Alles agil … oder schon wieder retour? · 1. Kennenlernen neuer Arbeitsformen (Entscheidung für...

Richard Pircher

www.agilstabil.com

Alles agil … oder schon wieder retour?

Wie Sie das „Buzzword“ ignorieren, um HR zukunftsfit zu transformieren

Image : (c) michaeldb www.fotosearch.com

1000 Mitarbeiter-

Innen produzieren

100

10

1

Mind. 25% des

Personalaufwandes für

Management

12,5% für

persönlichen Machterhalt??

Ein Gedankenexperiment von Gary Hamel

Image : (c) michaeldb www.fotosearch.com

1000 Mitarbeiter-

Innen produzieren

100

10

1

Mind. 25% des

Personalaufwandes für

Management

12,5% für

persönlichen Machterhalt??

Ein Gedankenexperiment von Gary Hamel

Alles agil …?

1. Praxisbeispiele

2. Disrupt your HR – bevor es andere tun

3. Roadmap – Dos/Don´ts

4. Diskussion

Purpose: Improving lives through advanced materials

Ein anderes Menschenbild:

Vertrauen

• 3 Milliarden USD Umsatz jährlich, ca. 10.000 MitarbeiterInnen

• Es gibt „Leader“, aber keine Manager

• „Wir stimmen mit unseren Füßen ab. Wenn Sie ein Meeting einberufen und die Leute kommen, dann sind Sie ein Leader“

• Leader sind primär ihren Kollegen und dem gemeinsamen Purpose verpflichtet sind und werden die ihnen zugesprochene Macht nicht missbrauchen.

Agilitätwird schon seit über 60 Jahren

praktiziert

… es beginnt erst langsam sich herumzusprechen

KEBA AG Linz

• Automatisierungstechnik

• 1968 gegründet

• 1130 Mitarbeiter, 250 Mio. € Umsatz

• KEBA hat die Organisation radikal verändert zu einer agilen, hierarchiearmen, rollenbasierten Organisation.

• Betriebsrat: „Das funktioniert sehr gut.“

https://factorynet.at/a/keba-ceo-luftensteiner-neue-arbeitsorganisation-ist-keine-sozialromantik

KEBA AG Linz

• „Selbstverantwortung und Agilität …

• Alte Hierarchiestrukturen wurden abgeschafftDie klassische Führungskraft gibt es nicht mehr.

• Jeder Mitarbeiter ist gleich verantwortlich und

• übernimmt nun selbst gewählte Rollen,

• in denen er Spaß und Kompetenz hat.“

KEBA AG Linz

• Interviewerin: „Die neue Arbeitswelt bei Keba trifft vor allem das mittlere Management. Ein Schlag Mensch, denen Karriere und Status wichtig ist. Das haben Sie ihnen genommen, was gab es als Kompensation?“

• Luftensteiner: „Sinn in ihrer Arbeit.“

• Betriebsrat: „Das funktioniert sehr gut.“

KEBA AG Linz

• „Die Mitarbeiter können selber sehr gut einschätzen, wo ihre Fähigkeiten liegen und wo sie gut sind.

• … die meisten Mitarbeiter haben ihre Rollen selber definiert und gewählt …

• Heute werden die Rollen in den Zellen selbstständig weitentwickelt und

• Besetzungen erfolgen durch die jeweilige „Zelle“ (Einheit)

• Den Chef, der alles weiß und besser kann, gibt es doch schon lange nicht mehr.“

So funktioniert‘s bei TELE - unsere Prozesse

Grund- und Zusatzfunktionen

Alles agil …?

1. Praxisbeispiele der anderen Art

2. Disrupt your HR – bevor es andere tun

3. Roadmap – Dos/Don´ts

4. Diskussion

Agilität ist ein Mindshift

Ziel: „sweet spot“ für möglichst viele

zz

Unternehmens-bedarfe

„Sweet Spot“

Alles agil …?

1. Praxisbeispiele der anderen Art

2. Disrupt your HR – bevor es andere tun

3. Roadmap – Dos/Don´ts

4. Diskussion

Roadmap zur Agilität:

1. Kennenlernen neuer Arbeitsformen (Entscheidung für weitere Schritte)

2. Purpose (Seinszweck) definieren und verinnerlichen

3. Leadershift kennen lernen und trainieren

4. Geeigneten Transformationswegentwickeln – umsetzen - anpassen

5. Unterstützung – Coaching für MitarbeiterInnen und (ehem.) Manager

Don´ts:• Out of the box Agilität (methodengetrieben)• Strukturgetrieben (ohne Mensch-/Kulturaspekt)• Aktionismus ohne aktive Beteiligung

Don´ts Dos Dos:• Eigenerfahrung und Commitment

wichtiger Entscheidungsträger• Passende Strategie entsprechend der

Geschichte und dem Status quo des Unternehmens

• Unterstützung aller Beteiligten beim Transformationsprozess

• HR: Support und Beteiligung beim agilen Shift

„agil“ – essentielle Eigenschaften

Rollen („sweet spot“)statt/vor Positionen und

Hierarchie

Agile ProjekteAgile Organisation

Kundenfokus

Definition eines Zielfeldes

schrittweiseAnnäherung an ein

bestmögliches Ergebnis

Dezentrale Entscheidung und Verantwortung im

Sinne des Purpose

Strukturen und Rollen im Sinne des Purpose flexibel aufgrund der

Businessbedarfe

Purpose im Zentrum (Seinszweck, angestrebte

Wirkung)

Purpose / Kunde vor Plan

Mensch vor Prozess, CV

HR

Klare Regeln für Meetings, etc.HR

HR

HR

Personalmanagement im agilen Mindshift

Rollenflexibilität

und -autonomie Selbstgesteuerte

Weiterbildung

Management- und

Leadership-Skills

für viele

HR-Support für agile

Transformation

Ganzheitliches

Menschenbild:

der Mensch ist viel

mehr als sein CV

Purpose-

orientierung

Take home messages:

1. Agilität bringt/erfordert einen Mindshift

2. Unternehmen können Schritt für Schritt den für sie geeigneten Weg dorthin gehen

3. HR ist entscheidend in dem Prozess und sollte auch selbst agiler werden

Richard Pircher Prof. (FH) Dr.

Richard Pircher Unternehmensberatung eUwww.agilstabil.com

Folien unter de.slideshare.net/pircher