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Talent Management• Criando lideranças para impactar os projetos• Criando projetos para liderar os negócios
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• Empreendo na área de serviços profissionais e gerenciamento de talentos.• Fiz carreira na área de Tecnologia da Informação, Gestão de Serviços, Gestão de Riscos e
Compliance. • Possuo experiência em projetos nacionais e internacionais, tendo trabalhado para mais de 20 das
500 maiores empresas do Brasil (Exame). • Gerenciei e participei de projetos em empresas como Deloitte, Capgemini, Módulo Security,
Accenture e Hewlett Packard. • Utilizo minha experiência em Gestão de Portfólio de Projetos, formando
equipes e desenvolvendo programas com o objetivo de melhorar serviços, otimizar custos, potencializar resultados e eficiência organizacional.
• Possuo mais de 15 anos de experiência na liderança de projetos de transformação, implantação de estruturas gerenciais e modelos operacionais de serviços, processos de controle, gestão de riscos, auditoria, segurança da informação e redução de custos empresariais.
• Sou certificado ITIL Expert, CISM, CGEIT, CRISC e Auditor Líder em ISO27001.
Quem eu sou:
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Título do SlideMáximo de 2 linhasTriangulo de talentos
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Título do SlideMáximo de 2 linhasTriangulo de talentos
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Título do SlideMáximo de 2 linhasO que é um projeto?
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...
Título do SlideMáximo de 2 linhasQual é o seu projeto?
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Título do SlideMáximo de 2 linhasProjeto é gente com gente.
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Quando você está no mercado de trabalho ou em qualquer outro mercado, você deseja conversar com quem decide, com quem contrata, com quem compra. O conhecimento e o acesso aos decisores é escasso e difícil. De modo geral, todos temos poucos decisores em nossa rede de relacionamento.
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No entanto, temos muitas pessoas que não decidem mas podem nos ajudar, de alguma maneira, a conseguir contato direto com quem decide.Tecnicamente falando, os decisores são pessoas-fim e os não decisores são pessoas-meio. Estas, desde que ajudadas adequadamente, nos permitem descobrir, contatar e falar com pessoas-fim.
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Falando em uma linguagem bem simples, quando a gente precisa de alguma “coisa” (informação, endereço ou apresentações), devemos pedir às pessoas-meio “as coisas que precisamos para recebermos as coisas que precisamos”
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Título do SlideMáximo de 2 linhasProjeto é gente com gente.
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Título do SlideMáximo de 2 linhasProjeto é gente com gente.
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O gerente de projetos é um gerente de talentos, e deve...
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• Desenvolver líderes para IMPACTAR EM TODOS OS PROJETOS da organização– Desenvolver equipes e DISTRIBUIR conhecimento,– Construir equipes e MULTIPLICAR o conhecimento,– DESENVOLVER equipes e possibilitar que USEM O SEU
conhecimento para tomar as SUAS decisões.
• Gerenciar os projetos para impactar nos negócios– Desenvolvendo a CONFIANÇA, a NECESSIDADE/VONTADE e a
ATITUDE da equipe para impactar nos negócio,– Ser EXEMPLO, buscando as condições necessárias para que seus
projetos impactem nos negócios.
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Gerenciar Riscos
Garantir requisitos Legais e Regulatórios
Garantir a continuidade do projeto (e do negócio)
Implantar e operacionalizar políticas e
processos
Gerenciar indicadores
Prover Governança
Construir Capacidade Organizacional
O gerente de projetos é um gerente do negócio!
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Qual a meta do Gerente de Projetos?
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Entregarvalorparaosnegócios
Comumriscoaceitável
Gerenciandocomeficiência
Comusoeficientederecursos
Qual a meta do Gerente de Projetos?
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Qual o objetivo do Gerente de Projetos?
...
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Qual o objetivo do Gerente de Projetos?
”O mercado é feito de gente. Todo profissional é prestador de serviços para outras pessoas. Competente é aquele que presta serviço que presta com presteza e, por consequência, tem prestígio.”
