View
1.449
Download
1
Category
Preview:
DESCRIPTION
Descripción del rol del Project Sponsor, también conocido como patrocinador ejecutivo del proyecto
Citation preview
Transformando tus proyectos en Resultados
El Patrocinador Ejecutivo del Proyecto
Jorge Victoria, PMP
Con material de apoyo de Roberto Toledo y Francisco Vaca
Alpha Consultoría México
¿Quiénes Somos?
Alpha Consultoría es una empresa con más de 15 años de experiencia especializada en Consultoría y Capacitación en Administración de Proyectos.
Hemos desarrollado metodologías y servicios enfocados a una sola cosa:
2
INCREMENTAR RADICALMENTE
EL DESEMPEÑO DE LOS
PROYECTOS
Contenido
Introducción
• Las Empresas de Alto Rendimiento en gestión de proyectos
Las 4 paradojas de la Administración de Proyectos
Que es un Patrocinador de proyectos?
• Responsabilidades de la Alta Dirección
Rol del Patrocinador en 4 contextos del proyecto
• Contexto de planeación
• Contexto de ejecución
• Contexto de control
• Contexto de poder
Conclusiones
4
La Empresas de Alto Rendimiento en Gestión de Proyectos
Antes de empezar
El Project Management Institute (PMI) es la asociación más grande del mundo de profesionales en Administración de Proyectos.
Cuenta con más de 700.000 miembros en casi todos los países del mundo
Tiene los estándares, certificaciones, programas académicos y de investigación y comunidades de Administración de Proyectos más reconocidos a nivel mundial.
En su encuesta anual 2012, el PMI evaluó a las Organizaciones en base al desempeño de sus proyectos considerando tres métricas:
CUMPLIMIENTO EN TIEMPO
CUMPLIMIENTO EN PRESUPUESTO
CUMPLIMIENTO CON LOS OBJETIVOS DE NEGOCIO
Organizaciones clasificadas por Desempeño
6
Organizaciones de Alto y Bajo Desempeño
7
Relación entre desempeño y erosión del presupuesto
Las Organizaciones de Bajo desempeño pierden 28% del presupuesto de sus proyectos.
Las Organizaciones de Alto desempeño pierden 2% del presupuesto de sus proyectos.
8
Base USD$ 1 Million
$20,000 at risk
$280,000 at risk
Indicadores de Empresas de Alto y Bajo Desempeño
9
Hay de Patrocinadores a Patrocinadores…
Más del 80% de los encuestados informó que la Alta Dirección apoya sus respectivos proyectos.
Sin embargo, la falta de patrocinio ejecutivo fue el segundo factor más importante que contribuyó al fracaso de los proyectos.
Si bien la mayoría de los proyectos son apoyados por la Alta Dirección, el Patrocinio Ejecutivo debe ser mejorado con el fin de ayudar a los proyectos a alcanzar el éxito.
• “Active” Project Sponsors
10
• Requerimientos incompletos. • Falta de soporte ejecutivo.
• Falta de compromiso del usuario. • Falta de recursos.
• Expectativas poco realistas. • Cambios de requerimientos y especificaciones.
• Comunicación pobre.
¿LES SUENA FAMILIAR?
¿POR QUÉ SI CONOCEMOS ESTAS CAUSAS, LAS SEGUIMOS PROVOCANDO?
Principales causas que provocan el incumplimiento en un proyecto:
11
Entender la manera en que las decisiones de la Alta Dirección
determinan el resultado del proyecto.
Objetivo de esta presentación
13
Las cuatro paradojas de la Administración de Proyectos
4 Las paradojas de la AD en la administración de proyectos
De la planeación: Decimos que es útil pero NO dejamos que la lleven a cabo. De la ejecución: Es urgente e importante pero no le asignamos recursos. Del control: Todo va bien hasta que ya no. Del poder: Quiero velocidad y compromiso pero no pueden tomar decisiones.
14
15
¿Que es un Sponsor de proyectos? Responsabilidades de la Alta Dirección
16
¿Quien es el responsable del Proyecto?
Líder del Proyecto
Patrocinador del Proyecto
17
¿Quien es el dueño del Proyecto?
Líder del Proyecto
Patrocinador del Proyecto
18
En el tiempo esperado. Utilizando los recursos
presupuestados. Cumpliendo con las
especificaciones técnicas, funcionales y no
funcionales.
Visión, objetivos estratégicos.
Recursos. Prioridades. Velocidad.
Logro de los beneficios definidos.
