6 (seis) motivos pelos quais as empresas fracassam na execução de suas estratégias

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FORMULAÇÃO, IMPLANTAÇÃO E EXECUÇÃO DE UM PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

6 (SEIS) MOTIVOS PELOS QUAIS AS

EMPRESAS FRACASSAM NA

EXECUÇÃO DE SUAS

ESTRATÉGIAS

6 (SEIS) MOTIVOS PELOS QUAIS AS EMPRESAS FRACASSAM NA EXECUÇÃO DE SUAS ESTRATÉGIAS

CONTEÚDO

Entendendo as estratégias Pág. 03

Resistência à mudanças Pág. 04

Comunicação ineficaz Pág. 06

Integração das áreas Pág. 08

Excesso de indicadores Pág. 09

Reavaliação de processos Pág. 11

Quem é o responsável Pág. 12

Considerações finais Pág. 13


ENTENDENDO AS ESTRATÉGIAS

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As estratégias são criadas normalmente apartir de uma definição de visão da empresano qual ela determina estar posicionada emum certo período de tempo.

Nesse momento é realizada uma análiseambiental (interno e externo), da situaçãomacro-econômica no qual a mesma estáinserida, da análise de seus fornecedores,parceiros e concorrentes.

Feito isso são definidos objetivos no qualserão perseguidos e se alcançados estarãovalidando que a empresa está no caminhocerto para atingir a visão pré-definida. Aelaboração desses objetivos é o que podemoschamar de estratégia.

Esses objetivos devem ser monitoradosatravés de indicadores e esses através deplanos de ação corretivos e/ou preventivospara que o desvio seja o menor possível norumo trilhado pela empresa para alcançarsua visão.

“A estratégia é o como você

vai atingir seu objetivo”


RESISTÊNCIA À MUDANÇAS

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Um dos fatores que influencia no fracasso da implantação daestratégia é a resistência a mudanças ligada a cultura e aocomportamento de um grupo na organização.

Cultura organizacional é a aplicação do conceito de cultura nocontexto organizacional. Toda organização têm em sua culturaelementos que as diferenciam de outras organizações e quefazem parte de sua história.

Um processo de mudança, à implementação de algo novo, trazconsigo uma tendência de vir acompanhado ou da dificuldade deaceitação das pessoas e do ambiente em que se está. Algumasvezes há uma facilidade de implantação destas mudanças quandoa organização possui em sua cultura um comportamento devalorização destas mudança.

Tudo isto pode ser melhor trabalhado se entendido maisprofundamente a cultura do local de aplicação de novasmudanças.

Se uma organização descobre

hoje que seu ambiente é mais

resistente a mudanças, ela

precisa criar estratégias e

planejar formas de mudar essas

resistências. Tudo é possível se

bem trabalhado.


RESISTÊNCIA À MUDANÇAS

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As organizações hoje devem principalmente estarcientes deste ponto, é o primeiro passo para umaimplementação mais eficaz da estratégia nasorganizações.

A cultura determina a forma e a velocidade com aqual a gestão estratégica poderá ser implementada nainstituição, destacando portanto, a importância que acultura organizacional tem para a efetividade dagestão estratégica, e que este processo pode ser maislento, ou não, devido à burocracia e outras restriçõesexclusivas de cada organização.

“A cultura pode ser usada

para a realização de suas

visões e ajustar os

comportamentos e ideias

dentro da organização.”


COMUNICAÇÃO INEFICAZ

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Um dos maiores erros na comunicaçãonão está no conteúdo que está sendoinformado, mas sim na forma comoessa comunicação é feita dentro daorganização, o uso da linguagem, doscanais de divulgação, dentre outros.

Outro fator não menos importante équando a empresa possui muitosindicadores de desempenho paragerenciar e diversas unidades denegócio, dificultando assim aconsolidação e consequentemente aconfiabilidade dos dados.

Para muitos, repassar a estratégia deforma sistêmica ou repetitiva é umfator-chave para o sucesso.

Parte do problema está na formacomo os executivos transmitem essainformação. A maioria destesmedem a comunicação em termosde inputs, ou seja, o número de e-mails enviados ou de reuniõesrealizadas com os colaboradores.


COMUNICAÇÃO INEFICAZ

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Porém, a métrica que realmenteimporta, ou seja, - os lideres-chaveestão realmente entendendo o que écomunicado?. Essa é a questão.

Para piorar a situação, muita dasinformações repassadas pelosexecutivos são de forma genérica, asvezes por acharem que reterinformação é motivo de segurançaprópria no cargo.

Todo esse processo é ainda dificultadodevido ao grande número deinformação e as diversas fontes eplanilhas na qual são geradas essasinformações, dificultando todo oprocesso de análise.

Assim sendo, investir emum software para sistematizar aalimentação dos dados eautomatizar a geração de relatórios,permite que a equipe do Escritóriode Estratégia possa focar seusesforços em melhorias contínuas,identificação de desvios, proposiçãode inovações e ajustes noplanejamento para orientar aempresa rumo ao sucesso.


INTEGRAÇÃO DAS ÁREAS

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As organizações bem sucedidas naexecução da estratégia tem como práticacomum o alinhamento de seus processosde gestão. De nada adianta manter osprocessos fragmentados em suas áreassem o comprometimento geral.

Já falamos aqui que frequentemente,vemos que as estratégias globais não sãocomunicadas pela direção corporativapara o restante da empresa e, portanto,as unidades não compreendem comotrabalhar juntas para alcançar integraçãoe sinergia.

Além disso, sem comunicação, as áreascriam suas estratégias individuais quenão são necessariamente congruentesentre si.