[José Augusto Minarelli]
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O processo é contínuo… cíclico...
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Título do SlideMáximo de 2 linhasOs desafios que não me/te deixam dormir...
• “Embarcar” rapidamente a equipe nos projetos / nos negócios;
• Contratar e “descontratar” parte da equipe, quando há necessidade de conhecimento crítico, único, específico e especializado;
• Manter ambiente de alta produtividade. Ao extremo!
• “encaixar” o projeto na cultura, ou...
• Torna-lo transformador dos negócios;
• Existem mudanças que estão fora de controle (M&A, Políticas, equipes emprestadas, etc..);
• Sem esquecer do compliance...
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Título do SlideMáximo de 2 linhasü Negócio:
– Há riscos para o Fluxo de caixa? Há gorduras no projeto?
– Há capacidade operacional?
– Há multiplos fornecedores? Como lidar com eles?
– Consigo manter as Garantias legais e/ou contratuais...
ü Equipe:– Como administrar a escassez de talentos? Planejar é suficiente?
– Como lidar com as limitações de “head-count”…
– Os modelos de competência que o RH me oferece, ajudam?
– Deixa para lá… vou levando, com “atos heróicos”… meus... E da equipe...
Os riscos que não me/te deixam dormir...
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ü Verificar...se existe capacidade de entregar este e os outros projetos, que venham a ser iniciados no negócio, nos próximos 12 a 36 meses. Sua equipe poderá ser usada neles também. Você é um gerente dos negócios da empresa, não apenas de seu projeto!
ü Visualizar...portfólios e programas existentes na empresa. Isso ajuda agora e ajudará depois! Se não há uma visão na empresa, porque não criar uma só para si e sua equipe?
ü Decidir...como desenvolver as técnicas e habilidades necessárias na equipe. Negociar uma nova equipe ou um orçamento maior, não é a primeira opção!
ü Estabelecer...um ambiente que possibilite que mais experientes transfiram o conhecimento para o restante da equipe! Mas faça com que cada um tome as rédeas de seu próprio desenvolvimento.
O projeto precisa começar…vamos para a ação!
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Elenque as “ilhas” de
conhecimento (SILOS)
Visualize onde cada um
desempenharia bem o seu
papelAli eles
poderão atuar como mentores
(ROXO)
Destaque cada pessoa que
desempenharia bem e de forma independente o
seu papel
(são as pessoas chave - VERDE)
VEJA os riscos...
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Título do SlideMáximo de 2 linhasTRATE os riscos....
Definaondecadaumirásedesenvolver,nasoutra“ilhas”de
conhecimento(AMARELO).
Priorizecadailhadeconhecimento(1-5)
Destaqueilhasepessoasondeserãonecessáriasaçõesmais
específicas
Sobrecarregado
Isolado e Subutilizado
Falta de foco
Alta dependência
Baixa colaboração
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ü Conversas um-a-um, com cada uma das pessoas, alinhando expectativas sobre:
Elas:• O que elas farão (resultado / métricas / desempenho);• Como farão (percepção sobre o comportamento);• Porque farão (personalidade);
Você:• O que você fará (resultado / métricas / desempenho / leis / regras);• Como fará (percepção da empresa sobre seu trabalho e de sua equipe);• Porque fará (suas próprias crenças)
COMPREENDA e se faça compreender...
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ü Cada um deve compreender e estar confortável, consciente e seguro a respeito de seus pontos fortes e limitações;
ü Cada um deve compreender claramente a sua diferença para outros indivíduos da equipe (não necessariamente para competir);
ü Assim, alianças “de carreira” e propósito são formadas.
ü “Quem TEM PROPÓSITO faz DE PROPÓSITO” - j.a.Minarelli
AJUDE cada um a se compreender...
