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O PLANEJAMENTO DE CENTROS LOGÍSTICOS COM BASE NA AGREGAÇÃO
DE VALOR POR SERVIÇOS LOGÍSTICOS EM TERMINAIS DE TRANSPORTE
Denise Portella Rosa
TESE SUBMETIDA AO CORPO DOCENTE DA COORDENAÇÃO DOS
PROGRAMAS DE PÓS-GRADUAÇÃO DE ENGENHARIA DA UNIVERSIDADE
FEDERAL DO RIO DE JANEIRO COMO PARTE DOS REQUISITOS
NECESSÁRIOS PARA A OBTENÇÃO DO GRAU DE DOUTOR EM
ENGENHARIA DE TRANSPORTES
Aprovada por:
________________________________________________
Hostilio Xavier Ratton Neto, Dr.
________________________________________________ Jean-Claude Ziv., Ph.D.
________________________________________________
Raul de Bonis Almeida Simões, D. Sc.
________________________________________________ Rômulo Dante Orrico Filho, Dr. Ing.
________________________________________________
Newton Rabello de Castro Júnior, Ph.D.
________________________________________________ Amaranto Lopes Pereira, Dr. Ing.
RIO DE JANEIRO, RJ - BRASIL
AGOSTO DE 2005
PORTELLA ROSA, DENISE
O Planejamento de Centros Logísticos
com Base na Agregação de Valor por Ser-
viços Logísticos em Terminais de
Transporte [Rio de Janeiro] 2005
XVIII, 291 p. 29,7 cm
(COPPE/UFRJ, D.Sc., Engenharia de
Transportes, 2005)
CNAM, D.Sc, Transport et Logistique
Tese - Universidade Federal do Rio de
Janeiro, COPPE
1. Agregação de Valor por Serviços Logís-
ticos
I. COPPE/UFRJ II. Título (série)
ii
À memória do meu pai
Com gratidão pela Rosa,
símbolo dos sonhos de
realização, e pelo caminho
percorrido juntos. Com fé e
perseverança na jornada atrás
da estrela.
iii
Agradecimentos
Aos professores do Programa de Engenharia de Transportes da COPPE/UFRJ que
tiveram especial interesse pelo tema de pesquisa escolhido e me proporcionaram amplo
debate científico. Tenho grande consideração e apreço, em virtude de todo o apoio
recebido, pelos professores que me acompanharam mais de perto: Rômulo Orrico, Raul
de Bonis, Amaranto Pereira e Carlos Nassi.
Sou grata pelo estímulo para realização do doutorado ao professor Newton Rabello de
Castro que me acompanhou em todo este percurso pela busca de conhecimento desde a
fase de preparação do projeto.
Aos meus orientadores, Hostilio Ratton e Jean-Claude Ziv, pela paciência e dedicação,
como também pela confiança depositada. Eles me permitiram a liberdade de
pensamento, com vôos bastante ambiciosos na sua fase exploratória. Ao mesmo tempo,
conseguiram me trazer de volta e me ajudaram a colocar os pés no chão, finalizando a
tarefa com rigor científico e clareza dos resultados alcançados.
À Roze, pessoa imprescindível no Programa, sem a sua amizade e carinho seria muito
difícil ter chegado até aqui. À Jane por sua atenção aos aspectos administrativos, que
tantos cuidados requerem, principalmente para a conclusão do processo.
Aos vários amigos que me apoiaram em Paris, com carinho, orientação e força. Yara e
Regina, brasileiras radicadas na França, por tantas demonstrações de solidariedade e
afeto.
À minha família, pelo suporte afetivo e financeiro, principalmente à minha mãe, que
muito contribui para a superação das carências, apesar dos momentos difíceis.
Agradeço especialmente à minha filha, Ana Carolina, por sua compreensão, apoio, e
incentivo. Em todos estes anos, em todos os momentos necessários, não faltaram suas
palavras de otimismo e admiração que me deram força para levar ao término este
projeto.
iv
Resumo da Tese apresentada à COPPE/UFRJ como parte dos requisitos necessários
para a obtenção do grau de Doutor em Ciências (D.Sc.)
O PLANEJAMENTO DE CENTROS LOGÍSTICOS COM BASE NA AGREGAÇÃO
DE VALOR POR SERVIÇOS LOGÍSTICOS EM TERMINAIS DE TRANSPORTE
Denise Portella Rosa
Junho/2005
Orientadores: Hostilio Xavier Ratton Neto
Jean-Claude Ziv
Programa: Engenharia de Transportes
Este trabalho desenvolve um modelo conceitual para o planejamento de centros
logísticos tendo como elemento central do processo a agregação de valor por serviços
logísticos. Um amplo trabalho de campo foi realizado para trazer dados empíricos a
esta construção através de estudos de casos em cinco portos (Antuérpia, Havre, Santos,
Rio de Janeiro e Sepetiba) e em cinco setores produtivos (agro-alimentar, automotivo,
eletro-eletrônico, fármaco-químico e higiene e limpeza). Foram elaboradas
primeiramente duas análises: a da oferta de serviços logísticos nos terminais de
transporte selecionados e a análise da demanda por serviços logísticos com base em
entrevistas e questionários com os usuários destes portos dos cinco setores produtivos.
A análise da oferta versus demanda apontou a adequação de cada tipo de centro
logístico em relação às necessidades de serviços logísticos de cada setor produtivo
estudado. Os resultados apresentados comprovam a tendência de ampliação de funções
logísticas nos terminais e confirmam as perspectivas de novas fontes de receita para a
infra-estrutura de transporte.
v
Abstract of Thesis presented to COPPE/UFRJ and CNAM as a partial fulfillment of the
requirements for the degree of Doctor of Science (D.Sc.)
LOGISTICS CENTERS PLANNING BASED ON ADDED VALUE THROUGH
LOGISTICS SERVICES IN TRANSPORTATION TERMINALS.
Denise Portella Rosa
June/2005
Advisors: Hostilio Xavier Ratton Neto
Jean-Claude Ziv
Department: Transport Engineering
The present thesis develops a conceptual framework for logistic centers planning
process which uses the added value provided by logistics services as a key element. A
wide field work was performed to bring empirical data to support its development,
based in case studies at five important ports (Antwerp, Le Havre, Santos, Rio de Janeiro
e Sepetiba) and in five productive sectors (food and agriculture, automotive, electric-
electronic, chemical- pharmaceutical, hygiene and cleaning). Firstly, two analysis were
made: the supply side of logistic services in the transportation terminals elected and the
demand side for these kind of services amongst ports users from the five productive
sectors, mentioned before, through in-depth interviews and questionnaires. The second
step was the analysis of logistic services supply versus its demand, which pointed out
the adequacy between each type of logistics center with relation to the services
requirements for each productive sector studied. The results confirm the tendency of
widening the logistic function at terminals, as well as corroborate the perspectives of
new revenue sources for the transportation infrastructure.
vi
Résumé de la Thèse présentée à la COPPE/UFRJ et au CNAM faisant partie des
conditions requises à l´obtention du Degré de Docteur en Sciences (D.Sc.)
LA PLANIFICATION DE CENTRES LOGISTIQUES BASÉE SUR LE PROCESSUS
DE LA VALEUR AJOUTÉE PAR DE SERVICES LOGISTIQUES DANS DES
TERMINAUX DE TRANSPORT
Denise Portella Rosa
Août/2005
Coordinateurs: Hostilio Xavier Ratton Neto
Jean-Claude Ziv
Programme: Génie de Transports
Ce travail développe un modèle conceptuel pour la planification de centres
logistiques ayant comme élément central la formation du processus de la valeur ajoutée
par de services logistiques. Un travail sur le terrain d´une grande ampleur a été réalisé
dans le but d´apporter des données empiriques à cette construction par le biais d´études
de cas de cinq ports (Anvers, Le Havre, Santos, Rio de Janeiro et Sepetiba) et dans cinq
secteurs productifs (agro-alimentaire, automobile, électro-électronique, pharmaco-
chimique, d´hygiène et de nettoyage). D´abord deux analyses ont été élaborées: celle de
l´offre de services logistiques dans les terminaux de transport sélectionnés et l´analyse
de la demande de services logistiques ayant comme base des entrevues et des
questionnaires réalisés avec des usagers de ces ports des cinq secteurs productifs.
L´analyse de l´offre versus la demande a signalé l´adéquation de chaque type de centre
logistique par rapport aux besoins de services logistiques de chaque secteur productif
étudié. Les résultats présentés témoignent de la tendance d´agrandissement de fonctions
logistiques dans les terminaux et confirment les perspectives de nouvelles sources de
recette pour l´infrastructure de transport.
vii
ÍNDICE DO TEXTO
Página
CAPÍTULO I – Introdução...............................................................................................1
1.1. Objeto ........................................................................................................................1
1.2. Aplicações .................................................................................................................1
1.3. Objetivos....................................................................................................................2
1.4. Relevância do tema....................................................................................................2
1.5. Justificativa e abrangência.........................................................................................5
1.6. Premissas ...................................................................................................................6
1.7. Hipótese .....................................................................................................................7
1.8. Estrutura do trabalho .................................................................................................7
CAPÍTULO II – Aspectos Conceituais e Teóricos ........................................................10
2.1. Apresentação dos principais conceitos ...................................................................10
2.1.1. Logística e cadeia de abastecimento.....................................................................11
2.1.2. Centros logísticos .................................................................................................13
2.1.3. Serviços logísticos ...............................................................................................17
2.2. Economia de aglomeração: estratégias de integração vertical e horizontal ............18
2.2.1. Relação entre economia de aglomeração e centros logísticos de carga ...............18
2.2.2. Aglomeração da indústria de serviços logísticos..................................................22
2.3. Valor agregado ........................................................................................................24
2.3.1. Análise do valor agregado ....................................................................................28
2.3.2. O beneficiário da agregação de valor: o cliente final ...........................................30
CAPÍTULO III - Metodologia........................................................................................33
3.1. Estudos de caso........................................................................................................33
3.1.1. Perfil das empresas entrevistadas em relação à oferta..........................................40
3.1.2. Perfil das empresas entrevistadas em relação à demanda.....................................43
3.1.2.1. Perfil das empresas usuárias dos portos do setor agro-alimentar ......................44
3.1.2.2. Perfil das empresas usuárias dos portos do setor automotivo ...........................45
3.1.2.3. Perfil das empresas usuárias dos portos do setor eletro-eletrônico ...................46
viii
3.1.2.4. Perfil das empresas usuárias dos portos do setor fármaco-químico ..................47
3.1.2.5. Perfil das empresas usuárias dos portos do setor higiene e limpeza .................48
3.2. Análise da oferta de serviços logísticos...................................................................49
3.2.1. Tipologia de terminais ..........................................................................................50
3.2.2. Caracterização do terminal ...................................................................................55
3.2.3. Identificação dos serviços logísticos prestados no terminal.................................56
3.2.4. Levantamento das estratégias dos atores ..............................................................57
3.2.5. Classificação tipológica........................................................................................57
3.3. Análise da demanda por serviços logísticos ............................................................58
3.3.1. Tipologia de serviços logísticos ...........................................................................59
3.3.2. Comportamento logístico dos setores produtivos.................................................60
3.3.3. Análise comparativa das estratégias logísticas setoriais na Europa e no Brasil ...60
3.3.4. Valor agregado por tipo de serviço ......................................................................61
3.3.5. Apresentação da demanda potencial de serviços por setor produtivo ..................62
3.4. Análise integrada da demanda versus oferta ..........................................................63
CAPÍTULO IV - Estratégias Internacionais de Implantação de Plataformas Logísticas65
4.1. Experiência européia: diversificação de soluções ...................................................66
4.2.2. Principais experiências .........................................................................................67
4.2.2.1.França .................................................................................................................67
4.2.2.1.1. Planos nacionais .............................................................................................67
4.2.2.1.2. Estratégias.......................................................................................................69
4.2.2.2. Espanha..............................................................................................................70
4.2.2.2.1. Planos nacionais .............................................................................................70
4.2.2.2.2. Estratégias.......................................................................................................71
4.2.2.3. Itália ...................................................................................................................71
4.2.2.3.1. Planos nacionais .............................................................................................71
4.2.2.3.2. Estratégias.......................................................................................................73
4.2.2.4. Bélgica ...............................................................................................................73
4.2.2.4.1. Planos nacionais .............................................................................................73
4.2.2.4.2. Estratégias.......................................................................................................74
4.2.2.5. Holanda..............................................................................................................75
4.2.2.5.1. Planos nacionais .............................................................................................75
4.2.2.5.2. Estratégias ......................................................................................................76
ix
4.2.3. Diretrizes comuns e demais estratégias ................................................................77
4.3. Lições dos perfis dos centros logísticos implantados como subsídios à reflexão para
a formulação de alternativas brasileiras..........................................................................79
CAPÍTULO V – Estado da Arte da Prestação de Serviços Logísticos no Brasil e as
Lógicas dos Atores da Logística.....................................................................................85
5.1. Logística terceirizada no Brasil: características do serviço e localização ...............85
5.1.1. Grupo 1: Operadores logísticos ............................................................................87
5.1.2. Grupo 2: Empresas transportadoras e distribuidoras............................................89
5.1.3. Grupo 3: Concessionários e arrendatários das infra-estruturas de transporte .....91
5.2. Análise estrutural da indústria de serviços logísticos no Brasil ..............................95
5.2.1. Concorrentes .......................................................................................................96
5.2.2. Potenciais entrantes ...........................................................................................97
5.2.3. Substitutos ..........................................................................................................98
5.2.3.1. Zonas de processamento de exportação – ZPE .................................................98
5.2.3.2. Estações aduaneiras de interior – EADI ............................................................99
5.2.3.3. Terminais retroportuários alfandegados –TRA ...............................................100
5.2.3.5. Terminais portuários ......................................................................................101
5.2.4. Compradores (clientes) ......................................................................................101
5.2.5. Fornecedores .....................................................................................................101
5.3. A Lógica dos atores da logística............................................................................102
5.3.1. A lógica do promotor de políticas: o setor público ............................................103
5.3.2. As bases logísticas do ponto de vista dos clientes: indústrias/setores
produtivos/carregadores ...............................................................................................104
5.3.3. A lógica dos concorrentes, substitutos ou potenciais entrantes: terminais de
transporte de carga como centros logísticos .................................................................108
5.3.4. A lógica dos fornecedores dos serviços: empresas operadoras logísticas e suas
bases logísticas .............................................................................................................109
CAPÍTULO VI – A Oferta de Serviços Logísticos......................................................112
6.1. Porto de Antuérpia.................................................................................................112
6.1.1. Caracterização do porto ......................................................................................112
6.1.2. Identificação dos serviços logísticos ..................................................................114
6.2. Porto do Havre.......................................................................................................120
x
6.2.1. Caracterização do porto ......................................................................................120
6.2.2. Identificação dos serviços logísticos ..................................................................121
6.3. Porto de Santos ......................................................................................................128
6.3.1. Caracterização do porto ......................................................................................128
6.3.2. Identificação dos serviços logísticos ..................................................................130
6.4. Porto do Rio de Janeiro .........................................................................................137
6.4.1. Caracterização do porto ......................................................................................137
6.4.2. Identificação dos serviços logísticos ..................................................................139
6.5. Porto de Sepetiba...................................................................................................145
6.5.1. Caracterização do porto ......................................................................................145
6.5.2. Identificação dos serviços logísticos ..................................................................147
6.6. Análise comparada das experiências nacionais e internacionais...........................151
6.6.1. Quanto às estratégias dos atores frente aos indicadores favoráveis à agregação de
valor ..............................................................................................................................151
6.6.2. Quanto à caracterização dos terminais ...............................................................152
6.6.3. Quanto à oferta de serviços logísticos ................................................................153
CAPÍTULO VII – A Demanda por Serviços Logísticos..............................................155
7.1. Setor agro-alimentar ..............................................................................................156
7.1.1. O comportamento logístico do setor agro-alimentar na Europa.........................157
7.1.2. A logística do setor agro-alimentar no Brasil.....................................................159
7.1.3. Comparação das estratégias logísticas na Europa e no Brasil ............................162
7.1.4. Demanda potencial de agregação de valor por serviços logísticos em terminais de
transporte: setor agro-alimentar....................................................................................163
7.2. Setor automotivo ...................................................................................................165
7.2.1.O comportamento logístico da indústria automotiva na Europa .........................166
7.2.2. A logística do setor automotivo no Brasil ..........................................................169
7.2.3. Comparação das estratégias logísticas na Europa e no Brasil ............................171
7.2.4. Demanda potencial de agregação de valor por serviços logísticos em terminais de
transporte ......................................................................................................................173
7.3. Setor eletro-eletrônico ...........................................................................................175
7.3.1. O comportamento logístico do setor de eletro-eletrônicos na Europa................175
7.3.2. A logística do setor de eletro-eletrônicos no Brasil............................................177
xi
7.3.3. Comparação das estratégias logísticas na Europa e no Brasil ............................180
7.3.4. Demanda potencial de agregação de valor por serviços logísticos em terminais de
transporte ......................................................................................................................181
7.4. Setor fármaco-químico ..........................................................................................182
7.4.1. O comportamento logístico do setor fármaco-químico na Europa.....................183
7.4.2. A logística do setor fármaco-químico no Brasil.................................................186
7.4.3. Comparação das estratégias logísticas na Europa e no Brasil ............................189
7.4.4. Demanda potencial de agregação de valor por serviços logísticos em terminais de
transporte ......................................................................................................................190
7.5. Setor de higiene e limpeza.....................................................................................192
7.5.1. O comportamento logístico do setor de higiene e limpeza na Europa ...............193
7.5.2. A logística do setor de higiene e limpeza no Brasil ...........................................195
7.5.3. Comparação das estratégias logísticas na Europa e no Brasil ............................197
7.5.4. Demanda potencial de agregação de valor por serviços logísticos em terminais de
transporte ......................................................................................................................198
CAPÍTULO VIII – Conclusões ....................................................................................200
8.1. Análise oferta versus demanda nos casos estudados .............................................200
8.1.1. O porto de Antuérpia e sua adequação à demanda de serviços logísticos por setor
produtivo estudado .......................................................................................................201
8.1.2. O porto do Havre e sua adequação à demanda de serviços logísticos por setor
produtivo estudado .......................................................................................................203
8.1.3. O porto de Santos e sua adequação à demanda de serviços logísticos por setor
produtivo estudado .......................................................................................................205
8.1.4. O porto do Rio de Janeiro e sua adequação à demanda de serviços logísticos por
setor produtivo estudado...............................................................................................207
8.1.5. O porto de Sepetiba e sua adequação à demanda de serviços logísticos por setor
produtivo estudado .......................................................................................................209
8.2. Generalização da análise oferta versus demanda: estudos tipológicos..................211
8.3. Resultado das estratégias dos atores institucionais e prestadores de serviços.......213
8.4. As características inter-setoriais e estratégias comuns ..........................................216
8.5. Diretrizes para o desenvolvimento de serviços logísticos nos terminais de transporte
no Brasil e o planejamento de centros logísticos..........................................................217
xii
8.6. Vantagens e desvantagens do método a partir das aplicações nos estudos de caso219
8.7. Recomendações para a montagem de linhas de pesquisa......................................219
8.8. Conclusão geral .....................................................................................................220
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS .........................................................................221
ANEXOS......................................................................................................................242
Anexo I - Questionários................................................................................................242
Anexo II - Relação das empresas entrevistadas............................................................275
Anexo III – Legislação .................................................................................................282
Anexo IV – Glossário ...................................................................................................284
xiii
ÍNDICE DE FIGURAS
Página
Figura 1: Funções Logísticas no Porto de Antuérpia ...................................................120
Figura 2: Funções Logísticas no Porto do Havre .........................................................128
Figura 3: Funções Logísticas no Porto de Santos.........................................................137
Figura 4: Funções Logísticas no Porto do Rio de Janeiro ............................................145
Figura 5: Funções Logísticas no Porto de Sepetiba......................................................151
Figura 6: Demanda por Serviços Logísticos no Setor Agro-alimentar ........................165
Figura 7: Demanda por Serviços Logísticos no Setor Automotivo..............................175
Figura 8: Demanda por Serviços Logísticos no Setor Eletro-eletrônico ......................182
Figura 9: Demanda por Serviços Logísticos no Setor Fármaco-químico.....................192
Figura 10: Demanda por Serviços Logísticos no Setor Higiene e Limpeza.................199
xiv
ÍNDICE DE GRÁFICOS
Página
Gráfico 1: Distribuição das Exportações Brasileiras por Setor Econômico...................39
Gráfico 2: Distribuição das Importações Brasileiras por Setor Econômico...................39
ÍNDICE DE MAPAS
Página
Mapa 1: Porto de Antuérpia .........................................................................................113
Mapa 2: Porto do Havre ...............................................................................................121
Mapa 3: Porto de Santos...............................................................................................129
Mapa 4: Porto do Rio de Janeiro ..................................................................................138
Mapa 5: Porto de Sepetiba............................................................................................146
xv
ÍNDICE DE QUADROS
Página
Quadro 1: Resenha sobre Definição de Valor Percebido ..............................................25
Quadro 2: Resenha das Tipologias de Centros Logísticos .............................................51
Quadro 3: Tipologia de Terminais de Transporte pelo Valor Agregado........................54
Quadro 4: Tipologia de Serviços Logísticos ..................................................................60
Quadro 5: Análise Oferta versus Demanda de Serviços Logísticos...............................63
Quadro 6: Resumo dos Aspectos Metodológicos...........................................................64
Quadro 7: Síntese das Estratégias Internacionais de Implantação de Plataformas
Logísticas........................................................................................................................79
Quadro 8: Impactos de um Centro Logístico................................................................104
Quadro 9: Principais Estratégias Logísticas dos Atores - Antuérpia............................116
Quadro 10: Agregação de Valor no Porto de Antuérpia .............................................117
Quadro 11: Tipos de Serviço por Setor Produtivo - Antuérpia ....................................118
Quadro 12: Principais Estratégias Logísticas dos Atores – Havre ...............................123
Quadro 13: Agregação de Valor no Porto do Havre ....................................................124
Quadro 14: Tipos de Serviço por Setor Produtivo – Havre..........................................126
Quadro 15: Principais Estratégias Logísticas dos Atores - Santos ..............................132
Quadro 16: Agregação de Valor no Porto de Santos....................................................135
Quadro 17: Tipos de Serviço por Setor Produtivo - Santos .........................................135
Quadro 18: Principais Estratégias Logísticas dos Atores – Rio de Janeiro..................140
Quadro 19: Agregação de Valor no Porto do Rio de Janeiro .......................................142
Quadro 20: Tipos de Serviço por Setor Produtivo – Rio de Janeiro ............................143
Quadro 21: Principais Estratégias Logísticas dos Atores - Sepetiba............................148
Quadro 22: Agregação de Valor no Porto de Sepetiba.................................................149
Quadro 23: Tipos de Serviço por Setor Produtivo - Sepetiba ......................................150
Quadro 24: Comparação entre a Pontuação dos Portos Estudados ..............................153
Quadro 25: Estratégias Logísticas por Setor Produtivo – AGRO-ALIMENTAR ......163
Quadro 26: Estratégias Logísticas por Setor Produtivo – AUTOMOTIVO ................172
Quadro 27 : Estratégias Logísticas por Setor Produtivo ELETRO-ELETRÔNICO....180
Quadro 28: Estratégias Logísticas por Setor Produtivo – FÁRMACO-QUÍMICO.....190
Quadro 29: Estratégias Logísticas por Setor Produtivo – HIGIENE E LIMPEZA......197
Quadro 30: Síntese da Análise Oferta versus Demanda de Serviços Logísticos..........211
xvi
Quadro 31: Análise Oferta versus Demanda de Serviços Logísticos -
Generalização da Adequação do Tipo de Centro Logístico ao Setor Produtivo ..........212
xvii
ÍNDICE DE TABELAS
Página
Tabela 1: Carga Geral Movimentada nos Cais Públicos acima de 1.000.000t - 2003 ...35
Tabela 2: Características gerais dos portos estudados....................................................41
Tabela 3: Agregação de Valor por Tipo de Serviço - Setor Agro-alimentar................164
Tabela 4: Agregação de Valor por Tipo de Serviço - Setor Automotivo .....................174
Tabela 5: Agregação de Valor por Tipo de Serviço - Setor de Eletro-eletrônicos.......181
Tabela 6: Agregação de Valor por Tipo de Serviço - Setor Fármaco-químico............191
Tabela 7: Agregação de Valor por Tipo de Serviço - Setor Higiene e Limpeza..........198
xviii
1
CAPÍTULO I - Introdução
1.1 Objeto
O objeto desta pesquisa é o desenvolvimento de um método de planejamento de centros
logísticos que contém como elemento inovador a incorporação do enfoque de valor
agregado nos terminais de transporte através de serviços logísticos.
