Проблемы технологического трансфера в России

ПРОБЛЕМЫ

ТЕХНОЛОГИЧЕСКОГО

ТРАНСФЕРА В РФ

9 ДЕКАБРЯ 2014

СТРАТЕГИЧЕСКАЯ СЕССИЯ

РАЗВИТИЕ ИННОВАЦИОННОЙ

ЭКОСИСТЕМЫ ВУЗОВ И

РЕГИОНАЛЬНЫХ

НАУЧНЫХ ЦЕНТРОВ

ЦЕЛИ

Развитие в ведущих вузах и региональных научных центрах

России объектов инновационной инфраструктуры и

сообществ лидеров изменений.

Основными направлениями их деятельности должен стать

трансфер РИД, технологий в сектор производства товаров и услуг,

а также актуальных научных и научно-технических задач в сектор

исследований и разработок.

Формирование инновационной экосистемы:

• внедрение эффективной практики управление результатами

ИС, содействие формированию новых стартапов

• организация доступа стартапов к услугам бизнес-акселерации,

организацию доступа стартапов к финансированию со стороны

бизнес-ангелов и фондов предпосевных и посевных

инвестиций.

КОММУНИКАЦИОННЫЕ ЦЕЛИ

• Информирование ЦА о мероприятиях и

результатах 2 и 3 этапов Проекта

(стратегические сессии, мероприятия

Лидеров, Форум).

• Обеспечение продвижения проекта с

охватом не менее 1 000 000 человек в

федеральной, региональной и локальной

прессе, телевидении, радио, интернете,

социальных медиа.

• Отражение роли и участие ОАО «РВК» в

реализации Проекта.

ЧТО ТАКОЕ ТРАНСФЕР

ТЕХНОЛОГИЙ

Трансфе́р технологий — основная форма продвижения инноваций.

Это процесс продажи технологии и «ноу хау», как с технической, так и с

коммерческой точки зрения.

Включает в себя: • передачу патентов на изобретения

• патентное лицензирование

• торговлю беспатентными изобретениями

• передачу технологической документации

• передачу «ноу-хау»

• передачу технологических сведений, сопутствующих приобретению или

аренде (лизингу) оборудования и машин

• информационный обмен в персональных контактах на семинарах,

симпозиумах, выставках и т. п.

• инжиниринг

• научные исследования и разработки при обмене учёными и экспертами

• проведение различными фирмами совместных разработок и исследований

• организацию совместного производства

• организацию совместного предприятия

ЗАДАЧИ

I этап

• Аналитические исследования в сфере

технологического трансфера

• Разработка рекомендаций и информационно-

методических материалов.

• Модельные документы по эффективной

коммерциализации технологий.

II этап

• Формирование на базе 20 вузов и научных

организаций целостной инновационной

экосистемы

• Формирование сообщества лидеров

изменений

• Образовательные мероприятия в области ТТ

• Стратегические сессии по ТТ

• Публикация и распространение аналитических

и методических материалов

• Осветить создание сообществ лидеров

изменений и их деятельности в СМИ

• Обеспечить создание на основе социальных

сетей в сети Интернет сообщества лидеров

изменений

III этап

• Содействие созданию в вузах и научных

организациях подразделений по ТТ

• Информационная и консультационная

поддержка созданным подразделениям на

первых этапах работы;

• Форум по ТТ

• Освещение проведения Форума в СМИ;

• Заключение соглашений о сотрудничестве

между мировыми лидерами развития

инновационных экосистем университетов и

российскими вузами и научными

организациями;

• Перечень поправок в законодательство РФ в

интересах развития ТТ в вузах

ОЖИДАЕМЫЕ РЕЗУЛЬТАТЫ

I этап

• Аналитический отчет

• 5 аналитических материалов с результатами

исследования в СМИ

• 5 модельных документов (соглашений) по

коммерциализации

• Методическая и нормативная база

документации в сфере ТТ и управления ИС.

