3 radikale tiltag til bedre styring af porteføljen

2

Dagsorden

• Introduktion af PenSam

• PenSam’s udfordringer

• Hvad gjorde vi for at løse udfordringerne?• 3 radikale tiltag til bedre styring af porteføljen

• Afslutning

PenSam fortæller hvordan de på kort tid har opnået markante forbedringer i fremdriften af udviklingsaktiviteterne – gennem radikale ændringer i organisation, beslutningsstruktur og hjælpeværktøjer

3

PenSam er en konkurrencedygtig finansiel koncern, der tilbyder fleksible finansielle produkter til vores kunder inden for pension, forsikring og bank. Kunderne har via medlemsdemokrati med forbrugergrupper indflydelse på sammensætningen af produkterne.

PenSam’s Forretningsområde

• Pension

• Forsikring

• Bank

4

PenSam's kunder

Aftalegrundlaget for de fleste pensionsordninger i PenSam er overenskomster og aftaler, som FOA - Fag og Arbejde og Leder-Forum har indgået.

• Kunderne i PenSam tilhører knap 100 forskellige faggrupper.

• PenSam's kunder er:• Lønmodtagere, som er ansat i blandt

andet kommuner og regioner og i private virksomheder

• Private arbejdsgivere, der ønsker at tegne pensionsordninger for sine ansatte

5

PenSam i tal

PenSam har hovedkontor i Farum, og 6 regionskontorer rundt om i Danmark.

• 360.000 kunder (opgjort som antal CPR-numre i PenSam gruppen)

• 5,2 mia. i præmieindtægter i PenSam gruppen i 2010• Balance på 84 mia. i 2010 i PenSam gruppen• Balance på 2,4 mia. i 2010 i PenSam Bank• 357 medarbejdere.

6

Dagsorden




• Afslutning

PenSam fortæller hvordan de på kort tid har opnået markante forbedringer i fremdriften af udviklingsaktiviteterne – gennem radikale ændringer i organisation, beslutningsstruktur og hjælpeværktøjer

7

PenSam’s udfordringer

• Vi har en meget omfattende udviklingsportefølje med IT-projekter, som vi skal gennemføre:

• Færdiggørelse af hensyn til kundebetjeningen

• Migrering på grund af ”forældelse”

• Opbygning af et konsistent datagrundlag

• Lovgivningsmæssige krav

• De sædvanlige udfordringer med flaskehalse, driftsopgaver og nøgleressourcer

• Planer viste, at der skulle ca. dobbelt så meget udvikling igennem som hidtil

• Noget skulle gøres anderledes

8

PenSam’s udfordringer

• PenSams direktion beslutter at etablere et selvstændigt udviklingscenter uden driftsopgaver som svar på udfordringerne

• Så vi gik i gang:• Besluttet 07.03.2010 og præsenteret på medarbejdermøde 09.03.2010

• Udviklingscenter med 50 interne fuldtidsressourcer til projekter åbner 10.05.2010 på ny adresse i Farum

9

Dagsorden




• Afslutning

10

3 radikale tiltag til bedre styring af porteføljen

• Ændring af organiseringen

• Ændret beslutningsstruktur

• Nye hjælpeværktøjer til rapportering og prioritering

PenSam fortæller hvordan de på kort tid har opnået markante forbedringer i fremdriften af udviklingsaktiviteterne – gennem radikale ændringer i organisation, beslutningsstruktur og sw-værktøjer

11

Ændring af organiseringen (step 1)

• Egen adresse til et projekt videreudvikler sig til hele porteføljen, da chancen viser sig

12


• Fuldtidsressourcer til projekterne – ingen deling med drift

• 1. fase er udlån af fuldtidsressourcer for en længere periode

• Proces for udlån til udviklingscentret med samtaler og udvælgelse i løbet af ca. 3 uger

36

Projekt-kompetencer

• Villig til at arbejde i et projektteam

• Faglig ansvarlig for dele af projektets resultat

• Dele forretningsviden med projektet

• Ansvarlig for afklaringer og løsningsforslag i samarbejde med projektet og forretningen

• Tage medansvar for projektets succes

• Kan planlægge eget arbejde under hensyntagen til fælles projektmål

• Levere aftalte leverancer til planlagt tid

• Villig til at lære nye metoder og værktøjer (projektmodel, Test Director m.m.)