O método aqui desenvolvido se subdivide em três etapas: a da análise da oferta de
serviços logísticos, a da análise da demanda por serviços logísticos e a da análise
integrada entre a oferta e a demanda. A fase da análise da oferta consiste em cinco
passos metodológicos: a construção de uma tipologia de terminais de transportes quanto
ao valor agregado; a avaliação das características específicas do terminal; a
identificação dos tipos de serviços prestados; a análise do posicionamento estratégico
dos atores e a classificação tipológica do terminal.
A análise da demanda se constitui na seqüência de cinco procedimentos: a definição de
uma tipologia de serviços logísticos, a caracterização do comportamento logístico dos
setores produtivos atendidos, a análise comparativa entre as estratégias setoriais, a
mensuração do valor agregado por tipo de serviço logístico para produtos selecionados
e a apresentação do resultado da demanda potencial por serviços logísticos. A análise
integrada abrange a correlação entre os tipos de terminais e os tipos de serviços
logísticos necessários ao atendimento por setor produtivo. Apontam-se como resultados
as diretrizes para o planejamento de centros logísticos considerando-se o
desenvolvimento de serviços logísticos de acordo com a adequação aos setores
privilegiados para atendimento.
1.2 Aplicações
Este método tem duas aplicações principais. A primeira delas é no planejamento de
novos centros ou plataformas logísticas, a partir da análise da localização, da
movimentação, das possibilidades de atração de fluxos e da oferta e da demanda por
serviços logísticos. A segunda, na avaliação de terminais de transporte pré-existentes
para o desenvolvimento de suas estruturas de serviços logísticos.
2
Estas aplicações dirigem-se a todos os terminais de transporte, elos da cadeia de
transporte, estações aduaneiras e portos secos. Todos os terminais sejam terrestres,
marítimos, hidroviários, aeroportuários ou intermodais, podem ter suas funções
ampliadas para abranger o papel de centro logístico. A sua envergadura e o seu
potencial de atendimento serão variáveis em relação à demanda e aos tipos de fluxos.
Este método auxilia na identificação dos serviços potenciais e na formulação de uma
composição para a sua prestação.
1.3 Objetivos
Os objetivos desta pesquisa são:
• Apresentar uma seqüência de passos metodológicos que caracterizem o método
de planejamento e avaliação de centros logísticos;
• Aplicar esta seqüência em terminais de transporte de grande complexidade, tais
como os portos, para caracterizar os elementos da análise de oferta de serviços
logísticos a partir dos estudos de caso realizados;
• Conceber as linhas condutoras do estudo da demanda de serviços logísticos
através da abordagem de agregação de valor aos produtos por tipos de serviço e
por setores produtivos;
• Contrapor a oferta e a demanda para estabelecer diretrizes de planejamento;
• Identificar as vantagens e desvantagens do método a partir das aplicações nos
estudos de caso.
1.4 Relevância do tema
Desde o final do século XX, e mais intensamente neste início de século, se configura no
cenário internacional e nacional, a oportunidade de se revigorar e ampliar as funções
dos terminais de transporte através da sua efetiva inserção nos processos logísticos de
cadeias produtivas cada vez mais globalizadas.
A evolução da logística e sua crescente complexidade vêm demandando a organização
de áreas de serviços de forma a racionalizar e agilizar os processos de produção e de
3
abastecimento dos bens. A visão integrada da logística, tanto dos participantes quanto
das funções logísticas que fazem parte da cadeia de abastecimento, trouxe a divulgação
de uma abordagem que considera o transporte um fator conjugado, tratado de forma
inclusiva nas análises dos processos e dos custos logísticos.
O tratamento da carga como parte integrante de uma cadeia produtiva, em cujo
processo o transporte se encontra agregado aos demais serviços, e vinculado aos
interesses da demanda e do mercado destes produtos, tem duas conseqüências
fundamentais. A primeira delas é a necessidade de se manter estratégias conjuntas entre
o transporte e os demais responsáveis pelo processo produtivo, desde o nível
empresarial até os níveis dos setores produtivos e da infra-estrutura econômica.
A segunda conseqüência é a adequação dos padrões de serviços de transporte a níveis
compatíveis com as outras etapas do processo produtivo. Quanto a esta última, verifica-
se que os padrões dos serviços de transporte são dependentes de uma série de fatores,
entre eles, a infra-estrutura implantada: vias e terminais para diferentes modos,
tipologia, localização, quantidade e qualidade.
Para dar resposta a esta necessidade de tratamento integrado entre o processo produtivo
e de distribuição de bens vem sendo proposto, desde a década de sessenta, e mais
intensamente a partir dos anos noventa, em diferentes contextos internacionais, a
gestão, coordenação e prestação de serviços logísticos em áreas contíguas aos terminais
de transporte, especialmente nos portos. A carga sai de sua categoria estrita de bem a
ser transportado, armazenado e movimentado para ser tratada no sentido de produto em
processo.
Estas mudanças contribuem para trazer uma nova dinâmica no comportamento dos
atores e abre perspectivas para concepções de terminais que incluam as demais funções
logísticas além dos transportes. Neste sentido, as alternativas vão desde a implantação
de áreas específicas para estas outras funções, para serviços, conjugações de atores, ou
se ampliam simplesmente nos próprios terminais formando as chamadas plataformas ou
centros logísticos. Delimitar ou não áreas para estas outras funções é uma questão a ser
analisada frente a vários aspectos ligados à localização, institucionais, legais, culturais,
etc. Entretanto, a sua inserção em terminais de transporte traz vantagens competitivas
4
para estes terminais. Uma das idéias em averiguação neste estudo e sobre a qual se
discute nos estudos de caso.
O valor agregado por serviços logísticos tem se mostrado, na experiência internacional,
como um dos principais fatores de competitividade dos terminais. Isto ocorre, em
grande parte, quando os terminais já atingiram patamares de qualidade nos serviços de
movimentação e de transporte e, a conectividade da infra-estrutura atende às exigências
de seus clientes. (Eitzen, 1996).
Há indícios de que a competitividade implícita na concepção dos terminais
concentradores (hubs), centrada nas vantagens de consolidação de cargas, começa a ser
ampliada por outros fatores externos à própria condição da escala da movimentação de
transporte. Isto se dá no sentido da reunião de esforços para dotar os terminais de uma
ampla gama de serviços à mercadoria, capaz de suprir grande parte das necessidades
das cadeias logísticas atendidas de forma econômica e eficiente. A competição entre os
terminais ganha novos contornos e as estratégias se multiplicam. Muitas delas estão se
concentrando no desenvolvimento de novas estruturas de serviços capazes de atender
de forma integrada às demandas da produção e da distribuição, com geração de ganhos
de escala para os clientes dos demais serviços logísticos além do transporte.
Este trabalho tem seu interesse voltado particularmente sobre este potencial de serviços
logísticos em terminais, muitas vezes desenvolvidos em áreas chamadas de centros
logísticos ou plataformas logísticas, e suas formas de implantação, tendo em vista o seu
papel como instrumento estratégico para garantir a competitividade da economia local
ou do país. As várias funções logísticas prestadas em um terminal, quer sejam em áreas
delimitadas, contíguas aos terminais, ou considerando-se as funções prestadas pelo
conjunto de vários terminais e armazéns de um porto, vêm se revelando como um
elemento catalisador de riqueza e desenvolvimento regional tanto pela agregação de
valor à carga quanto pelas possibilidades de geração de emprego e renda.
A organização no território e o planejamento de áreas de serviços logísticos, centros ou
plataformas consistem em uma necessidade no Brasil ao se identificar as carências nos
terminais e as vantagens potenciais de economias de aglomeração nestes locais. Estas
áreas de serviço, ao se localizarem nos terminais de transporte superpõem vocações
5
compatíveis e complementares. O centro logístico se caracteriza por ser potencialmente
um local para se organizar a coordenação de atividades logísticas, inclusive os
transportes, para diferentes indústrias ou empresas de forma a otimizar a produção e a
distribuição (movimentação de produtos). Os terminais de transporte apresentam a
vantagem de já estarem familiarizados com a passagem de diferentes tipos de produtos
e isso contribui para potencializar a oportunidade de se colocarem, no cenário da
logística, como um ponto propício para o compartilhamento de soluções logísticas
integradas mesmo entre setores e entre produtos diferentes.
1.5 Justificativa e abrangência
No Brasil, não há diretrizes claras para a implantação de áreas de serviço logístico nem
tampouco orientação para o seu planejamento. Há, entretanto, uma série de embriões de
centros logísticos espalhados pelo território nacional, os quais não apresentam lógicas
adequadas a um desenvolvimento e atendimento das cadeias produtivas nacionais ou
dos fluxos de comércio internacional. Mesmo terminais de transporte consolidados há
mais tempo tais como os terminais portuários, ou outros terminais intermodais, têm se
restringido ao desempenho das funções tradicionais de transporte e movimentação no
terminal (armazenagem, em alguns casos), sem ter o desenvolvimento de outros
serviços logísticos que podem ser um forte elemento apara a atração de carga e de
novos investimentos na infra-estrutura.
Neste sentido, buscou-se conhecer como vêm sendo montadas estas estruturas de
serviços nas experiências internacionais, quais são as linhas orientadoras dos projetos,
como se organizam e quais vantagens oferecem. As experiências européias tiveram
especial interesse para esta pesquisa por constituírem uma fonte de concepções
diversificadas com necessidades cada vez maiores de integração entre suas soluções
nacionais.
As pesquisas de campo tiveram um duplo enfoque: o estudo da oferta de serviços
logísticos em terminais e o estudo da demanda destes serviços em setores produtivos
selecionados.
6
Apesar da gama de aplicações, este estudo restringiu seu universo de análise de campo
a um tipo de terminais, os portos, o que, tendo seu interesse maior no sentido da
prestação de serviços logísticos, direcionou o foco sobre as plataformas logísticas
portuárias, delimitadas ou não. A seleção levou em consideração a alta complexidade a
favor da decisão por terminais portuários, tendo em vista que seria enriquecedor
enfrentar os aspectos relativos a vários tipos de logística, inclusive a de alcance global.
1.6 Premissas As premissas propulsoras da investigação e que fundamentaram a construção da
hipótese são:
• Uma maior agregação de valor à carga é um fator importante para haver maior
atração de cargas para um terminal, o que intensifica a movimentação de
transporte por aquele ponto do território, sendo logo, de grande interesse para a
gestão do terminal tendo em vista a competitividade em relação a outros
terminais;
• Para se ter agregação de valor à carga é necessário ter capacidade de prestação
de serviços e adequação desta capacidade à demanda específica de serviços, o
que revela um fator de promoção de geração de emprego e renda para a
população local e de aumento de impostos para o governo local;
• A prestação de serviços à carga nos terminais, de forma organizada e integrada
ao processo de produção e de distribuição da mercadoria, é uma atividade que
colabora para o desenvolvimento empresarial tendo em vista a possibilidade de
novas estratégias e a promoção de parceria entre produtores e operadores
logísticos em pontos estratégicos da cadeia logística;
• Conceber o terminal de transporte como elo de várias cadeias de abastecimento
implica em considerar como seus clientes finais o embarcador, dono da carga,
industrial ou não, apesar de ter como clientes imediatos o armador, os
transportadores, os operadores logísticos, os agentes de carga e outros.
7
1.7 Hipótese
A hipótese fundamental deste trabalho é que a agregação de valor às mercadorias,
através de serviços logísticos nos terminais de transporte, é um elemento estruturante
para o planejamento de centros logísticos, tanto por apresentar possibilidades de
estratégias de ampliação de receitas (oferta de serviços) quanto por caracterizar a
importância relativa do tipo de serviço para o tipo de cliente final (demanda por setor
produtivo).
1.8 Estrutura do trabalho
Este estudo está estruturado em oito capítulos, sendo este primeiro o de apresentação do
objeto de pesquisa, de seus objetivos, relevância do tema, justificativa da escolha e da
abordagem, premissas e hipótese.
A elaboração do método de concepção de plataformas logísticas contou com a
utilização de diversos conceitos e noções. A princípio, foram estudadas as diferentes
noções de centros logísticos, suas funções e características e as atividades formadoras
das concepções dos serviços. Estas noções são apresentadas no capítulo II, assim como
os aspectos teóricos mais relevantes tais como a análise do valor agregado e a economia
de aglomeração.
A metodologia desta pesquisa, desenvolvida no capítulo III, concentrou-se em construir
as engrenagens que pudessem responder de forma adequada à como agregar valor em
terminais de transporte através de serviços logísticos e quais as necessidades destes
serviços por setor produtivo. Todas as categorias de análise se reportam à questão da
agregação de valor, de sua significação e possibilidades de mensuração. O problema foi
visto como uma análise de oferta e demanda por serviços em terminais de transporte
sob a ótica das possibilidades de agregação de valor ao fluxo de mercadorias atendidas.
O conhecimento do problema teve duas abordagens: aquela relacionada às experiências
internacionais, com vários centros implantados, e a do estado da arte da prestação de
serviços logísticos no Brasil.
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A compreensão do problema foi desenvolvida com base na bibliografia nacional e
internacional, no acompanhamento constante do tema em revistas e periódicos, e nas
visitas técnicas a plataformas logísticas européias (zona de atividades logísticas de
Barcelona; Rungis-Sogaris, em Paris; porto de Genevilliers, em Paris; porto do Havre;
porto de Antuérpia) nas visitas a diferentes infra-estruturas brasileiras de apoio logístico
(portos do Rio de Janeiro; Sepetiba e Santos; estação aduaneira de interior de Nova
Iguaçu; terminais retro-portuários em Santos e no Rio de Janeiro; diversos terminais de
contêineres).
Nos capítulos IV e V, encontram-se as descrições do problema do planejamento de
centros logísticos no contexto internacional e nacional, respectivamente. Neste último,
apresentam-se as características da prestação dos serviços logísticos no Brasil,
conjuntamente com uma análise do comportamento do ambiente competitivo e insere-
se uma discussão sobre as lógicas dos diferentes participantes na formação destas infra-
estruturas.
O enfoque da análise da oferta de serviços logísticos foi estudado no capítulo VI
através de cinco casos em portos selecionados. Primeiramente foram abordados os
portos internacionais, como fonte de maiores informações e parâmetros de análise. Em
continuidade, os portos brasileiros foram analisados, levando-se em consideração os
mesmos aspectos, porém com a atenção voltada especialmente para o potencial de
implantação de estruturas de serviços logísticos ainda não explorado.
Por outro lado, para se construir o conhecimento da demanda por serviços logísticos
houve necessidade de pesquisa de campo junto aos usuários dos terminais. A seleção
dos setores produtivos teve como critério preponderante o potencial de agregação de
valor em terminais de transporte. Um estudo em nível macro da logística dos setores
selecionados precedeu os estudos de caso propriamente ditos. Os setores produtivos
pesquisados são: automotivo; agroalimentar; eletro-eletrônico; fármaco-químico; e,
higiene e limpeza. Isto está tratado no capítulo VII.
Por último, no capítulo VIII, são apresentadas as conclusões e as possibilidades de
pesquisas identificadas no processo da tese. Os resultados da análise comparada entre a
9
oferta e a demanda por serviços logísticos auxiliam na identificação do potencial de
serviços para um determinado terminal conhecendo-se a sua movimentação por tipo de
produto e projeções.
De acordo com a seqüência descrita, e para introduzir o leitor no universo da pesquisa,
descortina-se a seguir, os principais conceitos utilizados e as referências teóricas
condutoras do estudo.
10
CAPÍTULO II - Aspectos Conceituais e Teóricos O enfoque privilegiado situa o objeto centro logístico no contexto da infra-estrutura de
transporte, porém inserido no atendimento das necessidades da cadeia de
abastecimento, abrangendo novas funções de forma integrada, ampliando as
possibilidades de agregação de valor e as vantagens das parcerias tanto horizontais, no
âmbito do entorno imediato do terminal, quanto verticais, relacionadas à cadeia de
abastecimento.
Neste sentido, Stabenau (1997) apontava, desde a década de noventa, que as evoluções
que nós acabamos de constatar na logística resultam em certo número de efeitos sobre a
criação de valor no seio da função transporte. O princípio seria que o valor agregado
criado pela função transporte é em função de seu grau de integração com as demais
funções logísticas. As tendências que se manifestam na logística levam a uma mutação
da função transporte, esta se transformando ela mesma sobre uma industrialização,
especialmente pela especialização, e sobre uma organização centralizada das operações.
Graças aos pontos nodais dos centros logísticos, se combina a descentralização dos
serviços de coleta e de entrega e a redução dos custos de transporte para alcançar um
ponto ótimo de rendimento e de rentabilidade.
Em concordância com as tendências apontadas por este autor quanto ao enfoque do
transporte no contexto da evolução da logística, e, buscando situar o leitor neste tema,
este capítulo apresenta algumas definições necessárias ao encadeamento da abordagem
adotada.
As principais noções e figuras utilizadas na composição do quadro conceitual são
aquelas relativas à contextualização do objeto (definição de logística e cadeia de
abastecimento); ao próprio objeto (conceito de centro logístico); e às suas funções
(serviços logísticos). O arcabouço teórico necessário para o desenvolvimento da
metodologia centrou-se em dois elementos: a análise do valor agregado e a economia
de aglomeração.
2.1. Apresentação dos principais conceitos
11
2.1.1. Logística e cadeia de abastecimento
A logística atual não é mais simplesmente aquela que se definia por uma atitude de
entregar, com o menor custo, uma mercadoria no local e no momento onde a demanda
solicita na quantidade e qualidade requerida. Ela se tornou uma atividade de regulação
global dos fluxos de carga que dirige os processos complexos de distribuição-produção-
abastecimento, através de um sistema de informação e de comunicação transversal
entre as funções clássicas da empresa. (Colin, 1997).
Uma das definições mais divulgadas e aceitas nos estudos de logística nas décadas de
80 e 90 foi a do Conselho de Gestão Logística (Council of Logistics Management,
CLM), dos Estados Unidos, de 1986, que a conceitua como um processo que consiste
em planejar, implantar e regular a movimentação e a armazenagem de forma eficiente e
rentável das matérias primas, dos estoques e dos componentes da produção, dos
produtos acabados e das informações relativas, desde o ponto de origem até o ponto de
consumo, com o objetivo de responder às exigências dos consumidores. (Ojala, 1997).
A logística evoluiu sensivelmente entre as décadas de sessenta e noventa. Ojala (1997)
aponta as diferenças entre três fases. A primeira delas, a pré-logística, referindo-se
àquela praticada nos anos sessenta, e que tinha uma predominância na repartição entre
os modos de transporte e os custos por modos. A fase seguinte, a da logística
propriamente dita, a praticada na Europa nos anos setenta e início dos oitenta,
corresponderia àquela onde os sistemas de transportes cedem lugar ao conceito de
sistemas logísticos, os quais levam em conta os equilíbrios entre as funções (tais como
produção, estoques e vendas) e o equilíbrio custo-serviço. Nesta fase, as abordagens
têm focos globais sobre os custos, os lucros e a cadeia. Assim, é realçada a importância
dos critérios de configuração do sistema logístico tais como lucratividade máxima sobre
o conjunto da cadeia. Isto implica em uma busca de equilíbrios logísticos entre
empresas.
O último período, denominado por Poist (in Ojala, 1997) como época neologística,
apresentou, a partir do final dos anos 90, uma abordagem global da empresa. Nela, os
equilíbrios inter-funcionais são perseguidos além da função logística, englobando os
12
subsistemas logísticos em sistemas maiores dentro das empresas e entre as empresas.
Segundo Ojala (1997), significa a era da integração total.
As vantagens que a visão de logística integrada vinha trazendo na prática para as
empresas foram ampliadas para se ter uma abrangência de ações integradas entre as
demais funções da empresa e destas com as demais empresas entrelaçadas em cadeia.
Este processo culminou na formulação do sistema de gestão de cadeia de
abastecimento. Nessa linha de raciocínio a gestão logística e a cadeia logística passaram
a ser uma parte da gestão e da cadeia de abastecimento respectivamente. As definições
do Conselho de Gestão Logística (Council of Logistics Management) dos Estados
Unidos, neste início do século XXI, citadas abaixo, mostram esta evolução.
A Gestão Logística é entendida como uma parte da gestão da cadeia de abastecimento
que planeja, implementa e controla de forma eficiente o despacho, o fluxo reverso e a
armazenagem de bens, serviços e informações correspondentes entre o ponto de origem
e o ponto de consumo de acordo com as necessidades dos consumidores. (CLM, 2004).
Com maior detalhe, Samii (2001) faz a distinção entre duas cadeias logísticas: a cadeia
logística dos bens materiais, onde o valor é criado nos locais físicos; e, a cadeia
logística de serviços, onde o valor é criado simultaneamente no mundo físico, por uma
cadeia de valor física e no espaço do comércio eletrônico por cadeias de valor virtuais.
Elas são paralelas e simultâneas.
Por outro lado, a Gestão da Cadeia de Abastecimento é definida como o planejamento e
a gestão de todas as atividades envolvidas no fornecimento, acompanhamento,
transformação e todas as atividades da gestão logística, incluindo a coordenação e a
colaboração com os parceiros da cadeia, os quais podem ser fornecedores,
intermediários, provedores de serviços terceirizados e clientes. (CLM, 2004).
A Associação Brasileira de Logística, a ASLOG (2004), considera a cadeia de
abastecimento (supply chain) constituída pelo conjunto de organizações que se inter-
relacionam, criando valor na forma de produtos e serviços, desde os fornecedores de
matéria prima até o consumidor final.
13
Em concordância com esta visão, Tixier, Mathe e Colin também apontam a logística
como um subsistema da gestão, ou seja, um sistema completo em interação constante
com os outros subsistemas constitutivos do sistema superior. (Tixier et al., 1996).
Assim, a função transporte, integrada às demais funções logísticas se insere também no
contexto da cadeia de abastecimento. E, o objeto centro logístico, como elemento físico
de interligação de subsistemas de transporte, distribuição, armazenagem, acabamento
de produção, serviços de gestão e de informação, tem potencial para exercer um papel
preponderante nas cadeias de abastecimento ao ampliar as possibilidades de economias
de aglomeração, através de integrações verticais e horizontais. Este conceito é discutido
a seguir.
2.1.2. Centros logísticos
A noção de centro logístico utilizada neste estudo considerou, entre os aspectos
relevantes para a sua definição, a questão da delimitação física, os exploradores da
infra-estrutura, a localização, o porte e a abrangência dos serviços. Entretanto, tendo em
vista as premissas e as hipóteses deste trabalho, privilegiou-se, como elemento central
da definição adotada, o valor agregado que os serviços logísticos podem trazer sendo
realizados no terminal de transporte ou área adjacente.
Quanto à delimitação física salienta-se que o centro logístico é normalmente definido
por uma área delimitada para a prestação de serviços logísticos que tem vantagens de
localização importantes ao se desenvolver próximo aos terminais de transporte. Se, em
um primeiro momento, a delimitação da área se mostrou útil quanto à definição, após o
contato direto com as experiências, através dos estudos de caso, verificou-se que esta
noção, em muitos aspectos, deixa de ser relevante ao se encontrar as mesmas funções
nas grandes plataformas portuárias, sem uma rígida delimitação. Entretanto, cabe
salientar que, em ambos os casos, percebem-se as estratégias de implantação de centros
logísticos ou o desenvolvimento de serviços logísticos em terminais pré-existentes,
tendendo a aproveitar as vantagens econômicas da aglomeração.
Algumas dúvidas podem se instalar ao se considerar as noções de plataformas logísticas
como toda a área de um porto ou toda uma cidade portuária, ou apenas uma única
14
instalação de empresa operadora logística. Os estudos de campo revelaram a utilização
deste termo para diferentes perfis ou abrangências de atendimento. Por exemplo, o
porto do Havre pode ser considerado uma grande plataforma logística portuária. Por
outro lado, há grandes projetos, implantados ou em estudo, de áreas específicas para
instalação de operadores logísticos com denominações tais como parques logísticos ou
plataformas logísticas inseridas na área do porto organizado do Havre. Há ainda os
casos de um único armazém de operador logístico que também é chamado de
plataforma logística. Reynaud (1995) aponta que as várias denominações para
plataformas logísticas estão relacionadas à diferentes características e realidades
regionais de acordo com suas origens.
Stabenau (1997) mostra duas concepções básicas: aqueles centros explorados por uma
única empresa e os centros logísticos utilizados por várias empresas. No primeiro caso,
aparece uma classificação entre os centros de distribuição ou entrepostos de uma
empresa industrial ou comercial e os centros logísticos dos operadores logísticos.
