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Curso: Soy emprendedor, quiero expandirme
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Academia BA Emprende
Segunda edición
Autoridades
Subsecretario de Economía Crea8va: Enrique Avogadro Director General de Emprendedores: Mariano Mayer Área de capacitación e Innovación Social: Coordinadora Betania Aprile Emilse Villanueva Fiorella Porcille Jennifer Urbaitel Roth Marcia Sosa Norberto Clacheo
Referentes temá8cos Laura Gaidulewicz
Invitado especial charla negocios sustentables Lucas Campodónico
Diseño y desarrollo didác8co del programa Laura Gaidulewicz
El Gobierno de la Cuidad se reserva los derechos de uso del material otorgado y se autoriza su uso sólo bajo la órbita del programa de capacitación Academia Buenos Aires Emprende.
Herramientas y competencias para hacer crecer tu emprendimiento
Programa para la sostenibilidad de emprendimientos de
emprendimientos en marcha.
10’ Recapitulación de lo trabajado en el segundo encuentro. ¿Qué implica ges8onar?
15’ Trabajo grupal: ¿Cuáles son los principales problemas que tengo a la hora de coordinar el trabajo de mis colaboradores?
60’ Revisando los principales desaUos que implica la ges8ón de equipo de trabajo: supervisar y liderar. Selección de colaboradores. El contrato psicológico.
15’ Break
20’ En qué ocupo mi 8empo y en qué debería ocuparlo. Cómo asignar obje8vos.
45’ La ges8ón del día a día de mi equipo: comunicación y feed back. Herramientas para lograr el desempeño esperado.
15’ Cierre de la jornada. Resumen y conclusiones de lo visto.
Agenda del día
Tomar decisiones: recursos e intereses
Conducir equipos de trabajo:
“hacer que otros hagan”
¿Qué implica gerenciar?
Priorioridades
EJECUTAR TAREAS
CONDUCIR PERSONAS
Colaborador Mando Medio Gerente
100%
Tiempo
0%
El desaUo del rol gerencial
Lograr que las personas a cargo...
... alcanzar resultados efec8vos
Cuenten con un contexto en que actuar sea desafiante pero
posible
Cuenten con conocimientos y habilidades para
desarrollar sus tareas
Cuenten con apKtudes y voluntad para llevar adelante sus tareas
Trabajo sistemático dedicado a
comunicar y asignar tareas, delegar,
controlar procesos y evaluar resultados
del trabajo
Lograr que las personas generen
involucración, valor agregado,
compromiso y “ganas” en relación
al alcance de resultados
+
El desaUo del rol gerencial
¿Qué implica liderar?
DECISION RESPONSABILIDAD
¿Qué implica liderar?
¿Qué implica liderar?
¿Qué implica liderar?
Recuerden…
Las inves8gaciones establecen la existencia de un estrecho vínculo entre liderazgo, eficacia y clima emocional.
El clima emocional -‐ el modo en que las personas se sienten trabajando-‐ da cuenta del 20-‐ 30 % del rendimiento.
El modo en que los trabajadores experimentan el clima de su empresa depende en 50 – 70 % de las acciones de su líder.
LA TAREA FUNDAMENTAL DEL LIDERAZGO ES EMOCIONAL
¿Por qué es importante el liderazgo en tu emprendimiento?
Liderar requiere desarrollar nuestra inteligencia emocional
Recuerden…
Conociéndome un poco más…
¿Qué implica seleccionar personas? Pero… ¿Cómo elijo a mi equipo?
¡Upssss!... ¿Qué hago con mi familia y mis
amigos?
¿Qué implica seleccionar personas? Los errores de selección son caros
• Análisis y Descripción de Contexto, Puesto y Perfil
• Análisis de Fuente de Reclutamiento a uKlizar
• Publicación de la Búsqueda
• Recepción de CV’s. Preselección de candidatos
• Entrevistas
• Presentación de Candidatos a su jefe directo
• Evaluación de Candidatos y Definición final
• Proceso de Incorporación e Inducción
¿Qué debo hacer a la hora de seleccionar colaboradores?
¿Qué implica la incorporación?
¿Qué es el contrato psicológico?
Implícitas Cambiante/Dinámico
Requiere ser renegociado
¿Por qué se rompe este contrato?
Ignorancia de las necesidades Falta de apoyo
El empleado no es desafiado, ni recompensado de una manera que para él tenga sen8do.
¿Cómo evitar que se rompa este contrato?
Atención ac8va y comunicación bidireccional Renegociación ac8va y constante
Prestar atención a las necesidades legí8mas de la gente
¿Cuándo funciona bien?
El contrato opera eficazmente cuando se equilibran las expecta8vas del individuo y las de la organización, y cuando lo que cada uno da y
recibe es consensuado.
¿Qué hago durante el día en relación con mi equipo?
A la hora de ges8onar personas… ¿De qué me tengo que ocupar?
Tarea/resultados Relaciones interpersonales/clima laboral
Desarrollo y aprendizaje de
los colaboradores
A la hora de ges8onar personas… ¿De qué me tengo que ocupar?