Personlige kompetencer

• Motiveret

• Fleksibel

• Engageret

• Forandringsparat

• Godt humør – også når der fart på

Hvad kendetegner en projektdeltager ?

Fra 25.03.2010 – ressourcebehov

2

FU1Diverse hjælp til projektstyring Projektassistent

Frank Canreen (fc)1Leverandørstyring, ressource- og økonomiopfølgning, hjælp til budgetlægning samt rapportering

Projekt- og økonomi controller

FU og 1 udestår2Udarbejdelse af testcases, afvikling af testcases, afvikling af manuel regressionstest

Professionel tester

Ole Christensen (otc)1Pensam pensionsmodeller, produkter, ændring af betingelserProduktansvarlig

FU2Udarbejde as-is og to-be processer ift. systemunderstøttelseProceskonsulent

Camilla Hallstrøm (cami)1Portaleditor (tekster, statistikker mm.) kravstiller, udarbejdelse af testcases, review, brugertest. Portalansvarlig efter idrifsættelse.

Portalansvarlig

FU og 1 udestår2Planlægning, styring og udarbejdelse af pakkespecifikationer til Edlunds kerne

Pakkespecifikatør

Rikke Vad Brandt (rib)1Velkomstmateriale, udvikling af nye/omskrivning af breveMarketingspecialist

Rikke Ballieu Petersen (rbp), Maj-Britt Bisbo(mbb)

2Kravstiller, udarbejdelse af testcases, review, brugertest, portalsuperbruger

Kunderådgiver

Udestår<1Planlægning, styring og udarbejdelse af øvrige kravspecifikationer (integrationer, brugergrænseflader m.m.), forretningsviden

Kravspecifikatør

Lene Stangerup (lest)1Koordinator, forsikringsbetingelser, lovgivning (kunde/selskabsjura), indgåelse af leverandørkontrakter

Jurist

FU1Udarbejde IT løsningsarkitektur for Pensams projekter og tilsikre et tværgående arkitektur perspektiv.

IT arkitekt

Inge Paag (ipa)1Ansvar for teknisk idriftsættelse, leverancebane, koordinering med driftsleverandør

Idriftsættelsesansvarlig

FU1Bestandsanalyse, udtræk, forretningsafklaringer, udarbejdelse af beslutningsoplæg

Forretningsspecialist (teknisk) PSL

Fra Forretningsudvikling (FU)<1Bestandsanalyse, udtræk, forretningsafklaringer, udarbejdelse af beslutningsoplæg

Forretningsspecialist (teknisk) PMF

Udestår1Print, YOS & MUR, Output ManagementForretningsspecialist (print)

Leila Soon Jørgensen (lesj), Bodil Larsen (bla), Arne Olsen (aco)

3Kravstiller, udarbejdelse af testcases, review, testerBeregner

Nicolai Maltesen (nima), Jane Knudsen (jkn)3Kravstiller, udarbejdelse af testcases, review, testerAktuar

Navngivne ressourcerAntal fuldtids-ressourcer

RollebeskrivelseRolle

Fortsætter næste side…

Specifikation af interne profiler og mængder - Hvem er der brug for?

Profile

r fra

opst

arten a

f Udviklin

gscente

r

13


• Efter 6-9 måneder med ”udlån” er der begyndende udfordringer• For mange og for fjerne chefer, samtidig et behov for fastere tilknytning

eller at vide, hvor længe ?

