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Copyright 2010 FUJITSU SOFTWARE TECHNOLOGIES LIMITED
受託開発におけるアジャイルへの取り組み事例Agile Japan 2010 事例セッション3)大規模
富士通ソフトウェアテクノロジーズインターネット基盤サービス事業部
神部知明
自己紹介
神部知明
ソフトウェアエンジニア(17年)
製品開発 グループウェア
SNS(知創空間)
受託開発 製品カスタマイズ
企業内のコミュニケーション/コラボレーションを扱うシステム
その他
1 Copyright 2010 FUJITSU SOFTWARE TECHNOLOGIES LIMITED
93 94 95 96 97 98 99 00 01 02 03 04 05 06 07 08 09 10
▼入社 製品開発 ▼ 受託開発 ▼ 製品 & 受託
企業向けSNS
チームの大きさ
15名程度が好み
本発表について
2003年を境に、
大きく環境が変化した受託開発の現場が、アジャイルな考え方を取り入れる。
試行錯誤した結果、
1つのチームで始めた取り組みが、
7年かかってようやく組織に浸透し始めた。
という事例です。
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10人
50人
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ある受託開発チームの課題
• 某社の情報共有系社内システム受託
• 1999~関連する複数のシステムを開発
受託開発のサイクルが短期化
顧客:ビジネス状況で投資額を変える
開発:短期・大規模化で開発リスク増大
受託開発サイクルの変化
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下期
2Q4Q
▼リリース
2003年以降~
1Q3Q
上期1999~
2002年
▼
▼ ▼ ▼ ▼
開発メンバーの確保が問題に
品質:新メンバーのスキル・モチベーションは低い
生産性:メンバーをキープできず上がらない
受託開発サイクルの変化
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1999~2002年
2003年以降~
メンバーは固定
メンバーが交代…
人数
1年
新メンバー投入 別のプロジェクトへ
受託の現場 2003年~
2003年急落した単価
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70
75
80
85
90
95
100
105
2000/1
2000/4
2000/7
2000/1
0
2001/1
2001/4
2001/7
2001/1
0
2002/1
2002/4
2002/7
2002/1
0
2003/1
2003/4
2003/7
2003/1
0
2004/1
2004/4
2004/7
2004/1
0
2005/1
2005/4
2005/7
2005/1
0
2006/1
2006/4
2006/7
2006/1
0
2007/1
2007/4
2007/7
2007/1
0
2008/1
2008/4
2008/7
2008/1
0
2009/1
2009/4
2009/7
品目/__受託開発ソフトウェア
品目/__パッケージソフトウェア
日銀企業向けサービス価格指数 (2000年基準)
・リスク管理強化・オフショア拡大
何が起きる?
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短期化
大規模化
メンバー交代
スキルが低い品質低下
リスク増大
プロジェクト
モチベーション低下
教育負荷増
売上倍増高い成果は○
やりがいはあるが、
辛い…
スピードが落ちる…
8 Copyright 2010 FUJITSU SOFTWARE TECHNOLOGIES LIMITED
短期開発にどう対応するか
• 規模は変わらず納期は1/2
• 割り当てメンバーのスキルは低い
開発の早い段階でリスクをつぶす
期限までに確実に動かすしくみ イテレーションで動作するモノを作り、確実に進捗させる
性能検証を前倒しで実施
問題点を早期に見つけるしくみ 毎朝・夕ミーティング
ストアボードで見える化
短期間で集約し、いつでも実物で評価可能に
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自律的なチーム作りで管理の負荷を軽減
プロセスの浸透・ノウハウ共有のしくみ ペア作業
共同所有の徹底
ふりかえりでプロセス浸透・改善
メンバーが自ら動けるしくみ タスク化、見える化
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ツールの徹底利用でスキル不足をカバー
作業もれ、ルール無視を防止するしくみ トラッキングツール(BTS)徹底利用
レベルダウンを防止するしくみ 構成管理ツールの徹底利用
自動化
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War Room
机を撤去し
場所を確保
作業スペース、ミーティングスペース、ストアボードが同じ場所にあることが重要
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規律
作業中 帰宅時
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人と仕事の分離
くじ引き
ペア・担当決め
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コミッター83人コミット回数13,500
実例:知創空間(SNS)の開発
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開発メンバー ~30人
実例:知創空間(SNS)の開発
17 Copyright 2010 FUJITSU SOFTWARE TECHNOLOGIES LIMITED
コードの共同所有例: ArticleAddForm.inc1,200行 100リビジョン
24人
実例:知創空間(SNS)の開発
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他のチームに広がらない
• 経験者は増えたが…
しかし、
組織への浸透のきっかけ 2009~
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○○受託開発製品開発(知創空間)
CGMサイト
□□受託開発
トラブルプロジェクトの火消し
2002年 2009年
~20
~15
~30
~20
10+40投入
草の根的(プロジェクト内)
組織的(複数Prjに拡散)
◇◇
☆☆
□受託
○開発
※適用時期はイメージ(実際とは異なる)
チームから組織へ拡大
アジャイルなチームは大きくならない メンバーを抜いても継続可能 → 適当な大きさに収束
火消しプロジェクトをきっかけに浸透 10人のプロジェクト → 3カ月間50人に増強
今まで培った手法(徹底した見える化/タイムボックス)でデスマーチ回避
経験者(卒業生)が多数参加
リーダークラスを厚く投入(部課長、リーダー)
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max:270チケット/週
草の根の域を越えられない
Agile Agile
Water Fall移籍
縮小
Agile Agile
複数Prjに拡散/浸透
Agile
Agile集結 解散
3ヶ月間のハードトレーニング
まとめ
なぜ、大規模でアジャイルか?複数のチームに拡大することで組織全体が俊敏になるチーム編成、解散、メンバーの増減に柔軟に対応できる
上手くやるには何が必要か?構成管理・IssueTrackingなどのツール整備が必須単に導入ではなく徹底利用、プロセスをツールに合わせる
その他成功には高いモチベーションと規律が必要規律があればチームは育つが、個々の専門性が失われがちマネージャーはメンバーの成長のために、テーマや時間を与えてあげてほしい
21 Copyright 2010 FUJITSU SOFTWARE TECHNOLOGIES LIMITED
毎朝9時
22 Copyright 2010 FUJITSU SOFTWARE TECHNOLOGIES LIMITED
毎朝9時
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