Sobre qué trabajo Qué 8empo dedico (%)
Tarea/resultados
Relaciones interpersonales/clima laboral
Desarrollo y aprendizaje de los colaboradores
Acciones que se relacionan con la tarea del colaborador
Acciones que se relacionan con la persona del
colaborador
TECNICO
EMOCIONAL
¿Sobre qué debería intervenir a la hora de ges8onar mi equipo?
! Conocimientos
! Habilidades ! Experiencia ! Resultados alcanzados
! Mo8vación
! Seguridad en sí mismo
! Interés ! Nivel de compromiso
¿Qué habilidades se requieren para intervenir?
¿Cómo aprender a ser Líder?
Desarrollar la capacidad de senKr, entender y aplicar eficazmente el poder y la agudeza de las emociones como fuente de información e influencia.
Conocimientos Autoconocimiento
Conocimientos técnicos y de administración de recursos humanos
Conocimientos sobre el comportamiento humano y desarrollo
de la madurez emocional
+
Permiten el uso de habilidades para lograr que las personas a cargo...
SEPAN PUEDAN QUIERAN
¿Qué cues8ones condicionan el desempeño de una persona?
Aporte mensurable y concreto Capacidad de aportar
Com
pete
ncia
s
Contribución - + -
+
¿Cómo mapeo mis actuales colaboradores?
Planificar: es importante explicitar resultados y competencias
La PLANIFICACIÓN Y ADMINISTRACIÓN DEL DESEMPEÑO permite gesKonar los resultados de sus colaboradores en:
– El qué: las áreas clave de resultado (el cumplimiento de objeKvos).
– El cómo: las competencias y los comportamientos (la forma en que se obKenen los resultados).
EL QUÉ EL CÓMO
RESULTADOS EN EL DESEMPEÑO
+
=
¿Qué son los obje8vos?
TODA PERSONA EN LA
ORGANIZACIÓN
FUNCIONES
Son las tareas y responsabilidades habituales de un
puesto / posición de trabajo
OBJETIVOS
Son resultados específicos que
permiten focalizar en los aspectos más significaKvos
del trabajo
MÁS TEMPORALES MÁS PERMANENTES
Caracterís8cas de los obje8vos
Los objeKvos son resultados que, como metas, deben ser alcanzados por los colaboradores
Por lo tanto, es necesario que sean...
! Significa8vos ! Logrables ! Desafiantes ! Cuan8ficables ! Medibles ! Fáciles de comunicar
Los obje8vos están alineados
META Y MISIÓN DE LA EMPRESA
OBJETIVOS ESTRATÉGICOS CLAVE
PLANES DE ACCIÓN
OBJETIVOS DE TRABAJO
Clasificación de obje8vos
• De negocio: se desprenden directamente de la estrategia de la compañía o del área. " Ejemplo: incrementar el volumen de ventas en un 20% en el lapso de 6
meses.
• De proceso: apuntan a producir mejoras en los procesos. " Ejemplo: reducir los errores del proceso X en un 20% al término del año.
• De desarrollo: Kenen como sujeto una persona o un grupo de personas, y apuntan a un “estado a alcanzar”. " Ejemplo: que Juan P. maneje el somware X para la fecha tal.
Descripción de los obje8vos
• ¿Especifican claramente qué deberá lograrse?
• ¿ConsKtuyen el aporte más significaKvo que se espera de esa posición?
• ¿Son lograrles y desafiantes?
• ¿Están cuanKficados?
• ¿Son posibles de medir?
• ¿Tienen indicadores y fuentes de información para su medición?
• ¿Especifican el plazo en qué deberán ser cumplidos?
• ¿Son comprensibles?
• ¿Están formulados de una manera clara y sencilla?
Delegar responsabilidades acordes a las posibilidades
PERSONA TAREAS
Situación del Colaborador
Competencias MoKvación
Seguridad en sí mismo Interés por aprender Nivel de compromiso
Realización de las tareas
¿Es acorde a su capacidad? ¿No lo sobrecarga?
¿Podrá resolver problemas? ¿Puede tomar decisiones? ¿Cuenta con recursos?
Los colaboradores no se desempeñan como el líder espera porque …
No saben
No pueden
No quieren
EL COMO: Las competencias
¿Por qué trabajamos?
¿Por qué trabajamos?
No nos mo8van las mismas cosas
¿Por qué es importante la mo8vación?
Es el motor para la acción, el factor que subyace en el potencial de una persona y contribuye al grado de compromiso que va a tener con las acciones que emprenda.
Es propia a cada individuo y varía de acuerdo a los cambios sufridos a lo largo de la vida en su proceso de crecimiento y maduración.
La motivación es propia de cada uno de nosotros.
Pueden ayudar a despertarla,
pero no pueden transmitírnosla.
¿Cómo ayudar a que quieran?
¿Cómo ayudar a que quieran?
Recuerden que es importante trabajar sobre lo propio de cada persona según su edad, su anclaje motivacional, su momento actual y el contrato psicológico.
