Управление уровнями зрелости и изменениями при внедрении ИТ решений

Люди

Культура

Процессы

Технологии

Направления развитияКу

льту

ра тр

ебуе

т изм

енен

ийТехнологии требую

т изменений

1

Сергей Александрович Пеньков[email protected]

ДиректорОтдел управленческого консалтинга

группа компаний «СиСофт»+7 (495) 913 2222

www.csoft.ru

Управление уровнями зрелости организации при внедрении IT решений.

Управление процессами и изменениями

Октябрь 2011, Пафос, Кипр

Эволюция решений CSOFT

1990-1998

Технологические решения САПР

1998-2006

Операционные решения

(Workflow)

2010 - …

Управление изменениями Стратегический консалтинг

Связанность решенийПовышенная интеграция с другими решениямиПредложения для разных уровней зрелости предприятия

2006-2010

Управленческие решения

(процессное управление,

ARIS)

3

Решений CSOFT в структуре управления предприятием

1990-1998

Технологические решения САПР

1998-2006

Операционные решения (Workflow)

Операционное управление

Процессное управление

Стратегия

Технологические решения

Управленческие решения (процессное

управление, ARIS)

2006-2010

Любой внутренний проект несет измененияПредлагаемые решения влекут к изменениям на всех уровнях организацииИзменения как процессУспех управления изменениями

Управление изменениями

4

Построение интеллектуального мира

1. Модель уровней зрелости способностей организации.

2. Управление уровнем зрелости способности организации.

3. Процессы и изменения. Преодоление сопротивления.

Интеллектуальная модель организации

Организационые модели

Кто

Модели процессов управления

Моделифункций

МоделиДанных

(IT системы)

Модели входов и выходов(результаты)

Каким образом

На основе чего Что

Для чего

6

Цикл развития модели – внедрение IT решений

Формализациястратегии

Проектированиепроцессов и орг.структуры

Иммитационноемоделирование и ТЗ

Разработка регламентов

и документации

Доведениезнаний до

сотрудников

Контрольпоказателей

Анализпоказателей

АнализНесоответствий

И ихпоследствий

7

Модель уровней зрелости

Каков уровень зрелости Вашей организации?

Хаотичность и непоследовательность

Повторяемые операции

Интеграция, наличие процедур

Использование обратнойсвязи

Постоянноесовершенствование

Начальный

Управляемый

Стандартизированный

Предсказуемый

Оптимизированный

8

Модель уровней зрелости

Модель – упрощенная точка зрения на сложную проблемуРазные точки зрения – разные модели

Начальный





Начальный

Осознание

Управляемость

Измеряемость

Совершенствование

9

Модель уровней зрелостиразвитие идеи

невозможно

непрактично

требуемо

возможно

ожидаемо

10

Модель развития идеиУровни зрелости:

• невозможно • непрактично • возможно • ожидаемо • требуемо

11

Модель уровней зрелости процессовфакты

• Начальный. Организация не имеет явно описанных процессов, качество продуктов целиком определяется индивидуальными способностями сотрудников. Успех одного проекта не гарантирует успех другого. Не фиксируются данные о трудозатратах, расписании и качестве.

• Повторяемый. Отслеживаются процессы, есть записи о трудозатратах и планах. Функциональность каждого проекта описана в текстовой форме. Организация еще не может стандартизировать свои рабочие практики, не определены профессиональные знания и навыки, необходимые для эффективной работы.

• Стандартизованный. Определенные и документированные рабочие процессы, не зависящие от отдельных личностей. Организация в состоянии достаточно надежно предсказывать затраты на проекты, аналогичные выполненным ранее. Практики управления персоналом стандартизованы, закреплены и стимулируются к развитию через оценку компетенций.