• Типовая внутренняя документация для вузов

• Образовательный модуль "Развитие

инновационной экосистемы", 72

академических часа

• Модули для включения в образовательные

программы бакалавров, магистров,

специалистов по направлению "Развитие

инновационной экосистемы"

• Информационно-методические материалы для

дистанционного обучения

II этап

• Формирование сообщества лидеров изменений

в 20 вузах

• Проведение образовательной программы по

трансферу технологий для 250 человек

• Проведение 5 стратегических сессий по выбору

технологических приоритетов развития вузов

• Публикация и распространение материалов

стратегических сессий

III этап

• Проведение Форума

• Освещение Форума в СМИ с охватом 500 000

человек

• Открытие в вузах 5 подразделений по

трансферу технологий

• Организация сообщества менторов и экспертов

(менторская программа)

• Подготовка финального аналитического отчета

с рекомендациями

• Разработка методики выход сообществ на

самоподдерживающийся уровень.

К ЧЕМУ ДОЛЖЕН ПРИВЕСТИ НАШ ПРОЕКТ ДО

МАРТА 2015

Знакомство

целеполагание

Бизнес-модель

Инструментарий

Технологические

приоритеты

Обучение и

внедрение

Сообщество

Знакомство

целеполагание

Бизнес-модель

Инструментарий

Технологические

приоритеты

Обучение и

внедрение

Сообщество

К ЧЕМУ ДОЛЖЕН ПРИВЕСТИ НАШ ПРОЕКТ

ПОСЛЕ МАРТА 2015

ВАЖНАЯ

ОСОБЕННОСТЬ

Мы строим не инфраструктуру, а экосистему.

Поэтому:

• Мы в первую очередь работаем с людьми, а

не с организациями

• Мы совместно создаем среду, комфортную

для игроков, а не включаем их в

инфраструктуру

• Мы максимально гибко «встраиваемся» в

чужие инициативы, а не подстраиваем их под

себя

ДВЕ ГЛАВНЫЕ ПРОБЛЕМЫ В РФ

• Коммуникативный разрыв между разработчиками (вузы,

академические институты) и индустрией

• Невосприимчивость индустрии, которая находится на

бюджетных заказах и вне поля конкурентной борьбы

ПЕРВАЯ ОСНОВНАЯ ПРОБЛЕМА

КАК БЫЛО В СССР

Отраслевые вузы

Отраслевые КБ

Проектные институты

КАК В РАЗВИТЫХ СТРАНАХ

Топ-менеджеры из

индустрии переходят

на преподавание

Консалтинг

профессуры в

индустрии

Работа с

выпускниками

ЧТО ЖЕ ДЕЛАТЬ?

ПРИМЕРЫ

КОММУНИКАТИВНЫХ

ДИССОНАНСОВ

ПРИМЕР: ЧТО ТАКОЕ ПРОТОТИП?

• Проект посвящен созданию новых, дешевых и

эффективных мембран для очистки водорода

• У команды есть прототип – небольшая мембрана, над

которой проведены лабораторные тесты

• Узнав об этом, крупный завод по производству

газоразделительного оборудования очень

заинтересовался и приехал посмотреть. НО:

• В их понимании прототип это промышленная «сборка»,

которую можно встроить в технологический процесс и

испытать в условиях производства.

Слово одно, а значения разные

ПРИМЕР: КАК ОЦЕНИТЬ

ПОТЕНЦИАЛ?

• Проект посвящен созданию новых вакцин от рака

печени

• Маркетинг показывает огромный потенциал рынка

НО

• Инсайдерская информация – в ближайшее время 4

крупнейших фармкомпании мира выводят на рынок 6

лекарств от гепатита «С»

На рынок никто не пустит

ПРИМЕР: КАК ОЦЕНИТЬ

ПОТЕНЦИАЛ?

• Две независимые очень квалифицированные

консалтинговые компании оценивали 50 разработок

российского университета

• Задача была выбрать 10 с наивысшим потенциалом

коммерциализации

НО

• Совпадение только по 3-м разработкам

Разные источники инсайда

УДОБНЫЕ НИШИ

Компания Х разработала и коммерциализует технологию

радикального повышения износоустойчивости

металлических деталей путем специальной обработки

поверхности.

После обработки срок службы деталей увеличивается в 8

раз, а также резко уменьшается трение поверхностей

НО: производители деталей не заинтересованы во

внедрении износоустойчивой технологии, поскольку это

существенно уменьшит их продажи.