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ü 1) Desenvolver documentação e guias de referência até 10 de Maio
ü 2) Definir um mentor até 17 de Maio
ü 3) Analisar necessidades e desenvolver treinamento até 19 de Maio
ü 4) Realizar reunião de lideranças em 25 de Maio
ü 5) Estreitar relacionamento entre ilhas de conhecimento através de um “webinar” em 26 de Maio….
ü 6.....
ü 7.....
ü 8.....
ü 9.....
TRATE os riscos... como atividades de projeto...
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Título do SlideMáximo de 2 linhasExperiência pessoal: Ações que sempre incluo em meus projetos.
Aproveito cada oportunidade para estabelecer novos vínculos entre as pessoas que participam do projeto;
ü Facilito o bom relacionamento da equipe com todas as partes interessadas e ambientes externos ao negócio;
ü Sempre estabeleço vínculos e parcerias da equipe com outras células, times, projetos e empresas.
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ü Encontros diários (5-10 minutos)– Pauta: compartilhar programação e atividades do dia-dia
– O gerente não precisa sentar
– Não precisa planejar (torne o processo humano/normal)
– Não falhe no agendamento (o gerente mantém o hábito)
ü Encontros semanais (45-90 minutos)– Pauta: Revisar as tarefas da semana
– O objetivo principal deve ser remover obstáculos e ameaças ao sucesso
– Esta deve ser uma reunião tática (sobre como e o que deve ser feito) Postergue discussões estratégicas
Experiência pessoal: Reuniões táticas e operacionais são necessárias e podem ser muito bem aproveitadas. Não precisam ser perda de tempo.
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ü Reuniões estratégicas – Quinzenal ou Mensal (2-4 horas)– Discutir– Analisar– Explorar (“brainstorm”)– Decidir
– Limitar a pauta para 1,2 ou 3 tópicos– Relacionar riscos– Trazer para tona os “bons-conflitos”
– PARTES EXTERNAS podem participar DE PARTES DECISIVAS dessa reunião
Experiência pessoal: Reuniões estratégicas são ainda mais importantes do que as táticas e operacionais
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ü Encontros bi-mestrais ou tri-mestrais– 1 ou 2 dias;
– Com o objetivo de rever a estratégia...
– Acompanhar as novidades na indústria, em cada célula de conhecimento;
– Criar espaço para que as lideranças apareçam e “façam espelhar” suas atitudes e habilidades nas equipes.
ü Mas é importante:– Sair do escritório;
– Limitar atividades sociais durante o encontro;
– Manter o foco prático das atividades: Deve ser fácil, para todos, relacionar TUDO que acontece na reunião, com facilidade, aos projetos e ao negócio;
– Dar espaço para a cabeça.
Experiência pessoal: Para projetos mais longos…
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Título do SlideMáximo de 2 linhasNúmeros: Algumas constatações…
ü Com profissionais/lideres/”seniors”, treinando espontaneamente e genuinamente outros profissionais os resultados são 21% superiores!
ü Com gerentes treinados para ser treinadores, a probabilidade de resultados consistentes é 130% maior (mais de duas vezes);
ü Organizações que conseguem fazer qualquer uma das duas coisas, podem aumentar em mais de 30% o engajamento das pessoas no negócio.
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Referências: Career Partners International (The Power of a Coaching Culture on Organizational Performance) e Bersing & Associates (High-Impact Performance Coaching).
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ü A diferença entre o impacto gerado nos negócios, pelas lideranças de alto desempenho e outras lideranças é de pelo menos 50%;
ü Empresas com lideranças bem desenvolvidas são 13X mais competitivas. Tem 13X mais chances de superar a concorrência;
ü Empresas com pelo menos uma liderança de alto desempenho tem 3X mais chances de manter as pessoas chave...
ü ... E 5X mais possibilidade de aumentar o engajamento das outras lideranças no negócio
Números: Outras constatações…
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Referências: Career Partners International (The Power of a Coaching Culture on Organizational Performance) e Bersing & Associates (High-Impact Performance Coaching).
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Muito Obrigado!
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