República Bolivariana De Venezuela

Ministerio Del Poder Popular Para La Educación Superior

Instituto Universitario Politécnico “Santiago Mariño”

Esc. 45 7 Semestre Sección S

Extensión Guayana

Profesor:

Ing. Alcides Cádiz

Ciudad Guayana Junio 2014

Integrantes:

Ruth Córdova C.I:

16.392.933

PLANIFICACIÓN

Entre conceptos de varios autores pudimos enfocar las siguientes definiciones:

"Es el proceso de establecer metas y elegir medios para alcanzar dichas metas" (Stoner, 1996).

"Es el proceso de establecer objetivos y escoger el medio más apropiado para el logro de los

mismos antes de emprender la acción", (Goodstein, 1998).

"La planificación... se anticipa a la toma de decisiones. Es un proceso de decidir... antes de que se

requiera la acción" (Ackoff, 1981).

"Consiste en decidir con anticipación lo que hay que hacer, quién tiene que hacerlo, y cómo deberá

hacerse" (Murdick, 1994). Se erige como puente entre el punto en que nos encontramos y aquel

donde queremos ir.

"Es el proceso de definir el curso de acción y los procedimientos requeridos para alcanzar los

objetivos y metas. El plan establece lo que hay que hacer para llegar al estado final deseado"

(Cortés, 1998).

"Es el proceso consciente de selección y desarrollo del mejor curso de acción para lograr

el objetivo." (Jiménez, 1982). Implica conocer el objetivo, evaluar la situación considerar diferentes

acciones que puedan realizarse y escoger la mejor.

"La planificación es un proceso de toma de decisiones para alcanzar un futuro deseado, teniendo en

cuenta la situación actual y los factores internos y externos que pueden influir en el logro de los

objetivos" (Jiménez, 1982).

"Es el proceso de seleccionar información y hacer suposiciones respecto al futuro para formular las

actividades necesarias para realizar los objetivos organizacionales" (Terry, 1987).

En prácticamente todas las anteriores definiciones es posible hallar algunos elementos comunes

importantes: el establecimiento de objetivos o metas, y la elección de los medios más convenientes

para alcanzarlos (planes y programas).

ENFOQUES DE LA PLANIFICACIÓN:

Según López, J (2005), en la actualidad en Latinoamérica el debate académico y las experiencias

prácticas de la planificación se centran en las siguientes modalidades y enfoques:

1. Normativo-prospectivo

2. Estratégico corporativo

3. Estratégico-situacional.

(Estos tres enfoques tienen mayor aplicación en la planificación corporativa, pero también se

aplican en la planificación gubernamental y urbana).

4. Enfoque prospectivo

5. Enfoque comunicacional

(Estos dos enfoques en que se aplican con mayor frecuencia en la planificación y gestión

gubernamental)

6. Calidad de la gestión

(Este otro enfoque es específico de la planificación y gestión corporativa)

Enfoque normativo-prospectivo

1. Centra su atención en las normas, que en términos de un sujeto-preferente al del estado

planificado, pueden promover la velocidad de crecimiento y corregir los desequilibrios funcionales de

dicho sistema.

2. Se construye como método a partir de la integración operativa de técnicas de proyección de

tendencias con técnicas de programación a mediano plazo.

3. Se parte del principio que, dado unos fines, el problema de la selección de los medios es una

realidad que se constituye por sectores y donde lo estratégico tiene que ver con las prácticas reales

de gobierno.

4. Utiliza la técnica de escenarios para determinar las disponibilidades económico-financieras por los

programas de inversión.

5. Se enfoca en determinar cómo resolver el problema en la elección de técnicas y el problema de

la priorización entre objetivos, haciendo un uso eficiente de los recursos en torno a las decisiones

Enfoque estratégico corporativo

1. Se define como un proceso de evaluación sistemática de la naturaleza de una organización o

institución, definiendo los objetivos a largo plazo, identificando metas y objetivos cuantitativos,

desarrollando estrategias para alcanzar dichos objetivos y localizando recursos para llevar a cabo

dichas estrategias.

