SME Seminar in Singapore　「グローバル化における人事の課題と必要な改革」

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グローバル化における 人事の課題と必要な改革

2015年3月6日

CICOM BRAINS (Asia) Pte. Ltd.

李 道明 Michiaki Lee

本日の内容

海外展開のトレンド

日系企業のチャレンジ

海外拠点が直面する構造的問題

日系企業はどう見られているか

パイポテンシャル人材を確保するために

現地人材育成の検討にあたって

まとめと提言

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海外展開のトレンド

3

海外展開の加速

4

東南アジア進出企業数は年々増加

外務省領事局

東南アジア：生産から消費へ

5

ここ数年よく聞くフレーズ

東南アジアは

「生産拠点」から「消費市場」に変化

海外展開の類型化

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もっと細かくみると・・・

生産と消費の関係

分離可能 （主に製造業）

一体 （主にサービス業）

利益率：低 コスト低減がキー

利益率：高 付加価値提供がキー

機能分離 （例）自動車部品

地元需要対応 （例）飲食サービス

機能集約 （例）化学品R&D

プロフェッショナル サポート

（例）IT、金融

人材要件の変化

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市場および、企業の「狙い」によって人材要件も異なる

生産と消費の関係

分離可能 （主に製造業）

一体 （主にサービス業）

利益率：低 コスト低減がキー

利益率：高 付加価値提供がキー

プロジェクト管理 顧客開拓（量的）

サービスエクセレンス ローカルマーケティング

クリエイティビティ イノベーション

高度な問題解決力 企画・提案力

日系企業のチャレンジ

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日系企業のアジアでの10のチャレンジ

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1. 従業員の賃金上昇 (71%)

2. 競合相手の台頭 (53%)

3. 現地人材の能力・意識 (53%)

4. 従業員の質 (47%)

5. 品質管理の難しさ (45%)

6. 原材料・部品の現地調達の難しさ (43%)

7. 幹部候補人材の採用難 (42%)

8. 主要取引先からの値下げ要請 (40%)

9. 調達コストの上昇 (40%)

10. 限界に近づきつつあるコスト削減 (40%)

JETRO 在アジア・オセアニア日系企業実態調査 「経営上の問題点」

10のうち4つは「人」にまつわる悩み

課題は山積

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ハード面 （制度、報酬等）

ソフト面 （成長機会、人間関係等）

報酬

評価制度（ﾊﾟﾌｫｰﾏﾝｽﾏﾈｼﾞﾒﾝﾄ）

昇進昇格

福利厚生

企業理念浸透

上司部下関係

部門間関係

人材育成

金銭以外のリワード

海外拠点主導でどこまでできているのか？

海外拠点が直面する構造的問題

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日系企業における海外拠点組織

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ローカル化のトレンド

JP Expats

National Staffs

日本回帰（一部みられる現象）

中間層ローカライズ

日本人主導マネジメント

現地トップで完全ローカライズへ

“ダブルシーリング” & “コンフォートゾーン”

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多くの日系企業で見られる「三層構造」

経営層

中間マネージャー (Operational Manager)

ローカル・スタッフ層

コンフォートゾーン （勤続10年超）

ハイポテンシャル・タレント （勤続1-3年）

日本人管理職 （3-5年で交代） ①

②

③

海外拠点マネジメントの葛藤

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緊急 緊急ではない

重要 単年度の事業計画達成

新規市場進出

人事制度改革

次世代リーダー発掘・育成

重要ではない

多くの会議

多くの報告

出張者対応、会食

多くの企業で ここが手つかず

日系企業はどう見られているか

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日系企業に対するイメージ

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尊敬する日系企業は？

Data Property: Michiaki Lee N=74 (NUS Students Survey)

日系企業に対するイメージ

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日系企業の強みは？

Data Property: Michiaki Lee N=72 (NUS Students Survey)

日系企業に対するイメージ

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日系企業の弱みは？

Data Property: Michiaki Lee N=75 (NUS Students Survey)

現地人材が日系企業に勤めている理由

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国 日系企業を好む理由（例）

タイ ネームバリュー

報酬（特に自動車系）

技術の習得

インドネシア 日本ブランドに対する憧れ

経営哲学、清廉潔白さ

シンガポール 過度な競争がない

雇用の安定性

ポートフォリオとしての安全性

（共働き、育児コストの高騰）

マーケットにより傾向が異なる

日系企業に対する一般的見解（良く聞く声）

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報酬の安さ・昇給の遅さ （特にシンガポール。タイはこの限りではない）

ルールが厳格

その割に、パフォーマンスマネジメントの仕組みがない

長時間労働（というイメージ）

マイクロマネジメント

新陳代謝の悪さ

市場標準のスキルセット（ポータブルスキル）を 身に着けにくい

キャリアパス（出口）が見えない

では、「トップタレント」は何処に？

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Singapore's 100 Leading Graduate Employers (2014)

会社名 産業

1 PwC Accounting & Financial Management, Consulting

2 EY (Ernst & Young) Accounting & Financial Management, Consulting

3 DBS Bank Banking & Financial Services

4 KPMG Accounting & Financial Management, Consulting

5 Singapore Airlines Logistics, Transport, & Supply Chain

6 Citi Singapore Banking & Financial Services

7 Microsoft IT and Technology

8 Ministry of Education Public Sector

9 Deloitte Accounting & Financial Management, Consulting

10 J.P.Morgan Banking & Financial Services

singapores100.com

職業選択基準（シンガポール）

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Data Property: Michiaki Lee N=66(NUS Students Survey, Multiple)

職業選択基準（日本）

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DISCO (Multiple)

彼らはどのように育てられてきたか？

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1. Competition / Meritocracy （競争/実力主義）

2. Diversity（多様性）

3. Strong and quick direction（明確な方向性）

4. Individualism（個人主義）

5. Result-oriented / Clear KPIs（結果主義）

6. Specialist vs. Generalist（専門性の追求）

7. Upgrading（継続的なスキルアップ）

ハイポテンシャル人材を確保するために

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ハイポテンシャル人材の価値観

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1. MVV （Mission/Vision/Value: 方向性の明示）

2. ジョブスコープ（仕事の幅の明示）

3. KPI （到達点の表示）

4. アプレーザル（分かりやすい基準）

5. フィードバック（適時・適切な評価とその理由説明）

6. 教育機会の提供

7. レコグニション

これらがセットで機能することが必要 特に、正当に「差をつけた処遇」と

選抜グループへの「集中投資」が重要

すべてローカル基準に合わせる必要があるのか？

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差をつけた処遇と、選抜した人材への集中投資は不可欠

しかし、すべてをローカル基準に合せることは実際は困難

むしろ、ポジショニングとフォーカスが重要

• 日系企業の魅力

• 貴社の戦略的フォーカス

エンプロイヤー・ブランディングの重要性

エンプロイヤー・ブランディングの重要性

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自社をどのようにポジショニングしますか?

現地人材育成の検討にあたって

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東南アジア市場の３つの特性

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多様性、高速成長、不確実性である

日本 東南アジア

①人の多様性 比較的同質 多様な民族 貧富の格差 嗜好性のバラつき

②市場の成長速度 GDP成長1-2% インフレ率0-2%

GDP成長5%超 インフレ率5%超

③将来予測のしやすさ 困難だが、ある程度は可能

予測困難 • 政情 • 天候 • 経済 • 規制

安定市場と高速成長市場の違い

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安定市場 高速成長市場

＜5% 5%＜

リスク 低 高

成長の連続性 連続（インクリメンタル） 非連続（ブレイクスルー）

企業のリソース 豊富 足りない

情報 豊富（ファクト） 足りない（仮説＋検証）

コンセンサス ボトムアップ トップダウン

分析の重要性 高い 重要だが、ラフ&クイック

タスク 分業 マルチタスク

知識・経験 重要 あまり活きない

計画と 着実な実行

リスクテイク トライ&エラー

（参考） トレーニング・インターベンションの考え方

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高速成長市場では、アウトプットを目的としたインプットが重要

計画 実行 評価 改善

計画

実行 評価

改善

安定市場

高速成長市場

事業計画段階で、コンピテンシー/スキルは特定しやすい

走りながら、コンピテンシー/スキルを補う

人材育成の3つの目線

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時間軸・距離感によって、フォーカスすべき論点が 異なる

ホライゾン1

ホライゾン2

ホライゾン3

（直近）

（1-2年の視野）

（3年超の視野）

キーワード：多様性 論点：徹底的な理解

キーワード：高速成長 論点：短期で結果を出す

キーワード：不確実性 論点：新しい価値創造

まとめと提言

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まとめと提言

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検討の方向性 現地主体

本社支援

1 市場特性、中期戦略と整合する形で人材要件を固める （どのレベルのタレントを、どれだけ、いつまでに）

✔ ✔

2 「出口」の設定：複数のキャリアオプションを用意 （本社、リージョン、ローカル）

✔

✔

3 エンプロイヤーブランディング （どこを尖らせるか）

✔

4 継続的なスキル・アップグレードの機会を付与 優秀人材を3年で「使い倒す」つもりで （ジョブホップの議論は鶏と卵）

✔

5 きちんと差をつけた処遇を行う 傾斜をつけ、新陳代謝を促進させる

✔

サイコム・ブレインズ（アジア）の活動

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人材育成 • 包括的な育成計画策定（Training Needs Analysis） • カスタマイズ研修の企画・実施 • コーチング / メンタリング

コンサルティング • 海外拠点人事制度クイック診断 • 海外拠点人事制度のローカル化支援 • コンピテンシー定義、評価制度策定 • 従業員満足度調査、コア人材インタビュー

営業力強化 新規事業支援

• 戦略および事業計画策定支援（ワークショップ形式） • 営業力強化プログラム • 企業内プロジェクトのファシリテーション

講演等 • 各種団体、企業、大学等での講演

Michiaki Lee 李 道明 Email: m.lee@cicombrains.com