Responsabilidad del Líder de Proyecto
Responsabilidad de la Alta Dirección
Rol del Patrocinador del Proyecto
Representante del proyecto ante el Comité Ejecutivo
En la ejecución comunica periódicamente avances, y escala incidentes, riesgos y situaciones en las que necesite apoyo del Comité
19
Obtiene la Aprobación del proyecto y de recursos técnicos, financieros y humanos
Solicita los miembros deseados para su equipo del proyecto e informa de cualquier restricción
Confirma el modelo de gobierno del proyecto
Para toma de decisiones
Autorización de entregables
Umbrales de escalación
Rol del Patrocinador del Proyecto
Destructor de Barreras
Elimina barreras que están mas allá de la injerencia del líder de proyecto
Estas barreras incluyen entre otras:
Falta de apoyo de Gerencias
Problemas de recursos
Indisponibilidad de miembros del equipo
Falta de herramientas, equipo o instalaciones
Etc.
20
Rol del Patrocinador del Proyecto
Vigilante contra Intrusos
Mantiene a ejecutivos, gerentes y profesionales fuera de interferir con el avance del proyecto si no es necesario
Protege al equipo de interacciones innecesarias o reporteo innecesario con otros
Le permite al equipo desempeñarse dentro de los límites de su misión acordada del proyecto
21
Rol del Patrocinador del Proyecto
Mentor
Aumenta la confianza del líder de proyecto
Ayuda al líder de proyecto a entender las decisiones del proyecto en el contexto del negocio
Mejora las habilidades de liderazgo y de solución de problemas del líder de proyecto
22
Rol del Patrocinador del Proyecto
Catalizador
Juega el rol de “abogado del diablo” para ayudarle al líder de proyecto a ver opciones/reacciones
Estimula el pensamiento y las perspectivas del líder de proyecto
Reta sus suposiciones y paradigmas
23
Rol del Patrocinador del Proyecto
Porrista
Ayuda al líder de proyecto a estar motivado y a enfrentar los problemas con el equipo y el proyecto
Ocasionalmente motiva a miembros del equipo del proyecto
Le recuerda constantemente al líder de proyecto y al equipo la importancia de su misión
24
Actividades Iniciales del Patrocinador
Definir el Caso de Negocios
Confirmar el objetivo del proyecto
Confirmar que hay un presupuesto asignado
Confirmar requerimientos del Negocio
Confirmar restricciones, premisas y suposiciones
Seleccionar al Líder de Proyecto
Darle poder al Líder dentro de la Organización para ejecutar el proyecto
Darle al Líder y a su equipo espacio para que hagan la planeación del proyecto
Junta kickoff – Dar un mensaje fuerte y claro acerca de la importancia del proyecto y expectativas de cooperación de la organización (posicionamiento del proyecto)
25
Actividades continuas del Patrocinador
Ser Facilitador
Revisiones de avance
Resolución de Incidentes
Resolver problemas con el equipo de trabajo
Conflictos serios entre ellos
Equipo dependientes
Se brincan pasos
Se mueven muy lento
Equipo disfuncional
Resolver problemas con el Líder de proyecto
Cuando no tiene la autoridad suficiente
Cuando evita al patrocinador
Cuando trabaja “a medio gas”
Cuando no resuelve problemas
Cuando está agotado (burnout)
Cuando es necesario cambiarlo
26
Actividades continuas del Patrocinador
Resolver problemas con otros Gerentes
Gerentes que no dan su apoyo
Gerentes que se entrometen
Gerentes que sabotean
Gerentes que amenazan
27
Problemas típicos del Patrocinador de Proyectos
Tendencia al sobrecontrol (micromanagement)
Estar demasiado cerca o demasiado lejos del equipo
No tener tiempo suficiente
Manipulación del equipo
No comparte sus pensamientos o ideas sobre el proyecto con el equipo ni con el líder
28
29
Rol del Patrocinador en 4 contextos del proyecto
CONTEXTO OBJETIVO
PLANEACIÓN Lograr que existan los PLANES mínimos con un nivel de detalle adecuado.
EJECUCIÓN Asegurar que los recursos críticos lleguen de manera ininterrumpida, evitar el recurso multi-tareas, fortalecer al equipo
del proyecto, incentivar los inicios tempranos.
CONTROL Crear y mantener el sistema de información, tomar las decisiones de control críticas, mantener el riesgo en niveles aceptables.
PODER La autoridad sobre los recursos necesarios para hacer efectivo el control del proyecto, lograr que el proyecto avance a la velocidad
esperada.
Rol del Patrocinador en 4 contextos organizacionales
30
El Modelo de Gobierno de un proyecto y la toma de decisiones
Qué y Cuándo Cómo
Recursos y
Resultados
Quién
Necesidades
Gerente del
Negocio
Miembros del
Equipo de Proyecto
Project
Manager
Sponsor del
Proyecto
Grupo(s) de
referencia
Alta Dirección
Comité de
Dirección
FACTOR
Cultura • Reflexión sobre la acción.
• El plan es para lograr los acuerdos.
• Con un plan mejora el control.
• Especificación con el nivel de detalle adecuado.
Procesos • Alcance, tiempo, costo.
