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1
Alineación con el Proceso de Venta de SMS&P
Mexico City
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2
Presentaciones de los participantes
NombreCargoUbicación de la oficinaTiempo en Microsoft¿Qué es algo interesante sobre tí?
Presentanción del Facilitador
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3
Agenda Presentaciones Protocolo del curso Agenda y objetivos del curso El Proceso MSSP Los desafíos de Televentas Dificultad, Poder, Visión, Valor y Control Pain Chain Visión de compra de la organización Comunicación para generar interés y casos de referencia Diagnosticar la dificultad (pain) Crear una visión de compras “Sponsor” y “Power Sponsor” Negociar el acceso al poder Carta al “Power Sponsor” y plan de evaluación Juego de roles final Cierre
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4
Discusión de grupo:
¿Cuáles son los retos específicos que enfrenta al vender directamente o a los clientes?
¿ Cuáles son los retos específicos que enfrenta al vender a través de los socios?
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5
Revisión de MSSP
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6
Fases de la compra
Necesidades
Costo
Solución
Riesgo
Necesidades
Precio
Solución
Riesgo
(FASE I)DEFINIR
NECESIDADES
(FASE II)EVALUAR
ALTERNATIVAS
(FASE III)EVALUARRIESGO
NIV
EL
DE
P
RE
OC
UP
AC
IÓN
TIEMPO
Las preocupaciones cambiantes del comprador
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FASE IIFASE I FASE III
Definir Necesidades
Necesito cambiar? Qué necesito? Cuánto Costará?
Evaluar Alternativas
Realmente hay una solución?
Cuál satisface mis necesidades?
Cómo lo justificamos?
Tomar Acción
Debo hacerlo?Qué consecuencias tendrá?Estoy obteniendo el mejor precio?
BUYER:
Desarrollar Necesidades
Crear una reingeniería de la visión de compra
Calificar el proceso de compra
Probar
Demostrar las capacidades que cubren la visión de compra
Facilitar la justificación del valor
Complete la venta
Por qué ahora? Por qué con nosotros? Ayudar al comprador
quitando los miedos de las consecuencias
SELLER:
Alineamiento de las fases de Compra y Venta
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8
Vista de la Base de MSSP
Resultados verificables
Objetivo del Ciclo de ventas
Etapa del Ciclo de ventasProbabili dad
Validar la oportunidad potencial e identificar al
“sponsor” potencial
CUMPLE CON N + 1 (BANT)
Calificar la
oportunidad
CUMPLE CON EL BANT.
ASIGNACIÓN PARTNER CON
CARTAS
Desarrollar requisitos
del cliente y establecer la relación
con el “power
sponsor”
VISITA O COTIZACIÓN DE
PARTNER
Presentar la solución
que exceda las necesidad
es del cliente
EVALUACIÓN DEL CLIENTE
Demostrar la
capacidad para
exceder los
requisitos del cliente
APROBACIÓN VERBAL Y
ENVIO DE ODC
Llevar a cabo la
negociación y finalice el
contrato
APARECE COMPRA EN MS SALES
Finalizar el plan de implementación y
ejecutarlo
MMRP
Generar conciencia
y precalificar prospectos
MARKETING MS
Finalizar el plan de soporte , ejecutarlo
y supervisar
el progreso
MMRP
MSSP: Proceso de venta de soluciones de Microsoft
0% 10% 60% 80%20% 40%N/D 100% N/D
Se generaron
prospectos calificados
(MQP/SQP)
Se ha identifi cado al
“spon sor”
Se ha acordado la carta al “spon sor”
Se ha convenido el Plan de
evalua ción
Se ha convenido en la solu
ción prelimi nar
Se recibió la
aprobación verbal
Docu mentos
firma dos
Produc tosy
aplicacionesImple menta
dos
Se terminó la revisión a
la capaci dad de soporte
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9
Medir el ROI
Medir el ROI
Alinear las actividades de ventas con las actividades de compras
Etapas de venta
Etapas de venta DesarrollarDesarrollarCalificarCalificarProspectarProspectarGenerar
DemandaGenerar
Demanda SoluciónSolución PruebaPrueba CierreCierre SoporteSoporteImplementarImplementar
Resultados verificablesResultados verificables
• Se ha convenido el Plan de evaluación
• Se ha convenido el Plan de evaluación
• Se ha acordado la carta al “sponsor”
• Se ha acordado la carta al “sponsor”
• Se ha identificado al “sponsor”
• Se ha identificado al “sponsor”
• Se ha convenido en la solución preliminar
• Se ha convenido en la solución preliminar
• Se recibió la aprobación verbal
• Se recibió la aprobación verbal
• Documentos firmados
• Documentos firmados
• Se terminó la revisión a la
capacidad de soporte
• Se terminó la revisión a la
capacidad de soporte
• Productos y soluciones implementadas
• Productos y soluciones implementadas
Objetivo de la etapa de
ventas
Objetivo de la etapa de
ventas
Validar la oportunidad potencial e
identificar al “sponsor” potencial
Validar la oportunidad potencial e
identificar al “sponsor” potencial
Generar conciencia y precalificar prospectos
Generar conciencia y precalificar prospectos
Probabilidad yProbabilidad y 0%N/D ND80%60%40%20%10% 100%
Etapas de compra
Etapas de compra
Necesidades no identificadas
Necesidades no identificadas
Determinar las necesidades
Determinar las necesidades
Evaluar las opciones
Evaluar las opciones
Resolver las inquietudesResolver las inquietudes
Implementar y supervisarImplementar y supervisar
Seleccioar la soluciónSeleccioar la solución
Los Pasos Clave son las actividades que se deben ejecutar para lograr los Puntos de verificación y a la larga Resultados verificables para dicha etapa.
Pasos clave
•Establezca un equipo-v (virtual) calificado •Realice una llamada al “sponsor” para calificar la oportunidad
•Revise la lista de posibles socios•Complete el análisis de las oportunidades•Genere y envíe una carta al “sponsor” con copia al equipo-v (virtual)
•Confirme los resultados verificables y actualice Siebel.
Los puntos de verificación son indicadores de que el Equipo de Ventas progresa hacia lograr el Resultado verificable de la etapa
Puntos de verificaciónPuntos de
verificación
•Dificultad admitida por el “sponsor” o evento convincente identificado
•El “sponsor” tiene una visión de compra•El “sponsor” está de acuerdo en explorar•Se ha negociado acceso al poder
Calificar la oportunidad
Desarrollar requisitos del cliente y establecer la relación con el “Power Sponsor”
Presentar la solución que exceda las necesidades del cliente
Demostrar la capacidadpara exceder los requisitos del cliente
Llevar a cabo lanegociación y finalice el contrato
Finalizar el plan deimplementación y ejecutarlo
Finalizar el plan de soporte , ejecutarlo y supervisar el progreso
•Se generaron prospectos calificados (MQP/SQP)
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10
Vista de la Base de MSSP (cont.)Etapa delciclo de ventas
SoporteImplementarCierrePruebaSoluciónDesarrollarCalificarProspectarGenerar
Demanda
MSSP: Proceso de venta de soluciones de Microsoft
Se ejecutaron las campañas
El prospecto se encuentra en la zona o cuenta asignadas
La oportunidad satisface los criterios de ventas a perseguir
Dificultad admitida por el “sponsor” o evento convincente identificado
El “sponsor” tiene una visión de compra
El “sponsor” está de acuerdo en explorar
Se ha negociado acceso al poder
Dificultad admitida por el “power sponsor”
Visión de compra del “power sponsor”
Se seleccionó el socio de negocios y/o los servicios de MS y se acordaron las expectativas del compromiso
Se propuso el plan de evaluación (incluyendo el socio, los servicios y consideraciones de implementación y soporte)
Está en marcha el plan de evaluación (incluyendo el socio, los servicios y consideraciones de implementación y soporte)
Se completó el plan de evaluación (incluyendo el socio, los servicios y consideraciones de implementación y soporte)
Se revisó la Propuesta previa/Declaración de trabajo (SOW)
Pida el negocio Se emitió la
propuestas/SOW se espera la respuesta
Se terminaron el contrato, la SOW de implementación y el plan de soporte (incluyendo el socio y los servicios)
Se identificaron nuevos prospectos y se han capturado en el sistema apropiado
Se determinaron las condiciones de satisfacción de la implementación del cliente con los socios de negocios
Se reevaluó la preparación para implementación
Se revisó el plan de soporte con el cliente
Se estableció un circuito de retroalimentación con el socio de negocios
Se revisaron las condiciones de satisfacción de la implementación del clienteP
un
tos
de
ver
ific
ació
n
Dimensione la oportunidad de ingresos para GTMs y establezca prioridades
Desarrolle campañas y eventos de los GTMs de Microsoft
Seleccione las cuentas objetivos y los contactos
Seleccione socios de negocios de GTM recomendados
Realice eventos conjuntos con los socios de negocios
Filtre proyectos inmaduros
Los Prospectos calificados de marketing o ventas (MQP/SQP) cumplen con las reglas
Ingrese MQP/SQP en Siebel y pase a los socios de negocios según sea adecuado
Pas
os
cla
ve
Identifique el SQP a través del plan de cuenta o la generación de prospectos
Valide MQP/ SQP Considere a los
socios estratégicos del cliente (disponibles en el plan de la cuenta)
Realice una investigación previa a la llamada e identifique las posibles dificultades de los jugadores clave objetivo
Realice llamadas a los participantes clave y/o “sponsors” potenciales para generar interés
Confirme los resultados verificables y actualice Siebel.
Establezca y delegue la propiedad de la oportunidad según se requiera
Identifique, conozca y construya una relación con el “power sponsor”
Confirme que el “power sponsor” esté de acuerdo en explorar
Identifique el proceso de compra procesal
Determine los recursos Evalúe y seleccione a
los socios de la oportunidad
Valide o negocie los lineamientos de compromiso del socio de negocios
Establezca el equipo v de la oportunidad
Desarrolle la estrategia del compromiso de la oportunidad con el socio y los servicios
Desarrolle el plan de evaluación
Identifique el contacto de la implementación
Proponga el plan de evaluación al “power sponsor”
Confirme el resultado verificable, actualice la evaluación de la oportunidad y Siebel
Establezca la calificación del equipo v
Realice una visita al “sponsor” para calificar la referencia
Revise la lista de posibles socios
Complete la evaluación de las oportunidades
Genere, envíe y confirme la carta al “sponsor” con copia al equipo v
Confirme los resultados verificables y actualice Siebel.
Ejecute y gestione el progreso del plan de evaluación
Realice una reunión inicial de desarrollo de la solución con el equipo v
Desarrolle la propuesta y la SOW del socio de negocios para probar el concepto (según se requiera)
Asegure los recursos de los socios y los servicios
Defina la estrategia inicial de implementación
Defina la propuesta final de valor
Realice una evaluación inicial de riesgo de los servicios
Reúnase con el cliente para revisar la solución
Genere el convenio sobre la solución propuesta con el “sponsor” de poder
Obtenga retroalimentación del valor de negocios
Confirme el resultado verificable, actualice la evaluación de la oportunidad y Siebel
Demuestre las capacidades mediante la prueba del concepto/evaluación
Construya el plan inicial de implementación y la SOW con los socios de negocios
Construya el plan inicial de soporte
Revise el plan inicial de implementación y soporte con el cliente
Finalice los compromisos del plan de evaluación
Revise la propuesta/SOW con la autoridad de firma de los servicios
Revise la propuesta/SOW con el “power sponsor”
Confirme el resultado verificable, actualice la evaluación de la oportunidad y actualice Siebel
Desarrolle los contratos finales incluyendo a los socios de negocios
Desarrolle las tácticas de negociación y toma-y-daca
Finalice las negociaciones del contrato y asegure la firma
Obtenga retroalimentación sobre renovar/no renovar/nuevo trato
Confirme los resultados verificables, los ingresos en MS Sales y actualice Siebel
Delegue la propiedad del soporte
Revise el plan de soporte con el “power sponsor”
Implemente el plan de soporte
Supervise el progreso del plan de soporte
Confirme los resultados verificables y actualice el sistema
Realice un seguimiento posterior al cierre con el equipo v
Proporcione retroalimentación a los socios
Identifique las oportunidades adicionales
Delegue la propiedad de la implementación
De seguimiento con el “power sponsor” sobre el éxito y las referencias
Confirme los resultados verificables y actualice Siebel.
