1

8 Koncepce Just-in-Time (JIT), kanban

Servisní logistikaprof. Ing. Václav Legát, DrSc.

Technická fakulta ČZU v PrazeKatedra jakosti a spolehlivosti strojů

legat@tf.czu.cz

2

JIT (Just-in-Time) - právě včas

JIT - filozofie založená na myšlence vyloučení veškerého

plýtvání, přičemž plýtváním se rozumí náklady, kterým se lze

vyhnout

JIT se zaměřuje na perfektní fungování : nákupu (spolupráce, co-makership)

výrobku (normalizace a modulární struktura)

výrobního procesu (zkracování přestavovacích časů, stoprocentní

jakost)

organizace systémů a postupů

3

Znaky JIT (kromě jiného): zajištění nepřetržitosti materiálového toku bez

mezioperačních zásob

zabezpečení stoprocentní jakosti u vstupujícího,

probíhajícího i vystupujícího materiálového toku

zajištění velké flexibility (malé dávky)

zabezpečit maximální motivaci pracovníků

pracovat s účinnými a hospodárnými postupy

a systémy

4

JUST-in-TIME (JIT) je filozofie:

vyloučení veškerého plýtvání

eliminování ztrát

nepřetržitého zlepšování

JIT je uplatňováno pomocí:

nepřetržitost toků

motivace pracovníků

Technik vytvářejících podmínky pro produktivní práci (technologičnostkonstrukce, jednoduché a flexibilnístroje, TPM, JIT dodávky aj.)

Metod plánování a řízení výroby (pull rozvrhování, řízení pomocí kanbanů, synchronizace výroby aj.)

Schéma filozofie JIT

5

JUST-in-TIME vyžaduje změnu myšlení k odstranění plýtvání

Metoda 5S

VÝROBNÍ TOKSEIRYUKA-napřímení

VÝROBNÍ BUŇKY

ROVNOMĚRNÁ VÝROBAHEIJUNKA-urovnání výkyvů

KANBAN MEZIFUNKČNÍPROJEKTOVÉ

TÝMY

RYCHLÉ PŘESTAVENÍ A

SEŘÍZENÍ

TPMúdržba

AUTONOMNOST PRACOVIŠTĚ

JIDOKA

VÍCESTROJOVÁOBSLUHA

POKA -YOKE

KROUŽKYKVALITY

MALÉ DÁVKYSMALL LOT

VYŠŠÍ PRODUKTIVITA

Management zdrojů (celkové zapojení

pracovníků)

Odpovědnost managementu

Realizace produktu(příprava a

plánování výroby)

Měření, analýza a zlepšování

(kaizen, inovace)

6

JIT nezabezpečuje (není): systém řízení zásob

systém kontroly zásob

metoda plánování

program určený pouze pro dodavatele

módní jev

projekt pro řízení materiálového hospodářství

kulturní jev

inovační program pro plánování potřeby materiálu

všelék pro špatné řízení

7

Příklady nejčastějšího plýtvání: čekací doby během veškerého toku materiálu

přestavovací a seřizovací časy a náběhové ztráty

vyřazené kusy (zmetky) na konci výrobního procesu,

i když chyba vznikla již v průběhu procesu

zásoby (mezioperační)

přídavné (zbytečné) přepravy

neoptimální výrobní metody atd.

JIT - myšlenka nepřetržitě probíhajícího stálého procesu

zlepšování řešením problémů

8

JIT - cesta k minimálním zásobám omezením: kolísání poptávky

kolísání dodací lhůty

odchylek velikosti dávky

rozdílů mezi plánem a skutečností

přestavovacích a seřizovacích časů

nákladů na přestavování a seřizování

JIT se orientuje:

na zákazníka (i vnitřního)

na jakost a její zviditelnění

9

1. Filozofie výroby při uplatnění JIT

Postup Výhody

Zkrácení přestavovacích

a seřizovacích časů

Malé dávky

Ustálená úroveň výroby:

lepší prostorová situace

normalizace

pracovníci s několika

kvalifikacemi

úplná kontrola jakosti

u zdroje

preventivní údržba

(TPM)

tažné zásobování

pracoviště (KANBAN)

Menší zásoba surovin

Méně rozpracované

výroby

Méně čekajících

konečných výrobků

Lepší jakost

Méně zmetků a odpadu

Kratší dodací lhůty

Lepší pružnost

Lepší služby zákazníkům

Méně prostojů

Lepší týmový pracovník

Vyšší pracovní motivace

Vyšší produktivita

10

2. Zkrácení přestavovacích a seřizovacích časů - základ JIT ve výrobě

Proč? Nikoliv, aby se ušetřili lidé,

nikoliv, aby se vyrobilo více,

ale aby se přestavovalo a seřizovalo častěji,

aby se mohlo vyrábět v menších dávkách,

aby se zlepšila pružnost.