No segundo, dois tipos podem sintetizar as diferentes formas de implantação: as áreas
industriais para implantação comum de empresas de transporte e os centros de
transporte de carga que combinam diferentes modos de transporte.
Outras propostas de definição de espaços logísticos são as apresentadas por Fabbe-
Costes (Colin, 1997) em três categorias diferentes: áreas logísticas; zonas logísticas e
pólos logísticos. Esta classificação dos espaços logísticos os distingue em função da sua
forma de localização/implantação e agrupamento, ou seja, a partir de lógicas mais
individualizadas ou mais associativas, onde o número de exploradores da infra-estrutura
também faz a diferença.
O conceito de área logística, segundo este autor, é um lugar fisicamente bem
delimitado (área restrita) no qual opera um único explorador da atividade. Como
exemplos, cita: entrepostos ou centros de distribuição; plataformas de transbordo de
carga (consolidação/desconsolidação) que podem ocorrer na própria planta industrial.
As zonas logísticas consistem, para Fabbe-Costes, em um espaço também delimitado
por uma fronteira definida, mas que oferece a muitos exploradores uma infra-estrutura
comum, normalmente com as vantagens da multimodalidade de transporte, no mínimo
15
rodoviário e ferroviário. Neste caso, as zonas logísticas abrangem muitas áreas
logísticas de diferentes empresas ou de distintos operadores, transportadores ou ainda
de vários distribuidores.
Os polos logísticos, para Costes, seriam aqueles espaços onde se encontra uma
concentração de atividades logísticas, na maior parte das vezes de forma espontânea.
Este seria o caso dos portos de Antuérpia e de Rotterdam, por exemplo. Entretanto,
mesmo em algumas destas experiências consolidadas há mais tempo, se desenvolvem
parques logísticos específicos (distriparks) ou por setores produtivos ou para o
atendimento de perfis similares de empresas. (Colin, 1996).
Izquierdo (1994) define como centro logístico um conjunto de instalações e
equipamentos – infra-estrutura de transporte - onde se desenvolvem diferentes
atividades relacionadas diretamente com o transporte, nacional e internacional, que
pode ser utilizado conjuntamente por industriais e por distribuidores, e, que dispõe de
uma série de serviços complementares colocados à disposição dos diferentes usuários –
empresas de transporte, industriais, armazenadores, distribuidores, agentes, etc. No
centro logístico desenvolve-se o transbordo, a consolidação e/ou o intercâmbio modal
de mercadorias e nele as mercadorias podem ser armazenadas ou submeter-se a
processos de transformação e acabamento.
Izquierdo não faz uma classificação rigorosa dos centros logísticos. Ele discorre sobre
algumas diferenças fundamentais e coloca as condições necessárias frente às funções
que serão desempenhadas. Os critérios para o desenho de centros logísticos, segundo
ele, devem levar em consideração, de forma geral, os seguintes condicionantes:
superfície, localização, a oferta imobiliária do solo urbano, o mercado potencial, o
impacto ambiental e a organização funcional da planta.
Com base nestes critérios, apontam-se distintas tipologias. Em função da área do centro
correlacionada com a abrangência do atendimento tem-se: os centros logísticos de
pequena dimensão, em torno de 25 ha, normalmente destinados a atender cargas locais
e regionais; os centros logísticos de tamanho médio, chegando até 100 ha,
direcionados aos mercados nacionais; e, os macro-centros, com superfície de até 200
16
ha, com a proposta voltada para a distribuição física internacional, geralmente contando
em seu entorno com áreas portuárias. (Izquierdo, 1994).
Um dos principais pontos desta abordagem refere-se à questão da centralidade da
localização do centro em relação à abrangência do atendimento, ou seja, o
posicionamento do centro logístico frente às estratégias das empresas transportadoras e
distribuidoras que o utilizam para distribuição nacional ou internacional. Nestes
casos, a centralidade é estimada em relação às distâncias dos principais mercados.
Quanto à oferta imobiliária do solo, além das questões referentes a preço do solo, tem-
se o próprio uso do solo interno ao centro logístico e as formas de gestão. Pode-se
pensar em inúmeras configurações para o plano de uso do solo interno desde a oferta de
lotes industriais, armazéns públicos e privados, sedes de empresas de operadores
logísticos ou de transportadoras, centros de distribuição, áreas de uso comum, etc.
Neste critério, a predominância de atores públicos ou privados e a propriedade do solo
são elementos decisivos para uma ordenação tipológica dos centros logísticos.
Isto aponta para as questões relativas ao desempenho de funções, tipos de prestação de
serviços e demandas específicas e os perfis dos atores necessários à sua implantação e
prestação. Estes aspectos são relevantes para a formatação de parcerias público-
privadas tendo em vista os tipos de atores interessados e as carências necessárias de
serem supridas pelo setor público.
Estas considerações ajudam a delinear os contornos do objeto – centro logístico.
Entretanto, o conceito de centro ou plataforma logística de interesse para este estudo
não deverá estar restrito aos aspectos físicos tendo em vista que o ponto de maior
relevância para a metodologia adotada é a ótica da agregação de valor à mercadoria.
Isto porque se considera que há uma tendência à valorização dos terminais em termos
de suas funções desempenhadas tanto em nível de cadeia de transporte como de seu
papel nas mais variadas cadeias produtivas.
Com isto, propõe-se como conceito de Centro Logístico ou Plataforma Logística a
área de serviços logísticos delimitada no território ou não, porém localizada em um
ponto nodal das cadeias de transporte e de logística que aporta contribuições
17
importantes na cadeia de valor, através da prestação de serviços de valor agregado quer
sejam através da rede de transporte, da rede de telecomunicações ou apenas através de
serviços pontuais à mercadoria, às pessoas (clientes, usuários, trabalhadores), aos
veículos e equipamentos.
2.1.3. Serviços logísticos
Segundo Fleury (2000), na base do moderno conceito de logística integrada está o
entendimento de que a logística deve ser vista como um instrumento de marketing, uma
ferramenta gerencial, capaz de agregar valor por meio dos serviços prestados. Além
disto é fundamental entendê-la como um sistema, ou seja, um conjunto de componentes
interligados, trabalhando de forma coordenada, com o objetivo de atingir um objetivo
comum. Um movimento em qualquer um dos componentes de um sistema tem, em
princípio, efeito sobre outros componentes do mesmo sistema. A tentativa de
otimização de cada um dos componentes, isoladamente, não leva à otimização de todo
o sistema.
Estes componentes consistem em subsistemas funcionais da logística que comportam: a
função transporte, armazenagem, estoques, compras e vendas, processamento de
pedidos e serviços ao cliente. A estas funções correspondem serviços, atividades e
operações que não devem ser administrados isoladamente. A organização da logística
integrada absorve uma visão de gestão integrada das funções, o que não invalida a
análise funcional como uma ferramenta à serviço da integração. Isto porque a cada
função correspondem tipos de serviço que contêm possibilidades de ganhos de escala e
de integração vertical e horizontal, entre setores produtivos e entre prestadores de
serviço.
O conceito de serviços logísticos abrange a cobertura de todos os serviços necessários a
um produto para que ele seja produzido e distribuído, desde a captura da matéria prima
até o seu destino final, o consumidor. Primeiramente há que se distinguir entre serviços
no âmbito da planta industrial ou fora dela, prestados pela empresa produtora ou por
terceiros, serviços à mercadoria ou apenas de transporte ou distribuição.
18
A definição privilegiada neste estudo, e compatível com os interesses e objetivos da
análise, consiste no grupo de serviços que agregam valor à mercadoria fora da planta
industrial, quer seja produto acabado, semi-acabado ou insumo. Para se identificar
quais são esses serviços logísticos partiu-se de uma configuração de funções logísticas
que considera como principais: transporte, armazenagem, transformação física, serviços
de gestão do processo ligado à mercadoria e serviços de informação. As tipologias de
serviços logísticos foram estudadas com mais detalhe no capítulo III para embasar a
metodologia.
Os serviços oferecidos em um terminal vinculados às funções logísticas têm além de
seus valores específicos, o valor relativo à integração entre as funções. Em um elo
logístico, a esta integração podem ser acrescidas vantagens de economias de escala se
houver características semelhantes para a prestação de serviços com outros tipos de
produtos. A integração se multiplica e amplia em complexidade. A teoria da economia
de aglomeração auxilia nesta análise.
A integração das funções logísticas, sendo uma premissa do bom funcionamento das
cadeias de abastecimento e um objetivo da gestão do processo logístico, será avaliada
também no contexto do centro logístico. Para auxiliar na análise das possibilidades de
integração das funções logísticas e dos serviços relativos a elas, aborda-se também a
seguir o arcabouço teórico relativo à economia de aglomeração.
2.2. Economia de aglomeração: estratégias de integração vertical e horizontal
A justificativa principal das vantagens da agregação de valor em centros logísticos é
que estes espaços podem constituir a base da estratégia de integração entre cadeias de
abastecimento. Os prestadores de serviços logísticos dispõem de um local propício à
aglomeração de clientes e as várias economias advindas desta sinergia são passíveis de
trazer vantagens competitivas para a cadeia de abastecimento como um todo. Este
enfoque é abordado a seguir e sua identificação será perseguida nos estudos de caso
mais à frente.
2.2.1. Relação entre economia de aglomeração e centros logísticos de carga
19
A economia de escopo existiria para uma firma se for mais barato produzir uma
variedade de produtos em uma mesma firma do que produzir cada produto em firmas
separadas. Goldstein e Gronberg (1984) construíram sobre a literatura de economia de
escopo um referencial de análise para o estudo das economias de aglomeração fazendo
um paralelismo entre seus conceitos.
Utilizando-se como base este conceito de economia de escopo e, adequando-o às
aglomerações em áreas urbanas, considera-se que as economias de aglomeração
existem quando é mais barato combinar duas ou mais linhas de produção em uma
mesma área urbana (não necessariamente de uma mesma firma) do que produzir em
diferentes áreas. (Goldstein e Gromberg, 1984).
Da mesma forma, utilizando-se o paralelismo de conceitos, pode-se considerar que
existe economia de aglomeração em um centro logístico se for mais barato produzir
dois ou mais tipos de serviços logísticos em um mesmo centro do que produzir em
bases logísticas distintas.
A economia de aglomeração pode se dar em conjuntos de empresas agrupadas
horizontal ou verticalmente. Isto é, no primeiro caso, a aglomeração horizontal é
composta por empresas do mesmo ramo industrial que identificam certas vantagens na
implantação de suas bases (plantas industriais) através da proximidade de localização
entre elas. Este caso é representado pelos chamados “clusters horizontais”. O
agrupamento vertical formado pela aglomeração espacial de empresas com diferentes
especializações, mas que compõem uma cadeia produtiva específica, para a confecção
de um produto, ou de uma série de produtos, tem como exemplos os “clusters
verticais”.
Estas concepções de aglomeração em sentido horizontal e vertical podem ser utilizadas
no caso de centros logísticos ao ampliarmos as considerações relativas a suas plantas
industriais para suas bases logísticas de forma geral. Assim, além das instalações fabris,
ou produtivas apenas, estaria se colocando também, sob este mesmo raciocínio, os
centros de distribuição, os armazéns e depósitos, os terminais de carga e os centros
logísticos. Ou seja, a utilização de um mesmo centro logístico, a concentração de
serviços para uma série de empresas da mesma indústria representaria benefícios
20
similares aos que uma aglomeração horizontal consegue em virtude de suas vantagens
de localização em grupo.
Com o mesmo artifício do paralelismo, em relação à aglomeração vertical, tem-se que
os centros logísticos podem atender a uma cadeia produtiva específica e, se localizado
na mesma aglomeração, poderá usufruir as mesmas vantagens de localização e
participar como um serviço dentro da cadeia produtiva, como um dos insumos da
produção.
Eberts e McMillen (1999) seguem em seus estudos a linha de trabalho que considera a
economia de aglomeração apresentada em três formas distintas: a economia de escala
interna, a economia de localização e a economia de urbanização.
As economias de escala interna existem quando, ao se produzir em maior quantidade,
tem-se custos unitários menores para a firma. Como exemplos citam-se: o caso
clássico da fábrica de alfinetes descrito por Smith e as vantagens que normalmente
levam as grandes firmas frente aos pequenos fabricantes.
As economias de localização são economias externas à firma, mas internas à indústria.
A economia de localização ocorre quando os custos unitários de uma firma são
reduzidos em uma determinada área urbana incluindo muitas firmas da mesma
indústria. Por exemplo, as firmas de alta tecnologia que necessitam de grande
quantidade de fornecedores de componentes.
As economias de urbanização são economias externas a ambas, firma e indústria, mas
que ocorrem por ter a indústria se concentrado em uma área urbana. A economia de
urbanização ocorre quando é dissociada de razões internas ou externas à firma, ou seja,
há vantagens na sua localização urbana independentemente de ganhos de concentração
industrial.
Ao se utilizar estas abordagens para se verificar as possibilidades de benefícios para
instalação de centros logísticos tem-se que considerar alguns aspectos específicos.
21
As economias de escala interna ao centro verificam-se no caso de haver um
considerável volume de movimentação de carga, ou seja, a concentração de
mercadorias para consolidação, despacho, armazenagem, desconsolidação e
distribuição. Estas podem ser ampliadas para cada tipo de serviço logístico além do
transporte.
As economias de localização podem ser encontradas no caso de haver diferentes
provedores de serviços em um único centro logístico e com isto as vantagens de sua
localização serem semelhantes àquelas ocorridas na concentração industrial.
As economias de urbanização, no caso de centros logísticos, ficam mais claras ao se
imaginar centros logísticos de diferentes especializações, servindo a indústrias
específicas ou a cadeias de produtos diferentes. Pode-se também visualizar a
economia de urbanização vinculada aos serviços logísticos, tendo como foco que a
concentração populacional requer uma gama muito maior de serviços devida à
variedade de solicitações e de produções específicas e personalizadas. Neste caso, a
polarização dos serviços logísticos em vários pequenos centros logísticos situados na
mesma aglomeração urbana pode ser uma solução compatível com a realidade da
demanda. Por exemplo, os vários centros logísticos existentes em cidades portuárias
com grande fluxo de mercadorias tais como os distriparks de Rotterdam (Maasvlakte,
Botlek et Eemhaven) e de Cingapura (Alexandra Distripark, Keppel Distripark, Pasir
Panjang Distripark, Tanjong Pagar Distripark) que apresentam como uma das principais
vantagens a sua localização urbana em cidade portuária.
A abordagem da economia de aglomeração enquanto instrumento de análise dos
clientes potenciais para a indústria de serviços logísticos tem as seguintes
particularidades: um universo uniforme de atendimento, uma escala significativa para
dar início ao negócio, composição de famílias logísticas específicas no ponto de coleta
de mercadorias e retorno de insumos semelhantes e constantes.
É importante ressaltar que, entre as principais justificativas apontadas geralmente para
as vantagens da economia de localização, ou seja, nos ganhos de cada empresa da
mesma indústria em se localizarem próximas umas das outras, estão: as facilidades de
suprimento dos insumos e materiais, a organização do transporte e movimentação das
22
mercadorias e as várias maneiras de economizar na matéria-prima. Estes fatores são,
claramente, objeto da estratégia logística e das possibilidades de soluções integradas.
Jacobs (1969) considera importante a ênfase dada geralmente no quesito inovação,
tendo em vista o incentivo dado pela proximidade de empresas competidoras para o
fortalecimento das economias de aglomeração. Isto, no caso de soluções logísticas é de
suma importância tendo em vista que a colaboração entre as empresas será essencial
para o barateamento do processo, e para o acompanhamento da velocidade das
mudanças e de suas constantes melhorias.
Por outro lado, a localização de várias empresas prestadoras de serviços logísticos em
um mesmo complexo, centro logístico ou plataforma logística, também indica
possibilidades de benefícios para as empresas em relação ao desenvolvimento de
soluções específicas para a indústria do cluster em questão.
2.2.2. Aglomeração da indústria de serviços logísticos
Cada vez mais é sentida a tendência de terceirização dos serviços logísticos por parte
das empresas, o que aponta para a fortificação desta indústria de serviços. Esta
prestação e a organização destes serviços se mostram de uma maneira complexa.
Muitos são os prestadores e grandes as transformações nos setores tradicionais que
anteriormente segmentavam cada um dos componentes da logística integrada, isto é,
armazenagem, transporte, gerenciamento de estoque, etc.
A aglomeração vertical destes serviços se deu, inicialmente, por necessidade de uma
abordagem integrada de diferentes serviços. Isto fez com que diferentes firmas se
fundissem para compor uma organização de maior espectro de atendimento. Por outro
lado, devido em parte à complexidade dos atendimentos a diferentes clientes, a
aglomeração horizontal dos prestadores de serviço, de operadores logísticos e outros
pode se verificar especialmente nos grandes terminais portuários, intermodais, e, mais
fortemente naquele relativo ao comércio internacional ou de grandes percursos.
Apesar disto, a aglomeração horizontal de serviços complementares para a cadeia de
suprimento em um mesmo local de atendimento ao cliente e à carga, consistindo por
23
serviços de transporte, armazenagem, gerenciamento de estoque, embalagem,
etiquetagem, serviços de acabamento, comércio, seguros, aduana, fiscalização sanitária,
etc., integrando produtos de várias empresas e de diferentes origens, tem se tornado
cada vez mais freqüente na experiência internacional. Estas são as características
básicas que conformam um centro logístico, uma plataforma logística, um distripark,
uma zona de atividade logística.
Um dos fatores mais importantes relativos à aglomeração de serviços logísticos
complementares é que, caso esta abordagem de atendimento não fosse integrada,
haveria perdas significativas no custo total para o cliente final e perda da
competitividade para a firma ou indústria.
É fato que a abordagem integrada dos diferentes processos logísticos de uma cadeia de
suprimento poderia estar sendo executada em diferentes pontos de localização, em
distintas bases logísticas, o que são em alguma escala normalmente. Entretanto, as
empresas produtoras vêm apresentando uma tendência para a redução do número de
bases logísticas, principalmente de centros de distribuição, em virtude da alta
complexidade de gerenciamento de estoques e de programação de entregas e
distribuição, além do próprio custo de manutenção em muitas bases se tornar mais
oneroso devido à necessidade de manutenção de estoque de segurança em todas elas.
Esta tendência também tem seu reflexo sobre as estratégias logísticas empresariais que
vêm apresentando maior preferência pela logística terceirizada, a qual deverá compor
estratégias similares de redução de número de bases através da composição de centros
logísticos que atendam a mais de uma empresa.
A aglomeração de diferentes prestadores de serviço logístico em um único centro
logístico segue a ótica da aglomeração de empresas produtoras de uma mesma indústria
em um cluster horizontal. Há inclusive semelhanças de raciocínio quando se tem o
poder público como proprietário ou gestor do centro, ou seja, fornecendo um insumo
para a produção do serviço através da disponibilidade da infra-estrutura, e, as infra-
estruturas urbanas como insumo da produção de um cluster industrial localizado em
uma determinada cidade.
24
A aglomeração dos prestadores de serviços logísticos pode se apresentar também de
forma segmentada, em que no mesmo centro há a oferta de todos os serviços
necessários, porém com prestadores de ramos de serviços distintos. Neste sentido, a
comparação estaria se dando com os clusters verticais e as vantagens da integração das
soluções podem estar sendo reduzidas em função da exclusividade de apenas um
prestador de serviço por atividade.
A economia de aglomeração e suas possibilidades de agregação de valor na concepção
de um centro logístico estão condicionadas ao comportamento dos atores e de suas
estratégias. Os centros logísticos são aglomerações de serviços logísticos que
apresentam vantagens competitivas por suas economias de escala interna, de
localização e de urbanização. As experiências implantadas mostram estratégias que
valorizam a integração vertical e a horizontal, às vezes com predominância de um
destes sentidos. A presença da estratégia de usufruir vantagens com a economia de
aglomeração através da integração vertical ou horizontal dos atores favorece a
agregação de valor e, neste sentido, sua identificação é importante na caracterização
dos tipos de terminais.
Por último, no final do capítulo, abordam-se duas questões relacionadas à como estes
serviços agregam valor: o que é valor agregado e para quem está se agregando este
valor.
2.3. Valor agregado
A noção de valor para Lachnitt é composta por várias noções de diversas naturezas: o
valor de custo, o valor de uso, o valor de estima e o valor de troca. O valor de custo
para o produtor difere daquele do utilizador do bem ou serviço. Para o primeiro se
refere à soma de todos os elementos que fazem parte da elaboração do produto. Para o
segundo, o valor de custo é o preço pago pelo produto. O valor de uso corresponde ao
suprimento das necessidades específicas de um cliente através de um bem ou serviço
que apresenta certas características e propriedades. A satisfação subjetiva que um
objeto proporciona, mesmo sem apresentar nenhuma utilidade, consiste no valor de
estima que ele representa. A possibilidade de trocar um objeto ou serviço por outro
representa o valor de troca. (Gautier, 1997).
25
Lachnitt afirma que o conceito de valor tem que exprimir um equivalente monetário
atribuído a um produto por um participante sob condições determinadas. Segundo
Gautier, as funções assumidas pelo produto permitem responder à necessidade
apresentada pelo consumidor que, em conseqüência, aceita em troca oferecer um
equivalente monetário à empresa. Estas visões que relacionam valor apenas ao
equivalente monetário são restritivas em sua aplicabilidade tendo em vista as
dificuldades de obtenção de dados sobre custos para empresas concorrentes. Esta
dificuldade para a avaliação pode ser contornada se houver uma ampliação do conceito
de valor e de suas formas de mensuração. (Gautier, 1997).
Alinhando-se com estas observações de Gautier sobre dificuldades de obtenção de
dados sobre custos, e tendo como objetivo mensurar o valor agregado por serviços
logísticos, buscou-se novas definições para a conceituação de valor que levassem em
consideração outros aspectos além do monetarista, em especial os conceitos de valor
utilizados pelo marketing.
Desde a década de oitenta a área de marketing vem mostrando definições sobre o valor
percebido. O quadro abaixo exemplifica algumas delas.
Quadro 1: Resenha sobre Definição de Valor Percebido
Autores Definição de Valor Percebido Zeithami (1988) A avaliação geral pelo consumidor de uma utilidade de um produto
baseada sobre a percepção daquilo que é recebido e daquilo que édado.
Monroe (1991) A relação entre os benefícios percebidos e os sacrifícios percebidos. Woodruff, Schuman et Gardial(1993)
A arbitragem entre os atributos desejáveis e os atributos desacrifícios.
Anderson, Jain et Chintagunta(1993)
O valor percebido em unidades monetárias do conjunto de benefícioseconômicos, técnicos, de serviço e sociais recebidos por uma empresacliente em troca do preço pago pela oferta do produto levando-se emconta as ofertas e os preços de fornecedores alternativos.
Flint, Woodruff et Gardial(1997)
A avaliação pelos clientes do valor que foi criado para eles por umfornecedor frente às arbitragens de utilização específicas.
Fonte: JOKUNG-NGUÉNA et al., 2001, pp. 33.
Frente a estas definições apresentadas pelo marketing percebe-se que continuou
havendo uma predominância no sentido de se identificar ou mensurar o valor através de
seu aspecto monetário. Apenas Flint, Woodruff e Gardial (Jokung-Nguéna, 2001)
abriram um pouco mais o espectro de entendimento do valor percebido pelos clientes
26
com base nas suas utilidades específicas. Isto vincula de forma mais acentuada o valor à
função do serviço ou produto.
Segundo pesquisas recentes realizadas pelo Instituto de Ciências do Marketing,
Marketing Science Institute, (1998-2000), a melhoria da qualidade dos produtos e
serviços e a satisfação da clientela não são mais suficientes para manter a
competitividade das empresas. Uma nova fase de busca de vantagens competitivas vem
focando como prioridade a compreensão dos processos de criação de valor para o
cliente e sua sustentação. Jokung-Nguéna também aborda primeiramente a
identificação das atividades, recursos e competências de valor para formar o seu quadro
de análise de valor. Esta identificação permite o desenvolvimento de suas vantagens
competitivas e, logo, de seu valor. (Jokung-Nguéna, 2001).
Esta visão de agregação de valor está em concordância com Mesnard e Pfohl quando
afirmam haver uma tendência a se adquirir maiores vantagens competitivas duráveis se
uma empresa está apoiada em um contexto de funcionamento em rede. Isto é cada vez
mais evidente no caso das vantagens comparativas que uma empresa tem quando
assume uma ligação efetiva com seus parceiros da cadeia de abastecimento, ou seja,
quando utiliza os processos logísticos visando uma maior integração em rede tanto em
nível da troca dos fluxos de materiais quanto de informações e inteligência. (Jobin e
Friel, 2000).