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Probabilidad 0% 10% 60% 80%20% 40%N/D 100% N/D
Ciclo de ventasEtapa
Esquema de Esquema de MSSPMSSP
Enfoque de la amplitud de Telebusiness
SoporteImplementarCierrePruebaSoluciónDesarrollarCalificarProspectarGenerar
Demanda
Entrega al Socio de negocios
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12
Principios de Solution Selling(“PPVVC”) “¿Qué dificultad (pain) de alta prioridad ha admitido el prospecto y cuál es el costo de esa dificultad hoy?”PPainain
PoderPoder
VVisiónisión
VValoralor
CControlontrol
“¿Quién considera que es el “power sponsor” y por qué?” “¿Podemos tener acceso e influencia ?”
“¿Qué visión creó para el Prospecto?”“¿Está la visión sesgada hacia Microsoft?”
“¿Ha identificado el prospecto suficiente valor de tal manera que le obligue a hacer un cambio ahora?”
“¿Quién es la columna A y quién controla el proceso de compras?” “¿Ha aceptado el “power sponsor” el borrador del Plan de Evaluación?”
PainPain
Po
der
Po
der
VisiónVisión
ValorValor
Con
trol
Con
trol
Venta de Venta de SoluciónSolución
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13
Un objetivo en mente Un objetivo en mente –– Una oportunidad Una oportunidad calificadacalificada Calificación del
Vendedor
¿Sabemos quién es?¿Hay alguien con esta dificultad que pueda hacer que se de la decisión?
¿La sabemos?¿Está sesgada hacia Microsoft / socio de
negocios?
¿Sabe el cliente qué necesita para resolver la dificultad?
¿Lo sabemos?¿Es lo
suficientemente convincente?
¿Hay suficiente valor asociado con la solución para motivar al cliente a seguir
adelante?
¿La sabemos?¿Existe un problema de alta prioridad que quiera resolver el cliente?
Calificación del CompradorFactor
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14
Nivel Tres: Visión of la Solución
Nivel Uno: Pain Latente
Nivel Dos: Pain
Tres Niveles de Necesidad
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Latent Pain
Pain
Vision
El comprador está dispuesto a discutir problemas, dificultades o insatisfacciones actuales con del vendedor. El comprador admite el problema, pero no sabe cómo solucionarlo.
El comprador aún no dimensiona ni direcciona algún problema para que el vendedor pueda ofrecer una solución. El comprador por lo mismo no está al tanto de que exista una solución potencial o que haya fallado en intentos previos para resolver el problema – el comprador ha racionalizado soluciones potenciales considerandolas por ejemplo como “muy caras” o “muy complicadas” o “muy riesgosas”, etc.
El comprador acepta la responsabilidad para resolver su problema y puede visualizar el cuándo, quién y qué que le permiten entender cómo direccionar las razones de su pain.
Nota: Cuando los compradores pueden ver una o más visiones de solución y visualizar acciones para llegar a su meta, entonces tienen una Visión de Compra. El vendedor debe confirmar dicha Vision de Compra (ej. carta, cita,etc.).
Tres Niveles de Necesidad
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16
ACTUALACTIVOREAL EVALUACIONES
*
Manejando al Power SponsorNecesidades de Negocio definidasRequerimientos en papelEquipo de Evaluación en el lugar
*
Latente
Activo
CUANTOS DEBEN ESTAR BUSCANDO?
Territorio Conceptual de Ventas
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17
Requerimientos Compañia A Compañia B Compañia C
Cómo compran las organizaciones
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18
Flujograma del proceso de ventas de MSS
Desarrollar / supervisar un Plan de evaluación(actividades muestra)
- Resumir los hallazgos- Prueba de las capacidades de Microsoft - Plan de implementación- Perfeccionar la propuesta de valor inicial- Determinar los criterios de éxito- Aprobación legal / técnica / admin.- Revisar la propuesta “en borrador”
Eliminar y revisar
MSP
ESTIMULAR EL INTERÉSPuntos de inicio
Sí
No
No Sí
Planificar / investigar previo a la llamada
Estimular el interés
Llamada de ventas para definir “Pains” o Problemas críticos de
negocios
Diagnosticar y crear la visión de una solución sesgada hacia Microsoft
Llegar a un acuerdo final
Sí
Oportunidades activas
Evaluar la oportunidad / estrategias competitivas
Rediseñar la visión con los diferenciadores de Microsoft
Ir?
No
ActivoLatente
NoSí
BP
Puntos clave para determinar el involucramiento del Socio de negocios
=
Eliminar y revisar
MSP
BP
BP
BP
BP
BP
¿Con el poder?Acceso al poder
Identificar oportunidades
Medir los criterios de éxito
Optimizar nuevas oportunidades
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19
Flujograma del proceso de ventas de MSS
Desarrollar / supervisar un Plan de evaluación(actividades muestra)
- Resumir los hallazgos- Prueba de las capacidades de Microsoft - Plan de implementación- Perfeccionar la propuesta de valor inicial- Determinar los criterios de éxito- Aprobación legal / técnica / admin.- Revisar la propuesta “en borrador”
Eliminar y revisar
MSP
ESTIMULAR EL INTERÉSPuntos de inicio
Sí
No
No Sí
Planificar / investigar previo a la llamada
Estimular el interés
Llamada de ventas para definir “Pains” o Problemas críticos de
negocios
Diagnosticar y crear la visión de una solución sesgada hacia Microsoft
Llegar a un acuerdo final
Sí
Oportunidades activas
Evaluar la oportunidad / estrategias competitivas
Rediseñar la visión con los diferenciadores de Microsoft
Ir?
No
ActivoLatente
NoSí
BP
Puntos clave para determinar el involucramiento del Socio de negocios
=
Eliminar y revisar
MSP
BP
BP
BP
BP
BP
¿Con el poder?Acceso al poder
Identificar oportunidades
Medir los criterios de éxito
Optimizar nuevas oportunidades
Prospectar: 10%
Calificar: 20%
Desarrollar: 40%
Solución: 60%
Probar: 80%
Cerrar: 100%
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20
Organización moderna
Gerente de Calidad
Director deFinanzas
Director de Producción
Director deVentas
Director de Mercadotecnia
Accionistas
Director General
“La línea del presupuesto”
Director deSistemas
Gerente de Sistemas
Consejo de Administración
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21
Si no hay pain,no hay cambio
Pain = Problema
Problema crítico de negocios o
Posible Pérdida de Oportunidad
Principio básico
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22
Pérdidas:
Aumentos:
Gobierno:
Utilidades, participación de mercado, servicio, calidad, índice de crecimiento, etc.
Costos, competencia, errores, retornos, rotación de personal, etc.
Cumplimiento del marco regulatorio
Problema crítico de negocios: “Pain”
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Lista de Puestos ClaveEjemplo de negocio general
PuestosPuestos clave clave ““Pains”Pains”
Director General
Director de Ventas
Director de Marketing
Director de Finanzas
• Menor rentabilidad• Merma en el valor de las acciones• Participación de mercado en disminución• No se cumplen las expectativas de los inversionistas• Reducción del valor /EPS a los accionistas• Incapacidad para responder rápidamente a la dinámica de la
industria y las nuevas oportunidades de negocios• Prensa negativa
• Problemas de flujo de efectivo• Reducción en el Retorno sobre la inversión y sobre los activos
• Rendimiento deficiente de las inversiones• Menores utilidades• No se cumplen los objetivos de crecimiento en las utilidades• No se logran los objetivos de presupuesto
• No se cumplen los objetivos de ventas• No se cumplen los objetivos de crecimiento• Mayores gastos de ventas• Incapacidad para pronosticar ingresos • Reducción en la satisfacción del cliente• Rotación alta de la fuerza de ventas• Ingresos a la baja
• Participación de mercado a la baja• Imagen deficiente de la compañía• No se atraen nuevos clientes/canales de distribución• Alta insatisfacción de los clientes• Dificultad para posicionar nuevos productos / servicios• Incapacidad para que los productos entren rápidamente al
mercado
Los empleados de empresas pequeñas y medianas pueden usar varias gorras.
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24
Principio básico
Las dificultadas fluyen en toda la organización
En una pequeña empresa, por lo general una misma persona desempeña varios papeles. Dependiendo de la parte del negocio en
que se enfoquen, tendrán diferentes puntos de dificultad.
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25
Cargo:“Pain”:Razones:
Director de FinanzasMerma de Utilidades Merma de Ingresos
Cargo:“Pain”:Razones:
Director de VentasMerma de Ingresos No se atraen nuevos clientes/canales de distribución
Cargo:“Pain”:
Razones:
Director de MarketingNo se atraen nuevos clientes/canales de distribuciónPromociones inefectivas debido a demoras entre la ejecución de la promoción y medición de los resultados
Ejemplo de
Pain Chain™
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26
Ejemplo de Pain Chain™ organizacional:
Las capacidades de Soluciones de Inteligencia de negocios de Microsoftayudan a resolver todos
estos problemas
Cargo:“Pain”:
R1:
R2:
Director de MarketingNo se atraen nuevos clientes/canales de distribuciónPromociones inefectivas debido a demoras entre la ejecución de la promoción y medición de los resultadosDificultad en dar el énfasis correcto a las promociones
Cargo:“Pain”:R1:
R2:
Director de VentasMerma en los ingresosNo se atraen nuevos clientes / canales de distribuciónPérdida satisfacción del cliente
Cargo:“Pain”:
R1:R2:
Director de FinanzasMerma de Utilidades (No se cumplen los objetivos de crecimiento en las utilidades)Aumento de costosMerma en los Ingresos
Cargo:“Pain”:R1:R2:
Director EjecutivoMerma del valor de la AcciónMerma de Utilidades Mala imagen/mala prensa
Cargo:“Pain”:
R1:R2:R3:
Director de SistemasMás tiempo para entregar la información solicitadaLa infraestructura actual es complejaEscasez de habilidades necesariasEl tiempo de desarrollo es demasiado largo
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27
Flujograma del proceso de ventas de MSS
Desarrollar / supervisar un Plan de evaluación(actividades muestra)
- Resumir los hallazgos- Prueba de las capacidades de Microsoft - Plan de implementación- Perfeccionar la propuesta de valor inicial- Determinar los criterios de éxito- Aprobación legal / técnica / admin.- Revisar la propuesta “en borrador”
Eliminar y revisar
MSP
ESTIMULAR EL INTERÉSPuntos de inicio
Sí
No
No Sí
Planificar / investigar previo a la llamada
Estimular el interés
Llamada de ventas para definir “Pains” o Problemas críticos de
negocios
Diagnosticar y crear la visión de una solución sesgada hacia Microsoft
Llegar a un acuerdo final
Sí
Oportunidades activas
Evaluar la oportunidad / estrategias competitivas
Rediseñar la visión con los diferenciadores de Microsoft
Ir?
No
ActivoLatente
NoSí
BP
Puntos clave para determinar el involucramiento del Socio de negocios
=
Eliminar y revisar
MSP
BP
BP
BP
BP
BP
¿Con el poder?Acceso al poder
Identificar oportunidades
Medir los criterios de éxito
Optimizar nuevas oportunidades
Prospectar: 10%
Calificar: 20%
Desarrollar: 40%
Solución: 60%
Probar: 80%
Cerrar: 100%
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28
Enfóquese en una dificultad con alta
probabilidady ofrezca esperanza
para resolver
Despertar interés Principio básico
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29
Ejemplo de una comunicación para despertar el interés
¿Está interesado? Cuando realice llamadas en frío, cuenta con un tiempo muy limitado para obtener la atención y crear interés. Observe que no pedimos al prospecto que escuche la historia de nuestra compañía, ni que compre nada, ni le pedimos una cita o que admita su dificultad. Todo lo que le preguntamos es “¿Le interesa?” ¿Me interesa qué? Conocer cómo otra persona en una situación similar (un colega) ha logrado resolver el problema que probablemente tiene o que puede serle familiar. Una vez que admite el interés, entonces tendrá la opción de agendar una cita o vender algo más por teléfono.