Jak? zjednodušit přestavovací a seřizovací práci

připravit přestavovací a seřizovací práci

omezit čas prostoje na minimum

11

Kdo?Týmový přístup všech zúčastněných pracovníků:

managementu

obsluhy (operátorů)

údržbářů

techniků (konstruktérů)

Čím?Analytickými metodami pro zjištění příčin dlouhých časů (časové

snímky, video) a případnými konstrukčními úpravami zkrátit:

interní časy (zkrátit zjednodušením nastavovacích a seřizovacích

operací a jejich automatizací)

externí časy (vyloučit zálohou připraveného strojního prvku)

Efekt - až 90 % zkrácení prostoje

12

3. Linková výroba versus skupinová výroba

Nevýhody linkové výroby:

výrobní proces probíhá příliš strnule

dělníci jsou demotivováni a stresováni

rostou absence a fluktuace

Tyto nevýhody jsou odstraňovány:

skupinovou technologií (výrobními buňkami)

pracovníky s několika odbornostmi

kombinací těchto dvou metod

13

Výhodou tohoto řešení je:

neztratí se žádný čekací čas, nebo jenom málo

malá vnitřní doprava

zmenšení formální komunikace

velká angažovanost pracovníků a využití strojů pro výrobek,

který mají vyrábět

vyšší motivace

Výsledkem tohoto nového přístupu je:

rychlá a správná reakce na změny

minimální potřeba informací

vysoká motivace

zabezpečení vysoké jakosti

dobrá logistická průchodnost

14

4. Standardizace

jasné vymezení úkolu

méně komplikovaná organizace a informační

zabezpečení

menší ztráty přestavovacím a seřizovacím

časem

omezený sortiment, nižší zásoby, nižší náklady

na náhradní díly

15

5. Preventivní údržba

standardní plánovaná údržba

diagnostická údržba

koncepce komplexní produktivní údržby (TPM)

Cíl - snížit počet poruch, zvýšit provozní spolehlivost,

snížit prostoje a náklady na údržbu

16

6. Tažný systém řízení

materiálového toku KANBAN

(Toyota)

vychází se z potřeby konečných výrobků

je vyžadován materiál z předcházejícího pracoviště

(dodavatele, skladu) ve správném množství

umožňuje pružné řízení materiálového toku

17

7. JIT a nákup

Tradiční nákup - nákup podle ceny:

jde o komerční konflikt mezi oběma stranami

vyjednávání se v první řadě zaměřuje na stanovení ceny

používá se mnoho dodavatelů

dlouhé a často nespolehlivé dodací lhůty jsou normální

velké dávky se dodávají nárazově

existují složité administrativní systémy kontroly a hlášení

18

Filozofie JIT zavádí spolupráce ve výrobě (co-makership)

- integrovaný dodavatel

dodavatel a nákupčí mají stejné zájmy, tzn. nejlepší služby za ceny přijatelné pro obě strany

pro každý výrobek nebo skupinu výrobků jeden dodavatel předávání znalostí mezi dodavatelem a uživatelem dodavatel a uživatel hledají společné řešení problémů dlouhodobější smlouvy s otevřenými kalkulacemi dodávání malých dávek s vysokou frekvencí a krátkými dodacími

lhůtami požadavky na jakost sestaveny společně s odběratelem stoprocentní jakost (výrobky přímo na linku) ručení za jakost u dodavatele základem je, že dodavatel musí dosáhnout zisk

19

technické usměrňování dodavatelů

častý styk s dodavatelem

co nejvíce nákupů v okolí

dopravní síť

omezení toku formulářů na to nejnutnější

výcvik (školení) dodavatelů

standardní balení

dodavatel se účastní na vývoji výrobků

elektronický přenos údajů (EDI - Electronic Data

Interchange)

vzájemná obchodní důvěra

20

8. Porovnání JIT s MRP (plánování

materiálových požadavků)

MRP - nepředpokládá odchylky skutečnosti od

plánu

JIT - jako tažný systém může rychle reagovat na

změny, ale není vhodný pro střednědobé

plánování

MRP - pomůcka pro plánování

JIT - stará se o účinn é a hospodárné provádění

21

9. Jak zavádět JIT

Předpokládá se:

konstantní úsilí o dokonalost na všech

frontách,

toto úsilí začíná u dodavatelů, jde přes

jednotlivá pracoviště až ke konečnému

zákazníkovi.