Para Kotler (1997), o valor entregue ao cliente é a diferença entre o valor total para o
cliente e o custo total para o cliente. O valor total para o cliente é o conjunto de
benefícios que os clientes esperam de um determinado produto ou serviço. O custo total
para o cliente é o conjunto de custos sobre os quais o cliente espera incorrer na
avaliação, obtenção e uso do produto ou serviço.
No caso da criação de valor nas cadeias de abastecimento, Samii (2001) aponta que o
valor agregado provém, de início, essencialmente, da integração das logísticas interna e
externa. Em seguida passando para a otimização de cada função logística até a logística
colaborativa. Esta última primeiramente realizada entre empresas da mesma cadeia
logística. A evolução corresponderia às perspectivas de trocas permanentes entre as
27
comunidades de cadeias de abastecimento. Ou seja, tanto as funções e os serviços
agregam valor quanto a sua integração em vários níveis.
De acordo com Novack et al. (1995), existem três maneiras genéricas mediante as quais
a logística pode criar valor para o cliente: através da eficiência, da eficácia ou da
diferenciação.
No caso dos terminais de transporte, que se encontram atualmente em um limiar de
mudanças e ampliações funcionais, a definição de valor relacionada às funções dos
serviços prestados é adequada. O valor agregado no terminal de transporte corresponde
ao valor percebido pelo cliente frente aos serviços e atividades nele realizados, tanto em
termos da qualidade (eficiência e eficácia) quanto da diversificação de serviços
(diferenciação). A integração também é um indicador importante do sistema gerador de
valor e deverá ser observada na metodologia, porém, uma das principais vantagens dos
terminais é em relação às possibilidades de ganhos de escala proporcionadas pelo
intenso fluxo de mercadorias.
A cadeia de valor para Porter (2001) é um referencial para o exame sistemático das
atividades e de suas relações com a vantagem competitiva. Porter define cadeia de valor
como aquela que permite criar e manter uma vantagem competitiva colocando
primeiramente as fontes potenciais de criação de valor para uma empresa no nível de
cada função de base (funções de apoio ou principais). Cada função contribui para a
competitividade global da empresa e se insere no processo de criação e manutenção de
uma vantagem competitiva. Cada estratégia genérica se caracteriza então por uma
cadeia de valor particular.
O desenvolvimento de serviços adequados ao novo papel do terminal de transporte
como centro logístico está comprometido com a criação e sustentação de vantagens
competitivas. De forma geral, a natureza da vantagem competitiva pode ser ou relativa
ao custo ou à diferenciação. Perseguir os dois ao mesmo tempo não seria viável. Para o
planejamento e desenvolvimento de serviços em terminais de transporte ou centros
logísticos a estratégia é prospectiva e, neste caso, a exclusividade das atividades ou de
suas características são mais indicativas do que o estudo de custos. Em concordância
com Porter (2001), o lema da estratégia competitiva é ser diferente. Significa escolher,
28
de forma deliberada, um conjunto de atividades para proporcionar um mix único de
valores.
2.3.1. Análise do valor agregado
Para se introduzir uma mensuração da agregação de valor há que se ter em mente o que
é a análise de valor. A definição de análise de valor da Association Française de
Normalisation (AFNOR, 1990), a considera como um método de competitividade,
organizado e criativo, visando a satisfação da necessidade do usuário através de uma
abordagem especifica do conceito, ao mesmo tempo funcional, econômico e
pluridisciplinar.
Segundo Lachnitt (1994) a inovação principal da metodologia de análise de valor está
na inserção conceitual das funções que um determinado produto ou serviço deve
cumprir e na forma como a prestação destes serviços cumpre estas funções. O produto
ou serviço ótimo seria aquele que cumpra todas as funções necessárias excluindo todas
as outras, utilizando as soluções técnicas mais simples e menos onerosas.
Gautier (1997) afirma que o ponto inicial do método da análise de valor é a análise
funcional do objeto. Isto é a parte central da metodologia de análise dos serviços
logísticos para o cliente do centro logístico. Entretanto não vai se perseguir como linha
metodológica a mensuração monetária do valor.
A noção de função corresponde aos serviços que ela acredita prestar. Na maior parte
dos casos, um produto deve cumprir várias funções. Estas podem ser classificadas em
funções de serviços, ou principais, funções condicionantes e funções complementares.
As funções principais são aquelas que respondem às necessidades para a qual o produto
foi concebido. Elas são complementares quando decorrem da utilização que se quer
fazer do produto, das adaptações ao meio externo. As funções condicionantes são
aquelas impostas pelas normas e regulamentações. (Lachnitt, 1994)
Na visão de Petitdemange (Lachnitt, 1994), a função é definida como o papel
característico de um produto ou dos serviços que ele presta, afirmando que a noção de
valor não responde unicamente ao valor de troca que possui o dinheiro. Para o usuário
29
ela é determinada por seu grau de utilidade (valor de uso) e por sua qualidade em
função do uso (valor da utilização).
Para Csillag (1995) o conceito de função é fundamental dentro da metodologia de
análise de valor e apresenta as seguintes definições de função:
• a característica a ser obtida do desempenho de um item, se o item realizar a sua
finalidade, objetivo ou meta. É a finalidade ou motivo da existência de um item
ou parte de um item;
• a característica de um item ou serviço que atinge as necessidades e desejos do
comprador e/ou usuário;
• a característica de desempenho a ser possuída por um item ou serviço para
funcionar ou vender.
Ele complementa afirmando que função é o objetivo de um produto ou sistema
enquanto atividade é a maneira como determinada função está sendo desempenhada.
Entre as técnicas de avaliação de funções apresentadas por Csillag (1995), duas têm
semelhanças com aquelas utilizadas nos estudos de caso e seriam adaptáveis ao objeto
deste estudo: a de comparações individuais ou em grupo e a de avaliação numérica de
relações funcionais.
A primeira delas, a de comparações individuais ou em grupo, é um método baseado na
experiência, julgamento, intuição, comparações, conhecimento e custos incrementais. O
“senso” do valor é apontado por um indivíduo ou grupo frente aos bens, funções ou
serviços.
A avaliação numérica das relações funcionais, técnica desenvolvida por Mudge
(Csillag, 1995), compara as funções em pares e determina uma ponderação levando a
uma visualização do conjunto das funções com suas importâncias relativas.
Os pontos em comum com o método de avaliação de terminais de transporte em seu
papel de centros logísticos são:
30
• a busca de avaliações comparativas para o valor dos serviços logísticos através
da experiência de diversos responsáveis pela logística das empresas produtoras
clientes dos terminais;
• a comparação entre a importância relativa das funções para diferentes setores
produtivos, através da ponderação de suas atividades e da hierarquização da
importância dos atributos destas atividades.
Entretanto, a análise funcional sem a sua contextualização em relação às condições e
qualidades apresentadas pela empresa, no caso o terminal, estaria desconectada de uma
real análise da competitividade. Os terminais de transporte apresentam características
singulares para a prestação do conjunto de serviços que constituem suas funções. Desta
forma é inevitável acrescentar também uma análise baseada em recursos.
Este tipo de análise, desenvolvida nos anos noventa (Quélin et Arregle, 2000) não se
baseia sobre uma tipologia de vantagens competitivas se centrando apenas sobre a
criação de vantagens e do valor da empresa e leva em conta também os recursos da
empresa, de forma abrangente. Isto aponta no sentido da necessidade da caracterização
dos terminais de forma consistente abrangendo aspectos particulares quanto à
organização territorial, institucional, à localização e estratégias dos atores. Além disto,
a criação de valor nos centros logísticos estará alinhada com as expectativas do seu
cliente final, no caso, o embarcador.
2.3.2. O beneficiário da agregação de valor: o cliente final
O estudo da agregação de valor à mercadoria através dos serviços logísticos realizados
em um ponto específico do território, ou seja, o terminal intermodal, deve levar em
consideração para quais atores esta criação de valor está dirigida.
O modelo micro-econômico clássico da firma considera apenas como beneficiário do
valor os acionários, no caso, através da maximização do lucro. Segundo Jokung-
Nguéna (2001) mesmo se o objetivo da firma incide na criação de valor para o
acionário, atingir este objetivo depende da contribuição à criação de valor dos bens e
serviços da empresa para o cliente final.
31
Duas concepções de agregação de valor se colocam atualmente na administração de
empresas: o valor do acionário e o valor para o cliente. O valor acionário é aquele que
mede a criação de riquezas para o acionário e que influencia a representação contábil da
organização que subsidia a contabilidade financeira. O valor para o cliente é percebido
como instância de valorização da produção de bens e serviços da empresa que levará a
uma redefinição dos princípios e métodos da contabilidade da gestão (Jokung-Nguéna
et al., 2001).
Segundo Black, Wright e Bachman (Jokung-Nguéna, 2001) o valor acionário se define
como o valor econômico de uma empresa após a dedução de suas dívidas. O valor
acionário criado em relação à empresa se define como um suplemento da rentabilidade
gerada pelas atividades da empresa após a cobertura do custo das fontes de
financiamento da empresa, medido pelo custo médio ponderado do capital.
O valor para o cliente como medida tem sido favorecido pela globalização da
competição e pela aceleração da inovação tecnológica. Segundo Jokung-Nguéna
(2001), o cliente valoriza os produtos e/ou serviços em função de quatro dimensões: o
custo, a qualidade, o prazo de entrega e a inovação. No caso do método de avaliação de
terminais como centros logísticos a abordagem de valor para o cliente está sendo
analisada pelo ângulo das atividades, ou seja, por tipos diferentes de serviços e pela
hierarquização de seus atributos.
A agregação de valor, de acordo com Jobin e Friel (2001), se faz, segundo o contexto,
para os clientes, os acionários, os empregados, os beneficiários, os contribuintes ou
mesmo para a sociedade como um todo. Para estes autores, a criação de valor é
simbiótica entre vários atores.
Em relação ao beneficiário da agregação de valor, considerando-se o terminal de
transporte de carga como empresa, buscou-se avaliar quem é o cliente final do terminal.
Habitualmente os dirigentes e administradores têm sua prática de gestão direcionada
aos usuários diretos do sistema, ou seja, os transportadores, os operadores logísticos, os
armadores, os consignatários, etc. Entretanto, este estudo tem como partido
metodológico identificar, como os principais beneficiários da agregação de valor nos
32
centros logísticos, seus clientes últimos, ou seja, os embarcadores, os donos da carga,
os industriais, as fontes originais da demanda por estes serviços.
A linha de investigação proposta, na qual o cliente final é o embarcador, dono da carga,
isto é, o produtor da mercadoria, leva em consideração o terminal de transporte
vinculado a toda a cadeia logística. O valor agregado pelo terminal está relacionado à
carga, à mercadoria e o cliente final, apesar dos inúmeros passos pelos quais passa a
mercadoria e dos vários atores que agem sobre o produto, é o embarcador.
Isto porque, pelo menos teoricamente, a empresa produtora/ industrial tem, em grande
parte, o controle da gestão empresarial de sua cadeia logística com a possibilidade de
avaliação de seu desempenho por parte de seu cliente final, o consumidor do produto. A
empresa industrial, hipoteticamente, é o elemento que pode perceber a agregação de
valor dada a esta cadeia logística, à sua cadeia de abastecimento.
Desta forma, a metodologia descrita no capítulo III, a seguir, apresenta a construção do
método de planejamento de centros logísticos utilizando a análise da oferta e da
demanda de serviços logísticos estruturada pela noção de agregação de valor, dada
tanto pelo próprio valor dos serviços avaliados pelos usuários e clientes finais
(embarcadores) quanto por fatores que favorecem a esta agregação de valor revelados
nas entrevistas e expostos na caracterização dos terminais (recursos).
33
CAPÍTULO III – Metodologia
As diversas possibilidades de categorias de análise tomaram uma nova organização a
partir da identificação do valor agregado como principal elemento estrutural da análise.
Alguns questionamentos revelaram-se pertinentes: como agregar valor em terminais de
transporte; através de quais atividades; para quais produtos; de que forma; com que
resultados. Estas questões vinham ao encontro do objeto deste estudo: o método de
planejamento, agora com a inserção de um eixo. Ou seja, como planejar um terminal de
transporte, ou área adjacente, para que possa agregar valor para seus clientes de forma a
tornar-se mais competitivo e contribuir para que seus clientes também o sejam.
O desenvolvimento do método de planejamento de centros logísticos consiste em três
etapas: as duas primeiras sobre a oferta e a demanda de serviços logísticos, e a terceira
contrapondo-se a oferta e a demanda.
A primeira fase, da análise da oferta de serviços logísticos, é realizada através de
estudos de caso de terminais onde se desenvolvem ou poderão se desenvolver os
centros logísticos. A segunda fase, a da análise da demanda por serviços logísticos, tem
seu foco sobre as necessidades dos usuários destes terminais ligados a setores
produtivos selecionados. Na terceira fase, os resultados das duas fases anteriores são
confrontados e compõem-se diretrizes para o desenvolvimento dos planos, propostas e
estratégias. Todas as fases têm em comum a componente do valor agregado como
diretriz do estudo e fator de compatibilidade entre os dados.
A vinculação com a agregação de valor proporcionada pelos serviços logísticos tem
como objetivo responder a duas perguntas básicas:
• Como estão as condições locais para a prestação dos serviços logísticos necessários
ao atendimento de produtos dos principais setores produtivos que circulam por um
determinado terminal (oferta)?
• Quais são os serviços logísticos necessários para otimizar as cadeias logísticas dos
setores produtivos que utilizam o terminal (demanda)?
3.1. Estudos de caso e caracterização da amostra
34
A opção metodológica por estudo de caso com propósito exploratório foi devida à
inexistência no Brasil de casos concretos de centros logísticos e à falta de clareza sobre
as possibilidades de desenvolvimento de serviços logísticos em torno dos terminais.
Isto ficou explícito em todas as entrevistas e visitas realizadas no Brasil quando os
entrevistados mostraram desconhecimento do potencial de outros serviços além do
transporte e de como integrar o terminal às cadeias logísticas.
Outros fatores que influenciaram a escolha metodológica foram: a complexidade do
objeto e a busca de generalização de proposição teórica (modelo) e não de proposição
sobre populações. Considera-se o estudo de caso uma pesquisa empírica que investiga
um fenômeno contemporâneo dentro de seu contexto real, cujas fronteiras entre o
fenômeno e o contexto não são claramente evidentes e que se utiliza de múltiplas fontes
de evidência. (Yin, 1989).
A generalização analítica própria do estudo de caso foi utilizada de forma comparativa
para estudar o fenômeno “oferta de serviços logísticos” em cinco contextos diferentes.
Os estudos de caso relativos ao fenômeno “demanda por serviços logísticos” também
levou em consideração cinco universos (setores produtivos) de forma comparativa entre
eles.
A validade de constructo utilizou múltiplas fontes de evidência permitindo o
desenvolvimento da investigação em várias frentes. No sentido da oferta, a
compreensão do problema abordou, além da bibliografia e de referências internacionais
e nacionais, visitas técnicas. Investigaram-se as estratégias, as diretrizes do
planejamento e a abrangência das experiências (contexto internacional) e o estado da
arte da prestação de serviços logísticos no Brasil, em terminais e bases logísticas. Os
estudos de caso relativos à demanda (setores produtivos) também tiveram várias fontes
de evidência secundárias (referências bibliográficas e acompanhamento na imprensa) e
primárias (visitas e entrevistas a empresas) que contribuíram para uma análise
comparativa intrínseca a cada um deles quanto às estratégias internacionais e nacionais.
Os estudos de caso foram desenvolvidos através de várias técnicas: preparação de
questionários; roteiro para entrevistas por meio magnético e visitas técnicas.
Normalmente as entrevistas foram precedidas por vários contatos telefônicos e
35
correspondência por via internet. Os questionários, inicialmente com trinta e duas
páginas, tiveram que ser reduzidos para treze páginas e, em alguns casos, foi
predominante o recolhimento de dados e informações por meio magnético (entrevistas
gravadas) complementado por questionário resumido de duas páginas focado na
valoração dos tipos de serviço.
A princípio, o universo no Brasil de possibilidades para o desenvolvimento de centros
logísticos, de vários níveis é de quatrocentos e quarenta e três terminais, sem contar
com os centros rodoviários de carga. O total dos principais portos brasileiros,
considerados pela ANTAQ, é de oitenta e oito, sendo trinta e oito portos públicos e
cinqüenta terminais fora do cais. Deste universo, onze portos públicos são prioritários
para o desenvolvimento de centros logísticos em função de terem movimentação acima
de 1.000.000t, em 2003, conforme ilustra a tabela abaixo. Quase todos com
movimentação de contêineres acima de 100.000 TEU’s, à exceção de Fortaleza e
Sepetiba. No último caso, esta cifra foi ultrapassada no ano de 2004.
Tabela 1: Carga Geral Movimentada nos Cais Públicos acima de 1.000.000t - 2003CARGA CONTÊINERIZADA
PORTO
CARGA GERAL
t (a)
QUANT. T.E.U. PESO (b)
% (b) / (a)
Manaus-AM 1.699.113 66.944 109.230 1.188.477 70Fortaleza-CE 1.013.413 55.344 76.835 899.022 89Salvador-BA 2.156.609 107.762 169.092 1.520.784 7Vitória-ES 3.352.856 114.125 143.564 1.727.277 52Rio de Janeiro-RJ 5.366.740 239.002 325.222 3.334.369 62Sepetiba-RJ 1.067.976 17.403 27.307 311.385 29Santos-SP 18.276.605 919.950 1.385.421 14.917.761 82Paranaguá-PR 5.609.989 182.644 309.924 2.999.087 53S. F. do Sul-SC 2.769.805 172.571 281.057 2.494.067 90Itajaí-SC 4.092.994 254.526 441.867 3.864.643 70Rio Grande-RS 5.192.775 312.035 522.980 4.260.867 82
TOTAL 54.891.452 2.553.951 3.966.745 39.486.022 72Fonte: ANTAQ, 2004.
Os projetos de aeroporto-indústria também se beneficiariam da implantação de centros
logísticos. Eles estão sendo planejados pela Infraero para implantação em oito terminais
aeroportuários de carga. Os terminais de transporte ferroviários são aproximadamente
duzentos e cinqüenta, os multimodais dez e, os terminais hidroviários, sessenta e
quatro. As estações aduaneiras de interior – EADI’s, formam um total de cinqüenta e
36
uma e também fazem parte do segmento de elos logísticos com possibilidades de
desenvolvimento de serviços logísticos.
Quanto à escolha dos contextos a serem estudados, ou seja, quais seriam os estudos de
caso selecionados para cada abordagem (oferta e demanda) duas considerações são
determinantes, a priori:
• A população para uma análise de oferta versus demanda se subdivide em dois
grupos diversos em termos de perfil de empresas. Por um lado, os prestadores
de serviços logísticos e, por outro lado, os usuários dos serviços;
• A delimitação da abrangência da pesquisa levou em consideração a questão da
logística global, tendo em vista que os centros logísticos estão prioritariamente
vinculados ao comércio exterior e à movimentação intercontinental. Neste
sentido, o foco sobre terminais portuários foi privilegiado tendo em vista que
mais de 80% do comércio exterior brasileiro passa pelos portos. (SECEX,
2004).
Quanto à escolha específica dos portos, esta é justificada por:
• A sub-população dos portos nacionais com características de movimentação
significativa para o comércio exterior maior ou igual a 1.000.000 toneladas e
100.000 TEU’s é de 10 portos, computando-se neste cálculo o porto de
Sepetiba. Neste universo foram selecionados portos que estivessem em um
contexto competitivo e que concorressem pela atração do mesmo tipo de carga.
A amostra dos portos nacionais frente à sub-população dos portos com maior
movimentação é de 30%;
• Como no Brasil não há experiências consolidadas de centros logísticos buscou-
se parâmetros na experiência internacional que pudessem servir de referência;
• A experiência européia foi escolhida para abrir parâmetros diversificados. Os
portos europeus com movimentação acima de 1.000.000t são em número muito
superior ao Brasil. Os portos selecionados são de primeiro ranking e estão
posicionados em um mesmo ambiente competitivo, no norte europeu, no
alinhamento entre Havre e Hamburgo. De acordo com a autoridade portuária de
Antuérpia (2001), neste contexto, quanto ao total de carga movimentada, o
porto de Antuérpia ocupava, em 2000, a segunda posição e o porto do Havre a
37
quarta. Em termos de carga geral, a posição de Antuérpia continua sendo a
segunda e o Havre, a sexta. Em termos da movimentação de contêineres,
Antuérpia ocupava, em 2000, a terceira posição e o Havre a quinta. No cenário
internacional Antuérpia e Havre estão muito bem posicionados entre os cem
maiores portos de contêineres, sendo Antuérpia o 11° e Havre o 37°. Neste
ranking internacional, Santos aparece com a 61ª colocação. (Cargo Systems,
2002). Em relação à França o porto do Havre é o primeiro em movimentação de
contêineres e o segundo na movimentação total, atrás do porto de Marseille.
• Quanto ao perfil dos operadores logísticos entrevistados
o O total dos operadores logísticos de Antuérpia é de noventa empresas,
sendo trinta operadores de terminais e sessenta operadores logísticos.
Deste total foram entrevistados quatro, ou seja, aproximadamente 5%.
No Havre, os operadores logísticos credenciados pela autoridade
portuária são quarenta e seis, dos quais foram entrevistados seis
(aproximadamente 15%). Em Santos, das oitenta e nove empresas
credenciadas em 2003, participaram da pesquisa dez empresas (11%).
No Rio de Janeiro, dos seis operadores (Fertimport S/A; Libra Terminal
Rio S/A; Multi-Rio; Pennant; Triunfo e União Terminais), cinco
empresas (90%). Em Sepetiba, o representante do terminal de
contêineres foi o único entrevistado (100%).
o Considerando-se os terminais de contêineres como operadores logísticos
de primeira linha, a representatividade da pesquisa passa a ser mais
ampla. Em Antuérpia, foi entrevistado o diretor comercial do maior
terminal de contêineres de Antuérpia (HNN). No Havre, dois dos
entrevistados encontram-se na lista dos dez maiores operadores
logísticos da França (DAHER e GEFCO). (Logistiques Magazine,
2001b).
o Em Santos, os terminais de contêineres entrevistados movimentam mais
de 70% dos contêineres que passam por lá. (Santos Brasil e Libra).
(ANTAQ, 2004)
o No Rio de Janeiro os dois terminais de contêineres representam 100% da
movimentação. Em Sepetiba, a amostra correspondeu a 100%.
38
o Entre os vinte maiores operadores logísticos em operação no Brasil, e
que também se encontram entre os vinte e nove operadores de transporte
multimodal credenciados, duas empresas participaram da pesquisa, ou
seja, 10% (Columbia, Mesquita). (Gazeta Mercantil, 2002)
Quanto à escolha dos setores produtivos:
• Em um primeiro momento os setores produtivos foram selecionados pelo
critério de forte movimentação no comércio exterior, com especial interesse na
balança comercial brasileira, que tivessem oportunidades de agregação de valor;
• Em um segundo estágio, esta seleção absorveu o critério de que em todos os
portos selecionados houvesse a movimentação de produtos dos setores pré-
selecionados. Assim, as empresas que compõem o sub-grupo relativo aos
estudos de caso da demanda foram selecionadas entre os usuários dos portos.
Quanto ao comércio exterior observou-se que a balança comercial brasileira tem como
característica principal ser fortemente acentuada entre os granéis especialmente vindos
do agro-negócio e da siderurgia. Nestes dois grandes setores as possibilidades de
agregação de valor foram vistas principalmente na cadeia agro-alimentar e nas cadeias
de produtos automotivos e fármaco-químicos.
O estudo publicado pelo IPEA (Carneiro, 2002) sobre as mil maiores empresas
exportadoras brasileiras em 2000 com sede no território nacional, apresentou a
distribuição do comércio por setor econômico, definidos a partir da “Tabela de Códigos
e Descrições” da Classificação Nacional de Atividades Econômicas – CNAE. Os dados
desta pesquisa relativos ao valor exportado (FOB) e às importações FOB realizadas
pelas mil maiores importadoras no ano de 2000 foram obtidos junto à três bancos de
dados distintos da Secretaria de Comércio Exterior – Secex.
