View
143
Download
5
Category
Preview:
DESCRIPTION
8 Koncepce Just-in-Time (JIT), kanban. Servisní logistika prof. Ing. Václav Legát, DrSc. Technická fakulta ČZU v Praze Katedra jakosti a spolehlivosti strojů legat@tf.czu.cz. JIT (Just-in-Time) - právě včas. JUST-in-TIME (JIT) je filozofie:. - PowerPoint PPT Presentation
Citation preview
1
8 Koncepce Just-in-Time (JIT), kanban
Servisní logistikaprof. Ing. Václav Legát, DrSc.
Technická fakulta ČZU v PrazeKatedra jakosti a spolehlivosti strojů
legat@tf.czu.cz
2
JIT (Just-in-Time) - právě včas
JIT - filozofie založená na myšlence vyloučení veškerého
plýtvání, přičemž plýtváním se rozumí náklady, kterým se lze
vyhnout
JIT se zaměřuje na perfektní fungování : nákupu (spolupráce, co-makership)
výrobku (normalizace a modulární struktura)
výrobního procesu (zkracování přestavovacích časů, stoprocentní
jakost)
organizace systémů a postupů
3
Znaky JIT (kromě jiného): zajištění nepřetržitosti materiálového toku bez
mezioperačních zásob
zabezpečení stoprocentní jakosti u vstupujícího,
probíhajícího i vystupujícího materiálového toku
zajištění velké flexibility (malé dávky)
zabezpečit maximální motivaci pracovníků
pracovat s účinnými a hospodárnými postupy
a systémy
4
JUST-in-TIME (JIT) je filozofie:
vyloučení veškerého plýtvání
eliminování ztrát
nepřetržitého zlepšování
JIT je uplatňováno pomocí:
nepřetržitost toků
motivace pracovníků
Technik vytvářejících podmínky pro produktivní práci (technologičnostkonstrukce, jednoduché a flexibilnístroje, TPM, JIT dodávky aj.)
Metod plánování a řízení výroby (pull rozvrhování, řízení pomocí kanbanů, synchronizace výroby aj.)
Schéma filozofie JIT
5
JUST-in-TIME vyžaduje změnu myšlení k odstranění plýtvání
Metoda 5S
VÝROBNÍ TOKSEIRYUKA-napřímení
VÝROBNÍ BUŇKY
ROVNOMĚRNÁ VÝROBAHEIJUNKA-urovnání výkyvů
KANBAN MEZIFUNKČNÍPROJEKTOVÉ
TÝMY
RYCHLÉ PŘESTAVENÍ A
SEŘÍZENÍ
TPMúdržba
AUTONOMNOST PRACOVIŠTĚ
JIDOKA
VÍCESTROJOVÁOBSLUHA
POKA -YOKE
KROUŽKYKVALITY
MALÉ DÁVKYSMALL LOT
VYŠŠÍ PRODUKTIVITA
Management zdrojů (celkové zapojení
pracovníků)
Odpovědnost managementu
Realizace produktu(příprava a
plánování výroby)
Měření, analýza a zlepšování
(kaizen, inovace)
6
JIT nezabezpečuje (není): systém řízení zásob
systém kontroly zásob
metoda plánování
program určený pouze pro dodavatele
módní jev
projekt pro řízení materiálového hospodářství
kulturní jev
inovační program pro plánování potřeby materiálu
všelék pro špatné řízení
7
Příklady nejčastějšího plýtvání: čekací doby během veškerého toku materiálu
přestavovací a seřizovací časy a náběhové ztráty
vyřazené kusy (zmetky) na konci výrobního procesu,
i když chyba vznikla již v průběhu procesu
zásoby (mezioperační)
přídavné (zbytečné) přepravy
neoptimální výrobní metody atd.
JIT - myšlenka nepřetržitě probíhajícího stálého procesu
zlepšování řešením problémů
8
JIT - cesta k minimálním zásobám omezením: kolísání poptávky
kolísání dodací lhůty
odchylek velikosti dávky
rozdílů mezi plánem a skutečností
přestavovacích a seřizovacích časů
nákladů na přestavování a seřizování
JIT se orientuje:
na zákazníka (i vnitřního)
na jakost a její zviditelnění
9
1. Filozofie výroby při uplatnění JIT
Postup Výhody
Zkrácení přestavovacích
a seřizovacích časů
Malé dávky
Ustálená úroveň výroby:
lepší prostorová situace
normalizace
pracovníci s několika
kvalifikacemi
úplná kontrola jakosti
u zdroje
preventivní údržba
(TPM)
tažné zásobování
pracoviště (KANBAN)
Menší zásoba surovin
Méně rozpracované
výroby
Méně čekajících
konečných výrobků
Lepší jakost
Méně zmetků a odpadu
Kratší dodací lhůty
Lepší pružnost
Lepší služby zákazníkům
Méně prostojů
Lepší týmový pracovník
Vyšší pracovní motivace
Vyšší produktivita
10
2. Zkrácení přestavovacích a seřizovacích časů - základ JIT ve výrobě
Proč? Nikoliv, aby se ušetřili lidé,
nikoliv, aby se vyrobilo více,
ale aby se přestavovalo a seřizovalo častěji,
aby se mohlo vyrábět v menších dávkách,
aby se zlepšila pružnost.