Mi nombre es _________________ y represento a Microsoft. No hemos hablado antes, pero hemos trabajado con _________________________ durante _____ años. Una de las principales preocupaciones que hemos escuchado (recientemente) de otros ______________________________ es su dificultad (“pain”) con ______________________________________________________________. Hemos ayudado a nuestros clientes a resolver este problema. ¿Le interesaría saber cómo?
Cargo/Industria:Problema crítico:
Razones:Capacidades necesarias:Proporcionamos:Resultado:
Preparación previa a la llamada:Caso de referencia:
Guión Telefónico o Correo Electrónico
Altos ejecutivos en su industria 4
Directores de Ventas
menores ingresos de ventas debido a campañas promocionales
ineficaces
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30
Ejemplos de otras comunicaciones para despertar el interés
Opción de referencia del cliente:
Mi nombre es _______ de Microsoft. No hemos hablado antes, pero
Carmen Garcia, Directora de Marketing en (Cadena de tiendas local)
sugirió que le llamara. Pudimos ayudarle a resolver su preocupación
con la dificultad para atraer nuevos clientes y canales de distribución.
¿Le interesaría saber cómo?
Menú de opción de “pain”:Mi nombre es ___________________ de Microsoft. No hemos hablado
antes, pero hemos trabajado con otros directores durante los últimos 4
años. Las principales dificultades que escuchamos de otros Directores
de Ventas son: (1) disminución de los ingresos, (2) aumento en los
gastos de ventas y (3) dificultades en realizar pronósticos. Hemos
ayudado a compañías como: Eurorest, SGP y Fineco a resolver
algunos de estos problemas. ¿Le interesaría saber cómo?
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31
Caso de referencia - Formato
Todo lo que tenemos que decir aquí es que Microsoft les proporciono esas capacidades.
Como el cliente mejoro su negocio con indicadores específicos de medición ( #$%).
En las palabras de su cliente: cuando=una actividad de negocios, quién=puesto responsable de la actividad de negocios, qué=las capacidades específicas que les proveyó la funcionalidad del producto o servicio para resolver las razones anteriores y a su vez el problema crítico.
Una de las razones del problema crítico (sesgada al producto o servicio de Microsoft).
La dificultad “pain” del puesto anterior. (Palabras y frases de inquietud son muy poderosas aquí.)
Proporcionamos:Proporcionamos:
Resultado:Resultado:
Capacidades:Capacidades:(cuándo, quién, qué)(cuándo, quién, qué)
Una de las razones:Una de las razones:
Problema crítico:Problema crítico:
Puesto e Industria:Puesto e Industria: Un cargo del cliente y una industria vertical.
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32
Caso de referencia - EjemploDirector de Ventas, Negocio GeneralPuesto e Industria:Puesto e Industria:
Problema crítico:Problema crítico:
Razones:Razones:
Resultado:Resultado:
Capacidad Capacidad necesaria:necesaria:
(cuándo, quién, qué)(cuándo, quién, qué)
Microsoft proporciona:Microsoft proporciona: Estas capacidades.
Como resultado, la captura de datos por parte de los representantes de campo se redujo de 40 minutos a segundos … permitiendo que los gerentes analizaran rápidamente los reportes para identificar y capitalizar las oportunidades estratégicas.
Nos dijo que necesitaba una forma para . .al ingresar información de la cuenta, sus representantes de campo pudieran enviar la información utilizando dispositivos móviles fáciles de operar para que los gerentes puedan agrupar los datos, analizarlos y actuar con prontitud en las oportunidades estratégicas.
Los ejecutivos de ventas utilizaban un sistema tardado de captura de datos por teléfono y un sistema de reporte de documentos impresos que toma demasiado tiempo.
Inhabilidad de responder con prontitud a las oportunidades estratégicas.
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33
Ejercicio en equipo #1:Crear una Comunicación que Despierte Interés y
un Caso de Referencia
Utilizando unos de los escenarios presentados, escoger uno de los puestos claves a quien se le va a contactar.
Crear una comunicación que despierte interés para este puesto. Crear un caso de Referencia para el mismo puesto. Utilizar el “ Call Guide” y los “Sales Guide” como ayuda. Presentar la Comunicación para Despertar Interés y el Caso de
Referencia al resto de la clase. Los gerentes proporcionan retroalimentación al equipo. Objetivo: Despertar interés a un puesto e industria especifica
estableciendo su credibilidad a través de un caso de éxito anterior
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34
Flujograma del proceso de ventas de MSS:DIAGNOSTICAR Y CREAR VISIÓN
Puntos de inicio
Sí
No
No Sí
Planificar / investigar previo a la llamada
Estimular el interés
Llamada de ventas para definir “Pains” o Problemas críticos de
negocios
Diagnosticar y crear la visión de una solución sesgada hacia Microsoft
Desarrollar / gestionar un Plan de evaluación(actividades muestra)
- Resumir los hallazgos- Prueba de las capacidades de Microsoft - Plan de implementación- Perfeccionar la propuesta de valor inicial- Determinar los criterios de éxito- Aprobación legal / técnica / admin.- Revisar la propuesta “en borrador”
Llegar a un acuerdo final
Sí
Oportunidades activas
Evaluar la oportunidad / estrategias competitivas
Rediseñar la visión con los diferenciadores de Microsoft
Ir?
No
ActivoLatente
NoSí
BP
Puntos clave para determinar el involucramiento del Socio de negocios
=
Eliminar y revisar
MSP
Eliminar y revisar
MSP
BP
BP
BP
BP
BP
¿Con el poder?Acceso al poder
Identificar oportunidades
Medir los criterios de éxito
Optimizar nuevas oportunidades
Prospectar: 10%
Calificar: 20%
Desarrollar: 40%
Solución: 60%
Probar: 80%
Cerrar: 100%
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Probabilidad
Etapa de ciclo de ventas
DesarrollarCalificarProspectar• Demanda• Generación Solución Prueba Cierre SoporteImplementar
Objetivo de la etapa de
ventas
Desarrollar requisitos del cliente y establecer la relación con el “Power Sponsor”
Calificar la oportunidad
Validar la oportunidad potencial e identificar al “sponsor” potencial
Generar conciencia y pre-calificar prospectos
Presentar la solución que exceda las necesidades del cliente
Demostrar la capacidad para exceder los requisitos del cliente
Llevar a cabo la negociación y finalice el contrato
Finalizar el plan de soporte , ejecutarlo y supervisar el progreso
Finalizar el plan de implementación y ejecutarlo
Puntos de verificación
• Dificultad admitida por el “power sponsor”
• Visión de compra del “power sponsor”
• Se seleccionó el socio de negocios y/o los servicios de MS y se acordaron las expectativas del compromiso
• Se propuso el plan de evaluación (incluyendo el socio, los servicios y consideraciones de implementación y soporte)
• Dificultad admitida por el “sponsor” o evento convincente identificado
• El “sponsor” tiene una visión de compra
• El “sponsor” está de acuerdo en explorar
• Se ha negociado acceso al poder
• El prospecto se encuentra en la zona o cuenta asignadas
• La oportunidad satisface los criterios de ventas a perseguir
Se ejecutaron las campañas
Está en marcha el plan de evaluación (incluyendo el socio, los servicios y consideraciones de implementación y soporte)
• Se completó el plan de evaluación (incluyendo el socio, los servicios y consideraciones de implementación y soporte)
• Se revisó la Propuesta previa/Declaración de trabajo (SOW)
• Pida el negocio• Se emitió la
propuestas/SOW se espera la respuesta
Se terminaron el contrato, la SOW de implementación y el plan de soporte (incluyendo el socio y los servicios)
• Se revisó el plan de soporte con el cliente
• Se estableció un circuito de retroalimentación con el socio de negocios
• Se revisaron las condiciones de satisfacción de la implementación del cliente
• Se identificaron nuevos prospectos y se han capturado en el sistema apropiado
• Se determinaron las condiciones de satisfacción de la implementación del cliente con los socios de negocios
• Se reevaluó la preparación para implementación
• Establezca y delegue la propiedad de la oportunidad según se requiera
• Identifique, conozca y construya una relación con el “power sponsor”
• Confirme que el “power sponsor” esté de acuerdo en explorar
• Identifique el proceso de compra procesal
• Determine los recursos• Evalúe y seleccione a los
socios de la oportunidad• Valide o negocie los
lineamientos de compromiso del socio de negocios
• Establezca el equipo v de la oportunidad
• Desarrolle la estrategia del compromiso de la oportunidad con el socio y los servicios
• Desarrolle el plan de evaluación
• Identifique el contacto de la implementación
• Proponga el plan de evaluación al “power sponsor”
• Confirme el resultado verificable, actualice la evaluación de la oportunidad y Siebel
• Establezca la calificación del equipo v
• Realice una visita al “sponsor” para calificar la referencia
• Revise la lista de posibles socios
• Complete la evaluación de las oportunidades
• Genere, envíe y confirme la carta al “sponsor” con copia al equipo v
• Confirme los resultados verificables y actualice Siebel.
• Identifique el SQP a través del plan de cuenta o la generación de prospectos
• Valide MQP/ SQP• Considere a los
socios estratégicos del cliente (disponibles en el plan de la cuenta)
• Realice una investigación previa a la llamada e identifique las posibles dificultades de los jugadores clave objetivo
• Realice llamadas a los participantes clave y/o “sponsors” potenciales para generar interés
• Confirme los resultados verificables y actualice Siebel.
• Dimensione la oportunidad de ingresos para GTMs y establezca prioridades
• Desarrolle campañas y eventos de los GTMs de Microsoft
• Seleccione las cuentas objetivos y los contactos
• Seleccione socios de negocios de GTM recomendados
• Realice eventos conjuntos con los socios de negocios
• Filtre proyectos inmaduros
• Los Prospectos calificados de marketing o ventas (MQP/SQP) cumplen con las reglas
• Ingrese MQP/SQP en Siebel y pase a los socios de negocios según sea adecuado
• Ejecute y gestione el progreso del plan de evaluación
• Realice una reunión inicial de desarrollo de la solución con el equipo v
• Desarrolle la propuesta y la SOW del socio de negocios para probar el concepto (según se requiera)
• Asegure los recursos de los socios y los servicios
• Defina la estrategia inicial de implementación
• Defina la propuesta final de valor
• Realice una evaluación inicial de riesgo de los servicios
• Reúnase con el cliente para revisar la solución
• Genere el convenio sobre la solución propuesta con el “sponsor” de poder
• Obtenga retroalimentación del valor de negocios
• Confirme el resultado verificable, actualice la evaluación de la oportunidad y Siebel
• Demuestre las capacidades mediante la prueba del concepto/evaluación
• Construya el plan inicial de implementación y la SOW con los socios de negocios
• Construya el plan inicial de soporte
• Revise el plan inicial de implementación y soporte con el cliente
• Finalice los compromisos del plan de evaluación
• Revise la propuesta/SOW con la autoridad de firma de los servicios
• Revise la propuesta/SOW con el “power sponsor”
• Confirme el resultado verificable, actualice la evaluación de la oportunidad y actualice Siebel
• Desarrolle los contratos finales incluyendo a los socios de negocios
• Desarrolle las tácticas de negociación y toma-y-daca
• Finalice las negociaciones del contrato y asegure la firma
• Obtenga retroalimentación sobre renovar/no renovar/nuevo trato
• Confirme los resultados verificables, los ingresos en MS Sales y actualice Siebel
• Delegue la propiedad del soporte
• Revise el plan de soporte con el “power sponsor”
• Implemente el plan de soporte
• Supervise el progreso del plan de soporte
• Confirme los resultados verificables y actualice el sistema
• Realice un seguimiento posterior al cierre con el equipo v
• Proporcione retroalimentación a los socios
• Identifique las oportunidades adicionales
• Delegue la propiedad de la implementación
• De seguimiento con el “power sponsor” sobre el éxito y las referencias
• Confirme los resultados verificables y actualice Siebel.