No sentido da exportação os maiores destaques são para Alimentos e Bebidas (19%);
Metalurgia (16%); Veículos (13%); Minerais Metálicos; Outros Equipamentos de
Transporte (8%); e Produtos Químicos (8%). No sentido das importações ressalta-se o
comércio dos setores de Veículos e Autopeças (37%); Química e Petroquímica;
Eletrodomésticos (9%); Metalurgia (8%) e Petróleo e Gás (7%). A pauta do comércio
39
internacional está representada nos gráficos 1 e 2, distribuição das exportações e das
importações, respectivamente.
Gráfico 1: Distribuição das Exportações Brasileiras por Setor Econômico
Gráfico 1: Distribuição das Exportações Brasileiras por Setor EconômicoFumo
2%Calçados e Couros
4%Refino de Petróleo
4%Materiais Eletrônicos
5%Máquinas e
Equipamentos5%
Papel e Celulose6%
Produtos Químicos8%
Outros Eq. De Transportes
8%Minerais Metálicos
10%
Veículos13%
Metalurgia16%
Alimentos e bebidas19% Alimentos e bebidas
Metalurgia
Veículos
Minerais Metálicos
Outros Eq. De T ransportes
Produtos Químicos
Papel e Celulose
Máquinas e Equipamentos
Materiais Eletrônicos
Refino de Petróleo
Calçados e Couros
Fumo
Fonte: Secex para 1995 e para 2000. (Carneiro, 2002)
Nestes dois sentidos foram identificados os setores que continham, de forma clara,
todos os passos da cadeia logística, indo do fornecedor ao consumidor, apresentando
três fases da logística: a de exportação; de importação e de distribuição.
Gráfico 2: Distribuição das Importações Brasileiras por Setor Econômico
Gráfico 2: Distribuição das Importações por Setor Econômico
Veículos e Autopeças
35%
Química e Petroquímica
9%Eletrodomésticos
9%
Metalurgia8%
Petróleo e Gás7%
Informática5%
Transporte5%
Farmacêuticos e Higiene
4%
Eletrônicos3%
Mecânica4%
Têxtil2%
Outros9%
Veículos e Autopeças
Química e Petroquímica
Eletrodomésticos
Metalurgia
Petróleo e Gás
Informática
Transporte
Farmacêuticos e Higiene
Mecânica
Eletrônicos
Têxtil
Outros
Fonte: Secex para 1995 e para 2000. (Carneiro, 2002)
40
Coincidiram com a presença da logística de exportação e de importação os seguintes
setores: Automotivo (Exportação=13%; Importação=35%); Produtos
Químicos/Química e Petroquímica (Exportação= 8%; Importação = 9%); Eletro-
eletrônicos (Exportação: Mat. Eletrônicos = 5%; Importação: Eletrodomésticos = 9%;
Eletrônicos = 3%). O setor de produtos farmacêuticos e higiene (Importação = 4%)
apesar de aparecer apenas na importação, abre a possibilidade de inserir a logística de
distribuição de forma mais evidente na pesquisa, contribuindo assim para a análise
integrada de todos os perfis de logística: exportação; importação e distribuição.
A amostra total dos entrevistados foi de sessenta e seis, sendo vinte e oito
representantes dos prestadores de serviços (oferta) e vinte e sete representantes do setor
produtivo (demanda). Os onze entrevistados restantes fazem parte do grupo de atores
institucionais que não foram qualificados para representar um lado ou outro da análise
oferta versus demanda, porém foram considerados fundamentais para dar as
características do contexto das experiências. As entrevistas foram realizadas com as
autoridades portuárias, junto aos terminais de contêineres e outros terminais; com
operadores logísticos e com embarcadores (produtores/industriais). A aplicação dos
questionários foi dirigida principalmente aos usuários do porto, identificados nas
entrevistas junto aos atores institucionais ou aleatoriamente através de contatos
pessoais.
3.1.1. Perfil das empresas entrevistadas em relação à oferta
A comparação com os concorrentes é um indicador importante para a formatação das
características intrínsecas dos produtos e serviços já que poderá propor e orientar o
ganho de valor superior ao da concorrência.
Neste sentido foram propostos como estudos de casos dois portos concorrentes do norte
europeu e três portos do sudeste brasileiro. A análise comparativa da concorrência,
entre seus inúmeros aspectos, privilegiou a análise relativa aos níveis de agregação de
valor nos terminais por serviços logísticos.
Para isto foram selecionados os seguintes portos: Havre (França) e Antuérpia (Bélgica),
na Europa, e Santos, Rio de Janeiro e Sepetiba, no Brasil. Os portos da experiência
41
internacional foram escolhidos como parâmetros de agregação de valor por serviços
logísticos tendo em vista dois aspectos: haver uma política de desenvolvimento da
agregação de valor à mercadoria e estarem em um mesmo ambiente competitivo. No
Brasil, foram selecionados também de um mesmo ambiente competitivo e, apesar das
dimensões entre eles não serem uniformes, são portos que concorrem entre si na busca
de diferenciais. A tabela abaixo caracteriza em termos gerais os portos estudados.
Tabela 2: Características gerais dos portos estudados Características Antuérpia Havre Santos Rio de Janeiro Sepetiba População 931.000hab
(1999) 193.259hab
(1999) 417.983hab
(2000) 5.857.907hab
(2002) Itaguaí: 82.006
hab (2000) Área Total
PátiosÁrea marítimaÁrea Industrial
Armazéns cobertos
13.455ha1.200ha2.103ha3.674ha
480ha 565.000m²
7.800.000m²974.353m²
516.761m²499.701m²
371.804m²202.400m²
109.404m²
10.000.000m²
Movimentação Total (ton)
142.874.215 (2003)
71.933.504 (2003)
60.077.073 (2003)
6.595.107 (2003)
19.620.981 (2003)
Fonte: Elaboração própria com base em anuários estatísticos.
Em termos de movimentação, os portos que mais se aproximam entre os selecionados
para estudo de caso são os do Havre e de Santos, com movimentação entre 60 e 72
milhões de toneladas. Quanto aos contêineres, há vantagem significativa para o porto
do Havre em relação a Santos. Neste contexto, Antuérpia está em um patamar bem
superior em termos de volume de movimentação.
O porto do Rio de Janeiro, apesar de não ter uma participação importante no contexto
internacional, já conta com uma movimentação de contêineres de quase 300.000
TEU’s. Sepetiba tem expressividade maior nos granéis sólidos e recentemente começa
a ter alguma expressividade na movimentação de contêineres. Em 2004, segundo a Cia.
Docas do Rio de Janeiro, o terminal de contêineres de Sepetiba passou a barreira dos
100.000 TEU’s.
No sentido da análise da oferta de serviços logísticos, as entrevistas e os questionários
levantaram dados e informações sobre o tipo de prestação de serviço nestes terminais.
Isto foi realizado através de entrevistas em profundidade com os seguintes tipos de
atores: administrações portuárias; terminais de contêineres; operadores logísticos;
armazéns; centros de distribuição e centros de ensino e pesquisa.
42
Na literatura internacional são encontradas diversas denominações para designar
empresas que prestam serviços de logística: provedores de serviços logísticos
terceirizados (third-party logistics providers ou 3PL), provedores de logística integrada
(integratd logistics providers), empresas de logística contratada (contract logistics
company) e operadores logísticos (logistics operators). No Brasil, porém, o termo mais
utilizado é “operador logístico”. Trata-se do fornecedor de serviços logísticos
especializado em gerenciar e executar todas ou partes das atividades logísticas nas
várias fases da cadeia de abastecimento dos clientes. (Gazeta Mercantil, 2002).
De acordo com Fleury (2000) e, tomando-se como base suas características
operacionais, os provedores de serviços logísticos podem ser:
• Baseados em ativos: contam com infra-estrutura própria, a qual tendem a
utilizar em seus projetos, e apenas eventualmente complementam suas
operações com ativos de terceiros;
• Baseados em informação: atuam como gerenciadores com capacidade de
planejamento e coordenação das soluções e terceirizam suas operações; seus
investimentos são concentrados em tecnologia e know-how; e
• Mistos: operam com ativos próprios e de terceiros.
No caso de centros logísticos, o assunto é ainda mais complexo porque as
denominações dos provedores de serviço logístico, sua identificação e quantificação
variam de acordo com a definição. Isto porque, além dos operadores logísticos e dos
operadores multimodais, no caso dos portos, há a figura do operador portuário que,
muitas vezes não se encontra nas listagens de operadores logísticos. Os perfis destes
atores estão descriminados na abordagem do estado da arte da prestação de serviços
logísticos no Brasil, no capítulo V.
O mercado brasileiro de operadores logísticos era composto por cerca de cento e setenta
empresas em maio de 2001, segundo a Associação Brasileira de Movimentação e
Logística - ABML, entidade que agrega companhias de diversos segmentos ligados à
logística. Em julho de 2002, a entidade estimou que cerca de duzentas empresas
operavam no setor. (ABML, 2002).
43
Segundo a ANTAQ (2004), os operadores de transporte multimodais credenciados no
Brasil são trinta. Tendo em vista a atuação restrita quanto a transporte ferroviário e
marítimo, tem-se que este universo representa aproximadamente 15% do total dos
operadores logísticos em atuação no território nacional. Os terminais de contêineres são
considerados prestadores de serviço logístico mesmo não estando computados nas
listagens de operadores logísticos. Em Santos, além dos operadores multimodais, há
vinte e dois operadores portuários. No Rio de Janeiro quatro e em Sepetiba apenas um.
A experiência européia contou com trinta entrevistas. Com um total de onze entrevistas,
a amostra de Antuérpia caracteriza-se por ter a participação da autoridade portuária,
seis operadores logísticos (terminais, empresas de armazenagem, distribuidores, etc.) e
três representantes dos usuários embarcadores, inclusive a Câmara de Comércio de
Antuérpia. No porto do Havre, as dezenove entrevistas tiveram a autoridade portuária e
instituições de desenvolvimento e ensino; seis operadores logísticos; e, nove usuários.
As entrevistas realizadas com os prestadores de serviços logísticos do Havre formam
um total de dezesseis, sendo uma delas com a autoridade portuária, duas com entidades
civis representativas da comunidade empresarial, a universidade, seis operadores
logísticos e seis empresas usuárias.
No Brasil, as entrevistas foram trinta e seis, sendo dezesseis no porto de Santos,
abrangendo três terminais de primeira linha (Libra Terminais, Santos Brasil e
Localfrio); três terminais e armazéns de segunda linha (Marimex, Columbia e a estação
aduaneira da Mesquita); três operadores logísticos e sete usuários do setor produtivo.
Os prestadores de serviços do porto do Rio de Janeiro estão representados por uma
amostra de oito entrevistas, sendo três terminais concedidos para a iniciativa privada e
cinco usuários do setor produtivo. No caso de Sepetiba, os prestadores de serviço
entrevistados restringiram-se neste caso à autoridade portuária, à empresa de terminal
de contêineres e a usuários.
3.1.2. Perfil das empresas entrevistadas em relação à demanda
No sentido da análise da demanda, foram escolhidos cinco setores produtivos para os
estudos de caso levando-se em consideração ter, em todos eles, potencial de agregação
44
de valor em terminais, e, por outro lado, ter movimentação de produtos daquele setor
nos portos selecionados. Os setores em análise são: agro-alimentar; automotivo; eletro-
eletrônico; fármaco-químico e higiene e limpeza. Os questionários centraram-se na
mensuração do valor agregado por serviço ao produto, à mercadoria. Para isto foram
entrevistados os clientes dos terminais enquanto embarcadores, empresas produtoras e
industriais, e o operador logístico destes tipos de produtos.
A amostra, apesar de aleatória, tem expressividade pelo porte das empresas ou de sua
representatividade como usuária dos portos estudados. Todas as entrevistas e
questionários foram aplicados em representantes com altos cargos na empresa,
responsáveis pela logística, conforme destacado no cargo de cada participante no anexo
IV – Relação das Empresas Entrevistadas.
O tratamento e a análise dos dados tiveram como fontes: dados e informações das
entrevistas e dos questionários (fonte primária) e dados e informações de anuários,
publicações especializadas, relatórios e periódicos (fontes secundárias).
A metodologia dos estudos de caso foi centrada em entrevistas em profundidade, com
no mínimo trinta minutos de duração, gravadas em fitas magnéticas, e aplicação de
questionário, focado principalmente no levantamento das características da demanda e
na gradação do nível de valor agregado por tipo de serviço logístico. Para cada tipo de
serviço, o entrevistado apontou um nível de importância para agregar valor ao seu
produto, na escala de um a cinco, de forma gradual, sendo um o de mais baixo valor e
cinco o mais alto.
3.1.2.1. Perfil das empresas usuárias dos portos do setor agro-alimentar
A pesquisa de campo do setor agro-alimentar contou com a participação de onze
empresas embarcadoras, sendo oito delas de grãos (Alletrop, Valorização, Unicafé,
Molenbergnatie CV, Tramar, Norfram Engelbrecht, Tristão e McCoffee do Brasil) e
três de alimentos perecíveis industrializados (Evian-Nova Natie, Boiron e Parmalat).
No setor de grãos foi privilegiado o café por haver forte incidência na movimentação
deste produto nos cinco portos estudados. O ciclo do café tornou-se uma matéria
45
complexa, na qual os problemas ultrapassam aqueles do setor propriamente dito. Eles
concernem efetivamente tanto aos comerciantes quanto à indústria e às empresas
portuárias especializadas.
O porto de Antuérpia é o maior porto europeu em estocagem do café. No final de 2002
havia cerca de 4,5 milhões de sacos de café armazenados no porto, representando
aproximadamente 275.000 toneladas de café bruto. A maior empresa de entreposto do
café de Antuérpia foi uma das entrevistadas (Molenbergnatie). Sua capacidade de
armazenagem de café em grãos é de 6.000 toneladas, ocupando 200.000m². (Antwerp
Port News, 2003). A empresa entrevistada no porto do Havre especializada na
armazenagem do café (Tramar) é a líder francesa da re-expedição dos cafés, com
17.000m² de armazéns. As empresas brasileiras entrevistadas são líderes de mercado
enquanto produtoras de café. Não há no Brasil empresas portuárias especializadas
apenas na movimentação e armazenagem do café.
Outro setor representado na pesquisa foi o de alimentos perecíveis (NovaNatie, Boiron
e Parmalat), com empresas aleatoriamente selecionadas. A Novanatie representou a
empresa Evian de água mineral, uma as maiores empresas francesas. Ela comercializa
as garrafas de água mineral inclusive para outros continentes tais como América e Ásia.
A Boiron é uma empresa de transformação e comercialização de frutas, purês de frutas,
blocos de frutas congelados e preparados congelados a base de frutas. Sua produção
anual é de 7.000 toneladas e tem um volume de negócios de vinte e sete milhões de
euros anuais, relativos a seus negócios na França e no exterior. O Grupo Parmalat,
originário da Itália, tem cento e trinta e nove centros de produção espalhados por trinta
países. No Brasil, a Parmalat possui oito fábricas e sete centros de distribuição situados
em locais estratégicos para o processamento, armazenamento e distribuição dos
produtos. Sua linha de produtos no Brasil engloba marcas tradicionais do mercado
brasileiro, como Santal, Batavo, Glória, Etti e Duchen, formando uma das maiores
empresas do setor alimentício do País. Como Batavo ela encontra-se em 443° lugar
entre as quinhentas maiores empresas por venda no Brasil. (Revista Exame, Maiores e
Melhores, 2004).
3.1.2.2. Perfil das empresas usuárias dos portos do setor automotivo
46
O setor automotivo está representado neste estudo por sete empresas de grande porte,
sendo três montadoras (Ford, Peugeot e Scania), três empresas da indústria de
autopeças (Dresser-rand, Automotive Products France e Goodyear) e uma operadora
logística especializada (GEFCO). Neste setor é importante salientar que duas destas
empresas estão entre as dez maiores fabricantes do mercado automobilístico mundial
(Ford e Peugeot - PSA).
No Brasil, as vinte e seis empresas da indústria automobilística brasileira têm quarenta
e oito unidades industriais (auto-veículos, máquinas agrícolas, motores, componentes,
outros). As empresas de auto-veículos têm um total de vinte e cinco plantas industriais,
sendo dezesseis na região Sudeste. As empresas montadoras entrevistadas se encontram
entre as dez maiores. Em 2002, uma delas estava na quinta posição em termos de
faturamento (Ford), outra na oitava (Peugeot) e a terceira (Scania) na nona posição.
(ANFAVEA, 2004).
3.1.2.3. Perfil das empresas usuárias dos portos do setor eletro-eletrônico
O segmento industrial denominado complexo eletrônico compreende quatro sub-
segmentos: eletrônica de consumo, informática e automação, equipamentos de
telecomunicação, e componentes. O setor de eletrônica de consumo foi privilegiado
para pesquisa tendo em vista que comporta dois tipos de logística: de exportação e
importação. As maiores e mais importantes empresas nacionais, fabricantes de produtos
eletrodomésticos e eletrônicos de consumo formam um total de vinte e nove. (ABINEE,
2005).
O estudo do setor de eletro-eletrônicos contou com uma investigação de campo junto a
duas empresas (BSH Continental e Springer Carrier), ou seja, aproximadamente 7%.
Estas empresas estão entre as quinhentas maiores por vendas no Brasil. (Revista
Exame. Maiores e Melhores, 2004). Ambas atuam mundialmente nas seguintes áreas:
América do Norte, América Latina, Ásia, Pacífico e Europa. Uma delas, a Springer
Carrier, é o maior fabricante de condicionadores de ar no Brasil. A outra entrevistada, a
Bosch, é composta por aproximadamente 250 filiais e associou-se a empresas em 48
países. O Grupo Bosch tem 185 fábricas de produção no mundo, das quais 142 estão
localizadas fora da Alemanha, na Europa, América do Norte e América do Sul, África,
47
Ásia e Austrália. A participação total do Grupo no segmento de bens de consumo foi de
22% em 1998. A divisão de eletrodomésticos da Bosch cresceu ao longo dos anos
tornando-se um fornecedor internacional de longo alcance e é agora líder no mercado
europeu de eletrodomésticos.
3.1.2.4. Perfil das empresas usuárias dos portos do setor fármaco-químico
O setor de fármaco-químico contou nesta pesquisa de campo com um representante do
subsetor de fármacos (Glaxo Smith Kline) e três da indústria química (Chevron
Oronite, Societé Normande de l’Azote e Braskem).
Entre as principais operações de fusões na indústria farmacêutica mundial e nacional,
no período de 1988 a 2002, está o laboratório Glaxo Smith Kline formado pela fusão
ntre a Glaxo Wellcome, a Smith Kline Beecham e a Stafford Miller. A Glaxo Smith
Kline passou a deter 7,3% do mercado farmacêutico mundial após o processo de fusão.
Em 1999, seu primeiro ano de operação, a empresa obteve vendas mundiais no valor
de 26,3 bilhões de dólares e lucro bruto de 7,6 bilhões, tornando-se o primeiro
colocado no ranking mundial de empresas farmacêuticas. No Brasil, após a fusão,
concentrou toda a sua produção em duas fábricas em Jacarepaguá, no Rio de Janeiro,
de onde deverão abastecer todo o mercado brasileiro e também o dos países do
Mercosul. Em 2001, a Glaxo Smith Kline ocupava a sétima posição nas vendas no
mercado mundial. (Magalhães et al., 2003).
As empresas representantes do setor químico são de grande porte e expressividade.
Geograficamente as atividades de química de base na França estão concentradas entre
as aglomerações do Havre e de Rouen em virtude da presença dos seus portos e das
grandes refinarias. Uma das empresas entrevistadas (Chevron Oronite) é a quinta no
ranking das maiores empresas de química de base do Havre. A Chevron Oronite é um
grupo especializado no desenvolvimento, fabricação e comercialização de aditivos para
lubrificantes, carburantes e outras especialidades químicas. Sua unidade industrial mais
importante na França encontra-se na cidade do Havre.
48
A Societé Normande del’Azote, também com usina química instalada no Havre, faz
parte do Grupo Hydro Agri France de fabricantes de fertilizantes. Seu projeto principal
é relativo á produção e ao tratamento da amônia para a preparação de fertilizantes. No
Brasil, este grupo adquiriu, em 2000, a empresa Adubos Trevo. A partir de 2004 as
empresas do grupo atuando com adubos e fertilizantes estão reunidas com o nome
Yara. O grupo Yara é líder mundial da produção e distribuição de adubo mineral e
líder mundial da fabricação de amônia. (www.hydra.com).
A Braskem é a maior empresa petroquímica da América Latina e está entre as cinco
maiores indústrias brasileiras de capital privado, sendo a 15ª entre as quinhentas
maiores por vendas no Brasil (Revista Exame. Maiores e Melhores, 2004). Em 2003,
teve um faturamento bruto de R$ 11,3 bilhões, uma produção total de 5,7 milhões de
toneladas de resinas, petroquímicos básicos e intermediários, com geração de cerca de
3.000 empregos diretos e 5.000 indiretos. (www. braskem.com).
3.1.2.5. Perfil das empresas usuárias dos portos do setor higiene e limpeza
O setor de higiene e limpeza está representado por duas grandes corporações que atuam
mundialmente (Procter & Gamble e Geórgia Pacific France). Os responsáveis pela
logística de cada uma delas participaram através de entrevistas e contribuíram nos
questionários. Os dois com níveis hierárquicos de diretores: da distribuição física no
Brasil, no caso da Procter & Gamble, e diretor de logística para a Europa, no caso da
Geórgia Pacific.
As duas empresas entrevistadas encontram-se entre as mais expressivas do setor. A
P&G foi classificada como a segunda empresa mais antiga na lista das 50 maiores
empresas da revista Fortune, com cento e cinqüenta anos. Possui treze marcas globais
que faturam mais de US$1 bilhão cada, entre elas Pampers, Tide, Ariel, Pantene,
Always, Charmin, Bounty, Iams, Pringles, Crest, Folgers, Downy e Olay. Nos últimos
20 anos, a P&G quadruplicou o número de consumidores que utilizam suas marcas -
mais de 5 bilhões de pessoas ao redor do mundo.
Atualmente, a P&G comercializa aproximadamente 300 marcas em mais de 160 países,
49
possui operações em cerca de 80 países, e é considerada uma das maiores e mais bem
sucedidas companhias de bens de consumo do mundo. Com mais de 50 anos de
operações na América Latina, a P&G começou a atuar no Brasil em 1988, com a
aquisição da empresa Perfumarias Phebo SA. (www. procter.com). Encontra-se em
468° lugar entre as quinhentas maiores empresas por vendas no Brasil (Revista Exame.
Maiores e melhores, 2004). A outra empresa, a Georgia Pacific, é uma das líderes
mundiais de fabricação e distribuição de papéis e de produtos de construção derivados
da madeira.
Outros setores também foram representados com quatro participações. A listagem das
empresas e instituições que participaram desta pesquisa encontra-se no anexo IV.
Apresenta-se a seguir o detalhamento de cada fase de elaboração do método.
3.2. Análise da oferta de serviços logísticos
O terminal de transporte como centro logístico, considerado aqui como uma grande
empresa que busca agregar valor através dos serviços logísticos, tem como objetivo
desenvolver os tipos de serviços adequados à movimentação do terminal e às
características desejadas pelos clientes. Para se analisar esta criação de valor de um
terminal e sua adequação à demanda (perfil dos clientes), propõe-se:
• avaliar os recursos disponíveis no terminal, das suas condicionantes e das suas
potencialidades; e,
• caracterizar a prestação dos tipos de serviços através da análise de suas funções
e da integração dos serviços na cadeia de abastecimento dos produtos atendidos;
• identificar o tipo de terminal por sua abrangência em termos de prestação de
serviços.
A análise da oferta abrange cinco passos metodológicos:
• O desenvolvimento de uma tipologia de terminais enquanto centros logísticos;
• A caracterização do terminal;
• A identificação dos serviços logísticos prestados no terminal;
• O levantamento das estratégias dos atores;
• A classificação tipológica.
50
3.2.1. Tipologia de terminais
Primeiramente, a revisão bibliográfica realizada mostrou diferentes formas de
classificação por tipos que os terminais de transporte, os centros de distribuição ou as
plataformas vêm sendo alvo em estudos do setor de transportes. De forma geral, estes
estudos tipológicos se basearam em dois fatores de análise: a escala territorial de
atendimento e a divisão por modos de transporte.
O estudo de Daubresse (1997) apresentou uma tipologia de plataformas logísticas
considerando a abrangência espacial e a importância da prestação dos serviços para os
interesses internacional, nacional ou local. De acordo com Daubresse os terminais que
têm um papel preponderante como plataformas logísticas de carga estão classificados
em: terminais de interesse internacional, de interesse nacional e canteiros locais de
transporte intermodal.