Возможное решение: выход на нишевые рынки очень

дорогих деталей для специального применения, а также на

массовых производителей, которые заинтересованы в

антифрикционных свойствах поверхностей.

НЕБОЛЬШОЕ

«ВОЗМУЩЕНИЕ»

ТЕХНОЛОГИИ

Компания NanoTex участвует в производстве формы нового поколения для армии США. Компания получает готовую форму от производителя, и обрабатывает ее поверхность с использованием нанотехнологий таким образом, чтобы повысить степень защиты от погодных условий. Готовую форму компания возвращает производителю для дальнейшей доставки конечному потребителю.

В этом случае внедрение технологии является достаточно «легким», так как оно состоит в дополнении устоявшегося технологического процесса аутсорсингом дополнительных процессов без изменения основного.

КОНКУРЕНЦИЯ СО СТОРОНЫ

«СТАРОЙ» ТЕХНОЛОГИИ

В 1998 году в США и Канаде мобильная связь находилась на «зачаточном» уровне – слабое покрытие, высокие цены, неудобные телефоны, отсутствие автоматического роуминга. В Европе в это же время мобильная связь уже была повсеместно, роуминг действовал автоматически, расценки начали снижаться.

ПОЧЕМУ? На этом континенте был изобретен телефон, и сто лет крупнейшие телекоммуникационные компании вкладывали средства в развитие инфраструктуры «медных проводов». Мобильная связь начала развиваться только тогда, когда «медной» инфраструктуре нашли другое применение – Интернет.

И МОЙ ЛЮБИМЫЙ…

Лекарство

для

сердечников

VIAGRA

Звуковое

оружие

Ультра-

звуковое

дробление Камни в

почках

Что дальше?

Радиоуправ-

ляемый стент

Нарушения

эрекции

ПРО ИНДУСТРИЮ

ВТОРАЯ ОСНОВНАЯ ПРОБЛЕМА

• Бюджетные заказы

• Заградительные пошлины

• Износ основных фондов (не

до инноваций)

• Отставание на поколения по

техническому вооружению

• Чрезмерная централизация

управления

• Приобретение в основном

импортного оборудования

С КЕМ РАБОТАТЬ В ИНДУСТРИИ

• Крупные компании (см.выше)

• Мелкие молодые компании также не потребляют

инноваций

• Основные проблемы не технологические а бизнес-

проблемы

• Хватает начального «запаса» технологий

• Нехватка финансовых ресурсов на НИОКР

• Средние технологические компании:

• Уже отстроили бизнес

• Время менять продуктовые линейки

• Ищут новые компетенции

ПРО

ИНТЕЛЛЕКТУАЛЬНУЮ

СОБСТВЕННОСТЬ

КАК ОЦЕНИТЬ ИНТЕЛЛЕКТУАЛЬНУЮ

СОБСТВЕННОСТЬ?

•По затратам на создание?

•По независимой оценке

квалифицированного

оценщика?

•По аналогии или как-то еще?

КАК ОЦЕНИТЬ ИНТЕЛЛЕКТУАЛЬНУЮ

СОБСТВЕННОСТЬ?

•По затратам на создание?

•По независимой оценке

квалифицированного

оценщика?

Реальная стоимость ИС возникает

ТОЛЬКО в момент сделки

ДЛЯ ЧЕГО ПОКУПАЮТСЯ

ПАТЕНТЫ

1. Для внедрения

2. Для закрытия дорожки конкурентам

3. Для изменения соотношения «долг-капитализация»

4. Для снижения налога на прибыль за счет

амортизации

5. Для патентного «троллинга»

ДЛЯ ЧЕГО

ПРОДАЮТСЯ

ПАТЕНТЫ

Компания Х разработала процессор перестраиваемой

архитектуры. Попытки внедрить этот процессор,

заинтересовав крупных производителей, не

увенчалась успехом. В итоге патент был продан…

юридической фирме, которая использовала его для

того, чтобы оспорить право на производство одной

крупной международной компании в области

микроэлектроники. Досудебное соглашение принесло

юридической фирме несколько миллионов долларов.

ДЛЯ ЧЕГО

ПРОДАЮТСЯ

ПАТЕНТЫ

Изобретатель разработал новый тип оптического

микроскопа и запатентовал его.