• Предсказуемый. Можно точно предсказать сроки и стоимость работ. Есть база данных накопленных измерений. Но нет изменений при появления новых технологий. Базовые знания персонала и инфраструктура позволяют планировать и осуществлять целевые улучшения в работе

• Оптимизированный. Есть постоянно действующая процедура поиска и освоения новых и улучшенных методов и инструментов. Имеется соответствующая данному уровню культура организации – культура постоянного улучшения процессов. 12

Модели уровней зрелости – Управление процессами

начальный повторяемый стандартизованный измеряемый улучшаемый

$

t

?

?

$

t

РП

$

t

Предсказуемо: - сроки;- качество.

Предсказуемо: - сроки;- качество;- затраты.

$

t

$

t

Методология:- PMBOK. PRINCE2

(в части тайм-менеджмента)

Методология:- ISO 9001

Методология:- BSC / KPI

Методология:- «контроль исполнения поручений».

Методология:- Управление

знаниями (прил. А к ГОСТ Р 52294)

То же

регламентметрики

знания

Традиционное административное управление

«Национальные проекты»

Админ. регламенты,«одно окно»

Оплата по результату

«Инновационнаяэкономика »

Предсказуемо: - сроки;.

13

• Уровень 1 - терминология. наличие отдельных практик успешных проектовотдельные «очаги интереса» к управлению проектамипонимание на уровне руководства общей полезности применения медов УПпроведено обучение отдельных сотрудников по УПвведена единая терминология управления проектамивведен общий учет реализуемых проектов

• Уровень 2 – общие процессы. осознание ощутимых выгод от использования управления проектамиподдержка управления проектами на всех уровнях управленияналичие общей методологии управления проектаминаличие системы контроля по проектамразработка систематического плана по развитию персонала в области управления проектамиоснование проектного офиса или центра управления проектами

• Уровень 3 – единая методология. интегрированные процессы управления проектами (качеством, процессами)поддержка со стороны организации (на уровне корпоративной культуры, а не только на уровне управления)балансировка степени формализации управления проектамипостановка процедур накопления и распространения лучших практик управления проектами

Модели уровней зрелости – управление проектами (модель Керцнера)

14

• SW СММ (Capability Maturity Model for Software), 1993 г. (появился в результате взаимодействия министерства обороны США и института Software Engineering Institute — SEI);

• Модель ОРМЗ, 2003 г. (от сообщества PMI): определяет уровень зрелости по направлению управление проектами;

• Частично идеи зрелости содержатся в стандарте ISO 9000 в версии 2000 года;

• Модель SPICE (Software Process Improvement and Capability determination) Стандарт ISO 15504;

• CMMI интегрированная модель технологической зрелости;

• Модели зрелости консалтинговых фирм.

Модели уровней зрелости – обзор

СММ – универсальный

системный подход 15





Модель уровней зрелости - процессы

Стратегия A. BPM Готовность организации B. BPM Выравнивание стратегии C. BPM Организация D. BPM средства и методыДизайн E. Документирование процессов F. Интегрированная BPM архитектура G. BPM анализ H. BPM оптимизацияВнедрение I. Управление изменениями J. Организация процессов K. Выравнивание BPM и IT L. BPM квалификация коммуникацииКонтроль M. Управление исполняемостью N. Контроль BPM достижений O. Управление разработкой BPM P. Управление совершенствованием

1. Нет BPM отдела2. Есть понимание

необходимости BPM отдела

3. Определены цели BPM отдела

4. Внедрен центр компетенции BPM

5. BPM практики внутри организации

17

Стратегия и уровни зрелости - процессы

Стратегия A. BPM Готовность организации B. BPM Выравнивание стратегии C. BPM Организация D. BPM средства и методыДизайн E. Документирование процессов F. Интегрированная BPM архитектура G. BPM анализ H. BPM оптимизацияВнедрение I. Управление изменениями J. Организация процессов K. Выравнивание BPM и IT L. BPM квалификация коммуникацииКонтроль M. Управление исполняемостью N. Контроль BPM достижений O. Управление разработкой BPM P. Управление совершенствованием