A Assembléia das Câmaras Francesas de Comércio e Indústria, na sua análise dos
recursos logísticos da infra-estrutura pública, vinculou a sua classificação às infra-
estruturas de transporte, com exceção das zonas de atividade industrial, áreas também
incluídas. Os terminais de transporte têm, nesta análise, ressaltada a importância da sua
divisão por modo de transporte. (ACFCI, 1997)
O trabalho desenvolvido pelo IAAT (1998) propõe duas tipologias, uma para cada tipo
dos critérios de análise citados acima. Primeiramente, a tipologia relativa ao tipo de
infra-estrutura de transporte, ou seja, aquela que apresenta forte vinculação ao modo e
que considera os seguintes tipos: os terminais de transporte combinado, as plataformas
ferroviárias, os centros rodoviários de carga, as plataformas portuárias e as plataformas
aeroportuárias. A outra hierarquização se refere à abrangência territorial do
atendimento e organiza os tipos em: plataformas nacionais, regionais e locais.
Poschet et al. (2000), apesar de fazer uma boa análise das atividades ligadas ao
transporte e à logística em seu estudo, opta pela divisão tipológica relacionada ao
espaço territorial. A classificação das plataformas está ligada à organização espacial, ou
seja, se elas têm uma posição geográfica relativa à escala da empresa, do território
imediato ou possui importância de nível regional. Assim, sua tipologia de plataformas e
51
zonas logísticas propõe como tipos: plataforma isolada de uma empresa, zonas
logísticas interurbanas, zonas logísticas periurbanas, zonas logísticas urbanas,
plataformas intermodais, plataformas logísticas especiais (portos e aeroportos). Para
Poschet somente no nível da plataforma isolada de uma empresa é que há uma forte
influência de sua localização e das atividades ali exercidas. De forma sistematizada, a
Tabela 1 resume as principais tipologias de centros logísticos.
Quadro 2: Resenha das Tipologias de Centros Logísticos
Autores Campo e fundamentos teóricos
Tipologia
Daubresse (1997) Dimensão Abrangência do mercado deatendimento
Terminais de interesse internacional ; Terminais de interesse nacional ; Canteiros Locais de Terminais Intermodais.
Assemblée des Chambres Françaises de
Commerce et Indutrie (1997)
Infra-estrutura de transportecalcada na divisão pormodos
8 tipos de áreas logísticas principais : • Aeroportos • Canteiros de Transporte Combinado • Complexos e centros rodoviários de carga • Principais estações ferroviárias de carga • Parques ou zonas de atividades com
vocação industrial e logística ; • Plataformas multimodais ; • Portos fluviais ; • Portos marítimos de comércio.
Duas áreas complementares: • Mercados de interesse nacional ou
internacional ; • Portos marítimos de pesca.
IAAT ( 1998) (Institut atlantique dámenagement des
territoires)
Modos de transporte Organização do território
Tipologia I - em função da natureza do equipamento(infra-estrutura de transporte) : canteiros de transporteintermodal, plataformas ferroviárias, centros ouplataformas rodoviárias, plataformas portuárias eplataformas aeroportuárias. Tipologia II – em função do raio de atendimento Plataformas nacionais Plataformas regionais Plataformas locais
Cen
tros
Log
ístic
os
POSCHET (2000) Organização do território Plataforma isolada de uma empresa Zonas logísticas interurbanas Zonas logísticas periurbanas Zonas logísticas urbanas Plataformas logísticas multimodais Plataformas logísticas especiais (portos e aeroportos)
Fonte: Elaboração própria com base nos documentos indicados na bibliografia.
Ao se relacionar os centros logísticos com os serviços prestados à mercadoria em
terminais de transporte, buscou-se estudar as diferentes formas de classificação,
agrupamento ou simplesmente listagens dos principais serviços praticados ou atribuídos
às plataformas logísticas. Neste sentido, três estudos aportaram suas contribuições.
O primeiro deles, o de Papinutti e Morcello (1997) apresenta uma classificação dos
serviços oferecidos em plataformas logísticas em três categorias: serviços no terminal
52
para os equipamentos de transporte, serviços de transporte e serviços administrativos.
Averiguando a descrição de cada atividade dentro destas categorias pode-se dizer que,
apesar dos serviços de transporte estarem incluídos, não há uma correspondência com
os objetivos de identificar a agregação de valor à mercadoria nos terminais. Isto porque
a visão apresentada não entra no mérito e nos conceitos de serviços logísticos como
aqueles necessários à realização dos serviços da cadeia de abastecimento (supply chain)
ou de uma logística integrada entre empresa produtora e seus clientes e fornecedores.
O estudo da Associação Francesa de Câmaras de Comércio e Indústria, tendo em vista
que fez um levantamento sobre as condições dos recursos logísticos dos terminais, tem
uma abordagem direcionada às funções logísticas mais representativas, as quais, para
aquele estudo são: o tratamento das mercadorias, a recepção dos veículos e os serviços
e informações. O interesse maior nesta pesquisa refere-se à importância representativa
de cada atividade dentro de sua classificação do que à classificação propriamente dita.
Isto porque a forma de tratamento dos serviços de transporte não está direcionada à
carga e sim aos veículos e a questão dos serviços às pessoas também foge do escopo
desta pesquisa. (ACFCI, 1997)
Por último, a abordagem de Poschet et al. (2000) tem uma relação mais estreita com o
enfoque desta pesquisa sobre centros logísticos tendo em vista que se preocupa também
com a agregação de valor. Mas, apesar de apresentar uma classificação das atividades
ligadas à logística, ela o faz de maneira mais extensiva do que direcionada a um
objetivo específico. Assim, apenas tem interesse na medida em que ela reagrupa e
classifica estas atividades como aquelas de manutenção e transformação física e aquelas
de gestão do processo ligado às mercadorias. As demais categorias apresentadas,
organização dos transportes, resolução de problemas pontuais, mediação e serviços
comuns, fogem do escopo da análise em curso.
Apresenta-se a seguir uma proposta de tipologia de centros logísticos em terminais de
transporte com base na agregação de funções ao terminal de forma a que se possa, em
cada uma destas funções, valorar os serviços logísticos que a compõem. A
caracterização dos diversos terminais (existentes, em implantação ou em projeto) sobre
o prisma de uma gradação de valor agregado naquele ponto de interseção conceitual
53
entre a cadeia de transporte, a cadeia logística e a cadeia de valor, o centro logístico,
tem como diretriz adicionar serviços a cada nível de complexidade.
Neste sentido, prevê-se uma gradação teórica que oriente a pesquisa na sua aplicação
posterior. A reunião de serviços logísticos por classes e a sua inclusão nos terminais,
em termos de atividade, por classe ou classes de serviços, constituem a base analítica
para a valoração.
Em linhas gerais, esta tipologia propõe distinguir as funções exercidas no terminal e
estabelecer categorias que possam apresentar, em seqüência, possibilidades de
agregação de valor. A princípio, buscou-se uma pré-definição destas categorias
apresentada a seguir:
• Terminal de Recebimento/Despacho de Mercadoria - a mercadoria é despachada
e retirada diretamente no terminal quer por carregadores quer pelo cliente final;
• Terminal de Transbordo de Carga - mudança de veiculo, porém pertencente ao
mesmo modo de transporte;
• Terminal Intermodal - com mudança de modo, mas sem ruptura de carga;
• Terminal Intermodal com Serviços de Nível I - utilização de serviços de
transporte + movimentação e manutenção no terminal;
• Terminal Intermodal com Serviços de Nível II - utilização de serviços de
transporte + movimentação e manutenção no terminal + serviços de gestão;
• Terminal Intermodal com Serviços de Nível III - utilização de serviços de
transporte + movimentação e manutenção no terminal + serviços de gestão +
acabamento de produção;
• Terminal Intermodal com Serviços de Nível IV - utilização de serviços de
transporte + movimentação e manutenção no terminal + serviços de gestão +
acabamento de produção + serviços de informação.
Uma tipologia de centros logísticos que esteja diretamente vinculada à agregação de
valor à carga, à mercadoria, é necessariamente uma tipologia fortemente relacionada ao
produto, ou seja, às necessidades de serviços para o produto.
54
As funções desempenhadas por um terminal de transporte abrangem grupos de serviços
que incluem o transporte, mas que podem ir além dele, ou seja, serviços de
movimentação e manutenção; de transformação física; de gestão do processo ligado à
mercadoria e de serviços de informação.
A construção de uma tipologia de plataformas logísticas, adequada à visão de
agregação de valor, apresenta a sua classificação através de tipos de serviços logísticos
prestados no terminal em maior ou menor grau. Assim, a tipologia de terminais de
transporte pelo critério de valor agregado considera, em cada uma destas funções, os
principais serviços vinculados a elas, como explicitado na tabela abaixo.
Quadro 3: Tipologia de Terminais de Transporte pelo Valor Agregado
Tipos Grupos de Serviços Atividades Terminal deRecebimento/Despacho de Mercadoria
Transporte Média distância Curta distância Distribuição
Terminal deTransbordo de Carga
Transporte
Longa; Média e Curta distância Distribuição
Terminal Intermodal Transporte
Longa; Média e Curta distância Distribuição
Terminal Intermodalcom Serviços de Nivel I
Transporte Movimentação emanutenção no Terminal
Longa; Média e Curta distância Distribuição Despacho de mercadorias Armazenagem Carregamento/descarregamento Reagrupamento (Packing) Ruptura de carga (Picking)
Agregação de Valor
Terminal Intermodalcom Serviços de Nivel II
Transporte Movimentação emanutenção no Terminal Serviços de gestão
Longa; Média e Curta distância Distribuição Despacho de mercadorias Armazenagem Carregamento/descarregamento Reagrupamento (Packing) Ruptura de carga (Picking) Documentos de transporte Acompanhamento da carga Serviços Pós-venda Controle de qualidade Gestão dos pedidos e estoques Serviços aduaneiros
Terminal Intermodalcom Serviços de NivelIII
Transporte Movimentação emanutenção no Terminal Serviços de gestão Acabamento de produção
Longa; Média e Curta distância Distribuição Despacho de mercadorias Armazenagem Carregamento/descarregamento Reagrupamento (Packing) Ruptura de carga (Picking) Documentos de transporte Acompanhamento da carga Serviços Pós-venda Controle de qualidade Gestão dos pedidos e estoques Serviços aduaneiros Etiquetagem Embalagem/Empacotamento Acondicionamento Co-produção Serviços de acabamento Outros serviços
55
Terminal Intermodalcom Serviços de NivelIV
Transporte Movimentação emanutenção no Terminal Serviços de gestão Acabamento de produçãoServiços de informação
Longa; Média e Curta distância Distribuição Despacho de mercadorias Armazenagem Carregamento/descarregamento Reagrupamento (Packing) Ruptura de carga (Picking) Documentos de transporte Acompanhamento da carga Serviços Pós-venda Controle de qualidade Gestão dos pedidos e estoques Serviços aduaneiros Etiquetagem Embalagem/Empacotamento Acondicionamento Co-produção Serviços de acabamento Outros serviços Controle de inventário Bolsa de frete Venda informatizada Informação ao embarcador (EDI) Informação de apoio
Fonte: Elaboração própria.
3.2.2. Caracterização do terminal
Um caso usualmente contém informação sobre numerosos aspectos de uma empresa:
sua história, contexto e operações internas. E os casos geralmente trazem alguma
informação sobre ferramentas de gestão na organização (Jauch et Towsend, 1990).
Neste sentido, a análise do terminal passa pela identificação dos componentes
individuais e coletivos da organização, de suas condicionantes e de seus recursos.
Buscou-se o conhecimento dos componentes da organização do porto através de seus
aspectos institucionais e do planejamento territorial, das suas condições de localização
e das ações e posições dos atores quanto à economia de aglomeração.
Quanto aos aspectos institucionais, os principais indicadores foram relativos às políticas
dos órgãos públicos quanto à importância dada para a atração de indústrias, de
operadores logísticos, de centros de distribuição, de outros tipos de prestadores
logísticos e de investidores imobiliários.
Os aspectos legais centraram-se com ênfase nas perspectivas de facilitação do processo
aduaneiro e na política de redução de entraves burocráticos.
56
A organização espacial teve uma abordagem menos rígida com o intuito de verificar a
disponibilidade de áreas para indústrias, terminais, armazéns, serviços e o tipo de
acessibilidade por modo de transporte.
As características da localização pertinentes para esta análise levaram em conta os
aspectos que possam favorecer a vários tipos de logística (de exportação, de importação
ou de distribuição), a atratividade em decorrência do mercado consumidor, a presença
de indústrias locais ou regionais e a disponibilidade de mão-de-obra qualificada.
A localização geográfica do terminal determina o seu espectro de atendimento e, logo,
o alcance de seus mercados. Determina também os recursos disponíveis em termos de
mão-de-obra, do perfil do trabalhador em termos de nível de escolaridade e
especialidade. O terminal também é visto em seu contexto geográfico tanto para
verificação de seu posicionamento estratégico em relação aos mercados quanto por suas
condições de localização urbana refletindo seus recursos humanos disponíveis.
Esta categoria de análise contempla os seguintes indicadores: tamanho de cidade,
características da população, estabelecimentos de ensino especializado com formação
ligada ao transporte e à logística.
Quanto à movimentação dos terminais observou-se: o sentido da navegação (embarque
ou desembarque); a movimentação dos terminais por tipo de mercadorias; os setores
produtivos atendidos; e, as áreas industriais. Estas características foram consideradas
como pertinentes para a segunda fase do método, ou seja, no planejamento dos serviços
logísticos para um caso específico. Com base no posicionamento dos atores e na
caracterização do terminal construiu-se o quadro de fatores favoráveis à agregação de
valor para cada porto.
3.2.3. Identificação dos serviços logísticos prestados no terminal
A identificação dos serviços logísticos foi estruturada principalmente a partir das
entrevistas com os atores. Isto porque apenas a identificação das áreas industriais, dos
setores produtivos atendidos e do tipo de mercadorias movimentadas não eram
informações suficientes para detalhar o grau de abrangência dos serviços.
57
Nestas entrevistas foram enfatizadas as questões relativas a outros serviços além dos
transportes e a forma com que são oferecidos aos clientes. Identificou-se por produto o
espectro dos serviços realmente prestados pelos atores dos terminais. Isto está
representado em tabelas-resumo com os dados e informações extraídos das entrevistas
dos atores em cada porto.
3.2.4. Levantamento das estratégias dos atores
A identificação das estratégias dos atores teve seu foco em dois aspectos: a forma de
prestação de serviços logísticos (abrangente, integrada, completa, específica, focada,
pontual, especializada) e o direcionamento, ou não, de uma política comercial de
integração, horizontal ou vertical, buscando economias de aglomeração.
Em função das diferenças entre os tipos de atores (institucionais, terminais de primeira
linha, armazéns de segunda linha, plataformas, centros de distribuição, estações
aduaneiras, etc.) buscou-se analisar o que representariam as estratégias parciais dos
atores por categoria e a estratégia geral do porto, muitas vezes não coincidentes.
A análise das estratégias trouxe parâmetros para identificar indicadores favoráveis à
agregação de valor da mesma forma que a etapa de caracterização do terminal.
3.2.5. Classificação tipológica
A categoria de análise funcional, ou seja, relativa às atividades e serviços logísticos tem
como resultante a classificação do terminal em termos de capacidade de agregação de
valor. O leque de oferta de serviços e sua realização atual refletem a criação de valor
por atividades que o terminal propõe.
A classificação de cada porto em termos de seu papel como centro logístico foi
derivada dos passos anteriores. O posicionamento estratégico dos atores e a
caracterização do terminal apontaram as condições favoráveis para a agregação de
valor, o que resultou em uma pontuação. O resultado dado pelo rol de serviços
prestados é preponderante para a definição do tipo de terminal quanto as suas funções
58
logísticas, porém a pontuação dos fatores favoráveis reforça o resultado obtido e traz a
formatação das ações de planejamento para esta discussão.
3.3. Análise da demanda por serviços logísticos
Quanto às atividades que compõem os serviços logísticos e seus impactos relativos
sobre a agregação de valor ao produto, estas foram previamente definidas com base em
diferentes estudos, relatórios técnicos e pesquisas do setor. Buscou-se seguir a lógica de
desenvolvimento seqüencial que os avanços tecnológicos vêm trazendo à prática da
logística integrada para validar, de forma abrangente, mas não exaustiva, uma seleção
de atividades necessárias ao bom desempenho dos serviços logísticos mais usados nos
processos de logística global. Para cada função logística, estas atividades são:
• Função Transporte - longa distância; média distância; curta distância;
distribuição;
• Função Movimentação e manutenção no terminal - despacho de mercadorias;
armazenagem; carregamento/descarregamento; reagrupamento (packing);
ruptura de carga (picking);
• Função Acabamento de Produção (Transformação Física) – etiquetagem;
embalagem/empacotamento; acondicionamento; co-produção; serviços de
acabamento; outros serviços;
• Função Gestão do processo ligado à mercadoria - documentos de transporte;
acompanhamento da carga; serviços pós-venda; controle de qualidade; gestão
dos pedidos e estoques; serviços aduaneiros;
• Serviços de informação - controle de inventário; bolsa de frete; venda
informatizada; informação ao embarcador (EDI); informação de apoio.
O valor de cada atividade difere em relação ao tipo de produto, e, de forma mais
genérica, em relação aos setores produtivos. Como há uma maior cobertura de tipos de
serviço em setores considerados com maior valor agregado, os setores pré-selecionados
quanto à importância no comércio exterior focados para verificação empírica são:
agroalimentar; automotivo; eletro-eletrônico; fármaco-químico; e, higiene e limpeza.
59
Esta segunda fase do método, ou seja, a que estuda a demanda por serviços,
fundamenta-se na avaliação dos clientes dos terminais para formar uma valoração em
relação aos diferentes setores produtivos. Esta fase consiste nos seguintes passos
metodológicos:
• elaboração de uma tipologia de serviços logísticos;
• estudo do comportamento logístico dos setores produtivos;
• análise comparativa das estratégias setoriais;
• mensuração do valor agregado por tipo de serviço;
• apresentação do resultado da demanda potencial por setor produtivo quanto ao
tipo de serviço log´stico.
A seguir, a descrição de cada passo metodológico.
3.3.1. Tipologia de serviços logísticos
Tomando-se por base a literatura internacional sobre os serviços logísticos prioritários
(Pearson et Semeijn, 1999; Poschet et al., 2000; Bolis et Maggi, 1999; Papinutti et
Morcello, 1996) e o conjunto das funções logísticas e considerando-se o objetivo de
mensurar o valor agregado por serviço à mercadoria, elaborou-se uma tipologia teórica
como instrumento de reflexão e organização dos dados para a análise.
Os centros logísticos podem apresentar várias funções, inclusive, mas não limitadas às
tradicionais do terminal e atividades de armazenagem. As funções chaves podem estar
ou não associadas ao transporte marítimo. As funções listadas não são exaustivas:
armazenagem, manuseio das mercadorias, cross docking, consolidação e breack bulk e
value-added logistics. (UNCTAD, 2004).
Assim como no estudo da UNCTAD, apresenta-se uma listagem dos principais serviços
logísticos pertinentes ao estudo, a qual persegue os objetivos listados acima, de forma
não exaustiva, porém abrangente.
60
Quadro 4: Tipologia de Serviços Logísticos
Função Atividades Transporte Longa distância
Média distância Curta distância Distribuição
Movimentação e manutenção noTerminal
Despacho de mercadorias Armazenagem Carregamento/descarregamento Reagrupamento (Packing) Ruptura de carga (Picking)
Acabamento de Produção(Transformação Física)
Etiquetagem Embalagem/Empacotamento Acondicionamento Co-produção Serviços de acabamento Outros serviços
Serviços de Gestão do processoligado à mercadoria
Documentos de transporte Acompanhamento da carga Serviços Pós-venda Controle de qualidade Gestão dos pedidos e estoques Serviços aduaneiros
Serviços Logísticos
Serviços de informação Controle de inventário Bolsa de frete Venda informatizada Informação ao embarcador (EDI) Informação de apoio
Fonte: Elaboração própria.
3.3.2. Comportamento logístico dos setores produtivos
Tendo em vista que o número de clientes é significativo no caso dos terminais e não
seria possível uma pesquisa empírica que obtivesse grande representatividade estatística
para todos os setores nos cinco portos selecionados, optou-se por desenvolver,
inicialmente, uma abordagem de análise macro setorial.
O estudo das estratégias logísticas setoriais aborda principalmente: o uso de
plataformas logísticas; a diversificação ou a redução do número de plantas industriais e
de centros de distribuição; a concentração ou a descentralização dos fluxos; a
integração vertical e a horizontal dos parceiros; e a terceirização dos serviços.
3.3.3. Análise comparativa das estratégias logísticas setoriais na Europa e no Brasil
Nesta etapa se analisam as linhas gerais das estratégias logísticas setoriais e a
importância dos tipos de serviços logísticos, para setores produtivos previamente
selecionados, ressaltadas tanto nas experiências recentes da Europa quanto do Brasil.
Uma comparação entre as estratégias setoriais européias e brasileiras compôs o quadro
61
analítico com o intuito de averiguação de tendências setoriais ou regionais. Além disto,
as estratégias alertam para condições e diferenças nacionais em relação a setores
específicos.
3.3.4. Valor agregado por tipo de serviço
A tipologia construída é complementada por uma valoração diferenciada por tipo em
função da agregação de valor que cada serviço logístico aporta à mercadoria tendo em
vista que os serviços logísticos apresentam diferentes graus de importância para
diferentes grupos de produtos. Para isto foram elaborados questionários para enviar às
empresas quanto à valoração dos serviços logísticos. (Ver anexo III).
O valor percebido pelo cliente tem um caráter subjetivo. Os clientes não são
homogêneos e a sua percepção em relação a um mesmo produto ou serviço pode variar
bastante. A análise do valor percebido pelo cliente é uma ferramenta de marketing
estratégico para elaborar produtos e serviços claramente identificados pelos clientes e
diferenciá-los em relação à concorrência.
Em uma mesma empresa, como o valor percebido é subjetivo, poderia haver diferenças
significativas entre os atores, ou seja, percepções múltiplas no âmbito de uma mesma
empresa. Tendo em vista que no âmbito desta pesquisa a análise de valor está centrada
nos serviços logísticos, optou-se pela avaliação da percepção de valor por parte dos
diretores, gerentes ou responsáveis pelo setor de logística da empresa produtora, cliente
do terminal. Este perfil de respondente tem conhecimento das estratégias da empresa e
pode avaliar de forma mais integral a importância de um serviço em relação a toda a
cadeia.
A forma de mensuração do valor agregado pelos serviços logísticos foi elaborada
segundo a ótica do seu cliente usuário dos serviços, o industrial/produtor, levando-se
em conta uma escala de valores, onde o valor do uso, o valor de cada função logística
esteja representado por sua importância em relação à máxima competitividade da
cadeia de abastecimento à qual ele faça parte.
62
O valor agregado ao produto, pela percepção do embarcador (produtor/industrial), é um
método de análise considerado perceptivo. Para identificar o valor agregado que cada
atividade tem para os setores produtivos selecionados pela pesquisa utilizou-se uma
abordagem qualitativa, com a técnica de hierarquização dando cinco escalas de valores
que são: muito grande (5); grande valor (4); valor médio (3); pouco valor (2); e,
nenhum valor (1).
Alguns atributos destes serviços logísticos foram ressaltados para caracterização e
diferenciação da amostra. Os quais são: prazo da entrega; consistência do prazo;
freqüência da entrega; imagem e apoio na entrega; disponibilidade do produto em
estoque; flexibilidade e preço do serviço. Estes atributos tiveram a sua valoração em
escalas de importância variando seus graus de 1 a 5, sendo um o de menor importância
e cinco, a máxima.
3.3.5. Apresentação da demanda potencial de serviços por setor produtivo
A análise do resultado da demanda potencial por serviços logísticos é dada por setor
produtivo estudado. Cada setor produtivo teve as atividades logísticas avaliadas e os
entrevistados apontaram para cada atividade uma valoração, cuja importância é
salientada a partir do valor médio, ou seja, da pontuação 3. O percentual de
respondentes acima de 60% com pontuação 3 ou maior é considerado um indicador
positivo do potencial deste tipo de serviço em um terminal.