Jak? zjednodušit přestavovací a seřizovací práci
připravit přestavovací a seřizovací práci
omezit čas prostoje na minimum
11
Kdo?Týmový přístup všech zúčastněných pracovníků:
managementu
obsluhy (operátorů)
údržbářů
techniků (konstruktérů)
Čím?Analytickými metodami pro zjištění příčin dlouhých časů (časové
snímky, video) a případnými konstrukčními úpravami zkrátit:
interní časy (zkrátit zjednodušením nastavovacích a seřizovacích
operací a jejich automatizací)
externí časy (vyloučit zálohou připraveného strojního prvku)
Efekt - až 90 % zkrácení prostoje
12
3. Linková výroba versus skupinová výroba
Nevýhody linkové výroby:
výrobní proces probíhá příliš strnule
dělníci jsou demotivováni a stresováni
rostou absence a fluktuace
Tyto nevýhody jsou odstraňovány:
skupinovou technologií (výrobními buňkami)
pracovníky s několika odbornostmi
kombinací těchto dvou metod
13
Výhodou tohoto řešení je:
neztratí se žádný čekací čas, nebo jenom málo
malá vnitřní doprava
zmenšení formální komunikace
velká angažovanost pracovníků a využití strojů pro výrobek,
který mají vyrábět
vyšší motivace
Výsledkem tohoto nového přístupu je:
rychlá a správná reakce na změny
minimální potřeba informací
vysoká motivace
zabezpečení vysoké jakosti
dobrá logistická průchodnost
14
4. Standardizace
jasné vymezení úkolu
méně komplikovaná organizace a informační
zabezpečení
menší ztráty přestavovacím a seřizovacím
časem
omezený sortiment, nižší zásoby, nižší náklady
na náhradní díly
15
5. Preventivní údržba
standardní plánovaná údržba
diagnostická údržba
koncepce komplexní produktivní údržby (TPM)
Cíl - snížit počet poruch, zvýšit provozní spolehlivost,
snížit prostoje a náklady na údržbu
16
6. Tažný systém řízení
materiálového toku KANBAN
(Toyota)
vychází se z potřeby konečných výrobků
je vyžadován materiál z předcházejícího pracoviště
(dodavatele, skladu) ve správném množství
umožňuje pružné řízení materiálového toku
17
7. JIT a nákup
Tradiční nákup - nákup podle ceny:
jde o komerční konflikt mezi oběma stranami
vyjednávání se v první řadě zaměřuje na stanovení ceny
používá se mnoho dodavatelů
dlouhé a často nespolehlivé dodací lhůty jsou normální
velké dávky se dodávají nárazově
existují složité administrativní systémy kontroly a hlášení
18
Filozofie JIT zavádí spolupráce ve výrobě (co-makership)
- integrovaný dodavatel
dodavatel a nákupčí mají stejné zájmy, tzn. nejlepší služby za ceny přijatelné pro obě strany
pro každý výrobek nebo skupinu výrobků jeden dodavatel předávání znalostí mezi dodavatelem a uživatelem dodavatel a uživatel hledají společné řešení problémů dlouhodobější smlouvy s otevřenými kalkulacemi dodávání malých dávek s vysokou frekvencí a krátkými dodacími
lhůtami požadavky na jakost sestaveny společně s odběratelem stoprocentní jakost (výrobky přímo na linku) ručení za jakost u dodavatele základem je, že dodavatel musí dosáhnout zisk
19
technické usměrňování dodavatelů
častý styk s dodavatelem
co nejvíce nákupů v okolí
dopravní síť
omezení toku formulářů na to nejnutnější
výcvik (školení) dodavatelů
standardní balení
dodavatel se účastní na vývoji výrobků
elektronický přenos údajů (EDI - Electronic Data
Interchange)
vzájemná obchodní důvěra
20
8. Porovnání JIT s MRP (plánování
materiálových požadavků)
MRP - nepředpokládá odchylky skutečnosti od
plánu
JIT - jako tažný systém může rychle reagovat na
změny, ale není vhodný pro střednědobé
plánování
MRP - pomůcka pro plánování
JIT - stará se o účinn é a hospodárné provádění
21
9. Jak zavádět JIT
Předpokládá se:
konstantní úsilí o dokonalost na všech
frontách,
toto úsilí začíná u dodavatelů, jde přes
jednotlivá pracoviště až ke konečnému
zákazníkovi.