¿Cómo ayudar a que quieran? Cada persona evalúa sus posibilidades de desarrollo en su trabajo actual, es decir, considera el posible crecimiento laboral en términos de complejización de su puesto de trabajo, posibilidad de promociones y enriquecimiento profesional.
Es importante que comuniquen a los colabodores acerca de qué posibilidades y es8mula a quienes detectas con posibilidad de crecer junto con tu emprendimiento, con el fin de planificar dis8ntos escenarios en los que su crecimiento podría acompañar y apalancar el crecimiento del negocio.
¿Cómo ayudar a que crezcan?
Educación y capacitación Enriquecimiento del puesto Enseñanza entre pares Tutorías Rotaciones Asignaciones especiales Coaching Mentoreo
Para ges8onar tu mejor herramienta…
Dar un lugar al otro y profundizar en su posición
Escucha activa Empatía
Proponer Construir significados compartidos
Fundamentar
Dar a conocer mi posición profundamente
Para ges8onar ayudar a otro a mejorar su desempeño…
La importancia de dar feed back
Es vital para el compromiso hacia la mejora, y debe realizarse mediante una comunicación aser8va y construc8va sobre aspectos claves.
Ayuda a detectar cues8ones claves para la adecuación del colaborador a su puesto actual, y permi8éndole detectar también oportunidades para su desarrollo y crecimiento.
No debería ser un acto aislado, desvinculado del día a día de trabajo, ni un acto simplemente formal, ni hacerse sólo cuando el colaborador no está rindiendo como se espera que lo haga.
Algunas pautas a la hora de dar feed back
Hay que brindarlo en el momento y circunstancias adecuadas.
Debe conducir al aprendizaje y ser ú8l para el colaborador.
Tiene que ser una retroalimentación sincera sobre su desempeño, permi8éndole conocer fortalezas y debilidades en relación con lo que hizo y cómo lo hizo.
Destacar las fortalezas del colaborador.
Plantear las debilidades como aspectos a mejorar, ayudándolo a que las detecte y reconozca.
Facilitar la escucha del colaborador, ayudando a que haga preguntas y pida aclaraciones, para que logre entender cuáles son los obstáculos que le impiden alcanzar niveles superiores de desempeño.
Establecer de común acuerdo los cursos de acción que contribuirán a op8mizar el desempeño del colaborador.
¿Qué pasa cuando el desempeño es inadecuado?
Análisis de causas del desempeño inadecuado
PERSONA RESULTADOS
Habitualmente no hace... ..lo que 8ene que hacer
¿POR QUÉ...?
• Problemas de selección • Problemas de asignación / comunicación / delegación • Problemas de capacitación • Problemas de recursos / procesos • Problemas de moKvación / conducta
Preguntas de ayuda
• ¿Ha sido provisto con las herramientas / recursos necesarios?
• ¿Están interfiriendo otras personas o prioridades?
• ¿Fue adecuada la selección, comunicación y nivel de delegación?
• ¿Tiene las habilidades y conocimientos necesarios para concretar sus objeKvos?
• ¿El nivel de compromiso e interés del colaborador es suficiente?
Causas atribuibles a recursos inadecuados
Causas atribuibles a procesos ineficientes
Causas que requieren implementar acciones correc8vas
Acciones para modificar el desempeño
Monitoreo
Ajustar los procesos de:
• Selección / asignación / delegación • Comunicación del desempeño esperable • Aprendizaje • Motivación y compromiso con los resultados
Capacidad de aprendizaje y cambio.
Saber comunicarse efec8vamente.
Saber manejar la diversidad.
Comprender que aquello que mo8va a sus colaboradores puede ser dis8nto en cada uno de ellos, poniéndose en juego diversos significados del trabajo.
Generar un vínculo de cercanía y confianza, sin perder de vista que para lograrlo debe desarrollar empata y credibilidad.
Comprenderse a uno mismo como pieza clave de incidencia en el clima organizacional.
Trabajar para lograr el compromiso del equipo.
¿Qué necesitamos para ges8onar equipos de trabajo efec8vos?
Para ir cerrando la jornada...
Tres aprendizajes centrales que se lleven para su negocio.
Tres desafíos para el día a día.
Tres ideas para seguir trabajando…
• “La Comunicación Incomunicada”-‐ Herrero Mitjans, Mora Simoes, Noble Herrera Temas Grupo Editorial – 2005
Editorial Granica -‐1993 • “Psicología de la Organización”-‐ Schein Edgar PrenKce Hall – 1982 • “Comunicación Produc:va en la era de las relaciones” – Alejandro Marchesan -‐
Gran Aldea Editores • “The dance of change” – P. Senge New York, Doubleday – 1999 • “Ges:ón de las competencias”-‐ Claude Levy Levoyer • “Mo:vación y Personalidad”-‐ Maslow H Díaz de Santos, Madrid, 1991 • “Los 7 hábitos de la gente altamente efec:va” –Stephen Covey -‐ Paidos
BibliograUa recomendada