Após os resultados dos questionários, com os valores identificados por tipo de serviço,
têm-se grupos semelhantes de níveis de importância dos serviços logísticos. O valor das
atividades logísticas por setor produtivo tem sua aplicação no fluxo dos produtos
movimentados no terminal, ou seja, para cada serviço identificado positivamente para
um setor, o índice terá maior ou menor importância relativa para um terminal em
função da movimentação de produtos deste setor. Ao se avaliar as possibilidades de
cada atividade para cada setor, tem-se uma maior ou menor aptidão ou potencial para
cada serviço por terminal estudado. O volume da movimentação e o potencial
específico de serviços não fazem parte do escopo desta pesquisa, porém são as suas
aplicações principais nos planos e projetos a seguirem este método.
63
3.4. Análise integrada da demanda x oferta
A resultante da análise contrapõe as condições dos diferentes tipos de terminais, em
relação à agregação de valor, frente às demandas específicas (importância relativa) dos
setores produtivos (embarcadores/industriais/produtores).
Cada tipo de terminal (centro logístico) tem especificidades na sua oferta de serviços
mais adequadas a um setor produtivo ou outro. A importância relativa de cada atividade
para setores produtivos selecionados possibilitou a visualização de atividades com
maior ou menor destaque para cada um dos setores. Os atributos do serviço levantados
nos questionários afinam o comportamento dos grupos de produtos por atividade.
Este processo de avaliação da oferta versus demanda por necessidades e características
dos serviços logísticos trouxe como resultado um conjunto de indicadores que inserem
uma variável para o planejamento das funções logísticas do centro. Após a fase de
análise dos casos empíricos contrapondo-se oferta e demanda busca-se a generalização
teórica mostrando-se por tipo de terminal qual o seu perfil de adequação ao
atendimento de cada setor produtivo selecionado. Estipulou-se em termos teóricos que
a adequação do tipo de terminal pode se dar de três formas: superior à demanda;
ajustada à demanda ou inferior a ela. O quadro abaixo esquematiza a série de análises
previstas quanto à adequação dos estudos de casos da oferta e da demanda.
Quadro 5: Análise Oferta versus Demanda de Serviços Logísticos
(Adequação do Tipo de Centro Logístico ao Setor Produtivo)
Adequação aos Setores Produtivos Terminais
Agro-
alimentar
Automotivo Eletro-
eletrônico
Fármaco-
químico
Higiene e
Limpeza
Terminal Intermodal
Superior Ajustada Inferior
Superior Ajustada Inferior
Superior Ajustada Inferior
Superior Ajustada Inferior
Superior Ajustada Inferior
Terminal Intermodal
com Serviços de Nivel I
Superior Ajustada Inferior
Superior Ajustada Inferior
Superior Ajustada Inferior
Superior Ajustada Inferior
Superior Ajustada Inferior
Terminal Intermodal
com Serviços de Nivel II
Superior Ajustada Inferior
Superior Ajustada Inferior
Superior Ajustada Inferior
Superior Ajustada Inferior
Superior Ajustada Inferior
Terminal Superior Superior Superior Superior Superior
64
Intermodal com Serviços de Nivel III
Ajustada Inferior
Ajustada Inferior
Ajustada Inferior
Ajustada Inferior
Ajustada Inferior
Terminal Intermodal
com Serviços de Nivel IV
Superior Ajustada Inferior
Superior Ajustada Inferior
Superior Ajustada Inferior
Superior Ajustada Inferior
Superior Ajustada Inferior
Fonte: Elaboração própria com base nas entrevistas e questionários
Os aspectos metodológicos podem ser resumidos de acordo com a tabela abaixo.
Quadro 6: Resumo dos Aspectos Metodológicos Fase 1 : Análise da Oferta por Serviços Logísticos
Objetivo Geral Verificar, para cada caso, a que tipo de centro logístico ele pertence, e
qual a relação apresentada entre os níveis de serviço requeridos.
Objetivo Específico Determinar as condições de agregação de valor do terminal/centro
logístico
montagem dos critérios 1.Características do lócus daagregação de valor Avaliação dos serviços atuais; dopotencial de prestação de serviços;condições da infra-estrutura esuperestrutura e tecnológicas;ambiente legal e institucional. 2. Identificação dos atores daagregação de valor Meios (recursos) Abrangência da atuação emtermos de funções/atividades.
levantamento dos
indicadores
Relativos a cada critério deanálise: organizacionais;localização; porte; movimentaçãoe funções
entrevistas e aplicação dos
questionários
Nos terminais detransporte;operadores logísticos;representantes das câmaras decomércio; etc.
Elemento 1
Infra-estrutura de
Transporte:
Centros Logísticos
(Oferta)
Categorias de Análise
Atividades
analise dos resultados. Identificação do tipo do terminal ecaracterísticas quanto ao valoragregado por atividades
Fase 2: Análise da Demanda por Serviços Logísticos
Objetivo Específico Identificar as necessidades de serviços logísticos dos setores
produtivos selecionados para avaliar o potencial de desenvolvimento
de serviços para um determinado setor.
montagem dos critérios Agregação de valor por atividadese atributos dos serviços
levantamento dos
indicadores
Variações de medida para o valoragregado e para a importância doatributo do serviço
aplicação dos
questionários
Nos usuários dos terminais dossetores selecionados(embaracdores/industriais/produtores/clientes finais).
Elemento 2
Serviços Logísticos
(Demanda) Categorias de Análise
Atividades
analise dos resultados. Índices de Valor Agregado decada atividade selecionada porsetor produtivo
Fase 3 : Análise Integrada Oferta X Demanda
Objetivo Geral Identificar para cada tipo de terminal sua adequação ao atendimento
dos setores produtivos selecionados e o potencial a desenvolver.
Objetivo Específico: Verificar o potencial de serviços logísticos em terminais de transporte
para setores produtivos selecionados
65
CAPÍTULO IV - Estratégias Internacionais de Implantação de Plataformas
Logísticas
A experiência internacional, particularmente a européia, se distingue da brasileira
principalmente por dois fatores. Primeiramente, pelo fato de estar adiantada no
processo de desenvolvimento da infra-estrutura de apoio logístico, tendo, desde a
década de sessenta, construído centros concentradores de serviços à carga, tanto para a
desobstrução do ambiente urbano quanto para a otimização e racionalização da
distribuição física. Em segundo lugar, a existência de diretrizes políticas que orientam
de forma decisiva a organização territorial para o desenvolvimento da estruturação de
uma rede hierarquizada de centros logísticos.
As iniciativas de implantação dos centros logísticos internacionais estão diretamente
vinculadas às diferentes lógicas dos atores da prestação de serviços logísticos e de seus
clientes, e, uma maior ou menor terceirização da logística das empresas produtoras. Ou
seja, há uma vinculação direta entre estratégias de implantação de plataformas
logísticas com a lógica empresarial de localização da produção e de sua distribuição.
Entretanto, está presente em cada uma destas experiências a lógica das políticas
públicas de provisão de infra-estruturas de transporte como elemento indutor do
desenvolvimento regional.
Os principais tipos de centros logísticos da experiência internacional, previamente
identificados, são: as zonas de atividade logística (Espanha), os distriparks ou
distriports (Bélgica e Holanda), as plataformas logísticas (França), os interporti (Itália),
as maquiladoras mexicanas, os centros de transporte, os centros integrados de
mercadorias (CIM), os freight village (Inglaterra), os Guterverkehrszentren – GVZ na
Alemanha, os centros de distribuição de forma geral, e, de forma mais informal e
genérica, os serviços logísticos prestados em terminais intermodais.
Este tema está sendo abordado a seguir mostrando-se, inicialmente, o que tem de
diversidade e o que se revela como tendência uniforme em vários países da Europa. Em
seguida, comentam-se com maiores detalhes algumas destas experiências. Finalmente
ressaltam-se os pontos que podem significar lições para a formulação de diretrizes e
critérios para o planejamento de centros logísticos no Brasil.
66
4.1. Experiência européia: diversificação de soluções
As lógicas da implantação de plataformas logísticas na Europa se constituem em uma
fonte de estudo de soluções diversificadas devido à: aspectos culturais e históricos;
tendências distintas das políticas de industrialização e comercialização de produtos;
localização dos principais mercados consumidores; desníveis nos perfis de
consumidores; etc.
Quanto aos aspectos culturais e históricos, a formação do perfil de empresas e sua
evolução apontam algumas diferenças. Por exemplo, há tendências distintas
relacionadas à origem das empresas de serviços logísticos. Nos portos do norte da
Europa, uma ligação mais direta e mais antiga com o comércio exterior e uma estrutura
participativa dos trabalhadores deram início à importantes empresas operadoras
logísticas atuais. Alguns tipos de empresas locais baseadas no perfil dos recursos
humanos tais como as naties em Antuérpia são casos significativos. Criadas no século
XIII, como concessões a grupos de trabalhadores para movimentação de um tipo de
produto, elas foram os embriões de grandes grupos hoje prestadores de serviços
logísticos. Em outro contexto, as cooperativas produtivas italianas determinam uma
forma de atendimento logístico particularizada, com menos terceirização.
Quanto às políticas de industrialização e comercialização, tem-se a questão da
concentração ou desconcentração industrial e suas políticas de terceirização da logística
como diferenciadores. No estudo das estratégias logísticas dos setores produtivos
selecionados, no capítulo VIII, discorre-se sobre as tendências atuais de terceirização da
logística e suas variações entre setores.
Os países que possuem um grande parque industrial, mas que começaram a desenvolver
nas últimas décadas plantas industriais em outros países, com mão-de-obra mais barata,
(caso da indústria francesa), investiram no desenvolvimento da logística internacional e
nos serviços de distribuição dos mercados internos. Os serviços de valor agregado nos
armazéns dos operadores logísticos são fortemente utilizados para a customização, ou
67
seja, para adequação dos produtos às características específicas e particulares dos
clientes.
Por outro lado, países que têm parque industrial significativo, mas concentrado, que
tradicionalmente apostam no desenvolvimento do setor de serviços direcionam suas
estratégias para reforçar a instalação de centros de distribuição de empresas
estrangeiras (Caso da Holanda e da Bélgica). Outras experiências, onde se tem uma
concentração industrial com nichos industriais fortes de pequenas e médias empresas,
não favorecem a terceirização da logística. As empresas não abrem mão da agregação
de valor e há menos investimento nas infra-estruturas (Itália).
A localização dos principais mercados consumidores é um fator determinante para o
desenvolvimento de médio e longo prazo de centros logísticos e vem apresentando ser
a tendência mais forte para a sustentação dos empreendimentos destas infra-estruturas.
Os centros logísticos localizados próximos aos grandes centros de consumo, por terem
vínculos fortes com a logística de distribuição urbana, têm vantagens sobre aqueles
que têm foco exclusivamente sobre a logística de exportação. Eles se desenvolvem
mais rápido e têm maior envergadura no desenvolvimento de serviços, inclusive por
disporem de mão-de-obra mais qualificada.
4.2.2. Principais experiências
4.2.2.1.França
4.2.2.1.1. Planos nacionais
A implantação das plataformas logísticas na França tem várias instâncias de decisão: a
região, o departamento e o Estado. A primeira delas, mais vinculada à realidade local,
parte das reivindicações e das necessidades apresentadas pelos agentes locais. Existem
diferenças entre as experiências regionais. Algumas são iniciativas puramente
regionais, outras são parcerias entre as regiões e os departamentos e outras têm forte
presença do Estado central.
68
A organização das plataformas francesas pode se dar através da iniciativa das: Agências
Regionais de Desenvolvimento (algumas delas formadas por empresas
transportadoras); comissões regionais; parcerias com a Região, a Câmara de Comércio
e empresas privadas; cooperação entre a Região e o Departamento; cooperação entre a
Região e o Estado. (Arbaud et Papinutti, 1994).
Apesar das experiências pioneiras das plataformas de Garonor e Sogaris, localizadas ao
norte e ao sul de Paris respectivamente e implantadas desde a década de 60, só a partir
do início dos anos 90 começou a aparecer uma visão em rede destas infra-estruturas e
foi dada importância a um planejamento nacional e aos cuidados em relação aos
impactos sobre o território.
Nesta época, o governo central solicitou a elaboração de trabalhos que contemplassem
tanto os terminais de transporte quanto os centros de serviço ao seu redor. Estes
trabalhos trouxeram as primeiras linhas para um planejamento nacional dos terminais
de transportes multimodais, resultando nos relatórios Daubresse (Daubresse, 1997).
Neste último foram indicados os perfis de plataformas segundo o interesse da
abrangência de atendimento, o que resultou em uma hierarquização formada por: dez
terminais de interesse europeu e internacional; vinte terminais de interesse regional; e,
vários de interesse local.
As plataformas logísticas francesas devem se desenvolver segundo a demanda do
mercado e têm seu financiamento em grande parte sem a contribuição do Estado. Este
tem a seu cargo o financiamento dos terminais de transbordo. Esta característica da
experiência francesa leva à construção de uma estratégia de desenvolvimento do
mercado imobiliário da logística, descrito, em termos da organização de seus atores, à
frente. (Journal de la Marine Marchande, 2002b)
Apesar do investimento ser, em grande parte, privado, a quase totalidade das grandes
plataformas logísticas são públicas e submetidas às regras de concessão e à natureza da
autoridade gestora. Estas autoridades, quer sejam instituições públicas de gestão
territorial das novas cidades de Ile-de-France ou do interior, portos autônomos,
sociedades de economia mista dos departamentos, ou câmaras de comércio, assumem a
implantação das plataformas. (Becker, 2003).
69
4.2.2.1.2. Estratégias
O intenso desenvolvimento de infra-estruturas logísticas imobiliárias na França é
decorrente, por um lado, da evolução das estratégias industriais e, por outro lado, da
evolução das estratégias de transporte e distribuição.
As estratégias industriais atuais estão centradas na especialização das unidades de
produção, deslocamento dos fabricantes em nível europeu ou mundial, e à diferenciação
dos produtos de forma postergada. Isto traz como conseqüência os distanciamentos
geográficos e a solicitação de áreas de estocagem nos portos e aeroportos.
A especialização das unidades de produção produz um aumento do fluxo de peças e de
produtos semi-acabados e novas demandas de áreas de montagem próximas aos canais
de distribuição. Estes fenômenos criam uma demanda de novos serviços sobre as áreas
de armazenagem, o que recai, em maior proporção, sobre os centros logísticos. (Becker,
2003).
As tendências de evolução no setor de armazenagem apontam na direção do armazém
tradicional ter cada vez mais funções industriais e comerciais. Isto implica na
necessidade de pessoal qualificado e de empresas que possam assumir a manutenção e a
administração destes armazéns. Neste sentido, verificam-se vantagens na reunião de
vários armazéns em zonas dedicadas, permitindo o fornecimento de serviços mais
numerosos. O fenômeno de compartilhamento de infra-estruturas logísticas na França
se acentua também tendo em vista os investimentos crescentes e as adaptações
necessárias dos sistemas logísticos às mudanças e pressões. (Solutions Transport,
2003).
Estes espaços compartilhados vêm sendo explorados cada vez mais por operadores
logísticos. Os atores imobiliários especializados nas implantações e empreendimentos
logísticos na França são: os administradores ou empreendedores (que compram e
preparam o terreno, fazem a divisão por lotes e os revendem); os promotores (que
captam as opções de venda dos terrenos, estudam os projetos e solicitam as
autorizações para construção); os locadores (que fazem geralmente parceria com os
70
promotores de venda e construção); os locatários (que são cada vez mais os operadores
logísticos que tentam equilibrar seus contratos de locação com os contratos de
prestação de serviço, em geral por volta de três anos); e, os comerciantes (com papel
importante nos grandes mercados de locação). (Solutions Transport, 2003).
As Câmaras de Comércio e Indústria da França desempenham um papel chave de
aproximação entre as necessidades (demandas) do setor produtivo e os serviços da
infra-estrutura de transporte. Os carregadores, os industriais e os distribuidores
terceirizam cada vez mais sua logística. (CCI du Havre, 2002; ACFCI, 1997).
4.2.2.2. Espanha
4.2.2.2.1. Planos nacionais
A Espanha estruturou sua rede de plataformas logísticas com as figuras das zonas de
atividade logística, os portos secos e os centros de transporte de mercadorias. Suas
implantações têm base legal na Ley de Ordenación de Transportes Terrestres que
determina o estabelecimento de um sistema coordenado e interconectado de redes,
serviços e atividades. (Ministério de Fomento, 1999a).
Entretanto, a iniciativa para a promoção e o planejamento é das municipalidades, ou de
particulares, havendo cada vez mais uma tendência de parceria com os atores do setor
de transportes. A prefeitura deve propor a fórmula de promoção, a localização e, em
alguns casos, a cessão dos terrenos. A exploração de cada área se inicia por um
processo de licitação. (Ministério de Fomento, 1998; Millán Jaldón, 2001).
A localização das áreas, centros, estações ou plataformas logísticas têm como
preferência:
• Locais com alto valor estratégico nas redes de rodovias (nós);
• Locais estratégicos em áreas adjacentes ou internas aos terminais de carga,
zonas francas, portos, aeroportos, terminais ferroviários ou intermodais; e,
• áreas das periferias das grandes aglomerações urbanas. ( Manzella, L., 2002).
71
A gestão mais recomendada pela política espanhola é mediante parcerias público-
privadas, de preferência com a participação de empresas do setor de transporte.
(Ministério de Fomento, 1999b).
4.2.2.2.2. Estratégias
O modelo da Zona de Atividade Logística consiste em apresentar:
• parcelas de terreno urbanizadas em concessão para a construção de instalações
próprias;
• aluguel de módulos de armazém sob medida, com escritórios equipados;
• desenho e construção de projetos específicos.
A oferta imobiliária de armazéns e escritórios é um dos principais atrativos para as
empresas devido à localização privilegiada e às vantagens de compartilhamento dos
custos com segurança, informática e infra-estrutura.
A abrangência do atendimento é de nível internacional. As principais cadeias
produtivas atendidas são: setor automotivo; eletrônicos de consumo; eletrodomésticos;
e, materiais esportivos. Os serviços oferecidos na ZAL, além de armazenagem,
manuseio da carga, consolidação e desconsolidação, são: divisão das mercadorias em
lotes para distribuição (picking), empacotamento e formação dos novos lotes de
distribuição (packaging), armazenagem de peças de reposição, distribuição, sistema de
informação avançado e integrado com o cliente (intercâmbio eletrônico de dados ou
eletronic data interchange - EDI), serviço expresso porta-a-porta, desenho e produção
de coleções exclusivas (jóias, têxtil, artigos para casa, papelaria e cerâmica).
(Alemany, 1997).
4.2.2.3. Itália
4.2.2.3.1. Planos nacionais
Em 1986 a Itália elabora um plano nacional de transportes, o Plano Geral dos
Transportes (Piano Generale dei Transporti – PGT) que traça um esquema geral das
72
plataformas logísticas italianas, chamadas interporti. Em 1992 faz-se uma revisão do
primeiro plano, na qual a previsão inicial é aumentada para quatorze interporti de 1°
nível e trinta de 2° nível.
Esta rede de plataformas se desenvolve em dois níveis hierárquicos:
1° nível: posição privilegiada em relação aos fluxos nacionais, internacionais e
portuários e atendimento à uma região econômica com volume de tráfico de pelo
menos 25.000 t/dia;
2° nível: importância regional, tendo como principal missão a divisão equilibrada do
fluxo de mercadorias sobre o território.
O financiamento destas plataformas é realizado através da solicitação de concessão
pelas empresas que devem formar uma sociedade, ou seja, parceria com uma empresa
pública. O planejamento destas plataformas é ao mesmo tempo nacional e regional.
As principais plataformas logísticas de primeiro escalão da Itália se localizam no seio
dos sistemas de produção e distribuição italianos Elas possuem um sistema de
informação integrado, utilizando o Eletronic Data Interchange – EDI. São elas: CIM
de Torino-Orbassano; Interporto de Milano-Sud Lacchiarella/Segrate; Centro Padano
Intercambio di Merci de Parma-Fontevino; as plataformas de Bolonha, de Verona e de
Pádua; o Interporto de Livourne-Guasticce; e, o Interporto de Nola-Marcianise.
(Europlatafroms, 1996).
Um exemplo de plataforma terrestre de 1º nível é o Interporto Quadrante Europa
(250ha), em Verona, projeto iniciado por um consórcio que se ocupa do
desenvolvimento econômico e industrial de Verona. Mais de quarenta empresas
logísticas se instalaram nesta plataforma.
O Interporto de Novara CIM, exemplo de plataforma de 2° nível, fica situado no norte
da Itália e tem como composição societária a municipalidade (25%), várias empresas
privadas (37,67%), a auto-estrada Torino-Milano S.A. (12%), a sociedade Interporto
Torino (8,96%) e o banco Popolare di Novara (5%). A gestão do terminal foi assumida
por uma sociedade independente composta por operadores multimodais.
73
4.2.2.3.2. Estratégias
A legislação italiana define interportos como complexos orgânicos de estruturas e
serviços integrados e destinados ao intercâmbio de mercadorias entre as distintas
modalidades de transporte, compreendendo pelo menos uma instalação ferroviária para
formar ou receber trens completos e inter-relacionados com portos, aeroportos e vias
principais de comunicação. (Lei italiana de 24 de julho de 1990).
Os exemplos italianos de terminais de carga denominados interporti, foram concebidos
e implantados como plataformas logísticas de carga organizadas em conjunto com o
canteiro de transporte combinado. Eles tiram proveito da localização dos lugares de
ruptura de carga como lugares de valorização e de tratamento da mercadoria. Sobre os
elos de comunicação intermodal se permite a escolha do modo de transporte mais
apropriado e se incentiva o transporte ferroviário para percursos de longa distância.
O financiamento é realizado através de parcerias entre as coletividades municipais, os
bancos e os operadores privados (empresas ferroviárias, operadores multimodais,
exploradores ou concessionários das rodovias e outros). Esta infra-estrutura permitiu às
pequenas e médias empresas (PME’s) o acesso aos mercados internacionais, fato
importante em uma nação com mais de cinco milhões de PME’s e uma política
industrial focada em pequenos nichos. Apesar destas infra-estruturas serem um fator
positivo para o desenvolvimento da indústria, as características desta política industrial
apresentam uma terceirização da logística mais lenta que em outros países europeus.
Como principais estratégias destacam-se: a constituição de sociedades público-privadas
destinadas à administração ao mesmo tempo da logística das mercadorias e da logística
dos transportes intermodais; e, a constituição de sociedades público-privadas para a
construção dos Interporti. (Poschet, 2000).
4.2.2.4. Bélgica
4.2.2.4.1. Planos nacionais
74
As zonas logísticas mais importantes da Bélgica, em parte pelo tamanho de seu
território, são as áreas ligadas aos portos e aeroportos. Neste sentido destacam-se as
plataformas logísticas dos portos de Antuérpia, Zeebrugge e Ghent. Os planos tiveram
caráter muito mais municipal do que nacional devido às administrações portuárias
terem permanecido no âmbito da municipalidade até a década de 90. (Transport
Actualités, 2000).
Apesar disto, devido às características de seu comércio, a importância da ligação com
portos secos ou portos fluviais de interior a política desenvolvida é de aproximação
rodo e ferroviária com outros países, principalmente com a Alemanha e a França.
Neste sentido as plataformas logísticas francesas (especialmente a de Dourges,
próximo a Lylle e à fronteira da Bélgica com a França) e as plataformas alemãs
recebem atenção especial por parte do governo central belga.
Há uma política externa de divulgação das vantagens das plataformas belgas através de
serviços de informação sobre as possibilidades de locação de armazéns e de centros de
distribuição e, dos incentivos ao investimento nestas áreas.
4.2.2.4.2. Estratégias
As principais estratégias belgas são:
• oferta de grandes áreas de armazenagem;
• todas as facilidades de ligações de transporte;
• atração de empresas internacionais para implantação de centros de distribuição;
• alternativas legais para perfis diferentes de investimento em armazéns e centros
de distribuição (CD’s);
• regime de impostos especiais para centros de distribuição; e,
• importante reserva de espaço combinada com grande capacidade de
distribuição.
Para aumentar a atratividade da Bélgica para operações de distribuição, ou seja, para
atrair a implantação e os investimentos de centros de distribuição de empresas
estrangeiras, em 1989 foi instituído um regime aduaneiro especial para os centros de
75
distribuição, o qual teve suas regras aperfeiçoadas em 1994, ampliando a lista de
atividades autorizadas anteriormente.
Para a implantação de centros de distribuição conjugado com serviços logísticos são
necessários: recursos humanos bem treinados, experientes; rede de transporte e de
comunicações desenvolvidas; ampla diversificação de serviços de apoio; apoio dos
governos locais e nacionais.
A Bélgica exporta mais de 70% de seu Produto Interno Bruto, o que já a torna
naturalmente um grande centro de distribuição. Ela apresenta vantagens tanto para
grandes empresas multinacionais quanto para industriais de médio porte.