22
Obecné rady pro zavádění JIT:
nestudujte a neplánujte, až se přitom zhroutíte,
škrtněte ze svého slovníku „japonský“, protože v ČR to
jde také,
nezmenšujte velikost dávky, dokud nezkrátíte
přestavovací časy,
nesnižujte počet zaměstnanců,
nespokojte se s časnými úspěchy,
trvale usilujte o další zlepšení,
seznamujte všechny s problémy, cíly a výkony,
nezapleťte se do techniky,
dokumentujte, co se udělalo a co ještě přijde.
23
Nejdůležitějšími příčinami neúspěchu jsou:
vedení podceňuje obtíže, střední management nechodí dost často na pracoviště povrchní sledování, malá podpora vrcholového vedení, neznalost způsobu fungování JIT, neochota podporovat filozofii JIT se vší trpělivostí,
vytrvalostí a trvalou pozorností, uspěchanost - přechod na JIT je dlouhodobá záležitost
(měsíce až roky), náklady předcházejí zisky, nové prostorové řešení, permanentní organizační změny, nedostatečné školení k dosažení změny dosavadní
podnikové kultury.
24
Kvalitativní výsledky JIT:
silná stimulace pro provádění změn,
výrazně se zlepšila motivace pracovníků od
nejvyšší až k nejnižší úrovni,
improvizace u vrcholového vedení byla
nahrazena ovládáním situace,
jsou patrné citelné úspory,
zákazníci mohou být lépe obslouženi.
25
KANBAN
• Byl vytvořen firmou TOYOTA jako součást výrobního systému
• Sebeřídící (samořídící) regulační okruh mezi vyrábějícím a místem spotřeby
• Vrácení funkce zpět do dílny, kde je možné přímo na místě přizpůsobit přísun materiálu a jeho zpracování okamžitým požadavkům
• Vyrábí a dopravuje se jen to, co je požadováno• Flexibilní nasazení lidí a spolehlivých výrobních
prostředků• Přenesení krátkodobých řídicích funkcí na
provádějící pracovníky• Použití karty KANBAN jako nosiče informací
26
Tlačný systém – nadvýroba, plýtvání
Tažný systém (KANBAN) – vyrábí pouze to, co je právě požadováno
Tak se mi to líbí, žádné mezioperační zásoby!
Tak to tedy ne, kdo tu nadvýrobu má platit?
27
KANBA (KARTA)
Transportní karta je používána k určení, kdy a kolik položek má být dopraveno na výrobní linku
Výrobní karta je používána k určení provozních instrukcí ke specifickým procesům
Karta pro objednávky dílů od externích dodavatelů je zasílána jako objednávka externím dodavatelům
Karta pro objednávky dílů od interních dodavatelů je používána mezi procesy uvnitř organizace
Výrobní objednací karta je rutinně používána v procesech, které nevyžadují přestavování
Signální karta je používána v procesech, které vyžadují přestavování
Druhy kanbanových karet (KANBAN for the shopfloor)
28
Centrální výrobní řízení (MRP, MRPII)
Výrobní řízení na principu KANBAN
SurovinyHrubé
opracováníJemné
opracováníPředmontáž
Konečná montáž
Sklady hotových výrobků
PracovištěVyrovnávací sklad
Informační tok Hmotný tok
Sklady hotových výrobků
SurovinyHrubé
opracováníJemné
opracováníPředmontáž
Konečná montáž
29
Výpočet počtu karet nkaret
palety
pojLdenkaret K
ttQn
)(
Qden – počet kusů denní produkce
tL – dodací lhůta
tpoj – pojistná zásoba ve dnech
Kpalety – kapacita palety v kusech
30
MRP II KANBAN
Zásoby aktivum pasivum
Velikost dávky optimální dle potřeby
Fronty nutné eliminace
Dodavatel protivník spolupracovník
Jakost tolerance zmetků bezchybnost
Údržba dle potřeby preventivní
Dělníci řízení příkazy motivace
Nástroje počítače karty, světla
Požadavky na materiál
materiálové plánování MRP KANBAN karty
SROVNÁNÍ MRP II - KANBAN
Recommended