• Projektdeltagerne kompetenceopbygges ikke tilstrækkeligt i de enkelte projekter

• Behov for mere systematisk videndeling mellem projekter og med eksterne konsulenter

• Efter evaluering en ny organisering omkring projekternes faser - med mere fokus på videndeling og kompetenceopbygning

14


ProjektledelseSisse Holsøe

UnderdirektørKirsten Mathiasen

Projekt leverandørstyringProjektsupportHenriette Høeg

IT-udviklingHolger Sørensen

ForretningskravProces og metode

Sune Hermit

TestcenterBirthe Bisgaard

PorteføljerådgivningSisse Holsøe

ForretningskravKunde

Rikke vad Brandt

ForretningskravAktuar

Nicolai Maltesen

MissionUdvikling sikrer gennemførelse af dentværgående og langsigtede udviklingsporteføljeog synliggør konsekvenserne.

PenSam’s Udviklingsafdeling pr. 1.3.2011

– organiseret omkring projekternes faser

15

Ændret beslutningsstruktur

• Projekter kunne starte op og køre et stykke tid, før de dukkede op som rigtige projekter

• Kreativiteten er stor og organisationen kunne også blive uenige om det forretningsmæssige mål med et projekt

• Formuleret som ”manglende styr på idéland”

Faserne i PenSam projekter

Faserne i projekterne i PenSam skal tydeliggøres og håndhæves

13

Krav Udvikling Test

I deer

16

Ændret beslutningsstrukturDer var mange lag - og projekter kunne starte og ændre ”indhold” flere steder i organisationen

16

AO-gruppen

Projekt

Reference-grupperReference-

grupperReference-grupper

Projekt Projekt Projekt Projekt Projekt

PE+SG PE +SG PE +SG PE +SG PE +SG PE +SG

Direktionen

Forkortelser: PE= projektejer, SG = styregruppe

Portefølje-rådgiver

PE PE PE PE

Tidligere organisering !!!!

17


• Direktionen trækker porteføljestyringen tættere på sig og involverer sig mere direkte i beslutningerne omkring indholdet i de enkelte projekter

• I starten af 2011 blev alle igangværende projekter præsenteret påny for direktionen, for at få en godkendelse af scope, tidsplan og økonomi

Faserne i PenSam projekter

Faserne i projekterne i PenSam skal tydeliggøres og håndhæves

13

Krav Udvikling Test

I deer

18


• Fast struktur på det, som projekterne præsenterer for direktionen – en form for audiens for projektejer og –leder med efterfølgende godkendelse, når det er set i sammenhæng med evt. øvrige justeringer i porteføljen

• En porteføljestyring med direktionen som portefølje styregruppe

• Rapporteringer – på både udfordringer og succeser

19

Ressourcer - både efterspørgsel, tildeling og faktisk forbrug – altid en udfordring for projekter og ledere

PenSam har arbejdet målrettet på at gøre proces og tildeling gennemsigtig

20


• Ressourceefterspørgsel og ressourcetildeling skal være gennemsigtig

• Ellers sker der usynlig eller ubevidst prioritering

• Med fuldtidsressourcer til projekter – ligger udfordringerne nu mellem de enkelte projekter - og ikke længere mellem drift og projekter

• Ressourcekoordineringen et projekt for sig, som projektledere involverede sig i med stor energi

• Nu kører det i fast rytme med engagerede tovholdere fra projektsupport

21

1

Ressourcekoordinering i fast rytme og med opfølgning – hver eneste uge

Opfølgning på ressourceforbrug for IT-udvikling for 2011 pr. 05.09.2011

162

151

154

131 16

9

180

121

114

227

164

152

98

66 83

172

88

173 195

196

163

9

11 9

28

9

25

7 25

9

36

14

20

10

4

15 15

15 15

15

24

1

49 36

24

25

83 48

16

32

50

31 130

99

47

21

5 0

42

280

233

240

143

153

153

144 14

0

129

180

166

124

0

50

100

150

200

250

300

350

400

450

500

januar-estimat

januar-realiseret

februar-estimat

februar-realiseret

marts-estim

at

marts-realiseret

april-estimat

april-realiseret

maj-estim

at

maj-realiseret

juni-estimat

juni-realiseret

juli-estimat

juli-realiseret

august-estimat

august-realiseret

september-estim

at

september-realiseret

oktober-estimat

oktober-realiseret

november-estim

at

november-realiseret

december-estim

at

december-realiseret

Antal P-dage

Eksterne

Fravær

Driftsopgaver

Projekter

Mål for projekttid

Interne ressorcer

• Alle ressourceønsker meldes ind til Projektsupport

• Efterspørgsel opdateres i projektets levetid, dvs. altid en oversigt over behovet