2. Se construye sobre acciones de diagnóstico, análisis, reflexión y toma de decisiones colectivas,

en torno al quehacer actual y al camino que deben recorrer en el futuro las organizaciones e

instituciones, para adecuarse a los cambios y a las demandas que les impone el entorno y lograr el

máximo de eficiencia y calidad de sus prestaciones.

3. Se centra en la estrategia, en tanto un plan amplio, unificado e integrado que relaciona las

ventajas estratégicas de una organización o institución con los desafíos del entorno y se le diseña

para alcanzar los objetivos de la organización a largo plazo.

4. Se le da prioridad a la evaluación y conocimiento del entorno en el tiempo.

DIFERENCIAS Y SEMEJANZAS DEL ENFOQUE NORMATIVO Y EL ENFOQUE ESTRATÉGICO

2. DIFERENTES ENFOQUES DE LA PLANIFICACION

Según María Teresa Rosales (2007), en la actualidad en Latinoamérica el debate académico y las

experiencias prácticas de la planificación se centran en las siguientes diferencias de enfoques de la

planificación:

Es posible distinguir tres grandes enfoques en el desarrollo del proceso planificador en

organizaciones públicas y privadas: la planificación administrativa, la planificación normativa y la

planificación estratégica.

Estos distintos enfoques, presentan diferencias en cuanto al contexto en el cual el hecho planificador

se produce, en cuanto a los objetivos de cambio que persiguen, y en cuanto a la orientación

metódica del esfuerzo planificador. Sin embargo, los tres enfoques señalados presentan como

características comunes:

La logicidad del proceso, es decir, la afirmación objetiva de algo y su posibilidad de realización;

La sistemicidad del proceso: la planificación funciona en un sistema y de aplicarse a él adquiere su

fisonomía funcional;

La factibilidad de desagregar la estrategia global en programas, proyectos, actividades y

presupuestos; la posibilidad de actuar sobre procesos y estructuras económicas, sociales, políticas,

militares, etc.…, y la factibilidad de establecer plazos de ejecución (verticalidad — horizontalidad —

temporalidad).

ENFOQUE MULTIDISCIPLINARIO

Podemos tal vez comenzar diciendo que el enfoque multidisciplinario es como una primera etapa o f

orma de abordaje que antecede al enfoque interdisciplinario. Así mismo, busca con la ayuda de otras

disciplinas oxigenar la visión de un problema o fenómeno en estudio sobre su etapa inicial,

pero que no pretende ni persigue tal enfoque la modificación de su planteamiento original.

(Piaget, 1979) 1 , De igual manera, otros autores suelen darle adeptos a éste enfoque como

forma de organización que puede o tiene la capacidad de afrontar diferentes problemas

en forma simultánea, donde se utilizan enfoques de diversas disciplinas, pero que

no incluye el contenido de las mismas

(Drake, 1993) 2 .Como vemos, es una forma de integración o yuxtaposición de diferentes

disciplinas en lo que respecta a la formas más no a sus contenidos. (Meeth, 1998) 3 ya

que resulta esta una diferencia notable con el tipo de enfoque interdisciplinario,

debido que este tipo de enfoque resulta ser una herramienta que procura la definición y esclarecimie

nto de un problema en estudio. Simultáneamente, en la planificación este enfoque cumple la

función de proporcionar las bases para continuar con el

desarrollo de los planes y permite de una manera u otra pasar a un nivel superior

interdisciplinario.

Vemos como tal enfoque permite obtener un primer proceso de valoración,

preparación y coordinación que tiene como objetivo facilitar la selección y fijación de metas y

objetivos por alcanzar con la perspectiva de los diferentes profesionales pertinentes en cada

caso particular y su incorporación estratégica con las comunidades.

EL ENFOQUE INTERDISCIPLINARIO.

Es por eso que la interdisciplinaridad represente una forma nueva de abordar las realidades

humanas que supone una relación sistémica. “La interdisciplinariedad abarca no sólo los nexos

que se pueden establecer entre los sistemas de conocimientos de una disciplina y otra.

Sino también aquellos vínculos que se pueden crear entre los modos de actuación,

formas de pensar, cualidades, valores y puntos de vistas que potencian las diferentes disciplinas”.

(Cedeño, J, Y). Creo importante considerar el viejo problema del hombre como objeto

o sujeto de estudio. La manera idealista de concebirlo tiende a ser desde mi punto de vista una

trampa metodológica que conduce al extravío del conocimiento y del hombre mismo.

(Aragrande,1997) Su complejidad se remite entonces a visiones ínter conexas entre ámbitos distint

os, donde cada disciplina debe estar vinculada con la otra para que brinde un marco de interpretació

n coherente, global (Fao) . Por ello, la ubicación y propiedad de cada disciplina en particular debe te

ner clara su posición y función dentro de la complejidad sistémica de este enfoque,

concretando como fundamento central que el problema aportará las diferentes disciplinas que

se utilizaran para estudiarlo y, debido a esto, se jerarquizará los papeles fundamentales

de cada disciplina. (Fao)

“La interdisciplinariedad significa ante todo, un cambio de actitud frente a los problemas de

conocimientos, una sustitución de la constitución fragmentada

por una unitaria del hombre y de la realidad que vive”. (Cedeño, J, S/F)

EL ENFOQUE TRANSDISCIPLINARIO.

El enfoque transdisciplinario busca trascender todos los limites tradicionales de las diferente disciplin

as (Basarab, 2007) las cuales han topado y siguen topando con el colapso del determinismo

o la incapacidad de las ciencias de comprender el mundo humano. Por ello es como

expresión de conocimiento, un nivel superior decomplejidad e incertidumbre frente a la

diversidad de perspectivas del mundo. Su función le es adjudicada con este mismo principio

y persigue la utópica idea de la unificación de los saberes:

“Su finalidad es la comprensión del mundo presente, uno de cuyos

Imperativos es la unidad del conocimiento” (Basarab, 2007).

“…el espacio entre las disciplinas y más allá de las disciplinas está lleno, como el vacío

cuántico está lleno de todas las potencialidades: desde la partícula cuántica a las galaxias,

del quarzo a los elementos pesados que preparan la aparición de la vida en el Universo”.

(Basarab, 2007). Las diferencias con respectos a los enfoques multidisciplinarios

e interdisciplinarios se fundamentan según Basarab en las diferencias estructurales

discontinuas y los diferentes ámbitos de la realidad, siendo al mismo tiempo

parte complementaria de esos enfoques y del conocimiento científico mismo, pues como parte

de un conjunto de saberes históricamente desarrollados, se nutre de etapas o procesos que le

anteceden. Creo sin embargo señalar que mientras más se pretende alejar del determinismo científic

o más se acerca a este, pues Basarab menciona como parte de sus tres pilares fundamentales,

la realidad, la lógica y la complejidad y lo admite:

“Existe un paralelo sorprendente entre los tres pilares de la

Transdisciplinariedad y los tres postulados de la ciencia moderna.” (Basarab, 2007).

Como podemos ver, nuevamente nos encontramos con el enconamiento de

todas las formas de conocimiento y sus limitaciones. Basarab sin embargo menciona

aspectos funcionales entre los tres diferentes enfoques; “La disciplinariedad, la

pluridisciplinariedad, la interdisciplinariedad y la transdisciplinariedad son las cuatro flechas de un

sólo y mismo arco: el del conocimiento”.

ETAPAS DEL PROCESO DE PLANIFICACIÓN

1.- EL diagnóstico implica partir de una situación problema que hay que conocer a profundidad y

desplazarse a un futuro deseado distinto al que presenta la realidad, que da origen a un proceso

reflexivo en torno a:

El cambio que se pretende dar a la situación problema, concretado en propósitos, objetivos, metas

que reflejan las aspiraciones para la satisfacción de la necesidad o necesidades detectadas.

Varias alternativas para alcanzar estas metas y un proceso de reflexión sobre sus implicaciones o

consecuencias.

Selección de la alternativa más adecuada, de acuerdo a criterios de efectividad, racionalidad,

economía de recursos y aspectos éticos.

2.- La organización de un plan o proyecto de trabajo, plasmado en un formato especialmente

diseñado para sintetizar los aspectos fundamentales previstos y poder hacer pública la propuesta o

informar sobre lo que se piensa realizar y luego sobre los resultados obtenidos.

3. La ejecución de ese plan de trabajo, de acuerdo a ciertas especificaciones estudiadas y

establecidas como deseables.

4.- La evaluación de los logros, dificultades y de los medios utilizados entre otros, con el fin de

verificar logros y determinar las correcciones pertinentes para optimizar los procesos

Actividad: ¿Considera usted que en la planificación hay fases más importantes que otras? ¿Cuáles a

su juicio?

En la planificación es muy importante la actitud del docente sobre este proceso, Gimeno Sacristán

(1997), plantea que la planificación debe servir para pensar la práctica antes de realizarla, identificar

problemas claves en la misma y dotarla de una determinada racionalidad, de un fundamento y de

una dirección coherente con la intencionalidad que debe dirigirla. Entonces, es conveniente

plantearse la siguiente interrogante: ¿Cuál es la actitud adecuada que debe tener el docente frente a

la planificación de la enseñanza?

2.- Referentes de la Planificación de la enseñanza

Política Educativa: Fin de la educación. Estructura del sistema educativo. Objetivos Generales de

cada nivel y Modalidad.

ETAPAS DEL PROCESO DE PLANIFICACIÓN

José Alfredo (2008), en la actualidad en Latinoamérica el debate académico y las experiencias

prácticas de la planificación se centran en las siguientes modalidades y enfoques:

El proceso de planificación consta de seis etapas que incluyen las siguientes acciones: 1) evaluar las

condiciones actuales, 2) determinar objetivos y metas, 3) establecer un plan de acción, 4) asignar

recursos, 5) ejecución y 6) control.

En la figura 2, se muestran estas etapas:

ETAPA 1. EVALUAR LAS CONDICIONES ACTUALES.

Esta evaluación incluye los recursos de la empresa, las tendencias del mercado, los indicadores

económicos y los factores competitivos. En la planificación estratégica se adopta una visión

panorámica del entorno de la organización. Los planes estratégicos expresan la finalidad de

organización y fijan un conjunto de objetivos a largo plazo, que la organización debe tratar de

alcanzar para sacar provecho de las oportunidades y evitar las hipotéticas amenazas.

ETAPA 2. DETERMINAR OBJETIVOS Y METAS

Los objetivos son fines específicos, medibles, planteados a corto plazo y su consecución previa es

precisa para poder alcanzar las metas de la organización. Los objetivos deben ser desafiantes,

relevantes y bien enfocados.

Las metas hacen referencia a los que es importante para una organización y dan al personal de

plantilla un sentido de propósito.

ETAPA 3. ESTABLECER UN PLAN DE ACCIÓN

Para el logro de los objetivos se necesita un plan de acción, en el cual se especifiquen las acciones

que han de llevarse a cabo. Las acciones son medios específicos prescritos para el logro de los

objetivos. los cursos de acción bien planificados reciben el nombre de estrategias y tácticas, y suelen

diferenciarse en razón de su ámbito y de su marco temporal.

ETAPA 4. ASIGNAR RECURSOS

Asignar recursos esta relacionada con la presupuestación y posterior entrega de recursos. Los

recursos se definen como los activos financieros, físicos, humanos, de tiempo o de otra índole con lo

que cuenta una organización. Un presupuesto es una cantidad predeterminada de recurso

relacionada con una actividad. Existe una relación entre la presupuestación como técnica de

planificación y la presupuestación como técnica de control.

ETAPA 5. EJECUCIÓN

La ejecución tiene que ver con la delegación de tareas, con la acción impulsada por los objetivos y

con la obtención de datos para la retroalimentación.

ETAPA 6. CONTROL

Se debe controlar la decisión de planificación. la organización ha de dirigir las actividades del trabajo

en progreso para asegurar que se cumplan los objetivos, o en algunos casos, se reajusten para

poder cumplirlos.

Por lo regular, el proceso de planificación se debe hacer formalmente y por escrito; pero la

planificación diaria encomendada al supervisor es instintiva, e integra subconscientemente las

etapas formales Stoner (1995) plantea un total de 9 pasos necesarios para desarrollar el proceso de

planificación.

Paso 1: Formulación de metas

La formulación de las metas implica comprender la

Misión de la organización y después establecer metas que la traduzcan a términos concretos. Dado

que las metas seleccionadas se llevarán gran cantidad de los recursos de la organización y

gobernaran muchas de sus actividades, este primer paso es clave.

Paso 2: Identificación de los actuales objetivos y

Estrategia.

Este paso consiste en identificar los objetivos actuales de la organización y su estrategia.

Pasó 3: Análisis ambiental.

La finalidad del análisis ambiental consiste en descubrir las formas en que los cambios de los

ambientes económicos, tecnológicos, socioculturales y político/legal de una organización la

afectaran indirectamente y las formas en que influirán en ella los competidores,

proveedores, clientes, organismos gubernamentales y otros factores.

Paso 4: Análisis de los recursos.

Las metas y estrategias actuales de la organización también proporcionaran un marco de referencia

para analizar sus recursos. Este análisis es necesario para determinar sus ventajas y desventajas

competitivas. Unas y otras se refieren a las fortalezas y debilidades de la organización frente a sus

competidores actuales y futuros.

Paso 5: Identificación de oportunidades estratégicas y riesgos

La identificación de la estrategia, el análisis del ambiente y le análisis de los recursos de la

organización (Pasos 2, 3 y 4) se combinan en el quinto paso: descubrir las oportunidades

disponibles para la organización y las amenazas que enfrenta.

Paso 6: Determinación del grado de cambio estratégico requerido

Después de analizar los recursos y el ambiente, los resultados de la estrategia actual pueden ser

proyectados. Cuanto más tiempo tenga la estrategia de haber sido establecida y cuanto más estable

sea el ambiente, más fácil será efectuar la proyección. A continuación los administradores pueden

decidir si modifican o no la estrategia o su realización.

Paso 7: Toma de decisiones estratégicas

Si un cambio de estrategia parece necesario para cerrar la brecha del desempeño, el siguiente paso

requiere identificar, evaluar y seleccionar enfoques estratégicos opcionales.

Identificación de alternativas estratégicas: En un caso dado probablemente existan varias opciones

para cerrar una brecha del desempeño. Puede entrarse a nuevos mercados, los productos claves

pueden ser rediseñados para mejorar la calidad o reducir el costo, se pueden

emprender inversiones, o se pueden terminar las existentes.

Paso 9: Medición y control del progreso

A medida que va realizándose la introducción del plan, los administradores deberán comparar el

progreso con el plan estratégico en etapas periódicas o decisivas.

Por su parte (Gorostegui, 1989) plantea que en la planificación ha de seguirse un enfoque lógico y

bien desarrollado con las siguientes fases:

Reconocimiento de las oportunidades existentes: Los grandes éxitos se consiguen aprovechando las

grandes oportunidades, pero, para ello, como es obvio, previamente es preciso advertir su

existencia. ¿Existe algún servicio deseable que podría prestar la empresa? ¿Hay alguna necesidad

en algún segmento del mercado que este sin cubrir y que podría cubrirse creando un nuevo

producto? ¿Que dicen sobre ellos nuestras investigaciones del mercado? ¿Pueden obtenerse más

recursos con algún nuevo producto financiero?

Selección de los objetivos del plan: El plan ha de tener algún propósito. Sin un objetivo claro y

cuantificable, el plan fracasará. Por el contrario, un objetivo preciso ofrece una dirección y un sentido

a las demás fases de la planificación.

Identificación y creación de alternativas: Se han de identificar las diversas alternativas existentes

para alcanzar los objetivos. En esta fase es importante tener ideas creativas, pues las mejores

alternativas no son siempre las que resultan evidentes.

Evaluación de las alternativas: cada alternativa ha de ser avaluada con precisión a la vista de los

objetivos. El éxito precisa un estudio cuidadoso de las ventajas e inconvenientes de cada una de las

alternativas existentes. Ha de estudiarse el coste de cada una, sus posibles resultados, la

disponibilidad de los recursos suficientes para llevarla a cabo, el tiempo requerido, etc.

Selección de una alternativa: Si se ha seguido las fases anteriores cuidadosamente, se puede

tener confianza en que la selección es la adecuada. No obstante, es posible que no estén del todo

claras las ventajas e inconvenientes de todas las alternativas. Nunca se tiene toda la información

que seria deseable para tomar una decisión. Sin embargo, hay que tomarla.

Seguimiento del plan: Como vivimos en un mundo que es cada vez más incierto y como los

directivos son personas y, por tanto, seres imperfectos, ha de efectuarse un seguimiento continuo

del plan que ruede poner de manifiesto la conveniencia de alterar alguna o varias de las fases.

En el caso de (Koontz & O´Donnell; 1967), proponen 7 etapas necesarias para llevar a cabo la

planificación, las cuales se analizan a continuación.

Conocimiento de la oportunidad: Aunque precede a la planificación como tal y en consecuencia

no es estrictamente una parte del proceso, tener conocimiento de una oportunidad es el punto real

para comenzar a planificar.

Establecimiento de objetivos: La primera etapa de la planificación misma es el establecimiento de

objetivos para la empresa en su conjunto y para cada unidad subordinada. Los objetivos indican

básicamente que es lo que se va hacer, donde se va a poner el primer énfasis y que es lo que se va

a obtener mediante la red de políticas, procedimientos, reglas, presupuestos, programas y

estrategias.

Establecimiento de premisas: Una segunda etapa lógica de la planificación es establecer, obtener

acuerdo para utilizar y difundir las premisas críticas de la planificación. Estas son: pronóstico de

datos relativos a los hechos, políticas básicas aplicables, y los planes existentes en la empresa.

Determinación de líneas alternativas: La tercera etapa en el proceso de planificación consiste en

la búsqueda y examen de líneas alternativas de acción, especialmente de aquellas que no son

aparentes en forma inmediata.

Evaluación de líneas alternativas: Una vez determinadas las líneas alternativas y examinados los

puntos débiles y fuertes, la cuarta etapa es su evaluación sopesando los diversos factores y

teniendo presente las premisas y metas, Una línea de acción puede aparecer como la más

provechosa, pero requiere un gran desembolso de caja y una amortización lenta; otra pude ser

menos provechosa, pero involucra menos riesgo; y otra puede adaptarse mejor a los objetivos de la

empresa en el largo plazo.

Selección de una alternativa de acción: La quinta etapa del proceso de planificación, es el punto

en el que el plan es adoptado el verdadero punto en el cual se adopta la decisión.

Formulación de planes derivados: En el momento que se adopta la decisión, la planificación aun no

esta completa, y requiere una última etapa. Existen casi invariablemente planes derivados, que

deben llevarse a cabo para apoyar el plan básico. Los ejecutivos de cada segmento de la empresa

hacen y ejecutan los planes necesarios para hacer de un plan básico una realidad, y esta reacción

en cadena debe continuar hacia abajo, hasta que exista un plan específico para cada actividad

derivada de un plan principal.

Formulación de metas

Identificación de los actuales objetivos y estrategias.

Análisis ambiental.

Análisis de los recursos.

Identificación de oportunidades estratégicas y riesgos.

Determinación del grado de cambio Estratégico requerido.

Toma de decisiones estratégicas.

Puesta en práctica de las estrategias.

Medición y control del progreso.

El Diagnóstico Organizacional; elementos, métodos y técnicas

DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL

Se puede definir al diagnóstico como un proceso analítico que permite conocer la situación real de la

organización en un momento dado para descubrir problemas y áreas de oportunidad, con el fin de

corregir los primeros y aprovechar las segundas.

En el diagnóstico se examinan y mejoran los sistemas y prácticas de la comunicación interna y

externa de una organización en todos sus niveles y también las producciones comunicacionales de

una organización tales como historietas, metáforas, símbolos, artefactos y los comentarios que la

gente de la organización hace en sus conversaciones diarias. Para tal efecto se utiliza una gran

diversidad de herramientas, dependiendo de la profundidad deseada, de las variables que se

quieran investigar, de los recursos disponibles y de los grupos o niveles específicos entre los que se

van a aplicar.

El diagnóstico no es un fin en sí mismo, sino que es el primer paso esencial para perfeccionar el

funcionamiento comunicacional de la organización.

Para poder llevar a cabo con éxito un diagnóstico organizacional se deben cumplir algunos requisitos

básicos:

Antes de iniciar el proceso de diagnóstico es indispensable contar con la intención de cambio y el

compromiso de respaldo por parte del cliente (término usado en Desarrollo Organizacional para

designar a la persona o grupo directamente interesado en que se lleve a cabo una transformación en

el sistema y con la suficiente autoridad para promoverla). Es decir, que esté dispuesto a realizar los

cambios resultantes del diagnóstico.

El "cliente" debe dar amplias facilidades al consultor (interno o externo) para la obtención de

información y no entorpecer el proceso de diagnóstico.

El consultor manejará la información que se obtenga del proceso en forma absolutamente

confidencial, entregando los resultados generales sin mencionar a las personas que proporcionaron

la información.

También debe proporcionar retroalimentación acerca de los resultados del diagnóstico a las fuentes

de las que se obtuvo la información.

El éxito o fracaso del diagnóstico depende en gran medida del cliente y del cumplimiento de los

acuerdos que haga con el consultor.

Elementos del diagnóstico organizacional:

Podemos dividir al diagnóstico organizacional en tres etapas principales:

Generación de información, la cual abarca a su vez tres aspectos:

La forma en que se recolecta la información, las herramientas y los procesos utilizados.

La metodología utilizada para recopilar la información, la cual sigue dos corrientes, los métodos

usados para obtener información desde el cliente (entrevistas, cuestionarios) y los usados para

obtenerla desde el consultor (observación).

La frecuencia con que se recolecta la información, la cual depende de la estabilidad del sistema.

Organización de la información, en donde es necesario considerar tres aspectos claves:

El diseño de procedimientos para el proceso de la información.

El almacenamiento apropiado de los datos.

El ordenamiento de la información, de modo que sea fácil de consultar.

Análisis e interpretación de la información, que consiste en separar los elementos básicos de la

información y examinarlos con el propósito de responder a las cuestiones planteadas al inicio de la

investigación.

CONCLUSIONES

Si una organización aspira a permanecer sana debe plantearse objetivos realistas. La planificación

está comprometida en la fijación de los objetivos de la organización y en las formas generales para

alcanzarlos. La opción frente a la planificación es la actividad aleatoria, no coordinada e inútil. Los

planes efectivos son flexibles y se adaptan condiciones cambiantes.

Debe hacerse notar que ni la planificación estratégica ni la operativa es un esfuerzo ocasional si se

quiere que sea efectiva y logre los resultados deseados. Más bien es un círculo continuo que nunca

debe terminar en una organización; debe ser vigilada periódicamente, revisada y modificada de

acuerdo con los resultados internos, y externos y los eventos.

Uno de los factores más importantes es el proceso de planeación en el cual cada empresa debe

planificar sus acciones para garantizar una mejor participación por parte de los trabajadores y de los

altos ejecutivos de la organización.