Para garantir a unidade da gestãoestratégica, é importante criar umEscritório de Gestão Estratégica, quetem como função levar a empresa aalcançar seu objetivo principal.

Nós sabemos que quase toda empresatem um departamento de finanças,marketing, recursos humanos,tecnologia da informação, etc. mas,pouquíssimas possuem uma área paragerir a estratégia?

Apesar que todos os colaboradores egerentes de linha sejam responsáveispor executar o planejamento, é precisoter uma orientação central,coordenando todos os movimentos.


EXCESSO DE INDICADORES

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Excesso de indicadores indicam umpossível descontrole tal como ocorrem naausência. Isto se caracteriza, comfrequência, pela inexperiênciaorganizacional do que se quer avaliar, paraatingir seus objetivos e/ou pela falta dedados ou impossibilidade de assegurar ainformação.

É interessante que as organizaçõespossam refletir e revisar quais indicadoressão necessários e que efetivamentedemonstrem o processo ou objetivos paraos quais existem.

Indicadores que não demonstramresultados – eficiência e eficácia – acabamsendo um transtorno na gestão dosistema gestão estratégica.

Alguns indicadores são vitais para aorganização e, devem demonstrar noperíodo mínimo de 12 meses as suastendências e, ações devem ser realizadasquando houver situações críticas.

Muitos gestores desistem de identificarum índice de desempenho principaldevido ao imenso número depossibilidades e acabam monitorandovários ao mesmo tempo. Essa atitude fazcom que aqueles mais importantes nãosejam acompanhados com prioridade.

Assim, é necessário uma análise crítica doseu sistema de gestão estratégica e valideseus indicadores.


EXCESSO DE INDICADORES

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Para evitar que isso aconteça, os KPIs sãoagrupados em categorias de acordo comas informações que oferecem.

•Indicadores estratégicos: Identifica o que falta

para alcançar as metas e aprimorar os processos

organizacionais.

•Indicadores de produtividade: Monitoram o

uso dos recursos da empresa em relação aos

prazos de entrega e conclusão das atividades.

•Indicadores de qualidade: Identificam os

desvios ocorridos durante o processo produtivo e

na avaliação da qualidade final de uma tarefa,

produto ou serviço.

•Indicadores de capacidade: Indicam a

performance, medem a capacidade de resposta

de um processo.


REAVALIAÇÃO DE PROCESSOS

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Uma das ferramentas para avaliação doprocesso de gestão de umaorganização é feita através do BSC –Balanced Scorecard.

Muitas empresas utilizam do BSC comoum projeto a ser conduzido por umaequipe multifuncional que após criadosos indicadores de desempenho, o líderdo projeto se torna o “guardião dosindicadores”, como se fosse o dono doBSC na empresa.

Esse time passa a monitorar osindicadores, gerar os relatórios deavaliação e pronto, para a maioria dasempresas, o projeto de BSC terminanesse ponto, não passa disso.

Cria-se um novo sistema demonitoramento, mas não existe ainiciativa para mudar os processos,implementar melhorias. Dessamaneira, não se utiliza todo opotencial de melhoria contínua doBSC.

A diferença das empresas bemsucedidas é que elas se preocupamem modificar os processos chave degestão com o objetivo de executar defato a estratégia.

A principal barreira para aimplementação das estratégias é afalta de habilidades paragerenciamento de mudanças (45%).


QUEM É O RESPONSÁVEL

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Relatos contam a imagem comum de um

CEO que negociou pessoalmente, objetivos

de desempenho com gestores vários níveis

abaixo dele e acompanhou seu progresso.

Esse modelo funcionou — por algum tempo.

No entanto, logo depois que ele se

aposentou, “a disciplina de execução…

falhou” e a empresa parou de ter ganhos.

A execução de cima para baixo tem outras

desvantagens, além do risco de degringolar

depois da saída de um CEO forte.

A diminuição da capacidade da organização

de executar suas estratégia a longo prazo,

vem da concentração de poder na alta

cúpula, que por sua vês é capaz de

aumentar apenas a curto prazo.

Essa intervenção frequente e direta dacúpula junto aos gestores de nívelmédio amplia conflitos, em vez desolucioná-los.

Além disso, se os altos executivosinsistem em tomar por conta própria asdecisões importantes, eles reduzem acapacidade de tomada de decisão —assim como a iniciativa e aresponsabilidade por resultados — dosgestores de nível médio.

Embora a execução deva ser conduzidaa partir do meio, ela precisa ser guiadado topo quando os altos executivosconseguem garantir que estescompreendam claramente a estratégiadefinida.


CONSIDERAÇÕES FINAIS

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O principal objetivo deste e-book é dar ao leitorum entendimento inicial de que implantar umagestão estratégica em qualquer empresa não éuma tarefa simples.

Aqui demonstramos alguns exemplos de quaisproblemas podemos encontrar nessa tarefa, masainda poderíamos citar outras mais, como:

• As pessoas não entendem o que deve ser feito

• Limitação dos sistemas existentes• Falta de comprometimento gerencial• Falta de capacitação gerencial• Expectativas pouco realistas• Falta de cooperação entre equipes• Cronogramas com marcos muito exigentes e

pouco viáveis

Para mais informações, perguntas e dúvidas entreem contato conosco.

Endereço do site e telefones estão mais adiante.

Consulte também outros e-books elaborados pornosso departamento de desenvolvimento e ensino.

Grande abraço e obrigado a todos pelo tempoinvestido nessa leitura!!!!

Ricardo MattosCEO e consultor

FORMULAÇÃO, IMPLANTAÇÃO E EXECUÇÃO DE UM PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

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6 (seis) motivos pelos quais as empresas fracassam na execução de suas estratégias