• Recursos, riesgo, calidad, comunicaciones.
Herramientas • EDT del proyecto.
• Cronograma + ruta crítica .
Roles y responsabilidades del
Patrocinador
• Que exista el contexto de planeación.
• Autorizar la línea base del proyecto (Alcance, Tiempo, Costo)
• Que se hagan los planes - Evitar avanzar sin que existan los planes adecuados.
Contexto de Planeación
32
FACTOR
Cultura • Datos duros vs percepción
• Seguridad vs. Castigo
Procesos • Acopio
• Proceso
• Análisis
• Decisión
Herramientas • Sistema de información
• Hitos, compuertas
• Junta de revisión del estado del proyecto
Roles y responsabilidades del
Patrocinador
• Que exista el contexto de control
• Que el proyecto avance a la velocidad requerida
• Entender y tomar acción contra desviaciones y riesgos
Contexto de Control
33
HERRAMIENTA
Sistema de información • Visión de 1,000 metros que muestre lo que me interesa como Alta Dirección.
• Anticipación / Pronóstico.
Hitos, compuertas
• Eventos significativos / Fecha.
• Puntos significativos de control antes de continuar invirtiendo: Cumple / No cumple.
Junta de revisión del estado del proyecto
• Desarrollar al Líder del Proyecto.
• No es una junta de información.
• ¿Qué decisión necesita el proyecto?
Contexto de Control: Herramientas
34
Alta Dirección: ¿Cuáles son las decisiones de control que le corresponden?
• Cambios de alcance que pongan en riesgo el BENEFICIO ESPERADO del proyecto … por menores que sean.
• Asignar recursos para atacar riesgos significativos que tienen que ser mitigados.
• Cambios en el costo que pongan en riesgo la rentabilidad, períodos de recuperación y en general la viabilidad financiera del proyecto.
• Cambios de fecha que tengan impacto en otros proyectos.
• Cambios de fecha que pongan en riesgo nuestra credibilidad ante inversionistas, clientes.
35
FACTOR
Cultura • Inicios tempranos.
• Recursos críticos al proyecto crítico.
• Equipo fuerte es garantía.
• NO al multi-tarea.
Procesos • Asignación de recursos críticos.
• Desarrollo del equipo del proyecto.
• Solución de problemas.
Herramientas • Detección de los recursos críticos.
• Desarrollo de personas.
• Método PDCA – solución de problemas.
Roles y responsabilidades
• Que exista el contexto de ejecución.
• Que no falten recursos críticos.
• Establecer claramente cual es la prioridad del proyecto
Contexto de Ejecución
36
FACTOR
Cultura • El poder es positivo
• El poder es un recurso.
• El costo de oportunidad puede ser mayor al costo del proyecto
Procesos • Cesión de Poder.
• Diagnóstico de poder.
• Formar y fortalecer red profesional.
Herramientas • Formalización de la cesión de poder.
• ¿Cuánto poder?
• Desarrollo de red profesional.
Roles y responsabilidades
• Que haya contexto del poder.
• Confirmación real del poder del Líder ante situaciones críticas
• Que el proyecto avance al ritmo esperado.
Contexto de Poder
37
HERRAMIENTA PROCESO
Cesión del poder • Formalizar las condiciones, reglas, recursos y método de control.
Diagnóstico de poder • ¿Cuánto cedemos?
Contexto de Poder: Procesos y Herramientas
38
Contexto de Poder
Para qué sirve el poder en el contexto del proyecto?, ¿Cómo usarlo de manera efectiva?, ¿Hay posibilidad de intoxicación?, ¿Riesgos?
Dilemas
• El dilema de la confianza.
• El dilema de la velocidad.
• El dilema del riesgo.
La Alta Dirección es responsable de asegurar un nivel de poder suficiente al líder de proyecto de manera que el proyecto pueda realizarse a la velocidad adecuada.
39
Conclusiones
La Alta Dirección es responsable de crear los contextos de planeación, ejecución, control y poder.
La Alta Dirección es responsable de proveer los recursos necesarios para planeación.
La Alta Dirección es responsable del resultado final del proyecto: LA RECUPERACIÓN DE LA INVERSION.
La Alta Dirección es responsable de que no haya fallas estructurales (Modelo de Gobierno). 40
Factores Críticos de Éxito
41
Motivación Plan Conocimiento Recursos Acción Proyecto Exitoso
Motivación Conocimiento Recursos Acción Confusión
Plan Conocimiento Recursos Acción Cambio Lento
Motivación Plan Recursos Acción Ansiedad
Motivación Plan Conocimiento Acción Frustración
Motivación Plan Conocimiento Recursos Sueño
¡Gracias! ¿Preguntas?
Jorge Victoria, PMP
Director de Consultoría
jvictoria@alpha-consultoria.com
(55) 5211.6828
Recommended