Несколько лет он безуспешно пытался продать патент

профильным компаниям. В конце концов он привлек

опытного юриста, который, с помощью его патента,

отсудил «круглые» суммы у двух очень крупных

американских компаний. Он женился и уехал жить в

теплые края…..

ОСНОВНЫЕ

ВЫВОДЫ

1. Открытой рыночной информации ни в коем случае не достаточно, чтобы оценить коммерческий потенциал разработки.

2. Нужны «инсайды», а они достигаются только личным общением с индустрией

3. Истинная стоимость ОИС возникает только в процессе сделки, так как мотивации к заключению сделок могут быть самые разные

4. Тем более ни в коем случае нельзя оценивать стоимость ОИС по затратам

5. Патент, полученный для отчетности по грантам, имеет отрицательную стоимость.

И главный вывод: для успешного технологического трансфера главным условием является личная коммуникация со всеми участниками процесса – профессурой, индустрией и пр.

МОДЕЛЬ ЦТТ

Как сейчас:

Основные процессы вуза:

Отчетность по программам и грантам, МИП и хоздоговоры, инициатива исходит от ППС, студентов и индустрии

Венчурные фонды

Тр

ан

сф

ер

ко

мп

етен

ци

й

Коммерческий НИОКР

Тр

ан

сф

ер

те

хн

ол

оги

й

Защита и упаковка ИС

Пр

ед

пр

ин

им

ате

ль

ств

о

Создание МИП

ППС и НС Студенты

Индустрия Госпрограммы

?

ППС и НС ППС и НС

?

УПРАВЛЕНИЕ НАУЧНЫХ

ИССЛЕДОВАНИЙ

УПРАВЛЕНИЕ ЗАЩИТЫ ИС И ТРАНСФЕРА

ТЕХНОЛОГИЙ

Студенческий

бизнес-

инкубатор

Ини

ци

ати

ва

Ини

ци

ати

ва

А как бы надо:

Единый процесс:

коммерциализация технологий и компетенций Инициатива исходит от ЦТТ в сторону всех игроков

Другие ЦТТ

Тр

ан

сф

ер

ко

мп

етен

ци

й

Структурирование сделок по коммерческому НИОКР

Подготовка заявок на ФЦП, другие государственные ресурсы

Защита и упаковка ИС Тр

ан

сф

ер

те

хн

ол

оги

й

Защита и упаковка ИС

Структурирование сделок по лицензированию

Пр

ед

пр

ин

им

ате

ль

ств

о

Защита и упаковка ИС

Создание МИП Структурирование инвестиционных сделок

Структурирование M&A

Внутренний маркетинг:

разработки и компетенции

Внешний маркетинг:

задачи, запрос технологий, предложения по финансированию

ППС и НС Студенты Сторонние проекты и

группы

Индустрия Венчурный

капитал Госпрограммы

Ини

ци

ати

ва

ТИПОВАЯ

ИНФРАСТРУКТУРА ЦЕНТРА ТРАНСФЕРА

И МАРКЕТИНГА ТЕХНОЛОГИЙ

И КОМПЕТЕНЦИЙ

МИССИЯ ПРОЕКТА

РАЗВИТИЯ ЦТМТК

• Обеспечить значительный приток

внебюджетных средств в университет

• и повышение рейтинга университета

• посредством коммерциализации

результатов прикладных исследований

• и компетенций работников и студентов

университета.

СТРАТЕГИЧЕСКАЯ ЦЕЛЬ

РАЗВИТИЯ ЦТМТК

Создать к 2020 году развитую и приносящую доход

систему агрессивного маркетинга и

коммерциализации результатов научной

деятельности и компетенций в следующих основных

взаимосвязанных друг с другом формах:

–Лицензирование технологий

–Коммерциализация посредством создания малых

предприятий в сфере НИОКР

–Решение прикладных задач НИР и НИОКР по

заказам сторонних организаций

ЦЕЛИ

ОБЩАЯ

СТРАТЕГИЧЕСКАЯ

КАРТА

Стратегическая карта

Вовле

ченнос

ть Акт

ивност

ьМа

ркетин

гПо

ток сд

елок

Выруч

каКап

итализ

ация

Эффе

ктивно

сть

Вовлеченность

ППС

Вовлеченность

студентов

Активность ППС

Активность

студентов

Выручка

Капитализация

Маркетинг в

индуст рии

Маркетинг VC

Поток сделок

Эффективность

Число ППС в контакте

с ЦТМТК

Число студентов в

контакте с ЦТМТК

Число ППС, участвовавших в

мероприятиях ЦТМТК

Число студентов, участвовавших в

мероприятиях ЦТМТК

Число мероприятий ЦТМТК с

представителями индустрии

Число представителей индустрии,

участвовавших в мероприятиях ЦТМТК

Число мероприятий ЦТМТК с венчурными

фондами

Число венчурных фондов, участвовавших в

мероприятиях ЦТМТК

Число сделок в рамках DEMOLA

Число сделок на коммерческий НИОКР

с индустриейЧисло сделок по

лицензированию технологий

Число венчурных сделок с МИПЧисло созданных МИП

Выручка от

лицензирования Выручка от продажи долей в МИП

Выручка от сделок

НИОКРСовокупная выручка МИП

Общая прибыль от

коммерческого НИОКР

Общая прибыль от лицензирования

технологий

Совокупная стоимость долей вуза в МИП

ПОРЯДОК

«ВКЛЮЧЕНИЯ» ЦЕЛЕЙ

2014 2020

Вовлеченность

Поток сделок

Выручка

Капитализация

Эффективность

Маркетинг

Активность

ОРГСТРУКТУРА

ВАЖНЫЕ ЧЕРТЫ

ОРГСТРУКТУРЫ

Четыре должности из семи относятся к контактам и

коммуникациям – специалист по контактам с индустрией,

специалист по венчурным инвестициям, специалист по

контактам с ППС и студентами и менеджер контактов.

Их ключевые показатели эффективности тесно связаны с

«плотностью» контактов с индустрией, венчурными фондами,

ППС и студентами. То есть, они отчасти отчитываются тем, со

сколькими специалистами/ организациями они вошли в

контакт за месяц, за год и пр.

Коммуникации – главный процесс Центра

БИЗНЕС-

ПРОЦЕССЫ

TITLE:NODE: NO.: 1.1A0 Операционная деятельность ЦТМТК

Проект для МИП

Оформление

ИС для МИП

Рекомендации

экспертов

Рекомендации

по формам

защиты ИС

Упакованный

Проект МИП

Проект

на лицензирование

Упакованный Проект

для лицензирования

Оформление ИС

НИОКР контракт

Проектная заявка

на внутреннюю экспертизу

Проектная заявка

на анализ охраноспособнсти

Проектная заявка

Для клиентов

и инвесторов

НИОКР контракт

Проект для

инвестора

Контакты из базы

Пополнение базы

Контакты из базы

Пополнение базы

Технологические форсайты

Приоритеты научной деятельности университета

3

Выявление пути

коммерциализа

ции

9

Лицензирование

технологии

2

Выявление

потенциальных

клиентов и

инвесторов

7

Упаковка и

структурирован

ие сделки

1

Выявление

разработок и

компетенций

4

Защита ИС

10

Привлечение

инвестиций и

продажа долей

6

Создание МИП

8

Выполнение

заказного НИОКР

5

Ведение базы данных

специалистов, проектов,

инвесторов, предприятий

Выручка от

НИОКР-контракта

Выручка от

лицензирования

Рост капитализации МИП

Выручка от продажи долей

Бизнес-процесс

верхнего уровня

ОСНОВНАЯ

СУЩНОСТЬ МОДЕЛИ

До защиты ИС производятся два важных процесса:

• Определение потенциальных покупателей/инвесторов

• Определение пути коммерциализации разработки

(трансфер технологии, коммерческий НИОКР,

инновационное предпринимательство), или комбинация

этих путей

Защита ИС производится уже с учетом именно этого пути,

а также конкретного интересанта

КОНТАКТЫ

Бизнес-инкубатор «Ингрия», Санкт-Петербург | (812) 313-10-85 | www.ingria-startup.ru

Игорь Рождественский, директор бизнес-инкубатора «Ингрия»

+7 (921) 978-89-20

Андрей Таршин, руководитель отдела маркетинга

+7 (921) 396-02-81

Олег Рождественский, эксперт

+7 (911) 211-82-46

ПАРТНЕРЫ