Resultados verificables
Se ha convenido el Plan de evaluación
Se ha acordado la carta al “sponsor”
Se ha identificado al “sponsor”
Se generaron prospectos calificados
(MQP/SQP)
Se ha convenido en la solución preliminar
Se recibió la aprobación verbal
Documentos firmados
Se terminó la revisión a la capacidad de soporte
Productosy
aplicacionesimplementados
0% N/D80%60%40%20%10% 100%
MSSP:MSSP: Proceso de Microsoft Solution Selling Proceso de Microsoft Solution Selling
Pasos clave
Enfoque clave en los representantes de televentas
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36
Diagnostique antes de recetar
Principio básico
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“¿Cómo administra actualmente las campañas promocionales?”
“¿Cómo planifica campañas promocionales?”
“¿Cómo selecciona actualmente su mercado objetivo?”
“¿Cómo identifica actualmente las preferencias del cliente y las tendencias geográficas?”
“¿Con qué frecuencia realiza campañas promocionales?”
“¿Cómo mide los resultados de las campañas?”
Preguntas de situación:Preguntas de situación:
“Las tres dificultades principales que escuchamos de los Directores de Ventas estos días, incluyen:
Enfoque de “menú” de opción múltiple:Enfoque de “menú” de opción múltiple:
• Incumplimiento de los objetivos de utilidades, • Dificultad para pronosticar de manera precisa, • Dificultad en adaptarse a los hábitos de compra cambiantes del cliente
...”¿enfrenta alguno de estos problemas hoy?O
...¿le interesaría saber cómo hemos ayudado a nuestros clientes a resolver estos problemas?"
Ejemplos de preguntas de transiciónEjemplos de preguntas de transiciónBusiness IntelligenceBusiness Intelligence
Transición al proceso de visión
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Modelo de 9 bloques™-Procesamiento de visión
VISIÓN DE COMPRA
Preguntas Abiertas
Preguntas Cerradas
Preguntas de Confirmación
Diagnosticar las razones
Visualizar las capacidades
Explorar el impacto
C3
C2
C1
I3
I2
I1
R3
R2
R1PAIN
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39
Modelo de 9 bloques™- Creación de la visión
VISIÓN DE COMPRA
Diagnosticar las razones
Visualizar las capacidades
Explorar el impacto
C3
C2
C1
I3
I2
I1
R3
R2
R1PAIN
“Por lo que acabo de escuchar, si
contaracon la capacidad de … (resuma la visión
de la capacidad) podría resolver su
“pain?””
“¿Le ayudaría si hubiera una manera
de (capacidades: cuándo, quién,
qué)... ?”1. (Capacidad #1)2. (Capacidad #2)3. (Capacidad #3)
“¿Ha pensado USTED como resolver este
“pain”?”
“¿Pudiera sugerirle algunas ideas?”
“Por lo que he escuchado (repetir
los otros problemas y los otros puestos afectados) parece
que el problema no es solo suyo, sino
también de ______!”
“¿Este “pain” le esta causando (otros problemas)…?”
“De ser así, ¿también estaría
preocupado (otros puestos)?”
“Además de usted, ¿a quién más en su
organización le afecta este “pain” y
como le afecta?”
“Confirmando, las razones de su
“pain” son (resumir las razones)
”¿Su “pain” se debe a...”1. (Razon#1)2. (Razon#2)3. (Razon#3)
“Cuénteme cuáles cree Usted que son las razones qué le
causan este “pain”?”
“¿Pudiera sugerile algunas razones?”
Preguntas Abiertas
Preguntas Cerradas
Preguntas de Confirmación
(1)
(2)
(3)
(4)
(5)
(6)
(7)
(8)
(9)
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Pain Sheet™Pain Sheet™
…existen grandes retrasos entre ejecutar las promociones y medir los resultados? ¿Cuánto tiempo se requiere para ver los resultados de una promoción? ¿Con qué frecuencia se realizan las promociones? ¿Cuánto tiempo se ejecuta una promoción típica? ¿Cuáles son los costos involucrados en la realización de una promoción? ¿Qué porcentaje se considera exitoso?
…la mezcla de clientes y distribuidores dificulta enfocarse en grupos específicos con sus campañas? ¿Cuántos clientes/distribuidores potenciales tiene? ¿Cuántos segmentos de mercado diferentes representan? ¿A cuántos de esos segmentos puede llegar con un mensaje personalizado? ¿Cuál es la diferencia en retorno entre una campaña amplia y una enfocada?
…existe una dificultad en crear efectivamente la promoción correcta para la audiencia correcta? ¿Con qué frecuencia se realizan las promociones? ¿Con qué frecuencia se cambian las promociones? ¿En qué medida puede personalizar una promoción? ¿Todas las tiendas cuentan con la misma mezcla de productos? ¿Cuántas tiendas? ¿Qué tipos de mercados?
“Pain”:Cargo e Industria:Nuestras capacidades:
Razones Impacto Capacidades
¿Su “pain” se debe a que hoy ..? ¿Está “pain” esta causando que...?
¿Le ayudaría si hubiera una manera de que cuando...?
Inhabilidad de atraer a nuevos clientes / canales de distribuciónDirector de Marketing, Negocio GeneralBusiness Intelligence
1. • … no se cumple la taza de crecimiento? %?• … disminuyen los ingresos? #?, %?, $?
¿Entonces, Estará preocupado el Director de Ventas?
• … disminuye los ingresos? #?, %?, $? • … disminuyan las utilidades? #?, %?, $?
¿Entonces, estará preocupado el Director de Finanzas?
• … la imagen de la firma declina?• … disminuye el valor de las acciones de la empresa? #?, %?, $?
¿Entonces, estará preocupado el Director Ejecutivo?
2.
3.
Cuándo:Quién:Qué:
1. durante las promocionesustedtuviera una forma de analizar los resultados, medir la efectividad de una promoción de manera diaria y hacer ajustes oportunos para mejorar los resultados de sus distribuidores?
al desarrollar de campañasustedtuviera una forma de enfocar sus campañas con base en los hábitos de compras de sus distribuidores y clientes (etc.) de manera que sepa qué segmento estaría interesado en comprar?
al planificar las promocionesustedtuviera un modelo sobre la efectividad de una promoción antes de lanzarla y así ejecutar campañas con el potencial máximo de retorno por tipo de cliente o de distribuidor?
2.
3.
Cuándo:Quién:Qué:
Cuándo:Quién:Qué:
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41
R1 I1 C1
R2 I2 C2
R3 I3 C3
Cómo utilizar una Pain Sheet™
PAIN SHEET™
Razones Impacto Capacidades
1.
Pain:Cargo e industria:Nuestras capacidades:
2.
3.
•••
•••
1.
2.
3.
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42
Mejorar la visión del compradorModelo de procesamiento de visión de 9 bloques™ Costo de la dificultad (pain)
Valor Medición Visión+Valor
Capacidades para resolver la dificultad Crear visiones de capacidad Vincular la medición con las capacidades Resumir las visiones de capacidad en una visión de compra Confirmar el valor total percibido
La dificultad es personal Emoción Aclarar / intensificar la dificultad Agregar empatía a las preguntas de control
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43
Modelo de procesamiento de visión de 9 bloques™ - Creación de visión
VISIÓN DE COMPRA(Resumir / Confirmar el valor)
Diagnosticar las razones
Visualizar las capacidades
Explorar el impacto
C3
C2
C1
I3
I2
I1
R3
R2
R1”PAIN” $
(1) (4) (7)
(2) (5) (8)
(3) (6) (9)
# % $ # % $entonces...
$SI…
ENTONCES...
W3
Preguntas Abiertas
Preguntas Cerradas
Preguntas de Confirmación
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44
Actividades:
Divídanse en pares para representación de roles.
Para este ejercicio, necesitarán el Indicador de los 9 Bloques y el “Pain Sheet” que presentamos antes.
Enfóquense en seguir el proceso con el ejemplo presentado, es un ejercicio de lectura no en las habilidades de improvisar un “Pain Sheet.” Cada persona debe tener una oportunidad para ser el “comprador” y el “vendedor”.
Proporcionen retroalimentación a su compañero; los gerentes proporcionan comentarios.
Objetivo: Proporcionar la oportunidad de practicar con un prospecto como diagnosticar las razones del Problema Critico, explorar el impacto al resto de la organización y ayudar al prospecto a visualizar las capacidades necesarias para resolver su problema “Pain”
Ejercicio en pares #3:Dinámica de roles: Creación de visión
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45
Ejercicio #3 para el equipo de mesa: Usar Preguntas de situación
Use el mismo escenario que utilizó para crear la comunicación para generar interés y el caso de referencia.
Genere un “pain sheet” dos preguntas de razones con “drill down” y dos capacidades correspondientes que podría usar en la llamada.
Los gerentes proporcionan retroalimentación.
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46
Flujograma del proceso de ventas de MSS:CALIFICACIÓN DEL COMPRADOR / PROCESO: “SPONSOR”
Puntos de inicio
Sí
No
No Sí
Planificar / investigar previo a la llamada
Estimular el interés
Llamada de ventas para definir “Pains” o Problemas críticos de
negocios
Diagnosticar y crear la visión de una solución sesgada hacia Microsoft
Desarrollar / gestionar un Plan de evaluación(actividades muestra)
- Resumir los hallazgos- Prueba de las capacidades de Microsoft - Plan de implementación- Perfeccionar la propuesta de valor inicial- Determinar los criterios de éxito- Aprobación legal / técnica / admin.- Revisar la propuesta “en borrador”
Llegar a un acuerdo final
Sí
Oportunidades activas
Evaluar la oportunidad / estrategias competitivas
Rediseñar la visión con los diferenciadores de Microsoft
Ir?
No
ActivoLatente
NoSí
BP
Puntos clave para determinar el involucramiento del Socio de negocios
=
Eliminar y revisar
MSP
Eliminar y revisar
MSP
BP
BP
BP
BP
BP
¿Con el poder?Acceso al poder
Identificar oportunidades
Medir los criterios de éxito
Optimizar nuevas oportunidades
Prospectar: 10%
Calificar: 20%
Desarrollar: 40%
Solución: 60%
Probar: 80%
Cerrar: 100%
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47
Pida acceso a la persona con “Poder”.
Si se le niega, negocie acceso al ofrecer una
prueba
Principio básico
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1a. Guión telefónico1b. Establezca una buena relación
2. Introducción de la llamada• Objetivo • Declaración de posicionamiento• Presentación general • Caso de referencia específico / progreso a la fecha
3. Transición al procesamiento de la visión• Haga preguntas de situación• Haga preguntas sobre la dificultad • Priorice los problemas críticos• Desarrolle una visión de la solución
o• Participe en la visión existente • Rediseñe la visión• Determine la dificultad subyacente
4. Declare el beneficio
5. Cierre (acuerde darle “una revisión profunda”)• Acceso voluntario al poder programe y termine la llamada • Si el comprador no se propuso para darle acceso al poder, vaya al Paso 6
6. Determine la capacidad de compra: “Digamos que se convence de que en verdad es posible (repita la visión de compra) y desea continuar, ¿qué hace entonces?” Vaya al paso 7a o 7b
7. Prueba de negociación (aún sin definir) para acceder al “power sponsor”…“¿Estaría dispuesto a…”, • Si el comprador regatea, termine la llamada y escriba una carta al “sponsor” • Si el comprador no regatea, busque otro “sponsor” potencialo7b. Calificar el proceso de compra (comprador con poder) “¿Cómo le gustaría evaluar…?”/• I. / T / A / • Propuesta / ROIw• No hay información nueva • Revisión de la propuesta previa
a. Curiosob. Escuche
Decida si esta persona es diferente de otros ejecutivos de ventas,(sincero, competente)
Comparte la informaciónComparte la dificultad
Analice las razones para dicha dificultadLogre el acuerdo en su diagnósticoAnalice el impacto en otrosTome responsabilidadVerbalice la visión de capacidadVerbalice su visión de compraVerbalice el valor de la visión
Acuerde explorar aún másSolicite apoyo para acceso al poder
Revele la identidad de la persona con poder
Patrocine usted si lo prueba
Presente el proceso de compra
Convenga en la definición de la propuesta
Actividad
del
vendedor
Decisión del
comprador
Construcción del plan de llamada
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Reducir las necesidades de desarrollo / creación de visiónPida al cliente que reaccione al caso de referencia.