Na Bélgica existem cinco categorias de armazéns alfandegados, públicos ou privados.
Estas categorias se diferem quanto à administração pública ou privada; ao atendimento
a produtos próprios ou de terceiros; ao prazo de cobrança de taxas; localização; e
supervisão da aduana. As principais atividades que podem ser realizadas nos armazéns
alfandegados têm como finalidade: assegurar a preservação dos bens; complementar a
apresentação ou a qualificação comercial; preparar os bens para a distribuição ou
revenda; montar e construir os bens em alguns casos. (Ministry of Economic Affairs,
1996).
4.2.2.5. Holanda
4.2.2.5.1. Planos nacionais
Em 1991 o governo holandês elaborou as “Diretrizes para o desenvolvimento e
estruturação da rede de transporte combinado”, o que significou o primeiro passo para a
coordenação do planejamento dos terminais.
Estas diretrizes determinaram uma hierarquia para os terminais, levando em
consideração os critérios de dimensão e de impacto. Assim ficaram estabelecidos os
seguintes níveis hierárquicos, aos quais as experiências estão vinculadas:
1° nível: portos principais (Rotterdam e Amsterdam)
76
2° nível: terminais de grande dimensão sobre eixos principais (Venlo, Twente,
Veedam)
3° nível: terminais satélites.
Em Rotterdam foi desenvolvido o conceito dos distriparks como parques logísticos
onde se encontram facilidades de serviços de forma concentrada em uma mesma área,
proporcionando as mais modernas tecnologias de informação e comunicação. Estas
áreas apresentam entre as suas qualificações a de se situarem próximas aos terminais
portuários e com acesso rápido aos terminais intermodais.
Os distriparks oferecem espaços de armazenagem para a estocagem e facilidades de
encaminhamento ou transbordo de mercadorias e consolidação e desconsolidação de
contêineres. Nestas áreas as mercadorias podem ser adequadas às exigências do cliente
e às solicitações dos países de destino. Os principais serviços de agregação de valor à
carga prestados nos centros logísticos (distriparks) são: a re-embalagem, etiquetagem,
pesagem, montagem, controle de qualidade, distribuição, e acabamento de produção.
O porto de Rotterdam implantou três distriparks para o atendimento de serviços
logísticos, Maasvlakte, Botlek e Eemhaven, com diferentes características entre si. O
distripark de Eemhaven possui uma área de 35ha e nele se instalaram empresas
especializadas na armazenagem e distribuição de produtos de alta qualidade. No de
Botlek, com 80ha, as empresas instaladas têm o atendimento voltado para a
armazenagem e distribuição de um grupo ou segmento de produtos, principalmente de
produtos químicos. O distripark de Maasvlakte, o maior deles, apresenta uma área de
125ha, e está destinado à empresas que queiram montar ali seus centros de distribuição
para o continente europeu ou para mega carriers ou mega distribuidores. (Poschet,
2000).
4.2.2.5.2. Estratégias
A Holanda apresenta estratégia semelhante à da Bélgica quanto ao desenvolvimento de
uma política de atração para implantação de centros de distribuição de empresas norte-
77
americanas e asiáticas. O maior percentual destes centros, no território europeu, está
justamente localizado na Holanda.
Outra estratégia importante é a de desenvolvimento de uma ampla gama de serviços de
valor agregado a serem prestados nestes centros de distribuição. A personalização dos
produtos para os diferentes sub-mercados europeus é uma das atividades mais
desenvolvidas. Em mais de 80% dos casos, os produtos são processados e modificados
rapidamente para se adequarem às especificidades e desejos dos clientes. Estas
atividades vão desde simples re-embalagem e controle de qualidade até trabalhos de
montagem, de reparos e de teste dos produtos. São descritas como atividades de valor
agregado na cadeia logística.
4.2.3. Diretrizes comuns e demais estratégias
As experiências européias têm em comum a participação efetiva do Estado na
elaboração de políticas específicas e de diretrizes para o desenvolvimento e
investimento de suas plataformas logísticas. Algumas destas experiências tiveram sua
origem em empreendimentos privados pioneiros (caso de Garonor e Sogaris, em torno
de Paris). Apesar disto, todas se desenvolveram e se estruturaram sob a orientação de
um Plano Nacional de Terminais de Transporte.
Com esta ótica nacional foram traçadas as diretrizes da montagem de redes nacionais
de centros logísticos integrados e hierarquizados. Inicialmente, dois tipos de centros
logísticos se destacam na hierarquia: as plataformas logísticas portuárias e as
plataformas em torno dos grandes centros consumidores. Estes tipos se constituem em
pólos articuladores e concentradores com papel decisivo na organização do transporte
e das bases logísticas das cadeias produtivas européias e internacionais. Nos anos mais
recentes, grandes empreendimentos em entroncamentos de transporte (Ex: Venlo;
Dourges; etc.) ou terminais aeroportuários (Ex: Vitry) mostram alternativas que ainda
se encontram em processo de maturação.
Além disto, todas as experiências apontam uma preocupação especial quanto à
facilitação dos desembaraços aduaneiros, algumas inclusive com a criação de áreas de
livre comércio virtuais.
78
Algumas estratégias se confundem com o próprio processo de desenvolvimento dos
grandes terminais de transporte. A evolução dos sistemas portuários europeus teve a
fase de se caracterizar por porto-indústria, mantendo uma política de atração de
indústrias por muitos anos, principalmente as indústrias pesadas tais como a
petroquímica com suas refinarias. Após este estágio, a diversificação de serviços trouxe
um reforço para o setor e mostrou linhas diversificadas para a sua organização
territorial. A atração de indústrias para as proximidades das grandes plataformas
logísticas, usada nas políticas de médio e longo prazo, continua sendo uma tática, mas
não a principal. (Mas, 2001).
A atração de operadores logísticos para instalarem seus armazéns e centros de
distribuição, através da disponibilidade de grandes áreas para arrendamento, se torna
uma corrida pela disputa deste tipo de parceria. Vê-se certa dificuldade nas tentativas
de reverter algumas parcerias já consolidadas neste sentido. (Caso das iniciativas
pioneiras dos portos belgas e holandeses em relação a outros portos da Europa).
Mais recentemente, os incentivos à implantação e construção de centros de distribuição
de grandes empresas internacionais vêm se mostrando como uma das fronteiras a serem
desbravadas para a atração de novos parceiros nos terminais e na dinamização das
economias regionais.
Neste sentido, a Europa do Norte é novamente pioneira, como refletem os dados a
seguir. O total dos centros de distribuição de empresas asiáticas
na Europa é de 344. Mais da metade se localiza na Holanda (56%). O restante destes
centros está principalmente localizado na Alemanha (21%); Bélgica (12%); França
(6%); Reino Unido (4%) e outros (1%). Entre os centros de distribuição de empresas
norte-americanas na Europa, (611), 57% estão na Holanda; 13% na Bélgica; 12% no
reino Unido; 7% na Alemanha; 6% na França e 5% em outros países europeus.
(Holland International Distribution Council, 1993).
As parcerias têm se mostrado fundamentais. Neste sentido, as estratégias são: a criação
de organismos de defesa dos interesses privados nos terminais (portos); a participação
das comunidades no desenvolvimento de áreas de serviço; a elaboração de projetos
79
comuns entre as municipalidades e os terminais; e uma participação efetiva das
Câmaras de Comércio em defesa dos interesses dos usuários dos transportes (em
especial portos).
Algumas estratégias se ressaltam com mais peso em certas experiências como é o caso
do desenvolvimento do investimento imobiliário em grandes áreas de armazenagem
(França) ou a montagem de zonas condominiais para operadores e industriais
(Espanha). A seguir destacam-se algumas experiências que absorvem características
mais particulares das situações nacionais.
Quadro7: Síntese das Estratégias Internacionais de Implantação de PlataformasLogísticas
Países Principais estratégias França Forte investimento imobiliário para aluguel de armazéns (principal); atração
de operadores logísticos; atração de indústrias; foco na logística dedistribuição; importância dos mercados consumidores, criação de áreas delivre comércio; oferta de módulos de terrenos no porto organizado paraempresas de logística; treinamento e especialização em transporte, logística ecomércio exterior.
Espanha Montagem de zonas condominiais para operadores e industriais; projetoscomuns entre as municipalidades e os terminais; facilitação dos desembaraçosaduaneiros nas áreas delimitadas; parcelas de terreno urbanizadas emconcessão para a construção de instalações próprias; aluguel de módulos dearmazém sob medida, com escritórios equipados; desenho e construção deprojetos específicos; etc.
Itália Hierarquização dos terminais (comum a todas); perfil da indústria com menorterceirização da logística.
Bélgica Oferta de grandes áreas de armazenagem especializadas (principal); atração deindústrias; desenvolvimento de armazenagem local; operadores logísticosfortes; todos os tipos de serviço; atração de CD’s de empresas internacionais;forte agregação de valor; facilidades para a grande distribuição, organismos dedefesa dos interesses privados nos terminais; alternativas legais para perfisdiferentes de armazéns.
Holanda Atração de CD’s de empresas internacionais (principal); forte agregação devalor; facilidades para a grande distribuição; redes de infra-estrutura eficazespara todo o continente; mão-de-obra altamente qualificada; criação de áreas delivre comércio virtuais; pool de serviços.
Fonte: Elaboração própria
4.3. Lições dos perfis dos centros logísticos implantados como subsídios à reflexão
para a formulação de alternativas brasileiras
As experiências internacionais têm suas estratégias particularizadas em função do
perfil dos fluxos, que são diferentes em cada situação; e das lógicas referentes a cada
cadeia produtiva, que são particulares e contam com mudanças constantes frente à
80
reorganização das plantas industriais, dos fornecedores e do próprio mercado
consumidor. Desta forma, elas são apenas referências para alimentar a reflexão e
descortinar alternativas para a montagem de estratégias nacionais com características
adequadas aos aspectos locais, regionais e específicos dos processos produtivos
brasileiros e das relações do Brasil com o comércio internacional.
Os centros logísticos podem ser concebidos como infra-estrutura pública, privada ou
mista. Quais seriam então os critérios ou argumentos favoráveis a cada uma destas
opções? Primeiramente, há que se levar em consideração que em muitos casos as
instalações de centros logísticos são convenientes em locais como elos de transporte,
terminais portuários, aeroportuários ou rodo-ferroviários, áreas que, em muitos casos,
são de propriedade pública.
Por outro lado, os interesses na montagem de um centro desta natureza podem vir de
grupos específicos de grandes operadores logísticos, ou de uma indústria, de várias
firmas de diferentes setores ou de uma região.
Em alguns casos, considera-se viável o negócio de um único proprietário para estes
serviços, ou a parceria de diversos operadores logísticos para a implantação e operação
de um centro logístico, ou a oferta de um espaço público para vários operadores, ou
ainda para a localização de instalações vinculadas a indústrias específicas.
Os serviços logísticos podem ser oferecidos de maneiras diversas:
• De forma concentrada, gerenciados e ofertados em uma mesma área, sob regras e
padrões de qualidade, com equipamentos de última geração, abertos para uso
público;
• De forma concentrada, em uma mesma área, porém para um grupo restrito de
empresas que ali se instalem e desfrutem de serviços especializados, repartindo os
custos da montagem dessa infra-estrutura logística;
• De forma concentrada, onde cada empresa monta seu próprio departamento
logístico e opera todas as fases e atividades inclusive montando terminais,
adquirindo os meios de transporte, etc.;
81
• De forma dispersa, através de operadores logísticos que dispõem de diversas infra-
estruturas diferentes quer sejam elas empresas de transporte, de distribuição, de
preparação de embalagens, etc.
• De forma mista, onde cada empresa monta seu departamento logístico, porém
utiliza a infra-estrutura de transporte de terceiros.
A composição dos agentes de financiamento e de investimento para a construção,
implantação, aquisição de equipamentos e operação de centros logísticos também
contemplam diferentes possibilidades de arranjos.
O primeiro deles e de concepção mais tradicional é o do investidor público, que
constrói a infra-estrutura e que poderá ou não se responsabilizar pela operação dos
serviços. No caso de apenas construir o centro logístico, o poder público tem as opções
de arrendamentos parciais, concessão da área para operação de terceiros, aluguel de
lotes industriais e armazéns e/ou participação em conselhos administrativos.
A opção de centro logístico totalmente executado com capital privado aponta para a
composição de negócios diferentes. Por exemplo, no caso de empresas operadoras
logísticas, com profissionais especializados, a oferta de serviços estará voltada para
clientes do setor produtivo e o foco do negócio é absorver a logística interna das
empresas com vistas a apresentar vantagens na logística integrada.
Por outro lado, se os serviços logísticos de uma determinada empresa são
terceirizados, porém continuam sendo necessários ao pleno desempenho das próprias
empresas produtoras, estes serviços devem ser considerados como fatores de produção,
sejam eles executados diretamente pela empresa ou não. No caso em questão estes
serviços são relativos à: abastecimento de insumos, gerenciamento de estoques,
armazenagem de mercadorias e produtos ou distribuição e colocação no ponto de
consumo.
No caso de terceirização de serviços logísticos em uma área de abrangência de arranjos
produtivos locais do mesmo setor (clusters horizontais), onde diversas empresas da
mesma indústria estão produzindo bens similares, há vantagens significativas quanto
82
aos ganhos de escala, barateamento do serviço, negociação de retornos e de compras
de matéria prima em conjunto, desova no mercado, adequação de prazos, etc.
No caso da prestação de serviços logísticos através de um centro logístico para toda a
cadeia de suprimento, os insumos para a produção são pulverizados em diferentes
empresas, mas com possibilidades de minimização do custo total e de retorno lucrativo
para toda a cadeia.
Se estes serviços são condições necessárias para a colocação do produto para o
consumo ou para a própria produção eles compõem o escopo de insumos para a
produção. Caso haja a participação pública na infra-estrutura de apoio logístico, haverá
semelhança no tratamento deste insumo com os demais da infra-estrutura pública.
Tendo em vista que os níveis de produtividade são diretamente proporcionais ao
tamanho e qualidade da infra-estrutura, considera-se que a implantação de centros
logísticos pode ampliar a competitividade regional.
Outra opção de negócio é aquela que prevê a participação acionária e /ou de
gerenciamento do empreendimento do centro logístico pelas próprias empresas
produtoras.
Alternativas mistas para o empreendimento também são concebidas enquanto consórcio
de operadores logísticos, associações industriais, arranjos produtivos (clusters)
específicos e grupos produtores.
Caso haja interesses múltiplos, o poder público poderia viabilizar uma infra-estrutura
de transporte (terminal específico, estação aduaneira de interior - EADI, terminal
portuário, área alfandegada, etc.) com algum setor produtivo específico (lotes
industriais) e operadores logísticos (armazéns públicos, áreas de uso múltiplo, etc.).
As alternativas de composição societária e de negócio para a construção e exploração
de um centro logístico são compostas a partir do prévio conhecimento das possíveis
vantagens de utilização de um centro logístico para o setor produtivo; para os diferentes
níveis da administração pública, ou seja, municipal, estadual e nacional; para a
população da região e para a própria indústria de serviços logísticos.
83
Entretanto, os benefícios advindos da implantação de um centro logístico têm como
condição primeira haver demanda para estes serviços, ou seja, o próprio setor produtivo
de uma determinada região deverá apontar se o volume de movimentação poderá
conformar um negócio para o atendimento conjunto de várias firmas.
Conhecer os aspectos relevantes para a diferenciação das estratégias de implantação
tem valor na medida que mostram tendências na reorganização da produção e da
distribuição física internacionais. Porém, as características dos fluxos de comércio, em
especial importação e exportação, são determinantes para o planejamento e a concepção
dos tipos de centros logísticos adequados ao perfil da demanda.
Os dois sentidos do comércio internacional podem ser alvos de atividades logísticas,
com grande potencial de agregação de valor aos produtos. Os terminais de transporte
têm condições de propor novos serviços à carga se estiverem integrados a uma cadeia
global. Mesmo os terminais de menor porte podem ter vantagens para agregar valor ao
se localizarem próximos a centros de consumo, tendo em vista as demandas de
personalização do produto.
Entretanto, não basta apenas abrir um amplo leque de serviços sem conhecer muito bem
o perfil específico da demanda. Neste sentido, ressaltam-se os seguintes aspectos
relevantes para o planejamento dos centros logísticos:
• As características dos fluxos de importação e exportação (os dois sentidos
podem ser alvos de atividades de valor agregado);
• O perfil da indústria;
• A acessibilidade aos mercados de consumo;
• As vantagens ou não de recursos humanos especializados;
• O nível de terceirização dos serviços logísticos das indústrias das quais fazem
parte os usuários dos portos;
• A relação com o município para o desenvolvimento de políticas integradas.
Como ponto de partida, para se planejar centros logísticos no Brasil é necessário:
84
• Prévia definição da estratégia brasileira;
• Conhecimento da demanda por serviços logísticos;
• Análise dos fluxos de comércio do terminal por setor produtivo;
• Estudo dos processos logísticos dos principais setores produtivos;
• Desenvolvimento de um planejamento de médio e longo prazo;
• Montagem de uma política de centros logísticos integrados, complementares e
hierarquizados nos portos, terminais interiores, quer sejam portos secos,
estações aduaneiras de interior ou terminais rodo-ferroviários.
A evolução das estratégias internacionais aponta para a agregação de valor nos
terminais e centros logísticos como um diferencial na competitividade e no grau de
atratividade de parcerias para investimentos. A pergunta chave para a modelagem de
centros logísticos é: como agregar valor nestas infra-estruturas? A identificação das
tendências de evolução das plataformas logísticas européias reforça a importância da
agregação de valor nos terminais e em seus centros logísticos.
No próximo capítulo aborda-se de que forma estas questões são tratadas no Brasil,
especialmente quanto à organização dos serviços logísticos e sua relação com a
modernização da infra-estrutura de transporte e de apoio logístico.
85
CAPÍTULO V – Estado da Arte da Prestação de Serviços Logísticos no Brasil e as
Lógicas dos Atores da Logística
5.1. Logística terceirizada no Brasil: características do serviço e localização
Primeiramente, a abertura comercial do Brasil, desde as duas últimas décadas do século
XX, trouxe consigo a necessidade de maior competitividade dos produtos nacionais,
sendo imperativo para as empresas o investimento na modernização do parque
industrial brasileiro através da renovação de máquinas e equipamentos, melhorias e
otimização das plantas industriais, treinamento e qualificação da mão-de-obra e da
implementação de novas técnicas de administração empresarial.
Em um segundo momento, a modernização industrial brasileira solicitou a agilização
dos serviços de transporte, armazenagem e distribuição de seus produtos tendo em vista
que a competitividade almejada só seria realmente alcançada caso os produtos
estivessem aptos para o consumo no momento demandado, no lugar certo, na
quantidade requerida e nas condições adequadas. Estes aspectos, ou seja, os valores
agregados aos produtos pelos serviços logísticos, foram gradativamente se tornando
imprescindíveis de maior atenção por parte dos diversos setores produtivos nacionais.
As primeiras iniciativas de melhorias dos serviços logísticos foram das próprias
empresas produtoras. Houve uma corrida para a capacitação de seus funcionários no
sentido do conhecimento dos processos e estratégias da logística empresarial. As
empresas trataram de resolver, em grande parte internamente, os problemas do
planejamento, distribuição e entrega das mercadorias.
Em seguida, como parte da evolução natural do processo, foram necessárias ações
compartilhadas entre empresas no sentido da implantação dos conceitos de logística
integrada onde é imprescindível a participação e a cooperação de todas as empresas
envolvidas no processo. Ou seja, inserem-se todos os sujeitos da cadeia logística de
uma empresa produtora para atuar conjuntamente em prol do cliente final. Além disto,
empresas de porte médio e de pequeno porte tendem a ter maiores dificuldades para
implantar soluções individuais para seus problemas logísticos.
86
A partir da década de noventa, é cada vez mais necessária a atuação de empresas
especializadas no atendimento dos serviços logísticos. A resolução dos problemas
logísticos tende a ser compartilhada por diferentes empresas tanto em função das
mesmas estratégias e focos de atuação (uma única cadeia logística), quanto para a
repartição de custos e ganhos de escala que empresas menores ou as características da
distribuição podem solicitar. Isto veio ao encontro dos novos rumos da logística que
apontam para uma integração maior das diversas funções das empresas envolvidas de
uma cadeia de abastecimento (supply-chain).
No Brasil, a logística terceirizada apresenta-se no mercado, preponderantemente,
através de três ramos empresariais. O ramo dos grandes operadores logísticos, o das
empresas transportadoras, que estão se capacitando para a prestação de novos serviços,
e, por último, o dos concessionários e arrendatários das infra-estruturas de transportes.
Entre as grandes empresas operadoras logísticas destacam-se as internacionais. Estas
empresas desenvolvem suas estratégias prioritariamente através da construção e
implantação de redes de Centros de Distribuição regionais, algumas aliadas a terminais
retro-portuários e com parcerias com as estações aduaneiras de interior - EADI’s.
As empresas transportadoras de bens, com atuação tradicionalmente vinculada ao setor
de transporte de carga e de distribuição, ampliaram, desde o final da década de 90, sua
atuação para a prestação de serviços logísticos. Tanto as empresas de transporte
rodoviário de carga quanto as empresas aéreas; as de transporte marítimo e os grandes
atacadistas/distribuidores.
O grupo dos concessionários e arrendatários das infra-estruturas de transporte consiste
basicamente daqueles relacionados com a exploração de serviços em: ferrovias;
terminais portuários; terminais retro-portuários alfandegados; estações aduaneiras de
interior; terminais e estações rodo-ferroviárias e terminais multimodais. Os terminais de
carga aérea, embora vinculados à Infraero, e, portanto, áreas públicas geridas pelo setor
público, estão tratados, excepcionalmente, neste bloco por serem competidores e/ou
parceiros dos demais terminais aqui enfocados.
87
Verifica-se, previamente, que a iniciativa privada compõe um papel fundamental tanto
na prestação dos serviços logísticos quanto na provisão da infra-estrutura de centros
logísticos. O papel do setor público neste sentido focou suas políticas em duas frentes.
A primeira delas, relativa às concessões e arrendamentos de terminais pré-existentes,
através do Programa Nacional de Desestatização – PND, com acompanhamento direto
do Ministério dos Transportes. A outra, quanto às licitações de áreas para implantação
de estações aduaneiras de interior EADI´s, realizadas por intermédio da Receita
Federal. Quanto aos centros logísticos propriamente ditos há intenção de se licitarem
áreas contíguas a portos públicos, ainda não definidos.
Nos últimos planos governamentais da década de noventa e deste início de século, o
planejamento e as definições de localização de centros logísticos no Brasil apresentam
orientações diversas. Tanto através dos programas de concessão e arrendamento do
Ministério dos Transportes quanto de regras da Receita Federal. Por exemplo, as
EADI´s podem ser solicitadas pela prefeitura de qualquer município brasileiro e não
necessitam atender a exigências do ponto de vista da existência ou não de infra-
estrutura de transporte, localizações próximas a terminais multimodais ou facilidades
para implantação de ramais ferroviários.
As decisões de localização dos centros logísticos no Brasil não se apóiam em critérios
muito claros, não aparentam estar nem vinculadas à lógica empresarial nem à de
desenvolvimento regional, porque não estão afinadas às necessidades do setor
produtivo e tampouco abertas a estratégias conjuntas. O comportamento dos principais
tipos de prestadores de serviços logísticos no Brasil aponta algumas características que
orientam a atuação do setor. Isto está tratado a seguir por grupos de atores.
5.1.1. Grupo 1: Operadores logísticos
Os grandes operadores logísticos internacionais utilizaram, a partir do final dos anos
noventa, estratégias semelhantes para a entrada no mercado brasileiro de transporte,
distribuição e logística. Primeiramente, as empresas se instalaram através de parcerias
com empresas nacionais e passaram a montar infra-estruturas de centros de distribuição
em pontos estratégicos tanto do ponto de vista da localização da produção quanto dos
88
mercados consumidores e das vantagens de acessibilidade a redes de infra-estrutura de
transporte, principalmente rodovias.
O passo seguinte veio através do interesse na participação acionária das concessões de
terminais e de estações aduaneiras. Estas empresas trouxeram o conhecimento
específico do grande operador logístico internacional, as vantagens do seu
posicionamento em muitos países e as técnicas de implantação de logística integrada.
Grandes empresas americanas de logística, desde 1997, entraram no mercado nacional
através da junção com empresas brasileiras do ramo de transportes. (Exemplos: Cotia-
Penske Logistics; Ryder do Brasil que adquiriu a Transrol; