View
69
Download
0
Category
Preview:
DESCRIPTION
Критерии выбора способа капитализации бизнеса и привлечения инвестиций. Привлекательность выхода на IPO и других возможностей привлечения инвестиций определяется стратегией Владельцев Компании. Зотов Андрей Юрьевич, управляющий партнер. Содержание. Стоимость бизнеса – основной критерий - PowerPoint PPT Presentation
Citation preview
Управление качеством. Оптимизация бизнес-процессов. Управление стоимостью. Слияния и поглощения.
Москва, 2007
Критерии выбора способа капитализации бизнеса и привлечения инвестиций
Привлекательность выхода на IPO и других возможностей привлечения инвестиций
определяется стратегией Владельцев Компании
Зотов Андрей Юрьевич, управляющий партнер
2
Москва, 2007
Содержание
● Стоимость бизнеса – основной критерий
● Рынок, как фактор формирования стоимости (на примере ИТ)
● Инвестиционные мотивы Владельцев и сопутствующие риски
● Основные ожидания инвесторов
● Обзор вариантов капитализации
● Оценка, стоимость и цена бизнеса
● О компании ADJ (опционально)
3
Москва, 2007
Мотивация «капитализации»
● Финансирование роста
● Большой и чистый капитал
● Управление системными рисками
● Модно быть «современным»
● Выход из бизнеса
● Получение (больших?) свободных средств
● …
4
Москва, 2007
Де - мотивация капитализации● Неприятие оценок стоимости бизнеса
● Нежелание делить и делегировать полномочия
● Риск приобретения прозрачности для непрозрачных операций
● Делиться властью непривычно и, на некоторых рынках, опасно
● Накладные расходы неприемлемы
● …я должен обосновать свою стратегию???
5
Москва, 2007
● Главный вопрос Владельца: «Что мы получим за все эти муки?»
Управление качеством. Оптимизация бизнес-процессов. Управление стоимостью. Слияния и поглощения.
Москва, 2007
Рынок ИТв России
Оценка Компании во многом зависит от
деятельности конкурентов
7
Москва, 2007
Отрасль ИТ растет быстрее экономики в целом
Прогноз развития российской экономики на ближайшие 5 лет:
● В 2006-2010 гг. рост экономики продолжится такими же высокими темпами, как и в последние 5 лет.
● Рост экономики претерпит качественное изменение; проявятся в полной мере ряд факторов, до сих пор набиравших силу, такие как:
● В следующие 5 лет будет наблюдаться значительное увеличение инвестиций многонациональных корпораций в российскую экономику, а также появление новых «голубых фишек». Рост доходов иностранных компаний составит 15-20% ежегодно.
● Новое поколение успешных российских бизнесов будет расти даже более быстрыми темпами. Многие из них осуществят размещение акций на иностранных площадках, что позволит привлечь средства для исполнения агрессивных бизнес-планов и обеспечения мощной мотивации владельцев и руководителей.
● Потребительские кредиты и ипотека будут служить быстрому развитию российского потребительского рынка.
● …
8
Москва, 2007
Темпы роста рынка и рост Компании
● По различным оценкам темп роста ИТ-рынка в 2005 составил от 25% до 28%.
● Показатели лидеров отрасли: в среднем по Топ-10 – 25%, в то время, как по первой пятерке – свыше 45%.
iOne/ Коммерсантъ: Топ-10 по темпу роста в 2005 г.
6,6%
0,0% 10,0% 20,0% 30,0% 40,0% 50,0% 60,0% 70,0% 80,0% 90,0%
Verysell
КРОК
ПИРИТ
Cognitive Technologies
Техносерв А/С
Jet Infosystems
1C
Квазар-Микро
ЛАНИТ
Компьюлинк
Ай-Теко
РА Эксперт: Топ-10 по темпам роста в 2005
6,6
0,0 10,0 20,0 30,0 40,0 50,0 60,0 70,0 80,0 90,0
Verysell
Микротест
НКК
Оптима
КРОК
ТехноСерв А/C
Квазар- Микро
ЛАНИТ
Компьюлинк
Энвижн Груп
Ай- Теко
NB: Источники данных: Данные рейтинга РА Эксперт и итоговые за 2005 г. пресс-конференции ИТ-компаний
9
Москва, 2007
Лидеры и положение Компании
● Размер имеет значение: хорошая «видимость» на радаре инвестиционного сообщества начинается при объеме бизнеса свыше 100 млн долларов в год…
● …или в категории узкоспециализированных компаний с высокой добавленной стоимостью.
РА Эксперт: Топ-10 по обороту в 2005
$ 0 $ 100 $ 200 $ 300 $ 400 $ 500 $ 600 $ 700 $ 800 $ 900
Микротест
Открытые технологии
КРОК
Verysell
Квазар- Микро
ТехноСерв А/C
R- Style
ЛАНИТ
IBS
НКК
iOne/ Коммерсантъ: Топ-10 по оборотам
0 200 400 600 800 1 000 1 200
КРОК
Verysell
Белый ветер/Rover Computers
Квазар- Микро
R- Style
ЛАНИТ
IBS
Техносерв А/С
НКК
Мерлион
10
Москва, 2007
Сектор рынка и тип операций Компании
● ИТ-услуги – это перспективный и «высоко-ценимый» вид бизнеса.
● Цитируемые методики и оценки не являются общепризнанными, но это доступные в публикациях данные!
РА Эксперт: Топ-10 по обороту от ИТ-услуг
$ 0 $ 50 $ 100 $ 150 $ 200 $ 250
Ай- Теко
Микротест
Открытые технологии
КРОК
Компьюлинк
IBS
R- Style
ЛАНИТ
Verysell
ТехноСерв А/C
iOne/ Коммерсантъ: Топ-10 по обороту от ИТ-услуг
0 200 400 600 800 1,000 1,200
Компьюлинк
Микротест
Ай- Теко
R- Style
Verysell
Открытые технологии
IBS
ЛАНИТ
КРОК
Техносерв А/С
NB: ИТ-услуги включают системную интеграциюИсточники данных: Данные рейтинга РА Эксперт и итоговые за 2005 г. пресс-конференции ИТ-компаний
11
Москва, 2007
Сопоставление с прямыми конкурентами
Внимание: присутствие в перспективном секторе рынка не обеспечивает лидерство в нем!
РА Эксперт: Топ-10 по обороту от SWD (млн. USD)
$ 0 $ 5 $ 10 $ 15 $ 20 $ 25
Columbus IT Partner
Квазар-Микро
ТопС Бизнес Интегратор
Оптима
Ай-Теко
Микротест
ЛАНИТ
АйТи
КРОК
R-Style
Источник данных: материалы рейтинга РА Эксперт
12
Москва, 2007
Оценка конкурентоспособности в секторе
Позиционирование компании должно точно определить отраслевой сектор. Лидерство определяется скоростью роста. Перспективны фирмы, которые растут быстрее рынка.
Темпы роста в различных секторах ИТ-рынка
4%
38%
35%
21%
0% 10% 20% 30% 40%
Производствооборудования
Дистрибуция
ИТ-услуги
Разработка ПО
Структура ИТ-рынка по направлениям (Топ-20 ИТ-компаний)
Производство оборудования Разработка
программного обеспечения
Услуги в области ИТ
Услуги в области
телекоммуни-каций
Дистрибуция
Поставка оборудования
и ПО
NB: ИТ-услуги включают системную интеграциюИсточники данных: рейтинг РА Эксперт и итоговые за 2005 г. пресс-конференции ИТ-компаний
13
Москва, 2007
Рынок в целом: перспективы для инвестора
● Средний бизнес проявляет все больший интерес к ИТ-консалтингу в области приложений и заказному ПО, а также ИТ-аутсорсингу
● Крупные заказчики испытывают необходимость в дополнительных надстройках к ERP-системам, в частности системы управления контентом и аналитические приложения
● Ведущие ИТ-компании сосредотачиваются на крупномасштабных проектах и экспансии в регионы, а также на диверсификации портфеля предлагаемых услуг
● В условиях усиливающейся конкуренции мелкие и средние ИТ-компании будут успешны в развитии нишевых высокотехнологичных компетенций (и становятся потенциальными кандидатами слияний и поглощений – ADJ)
Источник: прогнозы аналитиков IDC
14
Москва, 2007
Стратегические тенденции (1)
● Прогнозируемый рост рынка – в среднем 25-30% ежегодно до 2010 года
● Прослеживается четко различимая тенденция к консолидации и укрупнению бизнесов
● Увеличение числа крупных и сложных проектов, требующих инвестиций или привлечения финансирования
● Увеличение числа крупных проектов в регионах
● Растет спрос на различные виды консалтинга, разработку специализированных программных решений, аутсорсинг бизнес-процессов и услуг по эксплуатации корпоративных ИТ-систем
15
Москва, 2007
Стратегические тенденции (2)
● Замедляется рост спроса на проекты в области системной интеграции (пик пришелся на 2004 г.)
● Наиболее востребованы тяжелые, масштабные решения - центры обработки и системы хранения данных, серьезные телекоммуникационные проекты
● В ближайшие два года можно ожидать дальнейшее развитие технологий, направленных на повышение надежности, кластеризацию, консолидацию серверов, технологий виртуализации и терминальных технологий
Источники: пресс-конференции по итогам 2005 г. компаний IBS, NVision, R-Style, Ай-Теко, Квазар-Микро, Компьюлинк, КРОК, ЛАНИТ, Микротест, Оптима, Открытые технологии, Техносерв А/С, Яндекс, а также доклад «Инновационное развитие — основа ускоренного роста экономики Российской Федерации»
Управление качеством. Оптимизация бизнес-процессов. Управление стоимостью. Слияния и поглощения.
Москва, 2007
Зачем привлекать средства?
Цель привлечения влияет на оценку компании
17
Москва, 2007
Популярные мотивы привлечения
● Самостоятельный выход в новую технологическую область
● Расширение сбыта в других регионах
● Необходимость увеличения масштаба бизнеса для крупных проектов
● Финансирование перспективных разработок
● Приобретение других бизнесов (устранение конкурентов?)
● Желание «материализовать» свой успех
● Финансирование долгосрочных программ развития
● …
18
Москва, 2007
Барьер: популярные риски инвестора● Позиционирование компании неоднозначно, что приводит к
дезориентации потенциальных инвесторов
● Масштаб бизнеса делает сомнительным IPO и затрудняет привлечение прямых (институциональных) инвесторов
● Нет выделенных профит-центров с собственными моделями бизнеса
● Такой бизнес легко построить «с нуля»
● Скорость роста по отдельным направлениям ниже средней по рынку, не очевидны драйверы ускорения роста Компании на 3 года вперед
● Система управления не документирована и не стандартизована
● Менеджмент не мотивирован на увеличение стоимости
● Наличие и качество МСФО-совместимой управленческой отчетности сомнительны
● Нет четких цели использования привлеченных средств
● …
Изученный риск – не страшен. Необходим анализ…
19
Москва, 2007
Превентивное управление рисками
● Формализовать (запустить?) процесс стратегического управления
● Модель ведения бизнеса уточнить с учетом среднесрочной перспективы изменения рынка
● Сформулировать стратегию роста и стратегию инвестиций
● Наладить финансовый учет и контроль
…часто возникающие вопросы:
● Нужна ли региональная сеть?
● Можно ли концентрироваться на перспективных направлениях, вести разумное перераспределение ресурсов между линиями бизнеса?
● Возможно ли отказаться от непрофильных и неприбыльных линий бизнеса?
● Можно ли привлечь средства для покупки профильных бизнесов в зоне максимального роста?
…необходимые условия:
● Вызывающая доверие финансовая картина
● Прозрачная система управления
● Приемлемый уровень оценки
…анализ рисков позволяет разработать меры по достижению соответствия ожиданиям инвестиционного сообщества.
20
Москва, 2007
Ожидания разумного инвестора
● Компания должна иметь единую (доведенную до сотрудников) стратегию, которая:
● задает долгосрочную цель развития;
● ставит тактические задачи, решение которых обеспечивает достижение цели;
● определяет источники необходимых ресурсов,
…и при этом обеспечивает ускоренный рост бизнеса.
● Акционеры должны располагать механизмами управления, которые позволяют им участвовать в формировании стратегии и осуществлять контроль за деятельностью топ-менеджмента, включая его расстановку и мотивацию
● Топ-менеджмент не должен иметь конфликтов интересов, вытекающих из его прав собственности на активы компании или любые другие активы (третьих фирм)
21
Москва, 2007
Увеличить оценку: структура, собственность, стоимость1. Структура. Отдельные бизнесы консолидированы по
типам деятельности. Компания и ее самостоятельные бизнес - единицы используют, в том числе, коллегиальные органы управления. Топ-менеджмент имеет механизмы координации деятельности и разрешения конфликтов интересов между отдельными бизнесами.
2. Собственность. Права собственности на контрольный пакет акций выведены в отдельный центр собственности, в котором сосредоточены интересы всех Акционеров, определяющих стратегию (холдинговая компания?). Центр собственности находится в налогово-оправданной и надежной юрисдикции, подтвержденной авторитетной юридической фирмой.
3. Стоимость. Акционеры имеют взаимно-признанную систему оценки стоимости бизнеса, как суммы стоимости всех отдельных активов, плюс коллективные активы группы компаний (если имеется). Оценки стоимости подтверждаются расчетным путем и на основе заключений третьих фирм (оценщиков).
22
Москва, 2007
Увеличить оценку: финансы, управление, персонал1. Прозрачность финансов, компания предоставляет четкие и
сопоставимые финансовые показатели (стандарт МСФО) консолидировано по всему бизнесу, и по каждой линии бизнеса отдельно. Существуют обоснованные прогнозы развития на 3-5 лет вперед.
2. Авторитетный аудит финансовой отчетности, как минимум, за три года.
3. Прозрачность бизнес-процессов: воспроизводимые, масштабируемые и управляемые бизнес-процессы (не менее 50% соответствия ISO). Исключение или инкапсуляция бизнес-процессов, построенных на нелегитимных принципах.
4. Компетентная и мотивированная управленческая команда, делегирование полномочий и ответственности, сбалансировано по всем подразделениям, лояльность сотрудников, политика предотвращения внутренней конкуренции.
5. Управление внешними рисками, прозрачность отношений с регулирующими органами и властью в целом.
6. Единая информационно-управленческая система, с единым блоком управленческого учета, общими средствами работы с Клиентами и Поставщиками, корпоративным хранилищем знаний.
Управление качеством. Оптимизация бизнес-процессов. Управление стоимостью. Слияния и поглощения.
Москва, 2007
Варианты капитализации
Каждой Компании – свой подход! Возможно –
уникальный.
24
Москва, 2007
Привлечение стратегического инвестора,основные риски● Несовпадение интерпретации и реализации бизнес-
модели
● Противоречие корпоративной культуры
● Непризнание способов и инструментов оплаты
● Различие в трактовке результатов оценки
● Взаимное непризнание корпоративных и акционерных рисков
● Разная трактовка приоритетов развития бизнеса
● Необходимость гармонизации бизнес-процессов и, возможно, перехода к новым методам управления
● Обсуждение конкретных проектов:
● EDS и General Motors
● IBM и PwC
● «Система» и «Квазар Микро»: проект Sitronics
● проект в России 1 (TietoEnator и X1)
● проект в России 2 (S&T и X2)
● проект в Украине (S&T and Softronic)
25
Москва, 2007
IPO, основные риски
Необходимость предварительной реорганизации Большие затраты на подготовку, особая нагрузка на
сегодняшних Акционеров и менеджмент Лучшие площадки – иностранные, нужно учить языки Позиционировать Компанию по-новому трудно и дорого Появляется ответственность перед незнакомыми и
критически настроенными акционерами Дробление долей, возможное уменьшение текущих
доходов Обязательства прозрачности финансов и бизнеса,
ответственность перед Законом
● Сложно координировать деятельность аудиторов, адвокатов, банкиров и своей управленческой команды
● IPO может дисконтировать цену компании
Не все на такое готовы !
Возможно, не всем это нужно...
26
Москва, 2007
Частное размещение как инструмент● Частное размещение: продажа ценных бумаг
определенного выпуска ограниченному, заранее известному числу инвесторов
● Как правило: продажа миноритарной доли внешним (нестратегическим) инвесторам с целью финансирования стратегических проектов
● Объем размещения редко превышает 25% акций
● Риски распределены между всеми участниками сделки
● Некоторые условия успеха:
● наличие аудированной МСФО отчетности хотя бы за один год
● материалы due diligence за 2-3 года
● наличие оценки, подтвержденной авторитетными инвестиционными институтами или рынком, согласие по поводу оценки
● обоснованно показанная тенденция роста бизнеса, явное определение целей привлечения капитала, декларированная Компанией стратегия выхода
● Организатором сделки (гарантом успеха) часто выступает авторитетный инвестиционный банк
27
Москва, 2007
Привлечение «портфельных» инвесторов● Портфельный инвестор - инвестор, заинтересованный в
прибыли непосредственно от ценных бумаг, а не в контроле над предприятием
● Как правило (но не обязательно): продажа миноритарной доли конкретному (нестратегическому) инвестору(-ам) с целью финансирования стратегии выхода на капитализацию
● Объем предложения – от 10% до 30%
● Риски сосредоточены в Компании и у Инвестора
● Условия успеха:
● наличие МСФО-совместимой управленческой отчетности (желательно – не менее, чем за 3 предыдущих года ), обоснованный бизнес-план на 3-5 лет вперед
● наличие диапазона оценок, признаваемого обеими сторонами
● сопровождение сделки авторитетными юридическими консультантами (с обеих сторон)
● совместная стратегия выхода
● В отсутствии признанного due diligence привлекаются бизнес-консультанты (KPMG, E&Y, et al.) и/или оценщики (с обеих сторон)
Управление качеством. Оптимизация бизнес-процессов. Управление стоимостью. Слияния и поглощения.
Москва, 2007
Оценка и цена Компании
Нет бизнеса, который никто не смог бы купить.
Но есть бизнесы, которые никто не может продать…
29
Москва, 2007
Управление стоимостью Компании● Оценка – отправная точка для управления стоимостью
● Распространенные методы оценки :
● на основе анализа дисконтированного денежного потока
● по сравнению с компаниями-аналогами, с помощью отраслевых мультипликаторов
● по признанным активам компании
● Цена назначается рынком и формируется переговорами на основе оценок
● Некоторые факторы увеличения стоимости бизнеса:
Атрибут инвестиционной сделки
Возможное повышение
оценки
Соответствие системы управления Компании признанным в отрасли стандартам
от 5 до 15%
Наличие материалов due diligence от авторитетного консультанта до 10%
Сопровождение сделки инвестиционным банком с международной репутацией
до 10%
Наличие аудита МСФО-совместимой отчетности от признанного аудитора
до 15%
Сопровождение сделки международной юридической фирмой (без замечаний)
до 5%
30
Москва, 2007
Оценка по аналогии
● популярна в силу внешней просторы, но…
● уникальна для каждого сегмента рынка
● принципиально зависит от масштаба бизнеса
● плохо применима при оценке бизнесов с существенной стоимостью бренда или других нематериальных активов
● определяется с учетом макроэкономических (рыночных) рисков
● индивидуальна для каждой Компании
● миф о единых множителях (мультипликаторах) как полезное средство вести переговоры
31
Москва, 2007
Объективность методов оценки
● Оценка исключительно по финансовым показателям может основываться на несбыточных планах
● Метод отраслевых аналогов не вполне позволяет оценить и учесть гудвил и стоимость объектов интеллектуальной собственности (IPR)
● Мультипликаторы слабо связаны со структурой бизнеса и не выражают его специфику
● Оценка по стоимости активов менее пригодна для отраслей с большой добавляемой стоимостью
● Выводы:
● для обоснования справедливой оценки необходима экспертиза бизнеса Компании
● оценка – не цена, а основа управления стоимостью
● цена определяется для каждого типа «покупателей»
Управление качеством. Оптимизация бизнес-процессов. Управление стоимостью. Слияния и поглощения.
Москва, 2007
Спасибо за внимание!
Зотов Андрей ЮрьевичУправляющий партнерADJ Consulting (an Adjust Media company)Andrew.zotov@adj.ru+7 (495) 107 0803+7 (985) 762 4126
33
Москва, 2007
Результаты деятельности 1998 - 2007
● профессиональная команда из 9 партнеров и 12 специалистов, опыт управленческого консалтинга от 5 до 25 лет
● около 50 завершенных проектов
● увеличение цены бизнеса в среднем на 20% по сравнению с прогнозной оценкой
● привлечение в реальные бизнесы среднего размера до 50 миллионов долларов в год
● отраслевая экспертиза в ИТ, промышленности, торговле и логистике
● наши Клиенты достигают свои стратегические цели чаще, чем компании в среднем по отрасли
Recommended