• Fast ugerytme – indmelding, møder, referat, opdateringer – på samme dage og tidspunkter sker det samme uge efter uge

• Nu en kendt proces og Excel det foretrukne værktøj

• Konflikter synlige i god tid

Proce

s ress

ourcekoord

inering

22

Nye hjælpeværktøjer til rapportering og prioritering

• Efter overvejelser omkring værktøjer til porteføljestyrng, hvor der udbydes mange, besluttede vi os for Focal Point – og første fase var projektrapporteringen

• Rapportering via excel og powerpoints er fast arbejde når det gælder enighed om tal og aftaler – der er hele tiden et nyt tal, budget eller prognose eller en aftale, som ikke lige er klar

23

Projektrapportering – hver måned til alle interessenter i et fælles system med adgang via portal

24


Projektrapportering

• Nu er det logget og gemt, hvem der har godkendt hvad og hvornår

• Statusrapportering er enkel og ens fra projekt til projekt

• Interessenter kan gå ind på projekterne, når det passer

• Projektsupport udarbejder en samlet rapportering incl. prognose for omkostningerne – med udgangspunkt i de enkelte projekters opdateringer

25

PenSam’s projektrapportering

- eks. på et enkelt projekts rapportering

25


Prioritering

• Herefter tog vi fat i datagrundlaget for prioriteringen fremadrettet:• Hvilke emner skal med?

• Hvilke oplysninger har vi brug for at kunne prioritere mellem emnerne?

• Der blev oprettet en emnelog i Focal Point til at ”holde” data

•Helt nye emner eks. fra presse, lovgivning etc.•Kendte afgrænsninger fra tidligere projekter•Foranalyser, som tidligere er prioriteret ned•Gamle kendte•Nye

26


Prioritering

• Direktionen valgte ud fra en bruttoliste – gik fra 70 til 30 emner, som der blev prioriteret mellem.

• Herefter besluttede direktionen, hvilke kriterier, der skulle bruges:• Hensyn til PenSams væsentligste interessenter

• Økonomi (hvilke aktiviteter giver effektiviseringer og/eller vækst)

• Compliance (efterlevelse af lovkrav)

• Alle emner er målt på, hvordan de opfylder netop disse tre kriterier og ikke alle mulige andre – og de 30 emner er vejet op imod hinanden.

27I Focal Point vælges der mellem 2 emner ad gangen– efter kriterier, som er aftalt på forhånd

28

Prioriteringer for 2012 er udvalgt nu, hvilket er tidligt i forhold til tidligere år

• Så vil der komme justeringer, når de enkelte planer udarbejdes – men det giver en mulighed for at justere og få et mere jævnt flow i Projektporteføljen

• Prioriteringsprocessen i Focal Point gentages, når der kommer nye emner

29

Dagsorden




• Ændring af organiseringen

• Ændret beslutningsstruktur

• Nye hjælpeværktøjer til rapportering og prioritering

• Afslutning

30

Afslutning

• Vi har selvfølgelig også prøvet noget, som ikke virkede - men det hopper vi lettere hen over

• Der er også mange udfordringer ved en egen projektafdeling – især et obs på, at kontakten til og forståelsen for forretningen forringes med tiden

• Vi har fået en egen kultur og rytme - og vi skal passe på ikke at blive for ”egne”

Hvordan synliggøres det, at der leveres mere, når der samtidig lægges mere i porteføljen ?

31

Tak for ordet

Technology

3 radikale tiltag til bedre styring af porteføljen