Uso de las estrategias analizadas en clase, use el modelo de procesamiento de visión de 9 bloques para crear o diseñar una visión de acción de las capacidades necesarias.
Confirme la visión de compra y conéctelo a la declaración de beneficio y cierre“Así, si tuviera la habilidad para (enumere las capacidades), ¿podría resolver su (repita la meta)?” (Obtenga el acuerdo del comprador).
PASO 3:Transición a desarrollo de necesidad / creación de visión
Confirmar la visión de compra
PASO 4 y 5:Beneficio y cierre
PASO 6:Determinar la capacidad paracomprar
“Estoy razonablemente seguro de que podemos proporcionarle estas capacidades. Sólo quiero consultar algunos temas con mis recursos.“Si me confirman estos temas, ¿estaría dispuesto a considerar a Microsoft más seriamente?” (Obtenga el acuerdo del comprador).
“Estoy convencido de que podemos proporcionarle estas capacidades y me gustaría que nos diera la oportunidad de demostrárselo.” (lea la reacción del comprador) “¿Está dispuesto entonces a considerar a Microsoft?” (Obtenga el acuerdo del comprador).
Opción I beneficio y cierrePaso 4:
Paso 5:
Opción II beneficio y cierrePaso 4:
Paso 5:
Si durante el proceso, el comprador se propuso para acceder al poder, programe la junta y termine la llamada. Si el comprador no se propuso para acceder al poder vaya al Paso 6
Determinar la capacidad de compra“Digamos que se convence de que en verdad es posible (repetir la visión de compra) y desea continuar, ¿qué hace entonces? ¿Quién está involucrado?
Construir un plan de llamada (Pasos 3-6) - Texto muestra
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50
Construir un plan de llamada (Paso 7a) - Texto muestra
Paso 7a: “Sponsor” potencial - Negociar el acceso al poder.
“¿Podríamos tener una cita?”
Si se le niega, intente negociar:
Intente negociar.
“… esto puede ser un tanto prematuro en este momento, pero permítame sugerir lo siguiente. No estoy seguro de cuál será la mejor manera para que nosotros le probemos estas capacidades. Quisiera primero consultar con mis recursos”.
“Cualquiera que sea el método que terminemos usando, necesitaré algunos de los recursos de mi compañía. Estoy dispuesto a hacer ese compromiso hoy”.
“Si con ese esfuerzo logramos probarle que podemos… (repita la visión de compra), en ese punto, me presentaría a (la persona con poder), ¿le parece justo?”
(Obtenga el acuerdo del comprador y termine la llamada).
Terminar llamada:
”Gracias por su tiempo. Quisiera primero consultar con mis recursos. Después le escribiré una carta (correo electrónico) confirmando mi entendimiento de su situación. En esa carta le propondré una forma específica en la que Microsoft le probará esas capacidades. Deberá recibir esa carta (correo electrónico) el próximo lunes”.
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Sr. Roberto PérezDirector de Mercadeo, Compañía ABC Calle Convento #14 San Juan, Puerto Rico
Sr. Pérez:
Agradezco su interés por Microsoft. El objetivo de esta carta es resumir mientendimiento de nuestra reunión y nuestro plan de acción. Œ En nuestra reunión descubrimos que suprincipal problema crítico que intenta resolver es el desafío de atraer nuevos clientes y canales de distribución.
Usted y yo exploramos las siguientes razones de la dificultad:
• existen grandes retrasos entre ejecutar las promociones y medir los resultados • dificultad para determinar en dónde dar el énfasis promocional• grupo diverso de clientes y distribuidores lo que añade complejidad en el desarrollo de promociones efectivas Me indicó que si tuviera las siguientes capacidades, podría atraer mejor a clientes nuevos y canales de distribución:
• considera que necesitaba una forma de poder analizar los resultados y medir la efectividad al ofrecer promociones, de una promoción diariamente para hacer ajustes a tiempo para mejorar los resultados y también • al decidir ejecutar promociones, quería poder proyectar la efectividad y desarrollar promociones con alto potencial para retorno por tipo de cliente y distribuidor y • al desarrollar promociones, necesitaba una forma de agrupar los tipos de distribuidores y clientes, combinar estos grupos con base en las tendencias de temporada, la ubicación geográfica, los niveles de inventario, los hábitos de compra, etc. para usarlos como base para las campañas.
Al terminar la conversación, me indicó que le interesa hacer un análisis serio de Microsoft y dijo que si podemos proporcionarle esas capacidades, me presentaría con Patricia Ortiz, su Directora de Ventas. Mencionó que la Sra. Ortiz no está contenta con la falta de impacto positivo que tienen las promociones en los flujos de ingresos de ABC.
‘ Quisiera proponerle concertar una cita con Jaime Rivera, el Director de Mercadeo de la Compania XYZ. El Sr. Rivera le podrá describir cómo le hemos ayudado a obtener resultados de negocios positivos en su area de trabajo asi como al resto de su companía
en general utilizando las capacidades que Microsoft les proveyo. Confió en que va a poder ver el potencial para su compania y que presentará a Microsoft al resto de su organización. Le llamaré el lunes para analizar esto con mayor profundidad.
Cordialmente,Alejandro González (Account Manager)cc: Francisco Vázquez (Partner Account Manager)
Luis Díaz, Ejecutivo de Ventas, Compañía 123, Socio de Negocios de Microsoft
Ejemplo de comunicación al posible “Sponsor”1) 2)3)4)5)6)
Principios de calificación
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Dificultad (pain)
Razones
Visión de compra
Acuerdo para explorar
Acceso negociado al poder
Paso de prueba
Comunicación con el “Sponsor” potencial (Principios)
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Ejercicio en equipo #4:Crear una carta al “Sponsor” potencial
Continuando con el mismo escenario anterior, escribir una carta al “Sponsor” (puesto clave a quien se le contacto anteriormente).
Los gerentes proporcionan retroalimentación al equipo. Objetivo: Confirmar nuestra conversación con el
“Sponsor” potencial por escrito para generar credibilidad y confianza y su vez calificar si el prospecto es realmente un “Sponsor” potencial negociando acceso al poder a través de una prueba.
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Probabilidad
Etapa de ciclo de ventas
DesarrollarCalificarProspectar• Demanda• Generación Solución Prueba Cierre SoporteImplementar
Objetivo de la etapa de
ventas
Desarrollar requisitos del cliente y establecer la relación con el “Power Sponsor”
Calificar la oportunidad
Validar la oportunidad potencial e identificar al “sponsor” potencial
Generar conciencia y pre-calificar prospectos
Presentar la solución que exceda las necesidades del cliente
Demostrar la capacidad para exceder los requisitos del cliente
Llevar a cabo la negociación y finalice el contrato
Finalizar el plan de soporte , ejecutarlo y supervisar el progreso
Finalizar el plan de implementación y ejecutarlo
Puntos de verificación
• Dificultad admitida por el “power sponsor”
• Visión de compra del “power sponsor”
• Se seleccionó el socio de negocios y/o los servicios de MS y se acordaron las expectativas del compromiso
• Se propuso el plan de evaluación (incluyendo el socio, los servicios y consideraciones de implementación y soporte)
• Dificultad admitida por el “sponsor” o evento convincente identificado
• El “sponsor” tiene una visión de compra
• El “sponsor” está de acuerdo en explorar
• Se ha negociado acceso al poder
• El prospecto se encuentra en la zona o cuenta asignadas
• La oportunidad satisface los criterios de ventas a perseguir
Se ejecutaron las campañas
Está en marcha el plan de evaluación (incluyendo el socio, los servicios y consideraciones de implementación y soporte)
• Se completó el plan de evaluación (incluyendo el socio, los servicios y consideraciones de implementación y soporte)
• Se revisó la Propuesta previa/Declaración de trabajo (SOW)
• Pida el negocio• Se emitió la
propuestas/SOW se espera la respuesta
Se terminaron el contrato, la SOW de implementación y el plan de soporte (incluyendo el socio y los servicios)
• Se revisó el plan de soporte con el cliente
• Se estableció un circuito de retroalimentación con el socio de negocios
• Se revisaron las condiciones de satisfacción de la implementación del cliente
• Se identificaron nuevos prospectos y se han capturado en el sistema apropiado
• Se determinaron las condiciones de satisfacción de la implementación del cliente con los socios de negocios
• Se reevaluó la preparación para implementación
• Establezca y delegue la propiedad de la oportunidad según se requiera
• Identifique, conozca y construya una relación con el “power sponsor”
• Confirme que el “power sponsor” esté de acuerdo en explorar
• Identifique el proceso de compra procesal
• Determine los recursos• Evalúe y seleccione a los
socios de la oportunidad• Valide o negocie los
lineamientos de compromiso del socio de negocios
• Establezca el equipo v de la oportunidad
• Desarrolle la estrategia del compromiso de la oportunidad con el socio y los servicios
• Desarrolle el plan de evaluación
• Identifique el contacto de la implementación
• Proponga el plan de evaluación al “power sponsor”
• Confirme el resultado verificable, actualice la evaluación de la oportunidad y Siebel
• Establezca la calificación del equipo v
• Realice una visita al “sponsor” para calificar la referencia
• Revise la lista de posibles socios
• Complete la evaluación de las oportunidades
• Genere, envíe y confirme la carta al “sponsor” con copia al equipo v
• Confirme los resultados verificables y actualice Siebel.
• Identifique el SQP a través del plan de cuenta o la generación de prospectos
• Valide MQP/ SQP• Considere a los
socios estratégicos del cliente (disponibles en el plan de la cuenta)
• Realice una investigación previa a la llamada e identifique las posibles dificultades de los jugadores clave objetivo
• Realice llamadas a los participantes clave y/o “sponsors” potenciales para generar interés
• Confirme los resultados verificables y actualice Siebel.