Определение «будущего»состояния

18

Люди

Культура

Процессы

Технологии

Направления развития организации

Куль

тура

треб

ует и

змен

ений Технологии требуют изменений

19

Сверху-вниз: радикальноескачок улучшения (>50%),высокий риск неудачи,длительные сроки,существенные бюджеты,возможность возврата,болезненные (реформы Петра I,отмена крепостного права,индустриализация СССР)

Снизу-вверх: улучшение:%5 улучшения,сокращенные сроки,высокий шанс успеха,безболезненные(версии ПО,мобильная связь , интернет)

Отказаться от новой технологии;Применить менее совершенную технологию;Подтянуть уровень зрелости организации до уровня технологии (часто это можно делать параллельно);Если внешняя среда, рынок все-таки требуют новой технологии, а компания не готова в целом к ее внедрению, то рекомендуется создать специальную бизнес-единицу с особыми, отличными от всей компании правилами управления.

Уровни зрелости и варианты действийВнедрение новых

технологий при недостаточном уровне зрелости организации:Варианты действий?

Требуются изменения для выравнивания

уровней зрелости

Судьба рыночных реформ в разных

странах:Россия (ломка 90-х)и Китай (сочетание нового и старого)

20

Свойства и характер измененияСкачкообразное изменение функционала. Высокий риск.Краткосрочный и одновременный переход всех участниковВозврат невозможенТребуется подготовительный этап

Постепенное наращивание функционала. Малый риск.Постепенный переход участников (по очереди). Растянут во времениВозможен откатНе требуется подготовительный этап

Радикальное изменение

%

время

время

%

2D3D

Усовершенствование

Ver.2

Ver.1

подготовка

21

Стадии изменений и стратегия

Изменение – процесс, а не событие

Требуется изменение людей

Необходима координация проектной команды и управления изменениями

Промежуточное

Управление проектом


СтратегияРазработка стратегии до начала проекта

Текущее Будущее

22Copyright Prosci 2009.





Стадии изменений

Промежуточное

Будущее неопределенно

и непонятно

Исполнители находятся в комфортном

состоянии

Состояние стресса, неопределенности

волнения

Управление изменениями – определения:Структурированный процесс и набор средств для управления человеческим фактором изменения с целью достижения желаемого результата

Стратегическая способность организации, направленная на увеличение количества изменений в организации и отзывчивости организации на изменения.

Компетенция лидеров для проведения изменений в организации

Текущее Будущее


ВремяТекущее Промежуточное Будущее

RAKDA

Эмоц

иона

льно

е со

стоя

ние

Активное

Пассивное

Время

ДепрессияШок

Отказ

Озлобление

Поиск компромиссаСтабильность

Тестирование

Принятие


БЕЗ Управления

изменениями

Психология изменений:Эмоциональное состояние людей


Уверенность и безопасность

Озабоченность и неуверенность

Страх и отторжениеПро

изво

дит

ельн

ость


Время

НЕТ Управления

изменениями

Психология изменений:Эмоциональное состояние и производительность


Пес

сим

изм

Выход из игры

Обнадеживающий реализм

Неосведомленный пессимизм

Осведомленныйпессимизм

Время27

Осведомленный пессимизм

Завершение

Управление положительным отношением к переменам

Недостаточно осведомлены о необходимости изменений (что мне от него?)

Привычный комфорт от существующего порядка вещей и боязнь увольнений

Нехватка поддержки руководителей

Дополнительные обязанности

Не видят связи со стратегией, финансовыми показателями или компенсацией

Устоявшаяся культура сопротивлений

Нежелание потерять власть/контроль или получить дополнительные обязанности

Недостаточная осведомленность об участии в изменении

Наиболее сопротивляющиеся

КТО?Высшее руководство

Руководителиотделов

Рядовые сотрудники

Психология изменений:Кто и почему сопротивляется

28

Отношение к изменениям – ХОРОШИЕ НОВОСТИ!!!