22

Obecné rady pro zavádění JIT:

nestudujte a neplánujte, až se přitom zhroutíte,

škrtněte ze svého slovníku „japonský“, protože v ČR to

jde také,

nezmenšujte velikost dávky, dokud nezkrátíte

přestavovací časy,

nesnižujte počet zaměstnanců,

nespokojte se s časnými úspěchy,

trvale usilujte o další zlepšení,

seznamujte všechny s problémy, cíly a výkony,

nezapleťte se do techniky,

dokumentujte, co se udělalo a co ještě přijde.

23

Nejdůležitějšími příčinami neúspěchu jsou:

vedení podceňuje obtíže, střední management nechodí dost často na pracoviště povrchní sledování, malá podpora vrcholového vedení, neznalost způsobu fungování JIT, neochota podporovat filozofii JIT se vší trpělivostí,

vytrvalostí a trvalou pozorností, uspěchanost - přechod na JIT je dlouhodobá záležitost

(měsíce až roky), náklady předcházejí zisky, nové prostorové řešení, permanentní organizační změny, nedostatečné školení k dosažení změny dosavadní

podnikové kultury.

24

Kvalitativní výsledky JIT:

silná stimulace pro provádění změn,

výrazně se zlepšila motivace pracovníků od

nejvyšší až k nejnižší úrovni,

improvizace u vrcholového vedení byla

nahrazena ovládáním situace,

jsou patrné citelné úspory,

zákazníci mohou být lépe obslouženi.

25

KANBAN

• Byl vytvořen firmou TOYOTA jako součást výrobního systému

• Sebeřídící (samořídící) regulační okruh mezi vyrábějícím a místem spotřeby

• Vrácení funkce zpět do dílny, kde je možné přímo na místě přizpůsobit přísun materiálu a jeho zpracování okamžitým požadavkům

• Vyrábí a dopravuje se jen to, co je požadováno• Flexibilní nasazení lidí a spolehlivých výrobních

prostředků• Přenesení krátkodobých řídicích funkcí na

provádějící pracovníky• Použití karty KANBAN jako nosiče informací

26

Tlačný systém – nadvýroba, plýtvání

Tažný systém (KANBAN) – vyrábí pouze to, co je právě požadováno

Tak se mi to líbí, žádné mezioperační zásoby!

Tak to tedy ne, kdo tu nadvýrobu má platit?

27

KANBA (KARTA)

Transportní karta je používána k určení, kdy a kolik položek má být dopraveno na výrobní linku

Výrobní karta je používána k určení provozních instrukcí ke specifickým procesům

Karta pro objednávky dílů od externích dodavatelů je zasílána jako objednávka externím dodavatelům

Karta pro objednávky dílů od interních dodavatelů je používána mezi procesy uvnitř organizace

Výrobní objednací karta je rutinně používána v procesech, které nevyžadují přestavování

Signální karta je používána v procesech, které vyžadují přestavování

Druhy kanbanových karet (KANBAN for the shopfloor)

28

Centrální výrobní řízení (MRP, MRPII)

Výrobní řízení na principu KANBAN

SurovinyHrubé

opracováníJemné

opracováníPředmontáž

Konečná montáž

Sklady hotových výrobků

PracovištěVyrovnávací sklad

Informační tok Hmotný tok

Sklady hotových výrobků

SurovinyHrubé

opracováníJemné

opracováníPředmontáž

Konečná montáž

29

Výpočet počtu karet nkaret

palety

pojLdenkaret K

ttQn

)(

Qden – počet kusů denní produkce

tL – dodací lhůta

tpoj – pojistná zásoba ve dnech

Kpalety – kapacita palety v kusech

30

MRP II KANBAN

Zásoby aktivum pasivum

Velikost dávky optimální dle potřeby

Fronty nutné eliminace

Dodavatel protivník spolupracovník

Jakost tolerance zmetků bezchybnost

Údržba dle potřeby preventivní

Dělníci řízení příkazy motivace

Nástroje počítače karty, světla

Požadavky na materiál

materiálové plánování MRP KANBAN karty

SROVNÁNÍ MRP II - KANBAN