• Dimensione la oportunidad de ingresos para GTMs y establezca prioridades
• Desarrolle campañas y eventos de los GTMs de Microsoft
• Seleccione las cuentas objetivos y los contactos
• Seleccione socios de negocios de GTM recomendados
• Realice eventos conjuntos con los socios de negocios
• Filtre proyectos inmaduros
• Los Prospectos calificados de marketing o ventas (MQP/SQP) cumplen con las reglas
• Ingrese MQP/SQP en Siebel y pase a los socios de negocios según sea adecuado
• Ejecute y gestione el progreso del plan de evaluación
• Realice una reunión inicial de desarrollo de la solución con el equipo v
• Desarrolle la propuesta y la SOW del socio de negocios para probar el concepto (según se requiera)
• Asegure los recursos de los socios y los servicios
• Defina la estrategia inicial de implementación
• Defina la propuesta final de valor
• Realice una evaluación inicial de riesgo de los servicios
• Reúnase con el cliente para revisar la solución
• Genere el convenio sobre la solución propuesta con el “sponsor” de poder
• Obtenga retroalimentación del valor de negocios
• Confirme el resultado verificable, actualice la evaluación de la oportunidad y Siebel
• Demuestre las capacidades mediante la prueba del concepto/evaluación
• Construya el plan inicial de implementación y la SOW con los socios de negocios
• Construya el plan inicial de soporte
• Revise el plan inicial de implementación y soporte con el cliente
• Finalice los compromisos del plan de evaluación
• Revise la propuesta/SOW con la autoridad de firma de los servicios
• Revise la propuesta/SOW con el “power sponsor”
• Confirme el resultado verificable, actualice la evaluación de la oportunidad y actualice Siebel
• Desarrolle los contratos finales incluyendo a los socios de negocios
• Desarrolle las tácticas de negociación y toma-y-daca
• Finalice las negociaciones del contrato y asegure la firma
• Obtenga retroalimentación sobre renovar/no renovar/nuevo trato
• Confirme los resultados verificables, los ingresos en MS Sales y actualice Siebel
• Delegue la propiedad del soporte
• Revise el plan de soporte con el “power sponsor”
• Implemente el plan de soporte
• Supervise el progreso del plan de soporte
• Confirme los resultados verificables y actualice el sistema
• Realice un seguimiento posterior al cierre con el equipo v
• Proporcione retroalimentación a los socios
• Identifique las oportunidades adicionales
• Delegue la propiedad de la implementación
• De seguimiento con el “power sponsor” sobre el éxito y las referencias
• Confirme los resultados verificables y actualice Siebel.
Resultados verificables
Se ha convenido el Plan de evaluación
Se ha acordado la carta al “sponsor”
Se ha identificado al “sponsor”
Se generaron prospectos calificados
(MQP/SQP)
Se ha convenido en la solución preliminar
Se recibió la aprobación verbal
Documentos firmados
Se terminó la revisión a la capacidad de soporte
Productosy
aplicacionesimplementados
0% N/D80%60%40%20%10% 100%
MSSP:MSSP: Proceso de Microsoft Solution Selling Proceso de Microsoft Solution Selling
En
treg
a a
Tel
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Pasos clave
En
treg
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Par
tner
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55
Pasos para calificar una oportunidad Calificación y entrega al socio de negocios
Entrega al socio y seguimiento
Calificar la oportunidad
De acuerdo con Microsoft Solution Sales Process (MSSP), los representantes de ventas internas son responsables de calificar
Una referencia con 20% antes de pasarla al socio. Para que una referencia se considere como Calificada, debe cumplir los siguientes criterios:
Puntos de calificación Algunas subsidiarias han tenido éxito al incluir estos criterios:
1. Dificultad admitida por el “sponsor” o evento convincente identificado 5. Se identificó el presupuesto o proceso presupuestal.
2. El “sponsor” tiene visión de compra. 6. Disposición para hablar con el socio de negocios.
3. El “sponsor” acepta explorar.
4. Se negoció el acceso al poder (se identificó al responsable clave de la toma de decisiones
La Fase de Calificar – Dónde entra el proceso interno de ventas en el proceso de Microsoft Solutions Sales para las empresas medianas
N/A 0% 1
Calificar la oportunidad
Se generaron prospectos calificados (MQP/SQP)
Se ha acordado la carta al “sponsor”
• Dificultad admitida por el “power sponsor” •Visión de compra del “power sponsor” •Se seleccionó el socio de negocios y/o los servicios de MS y se acordaron las expectativas del compromiso•Se propuso el plan de evaluación (incluyendo el socio, los servicios y consideraciones de implementación y soporte)
•El prospecto se encuentra en la zona o cuenta asignadas•La oportunidad satisface los criterios de ventas a perseguir
Etapa del ciclode ventas
DesarrollarCalificarProspectarGenerardemanda
Resultadosverificables
Puntos deverificación
•Dificultad admitida por el “sponsor” o evento convincente identificado•El “sponsor” tiene una visión de compra•El “sponsor” está de acuerdo en explorar•Se ha negociado acceso al poder
0% 40%
Objetivo de la etapa de ventas
Probabilidad 0% 2
•Se ejecutaron las campañas
Se ha identificado al “sponsor”
Generar conciencia y pre-calificar prospectos
Se ha convenido el Plan de evaluación
Validar la oportunidad potencial e identificar al “sponsor” potencial
Desarrollar requisitos del cliente y establecer la relación con el “sponsor”
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56
Pasos para delegar a un Socio de negocios Vea la página 58 de la Guía de llamadas
Sí No
Administrado No Administrado
Una sugerencia:En Estados Unidos, los representantes de Ventas internas con frecuencia colocan a los socios asociados con un GTM en el Instant Messenger. Una vez que se califica una referencia, el representante puede enviar un IM al Socio durante la llamada para ver si se puede hacer una conferencia de inmediato en esa llamada.
Pregunte al cliente: ¿Tiene algún sociopreferencial que pueda contactar en su nombre para ayudar a desarrollar estas capacidades y
posiblemente proponer una solución
Busque al socio para versi es un socio Administrado.
Pregunte si puede sugerir un Socio:
Revise la lista de Socios preferencialespara un GTM específico con su
Gerente de ventas internas.
Al elegir un Socio, seleccione a Socios Administrados preferentemente
sobre los No administradosBusque en PAM
el socio en PAMFinder y pásele la oportunidad,
con copia a PAM.
Pase la oportunidad a su Gerente de
oportunidades de PAM.
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57
Ejercicio en pares #5:Calificar la oportunidad
y Entrega al Socio
Divídanse en pares para la representación de roles. Califiquen la oportunidad del escenario anterior utilizando la página
58 de la Guía de llamadas para ver los puntos de verificación de la calificación (Diapositivas 53-54 del manual del curso)
Elijan al socio de negocios al que se le delegara la oportunidad. Describan la oportunidad al socio de negocios. Cada persona debe tener una oportunidad para ser el “vendedor de
Microsoft” y el “socio”. Proporcionen retroalimentación a su compañero. Los gerentes proporcionan retroalimentación. Objetivo: Practicar el proceso de calificación de la oportunidad y los
pasos de entrega al socio de negocios incluyendo los campos en Siebel que deben completar.
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58
Flujograma del proceso de ventas de MSSCALIFICACIÓN DEL COMPRADOR / PROCESO: “POWER SPONSOR”
Puntos de inicio
Sí
No
No Sí
Planificar / investigar previo a la llamada
Estimular el interés
Llamada de ventas para definir “Pains” o Problemas críticos de
negocios
Diagnosticar y crear la visión de una solución sesgada hacia Microsoft
Desarrollar / gestionar un Plan de evaluación(actividades muestra)
- Resumir los hallazgos- Prueba de las capacidades de Microsoft - Plan de implementación- Perfeccionar la propuesta de valor inicial- Determinar los criterios de éxito- Aprobación legal / técnica / admin.- Revisar la propuesta “en borrador”
Llegar a un acuerdo final
Sí
Oportunidades activas
Evaluar la oportunidad / estrategias competitivas
Rediseñar la visión con los diferenciadores de Microsoft
Ir?
No
ActivoLatente
NoSí
BP
Puntos clave para determinar el involucramiento del Socio de negocios
=
Eliminar y revisar
MSP
Eliminar y revisar
MSP
BP
BP
BP
BP
BP
¿Con el poder?Acceso al poder
Identificar oportunidades
Medir los criterios de éxito
Optimizar nuevas oportunidades
Prospectar: 10%
Calificar: 20%
Desarrollar: 40%
Solución: 60%
Probar: 80%
Cerrar: 100%
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Principios de Solution Selling(“PPVVC”) “¿Qué dificultad (pain) de alta prioridad ha admitido el prospecto y cuál es el costo de esa dificultad hoy?”PPainain
PoderPoder
VVisiónisión
VValoralor
CControlontrol
“¿Quién considera que es el “poder sponsor” y por qué?” “¿Podemos tener acceso e influencia ?”
“¿Qué visión creó para el Prospecto?”“¿Está la visión sesgada hacia Microsoft?”
“¿Ha identificado el prospecto suficiente valor de tal manera que le obligue a hacer un cambio ahora?”
“¿Quién es la columna A y quién controla el proceso de compras?” “¿Ha aceptado el “power sponsor” el borrador de Plan de Evaluación?”
PainPain
Po
der
Po
der
VisiónVisión
ValorValor
Con
trol
Con
trol
Venta de Venta de SoluciónSolución
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No puede vendera alguien que no puede
comprar
Principio básico
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Paso 7b: “Power Sponsor” potencial - Calificar el proceso de adquisición.
Haga preguntas abiertas, establezca las reglas base para la propuesta:
“¿Cómo le gustaría que comprobáramos nuestras capacidades para usted?”(Escriba cada solicitud conforme lo vaya repitiendo. No acuerde ni esté en desacuerdo.)
“Si obtenemos un punto en donde debemos querer realizar un negocio, habrán (una revisión legal, técnica o aprobación administrativa?”)
“¿Va a querer una propuesta de mi parte?” (Consiga la aprobación del comprador) … “como parte de la propuesta, ¿también le gustaría un análisis de retorno sobre la inversión?”
Afirme que “no hay nueva información” y revise los temas previos a la propuesta.
“Cuando me pide que prepare una propuesta, quiero que sepa que no contendrá nueva información. Simplemente documentará y confirmará los arreglos de negocios que ya hemos discutido.” (Obtenga el acuerdo del comprador).
“Lo que me gustaría sugerir (si llegamos hasta ese punto), es que nos reunámos una semana antes a la entrega de la propuesta final con un borrador de la propuesta. A esta lo designamos como una revisión previa a la propuesta final. Existen dos ventajas para este enfoque. La ventaja para su equipo de administración es que no habrá sorpresas en la propuesta final; la ventaja para mí es que puedo prepararlo de manera correcta la primera vez.” (Obtenga el acuerdo del comprador).
Terminar llamada:
”Gracias por su tiempo. Voy a llevarme la lista conmigo. Haré un intento inicial para crear un plan para usted para evaluar nuestra (compañía/productos/servicios). Deberá recibir el plan borrador en un día aproximadamente, y le llamaré para analizarlo.”
Construir un plan de llamada (Paso 7b) - Texto muestra
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62
Principios de calificación
Sra. Patricia OrtizDirectora de Ventas, Compañía ABC Calle Convento 14 , San Juan, Puerto Rico
Sra. Ortiz:Gracias por su reunión con el Director de Mercadeo, Roberto Pérez y conmigo esta mañana. Considero que el tiempo que invertimos fue provechoso tanto para ABC como para Microsoft. Œ Nos confirmó que su principal problema crítico es un flujo de ingresos plano.
También analizamos lo siguiente:
Razones para la reducción en los ingresos • incapacidad de atraer a nuevos clientes y canales de distribución • reducción de la satisfacción del cliente • un índice de rotación de vendedores alto y creciente
Capacidades que dijo necesitarNos comentó que: si el Sr. Pérez pudiera enfocar las campañas promociónales con un alto potencial de retorno y contara con las capacidades que se enumeran a continuación, podría incrementar los ingresos: • que al ejecutar las campañas, el personal de marketing pudiera enfocarlas con base en la historia pasada, combinarlas con datos demográficos y una vez iniciadas, pudieran obtener datos de ventas y resultados y • cuando se sospecha de un problema con un cliente o distribuidor, su personal pudiera rápidamente ver y analizar los datos de una retroalimentación cuidadosamente limpiada de una encuesta de satisfacción, buscar grupos específicos con problemas, evaluar rápidamente la causa del problemas y diseñar e implementar programas para resolverlos, además de cuando • un nuevo vendedor empieza en una zona, que pudiera rápidamente obtener información sobre el cliente o distribuidor, analizar los datos, colaborar con los representantes y gerentes con experiencia y desarrollar planes de ventas y poder recibir materiales con base en el tipo de cliente o distribuidor y así hacer que las llamadas de ventas sean más efectivas o con esas capacidades podría cumplir sus objetivos de ingresos y su director de Finanzas, Francisco Gutiérrez, lograría aumentar sus utilidades.
Nuestros siguientes pasos Cuando le indiqué que Microsoft podría ayudarle a integrar las soluciones de Inteligencia de negocios con sus sistemas existentes, estuvo de acuerdo en analizar seriamente nuestra capacidad de hacerlo. ‘Con base en el conocimiento a la fecha, sugiero un plan de evaluación para que analice más detalladamente a Microsoft. Puede revisarlo con el Sr. Pérez, y le llamaré el viernes para conocer su opinión.
Cordialmente,Luis Díaz, Ejecutivo de Ventas, Compañía 123, Socio de Negocios de Microsoftcc: Roberto Pérez, Dir. De Mercadeo, Compañía ABC y Alejandro González, Partner Account Manager, Microsoft
1) 2) 3) 4) 5) 6)
Ejemplo de comunicación al posible “Power Sponsor”
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Comunicación con el “Power Sponsor” potencial (Principios)
Dificultad (pain)
Razones
Visión de compra
Elementos del Pain Chain™
Acuerdo para explorar
Establecer el Plan de evaluación
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Ejemplo de plan de evaluación propuesto:Sra. Patricia Ortiz, página 2
Como puede observar, nos detendremos siete veces a lo largo de este plan de evaluación propuesto (en cada etapa marcada con *) y decidiremos de manera conjunta si debemos proceder.
Entrevista telefónica con Roberto Pérez, (Director de Mercadeo)
Entrevista telefónica con Patricia Ortiz (Directora de Ventas)
Entrevista telefónica con Carlos Delgado (Director de Informática)
Resumir hallazgos al equipo de la alta gerencia
Comprobar las capacidades de Microsoft a la alta gerencia
Llevar a cabo un levantamiento detallado del ambiente actual del sistema y un presupuesto general estimado de alto nivel
Enviar el contrato de licencias de Microsoft al departamento legalAprobación del plan de implementación por el Departamento de InformáticaDesarrollar una prueba detallada de las capacidades
Presentar una solución preliminar y un estimado de costos
Presentar la propuesta de valor desarrollada
Convenir en los criterios de éxito
Obtener aprobación del Departamento Legal (Términos y condiciones)
Revisar el “borrador” de la propuesta
Presentar la propuesta para su aprobación y firma del contrato
Reunión de inicio para la implementación
Medir los criterios de éxito
*
Evento Semana de Avanza / No avanza
Enero 7 Completo
Enero 7 Completo
Enero 14
Enero 21
Enero 28
Febrero 4
Febrero 11
Febrero 11
Febrero 11
Febrero 18
Febrero 25
Febrero 25
Marzo 4
Marzo 18
Marzo 25
Abr 10
Continua
Facturable
Sí
*
**
***
Sí
BORRADOR
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Ejercicio en equipo #6:Crear una carta al “Power Sponsor”
potencial y un plan de Evaluación
Continuando con el mismo escenario escribir una carta al “Power Sponsor” (a quien se le negocio acceso al poder con el “Sponsor” potencial)
Crear un borrador del plan de evaluación Los gerentes proporcionan retroalimentación al equipo. Objetivo: Entender el proceso del Socio en la Etapa de
Desarrollar. Confirmar la conversación con el “Power Sponsor” potencial por escrito para generar credibilidad y confianza y su vez calificar si el prospecto es realmente un “Power Sponsor” potencial negociando los siguientes pasos a seguir.
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Seguimiento al cliente después de entregar al Socio de negocios Genere y envíe una carta (correo electrónico) al “sponsor” con copia al
socio de negocios. Confirme los resultados verificables (carta al “sponsor”) y actualice los
datos en Siebel con información enriquecida (campo de notas) y actualice el %.
Contacte al socio para asegurar que se hizo la llamada al cliente. Llame al cliente unas dos semanas después de la llamada de
calificación (2 semanas es un promedio). Preguntas sugeridas para el seguimiento:
¿Recibió la carta (coreo electrónico) que le envié después de nuestra última conversación?
¿Contempla la esencia de sus necesidades? ¿Ha hablado con el socio de negocios? ¿Está contento con lo que le proporciona el Socio de negocios?
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Orquestación del Ciclo de Ventas
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TPAM’S
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Estructura del Socio Guía sMS&P Partner Account Management
http://smspweb/C11/PamGuide/pamguide/index.htm
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Revisión de SMS&P Partner Account Management
Proceso para Atraer a los Socios Optimizar las Carteras de los Socios Construir relaciones con los clientes Lograr los objetivos de recaudación
Fases Planear y Reclutar Habilitar Crear Demanda Vender Brindar Servicio Técnico Retener
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Discusión en Grupo:
¿Cuáles son los problemas que enfrentan los PAM’s y TPAM’s con la administración de su pipeline con los socios?
¿Cuáles son las dificultades que enfrentan para encontrar un lenguaje en común para discutir acerca de dónde se encuentran las oportunidades en el pipeline?
¿Con qué frecuencia tiene discusiones con sus socios acerca de su pipeline Microsoft?
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Proceso de Venta de Soluciones (MSPP)Proceso de Venta de Soluciones (MSPP)
Probabilidad 0% 10% 60% 80%20% 40%NA 100% ND
Etapa del Ciclo de Ventas
Enfoque del ancho del Negocio Telefónico
SoporteCierrePruebaSoluciónDesarrollarCalificarProspectalGenerar demanda
Transferencia al Socio
Prepárese para la llamada
Genereinterés
Diagnostique la necesidad
Pruebe el valor
Calificar laoportunidad
Responsabilidad de los Socios con soporte de Microsoft
Venta Telefónica
¿Cómo logra un equilibrio entre brindar soporte al socio y su oportunidad y vender directamente al cliente?
Implementar
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Orquestación del Ciclo de VentasQUIÉN
Marketing(BMO, Segmento, Socio)
Prospect Machine
Venta Telefónica
PAM
TPAM
Especialista en la Solución
Socio
PTS
CPE
Ayuda
UTILIZACIÓN EN PROCESO
PROSPECTO CALIFICAR DESAROLLAR SOLUCIÓN PRUEBA CIERRE MS WINGENERACIÓN DE LA OPORTUNIDAD
DEPLOYMENT PROCESS
100%
POTENCIAL
0%
OPORTUNI-DAD
10%
GENERACIÓN DE LA
OPORTUNIDAD0%
CALIFICAR LA OPORTUNIDAD
20%
“SPONSOR” EJECUTIVO
40%
PROPUESTA DE SOLUCIÓN
60%
VALIDAR LA SOLUCIÓN
80%
MS WIN
100%
~
\
QUÉ
CUÁNDO
X
X
XX X X X X
X X
~
~
~
~
~
~
~
~
~
~
~
~
~
~
~
~
~
~
~
~
~
X \
\
\
\
\ \
\ \
\
SIEBEL
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Vista de la Base de MSSP Resultados Comprobables de los Socios
Resultados verificables
Objetivo del Ciclo de ventas
Etapa del Ciclo de ventas
Probabilidad
Validar la oportunidad potencial e identificar al “sponsor” potencial
Calificar la oportunidad
Desarrollar requisitos del cliente y establecer la relación con el “power sponsor”
Presentar la solución que exceda las necesidades del cliente
Demostrar la capacidad para exceder los requisitos del cliente
Llevar a cabo la negociación y finalice el contrato
Finalizar el plan de implementación y ejecutarlo
Generar conciencia y precalificar prospectos
Finalizar el plan de soporte , ejecutarlo y supervisar el progreso
SoporteImplementarCierrePruebaSoluciónDesarrollarCalificarProspectarGenerardemanda
MSSP: Proceso de venta de soluciones de Microsoft
0% 10% 60% 80%20% 40%N/D 100% N/D
Se generaron prospectos calificados (MQP/SQP)
Se ha identificado al “sponsor”
Se ha acordado la
carta al “sponsor”
Se ha convenido el Plan de evaluación
Se ha convenido
en la solución
preliminar
Se recibió la aprobación
verbal
Documentos firmados
Productosy
aplicacionesimplementados
Se terminó la revisión a la
capacidad de soporte
DesarrollarCarta a Power Sponsor enviada Plan de Evaluación enviado El cliente está de acuerdocon el Plan de Evaluación
Prueba Éxito en la demostración del concepto El cliente está de acuerdo con la solución técnica
Solución El cliente está de acuerdo con que la solución resolverá sus problemas
Cerrar Éxito en las negociaciones del contrato Contrato firmado
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76
Customer and Partner Experience (CPE)
Mejorar la satisfacción del socio Conditions of Satisfaction (COS)
Conversación persona-a-persona que se mantiene regularmente con un contacto clave en la relación.
El propósito es UN Microsoft Elementos de las COS
Alineación Simple Orquestación Predecible Responsabilidad de Grupo
Proceso de COS Identificar y priorizar los contactos para la discusión Determinar el contacto principal para negociar las COS Llevar a cabo la discusión y documentar las declaraciones de COS Asegurar que el equipo virtual (v-team) propietario de acciones actúe sobre las condiciones de
satisfación para la relación clave. Plan de Acción de Ventas del Socio Plan Colaborativo de Negocios
Revisión Comercial Trimestral Actualizar el Plan de Negocios Colaborativo
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77
Algunos dicen “Mango; otros Mangó” Los socios tienen sus propios procesos de ventas y sus
maneras de prever su pipeline ¿Por qué es importante encontrar un lenguaje en común?
Pronosticar un pipeline más exacto para Microsoft y para el socio Analizar eficientemente el pipeline y los datos de pronóstico del
socio Detectar oportunidades estancadas o un pipeline no saludable y
brindar los recursos para mejorar la salud del pipeline Aumentar la satisfacción del socio porque usted
Comprende su negocio Utiliza su mismo lenguaje Invirtió en el éxito del socio
¿Cómo puede encontrar un lenguaje en común?
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78
¿Por qué debería importarle la Salud del Pipeline?
¿Qué es la Salud del Pipeline? Es el resultado central de todos nuestros esfuerzos Qué negocio usted se ha alineado para cerrar en los siguientes meses
(Volumen) Cómo están progresando las oportunidades en el ciclo de ventas
(maduración) La salud de su pipeline de ventas afecta la capacidad de sus socios de…
Prever su negocio y lograr que éste crezca – Un modelo de negocio predecible
Tener éxito en el mercado – “poner la comida en la mesa” Ganar acceso a “mejores oportunidades” de manera estructurada y
consistente Mejorar su relación con Microsoft
Un pipeline saludable lo ayuda a … Asegurar un modelo de negocio predecible Utilizar un enfoque estructurado para levantar banderas basadas en la
información y destacar lás áreas de enfoque para lograr una resolución y un ajuste proactivo
Le permite a Microsoft mantener discusiones significativas con los socios acerca de negocios específicos basándose en hechos (no en emociones o presunciones)
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Análisis del Pipeline
(Período puede ser un un Mes, un Trimestre, un Semestre, o un Año)
A.
C.
D.
Cuota del Período: B.
Fecha actual:
Ingresos hasta la fecha fuera del Pipeline:
Tiempo Promedio Ciclo de Venta:
G.
H.
Ingresos hasta la fecha (D + E + F):
DIFERENCIA (G - A):
F. =Rendimiento total en el pipeline
Prueba
Solución
Desarrollar
Calificar
MS Win
Cerrar
Paso Siebel Ingresos Rendimiento % RendimientoX
X
X
X
X
X
X
10%
20%
40%
60%
80%
100%
=
=
=
=
=
=
Recurrentes:E.
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Ejercicio Individual #1 Utilizando los siguientes datos calcular y analizar el pipeline
de la pagina anterior: Periodo: 6 meses terminando en Diciembre 31 Cuota del Periodo: $48,000K Tiempo Promedio de Ciclo de Venta: 6 meses Fecha Actual: Noviembre 1 Ingresos hasta la fecha fuera del pipeline: $5,776K Recurrentes: $15,720K Ingresos en Siebel: 10% = $4,454K, 20% = $5,362K,
40% = $8,728K, 60% = $13,265K, 80% = $9,806K, 100% = $3,460K
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81
Guía para el Análisis del Pipeline
(Período puede ser un Mes, un Trimestre, un Semestre, o un Año)
A.