ВЫ МОЖЕТЕ УПРАВЛЯТЬ ТЕМ,КАК ИЗМЕНЕНИЯ ОТРАЖАЮТСЯ НА ВАС

СТЕПЕНЬ ВОЗДЕЙСТВИЯ ИЗМЕНЕНИЯ НА ВАС НАПРЯМУЮ ЗАВИСИТ ОТ ТОГО,

КАК ВЫ РЕАГИРУЕТЕ НА ИЗМЕНЕНИЕ

ТО, КАК ВАС РАССМАТРИВАЕТ ОРГАНИЗАЦИЯ И ВАША БУДУЩАЯ РОЛЬ В НЕЙ,

ЗАВИСИТ ОТ ТОГО, КАК ВЫ РЕАГИРУЕТЕ НА ИЗМЕНЕНИЯ

И КАКОЙ ВЫБОР ВЫ ДЕЛАЕТЕ29

Сопротивление: основные причины сопротивления исполнителей

• Недостаток осведомленности о будущем

• Воздействие на роль и положение

• История преобразований в организации

• Недостаток видимой поддержки и устремленности менеджеров

• Страх потерять работу

Сопротивление - #2 по

значимости

препятствие для успеха

Оно не связано

напрямую с видом

внедряемого решения

Основные препятствия:1. Спонсоры и их роль

2. Сопротивление

3. Недостаток ресурсов

30

Мировая практика -можно ли избежать сопротивление?

Более 40% опрошенных отмечают, что можно избежать более половины сопротивления менеджеров.Более 40% опрошенных отмечают, что можно избежать более половины сопротивления сотрудников

СОПРОТИВЛЕНИЕ МОЖНО

ИЗБЕЖАТЬ


Результаты для бизнеса – «4 П»

Проект

Если люди не изменят порядок того, как они выполняютработу, то не важно, какие изменения внедрены

Перспектива Параметры Персонал

Copyright Prosci 2009.

then it doesn’t Если люди не изменят порядок того, как они выполняютработу, то мы не достигнем поставленных целей

32

Awareness (Осведомленность)Осведомленность об изменениях и последствиях сохранения существующего статуса создает...

Модель ADKARПоследовательное управление изменениями

Desire (Желание)Активно участвовать в изменениях и поддерживать их

Knowledge (Знания)интерес к знаниям о том, что и как меняется, как действовать и работать в измененных условиях.

Ability (Способность)способностей работать в новых условиях и применять полученные знания.

Reinforcement (Закрепление) Закрепление результатов изменений

33

Методика ADKAR позволяет измерять стадии изменений, определять барьеры сопротивления изменениям и дает рекомендации по корректирующим действиям


0

1

2

3

4

5

6

A D K A R0

1

2

3

4

5

6

A D K A R

0

1

2

3

4

5

6

A D K A R

Управление сопротивлениемМодель ADKAR – барьеры

34

барьер

барьер

барьер

Пока нет желания-

нет интереса к

знаниям

Пока нет осведомленности-нет

желания

Пока нет закрепления

-возможен возврат к старому

0

1

2

3

4

5

6

A D K A R

барьер

Пока нет знаний-люди не

способны


Если барьер в: Корректирующие действия:

AwarenessОсведомленность

Коммуникация с высшим руководством о целях изменения (почему, риск не измениться, движущие факторы); непосредственное общение с прямыми руководителями о том, как изменение непосредственно влияет на сотрудников

DesireЖелание

Непосредственным руководителям применять 10 шагов снижения сопротивления; поиск островов сопротивления и работа с ними

KnowledgeЗнания

Обучение тому, как изменяться и новые знания для работы; вовлечение HR для определения требований по обучению

AbilityСпособность

Обучение на рабочем месте; Коучинг руководителями; сообщества пользователей; устранение проблем

ReinforcementЗакрепление

Сообщения от руководителей; индивидуальный коучинг для определения оставшихся барьеров

Модель ADKAR – управление сопротивлением


Эффективность управления изменениями:достижение целей

© Prosci. From Prosci’s 2009 Best Practices in Change Management benchmarking report

Correlation of change management effectiveness to meeting project objectives

16%

51%

80%

95%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

Poor(n=111)

Fair(n=259)

Good(n=313)

Excellent(n=65)

Процент опрошенных, которые достигли или превысили цели проекта

Общая эффективность управления изменениями


36

Эффективность управления изменениями:соблюдение сроков


Correlation of change management effectiveness to staying on schedule

16%

32%

60%

71%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

Poor(n=134)

Fair(n=318)

Good(n=394)

Excellent(n=72)

Про

цент

отв

етив

ших

, кот

оры

е оп

ереж

али

граф

ик п

роек

та и

ли с

облю

дали

его

Общая эффективность управления изменениями


37

Prosci Управление Изменением Модель уровней Зрелости ™

Copyright Prosci 2009

Непоследовательное применение различных тактик

Некоторые элементы управления изменением применяются в единичных проектах

Единичныепроекты

Уровень 2

Использование передовых технологий и опыта

Комплексный подход к управлению изменением применяется в многочисленных проектах

Многочисленные проекты

Уровень 3

Управление изменениями:Модель уровней зрелости

-Персонально-зависимая,отсутствуютформальныенормы и планы

-Управление изменением отсутствует или минимально

Хаотичные илиотсутствуютУровень 1

Высокий процент невыполненныхпроектов, увольнений, потеряпроизводительности

Выбор общегоподхода

Использование норм и стандартов на уровне всей организации в управлении и проведении изменения

Организационныестандарты

Уровень 4

Непрерывное улучшение процессов

Высокий уровень рентабельности и ответной реакциина изменение

Компетенция в управлении изменением на всех уровнях организацииочевидна и является частьюинтеллектуальной собственностии конкурентоспособности

Компетенция организации

Уровень 5

Начальный






Управление изменениями:Уровни зрелости – мировая практика


Управление изменениями:Распределение организаций по уровню зрелости

0% 10% 20% 30% 40% 50%

Level 1

Level 2

Level 3

Level 4

Level 5

Процент опрошенных

2009

2007

Где Вы?

39

«Опираться можно только на то, что оказывает сопротивление»

Стендаль

Сопротивление людей изменениям – это норма. Сопротивление – ожидаемо, им можно и нужно управлять.

Методология ADKAR обеспечивает системный подход к управлению изменениями, предоставляет набор процессов и средств для успешного управления изменениями.

Модель уровней зрелости способностей организации - универсальный инструмент системного развития.

40

Управление процессами и изменениями:услуги

BPM – разработка компетенции организации по моделированию процессов.Повышение уровня зрелости BPM способности организации – обучение методологии и средствам моделирования.

Разработка и внедрение процесса управления изменениями.Повышение уровня зрелости организации, обучение руководителей методике и процессу управления изменениями.

Диагностика изменений в организации.Построение системы постоянного совершенствования производственной деятельности на основе процессного управления (BPM), моделей зрелости (CMM) и методики управления изменениями (ADKAR)

41

Благодарю за внимание!Сергей Александрович Пеньков[email protected]Директор

Отдел управленческого консалтингагруппа компаний «СиСофт»+7 (495) 913 2222www.csoft.ru Использование материалов презентации

Использование данной презентации, может осуществляться только при условии соблюдения требований законов РФ об авторском праве и интеллектуальной собственности, а также с учетом требований настоящего Заявления.

Презентация является собственностью авторов. Разрешается распечатывать копию любой части презентации для личного некоммерческого использования, однако не допускается распечатывать какую-либо часть презентации с любой иной целью или по каким-либо причинам вносить изменения в любую часть презентации. Использование любой части презентации в другом произведении, как в печатной, электронной, так и иной форме, а также использование любой части презентации в другой презентации посредством ссылки или иным образом допускается только после получения письменного согласия авторов.

Technology

Управление уровнями зрелости и изменениями при внедрении ИТ решений