C.
D.
Cuota del Período:
Mes actual:
Ingresos hasta la fecha fuera del pipeline:
Tiempo Promedio Ciclo de Venta:B.
Recurrentes: E.
G.
H.
Recaudación hasta la fecha (D + E + F):
DIFERENCIA (G - A):
F. =Rendimiento total en pipeline
Prueba
Solución
Desarrollar
Calificar
MS Win
Cerrar
Paso Siebel Ingresos Rendimiento % RendimientoX
X
X
X
X
X
X
10%
20%
40%
60%
80%
100%
=
=
=
=
=
=
$15,720
6 mesesNoviembre 1
$48,000K
$5,776K
$ 4,454K
$ 5,362K
$ 8,728K
$ 13,265K
$ 9,806K $ 7,845K
$ 3,460K
$ 7,959K
$ 3,491K
$ 1,072K
$ 445K
$ 3,460K
$ 24,272K
$ 45,768K
- $ 2,232K
X
X
X
X
X
X
10%
20%
40%
60%
80%
100%
=
=
=
=
=
=
$ 4,454K
$ 5,362K
$ 8,728K
$ 13,265K
$ 9,806K $ 7,845K
$ 3,460K
$ 7,959K
$ 3,491K
$ 1,072K
$ 445K
$ 3,460K
$ 45,768K
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¿Cuánto ingreso adicional debería colocarse en el pipeline (nuevo “Calificar” más allá de lo usual)? (diferencia $) x (1 ÷ “Calificar” Rendimiento %) $2.232K x (1 ÷ 10%) = X 2.232K x 10 = $22.320K
¿Cuánto aumento en el tamaño de las oportunidades existentes en el pipeline? (diferencia $) ÷ (# oportunidades x (recaudación de Pipeline/Rendimiento)) $ 2.232K ÷ (? X ($ 45.768K / $ 24.272K) ) = ?
¿Cuánto más a corto el ciclo de venta? (diferencia $) ÷ (rendimiento mensual del pipeline) = # meses menos $ 2.232K ÷ ($ 24.272K / 6) = 0,55 mes = 2 semanas
¿Cuánta mejora en los índices de ganancia? (diferencia $) ÷ (recaudación del pipeline $) $ 2.232K ÷ $ 45.768K = 5%
¿Cuál es el más viable?
¿Cómo Minimizar la Diferencia?
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Informes del Pipeline (Siebel)
Instantánea del Pipeline – LATAM TODO (23 Julio 2004)Instantánea del Pipeline – LATAM TODO (23 Julio 2004)
Dól
ares
Día
s
•¿Cual es la diferencia entre los datos reales y los ideales?
•¿Cómo impacta esto en su negocio?
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Curva de un Pipeline SaludableD
ólar
es
Día
s
Línea ideal
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Instantánea del Pipeline # 1
•¿Por qué no está saludable este pipeline?
•¿Qué podría hacerse para mejorar su salud?
??
?
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Instantánea # 1Drill down de las oportunidades al 40%
59% del pipeline en 100 días & caída en los ingresos59% del pipeline en 100 días & caída en los ingresos
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Instantánea del Pipeline # 2
¿Por qué no está saludable este pipeline?¿Por qué no está saludable este pipeline?¿Qué podría hacerse para mejorar su salud?¿Qué podría hacerse para mejorar su salud?
?
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Instantánea # 2Drill down de las oportunidades al 0%
262 items
en 200 días
43% en 100 días
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Instantánea del Pipeline # 3
¿Por qué no está saludable este pipeline? ¿Qué podría hacerse para mejorar su salud?
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Instantánea #3Drilldown de las oportunidades al 20%
Se requiere una limpieza de datos también expectativas realistas utilice banderas y recordatorios Se requiere una limpieza de datos también expectativas realistas utilice banderas y recordatorios no obstruya el pipeline - 63% del pipeline en 100 días & caída en la recaudaciónno obstruya el pipeline - 63% del pipeline en 100 días & caída en la recaudación
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Instantánea del Pipeline # 4
•¿Por qué no está saludable este pipeline?
•¿Qué podría hacerse para mejorar su salud?
Will be a build slide with the red circles appearing
after some discussion.
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Instantánea # 4Drill down de las oportunidades al 10%
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Brindar Recursos Microsoft Identificar y discutir las oportunidades estancadas Revisite los Compromisos (por socio) según los criterios
para que Microsoft le brinde un recurso El soporte difiere según el tipo de socios
No registrados Registrados Certificados Certificados Gold
Detalles del Microsoft Partner Program (MSPP): https://partner.microsoft.com/
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Vista de la Base de MSSP
Resultados verificables
Objetivo del Ciclo de ventas
Etapa del Ciclo de ventasProbabili dad
Validar la oportunidad potencial e identificar al “sponsor” potencial
Calificar la oportunidad
Desarrollar requisitos del cliente y establecer la relación con el “powersponsor”
Presentar la solución que exceda las necesidades del cliente
Demostrar la capacidad para exceder los requisitos del cliente
Llevar a cabo la negociación y finalice el contrato
Finalizar el plan de implementación y ejecutarlo
Generar conciencia y precalificar prospectos
Finalizar el plan de soporte , ejecutarlo y supervisar el progreso
MSSP: Proceso de venta de soluciones de Microsoft
0% 10% 60% 80%20% 40%N/D 100% N/D
Se generaron
prospectos calificados
(MQP/SQP)
Se ha identifi cado al
“spon sor”
Se ha acordado la carta al “spon sor”
Se ha convenido el Plan de
evalua ción
Se ha convenido en la solu
ción prelimi nar
Se recibió la
aprobación verbal
Docu mentos
firma dos
Produc tosy
aplicacionesImple menta
dos
Se terminó la revisión a
la capaci dad de soporte
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Vista de la Base de MSSP (cont.)Etapa delciclo de ventas
SoporteImplementarCierrePruebaSoluciónDesarrollarCalificarProspectarGenerar
Demanda
MSSP: Proceso de venta de soluciones de Microsoft
Se ejecutaron las campañas
El prospecto se encuentra en la zona o cuenta asignadas
La oportunidad satisface los criterios de ventas a perseguir
Dificultad admitida por el “sponsor” o evento convincente identificado
El “sponsor” tiene una visión de compra
El “sponsor” está de acuerdo en explorar
Se ha negociado acceso al poder
Dificultad admitida por el “power sponsor”
Visión de compra del “power sponsor”
Se seleccionó el socio de negocios y/o los servicios de MS y se acordaron las expectativas del compromiso
Se propuso el plan de evaluación (incluyendo el socio, los servicios y consideraciones de implementación y soporte)
Está en marcha el plan de evaluación (incluyendo el socio, los servicios y consideraciones de implementación y soporte)
Se completó el plan de evaluación (incluyendo el socio, los servicios y consideraciones de implementación y soporte)
Se revisó la Propuesta previa/Declaración de trabajo (SOW)
Pida el negocio Se emitió la
propuestas/SOW se espera la respuesta
Se terminaron el contrato, la SOW de implementación y el plan de soporte (incluyendo el socio y los servicios)
Se identificaron nuevos prospectos y se han capturado en el sistema apropiado
Se determinaron las condiciones de satisfacción de la implementación del cliente con los socios de negocios
Se reevaluó la preparación para implementación
Se revisó el plan de soporte con el cliente
Se estableció un circuito de retroalimentación con el socio de negocios
Se revisaron las condiciones de satisfacción de la implementación del clienteP
un
tos
de
ver
ific
ació
n
Dimensione la oportunidad de ingresos para GTMs y establezca prioridades
Desarrolle campañas y eventos de los GTMs de Microsoft
Seleccione las cuentas objetivos y los contactos
Seleccione socios de negocios de GTM recomendados
Realice eventos conjuntos con los socios de negocios
Filtre proyectos inmaduros
Los Prospectos calificados de marketing o ventas (MQP/SQP) cumplen con las reglas
Ingrese MQP/SQP en Siebel y pase a los socios de negocios según sea adecuado
Pas
os
cla
ve
Identifique el SQP a través del plan de cuenta o la generación de prospectos
Valide MQP/ SQP Considere a los
socios estratégicos del cliente (disponibles en el plan de la cuenta)
Realice una investigación previa a la llamada e identifique las posibles dificultades de los jugadores clave objetivo
Realice llamadas a los participantes clave y/o “sponsors” potenciales para generar interés
Confirme los resultados verificables y actualice Siebel.
Establezca y delegue la propiedad de la oportunidad según se requiera
Identifique, conozca y construya una relación con el “power sponsor”
Confirme que el “power sponsor” esté de acuerdo en explorar
Identifique el proceso de compra procesal
Determine los recursos Evalúe y seleccione a
los socios de la oportunidad
Valide o negocie los lineamientos de compromiso del socio de negocios
Establezca el equipo v de la oportunidad
Desarrolle la estrategia del compromiso de la oportunidad con el socio y los servicios
Desarrolle el plan de evaluación
Identifique el contacto de la implementación
Proponga el plan de evaluación al “power sponsor”
Confirme el resultado verificable, actualice la evaluación de la oportunidad y Siebel
Establezca la calificación del equipo v
Realice una visita al “sponsor” para calificar la referencia
Revise la lista de posibles socios
Complete la evaluación de las oportunidades
Genere, envíe y confirme la carta al “sponsor” con copia al equipo v
Confirme los resultados verificables y actualice Siebel.
Ejecute y gestione el progreso del plan de evaluación
Realice una reunión inicial de desarrollo de la solución con el equipo v
Desarrolle la propuesta y la SOW del socio de negocios para probar el concepto (según se requiera)
Asegure los recursos de los socios y los servicios
Defina la estrategia inicial de implementación
Defina la propuesta final de valor
Realice una evaluación inicial de riesgo de los servicios
Reúnase con el cliente para revisar la solución
Genere el convenio sobre la solución propuesta con el “sponsor” de poder
Obtenga retroalimentación del valor de negocios
Confirme el resultado verificable, actualice la evaluación de la oportunidad y Siebel
Demuestre las capacidades mediante la prueba del concepto/evaluación
Construya el plan inicial de implementación y la SOW con los socios de negocios
Construya el plan inicial de soporte
Revise el plan inicial de implementación y soporte con el cliente
Finalice los compromisos del plan de evaluación
Revise la propuesta/SOW con la autoridad de firma de los servicios
Revise la propuesta/SOW con el “power sponsor”
Confirme el resultado verificable, actualice la evaluación de la oportunidad y actualice Siebel
Desarrolle los contratos finales incluyendo a los socios de negocios
Desarrolle las tácticas de negociación y toma-y-daca
Finalice las negociaciones del contrato y asegure la firma
Obtenga retroalimentación sobre renovar/no renovar/nuevo trato
Confirme los resultados verificables, los ingresos en MS Sales y actualice Siebel
Delegue la propiedad del soporte
Revise el plan de soporte con el “power sponsor”
Implemente el plan de soporte
Supervise el progreso del plan de soporte
Confirme los resultados verificables y actualice el sistema
Realice un seguimiento posterior al cierre con el equipo v
Proporcione retroalimentación a los socios
Identifique las oportunidades adicionales
Delegue la propiedad de la implementación
De seguimiento con el “power sponsor” sobre el éxito y las referencias
Confirme los resultados verificables y actualice Siebel.
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Cierre ¿Qué fue lo más importante que aprendió hoy? ¿Cuales fueron las herramientas que vimos hoy? ¿Cual es el uso de cada herramienta? ¿Cual herramienta empezará a aplicar en su trabajo? ¿A quién pediría que le ayudara a utilizar estas nuevas
habilidades? ¿Analizaría estos nuevos conceptos con su gerente en
su siguiente reunión uno a uno?
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Gracias!
Fatima Mustafa Vazquez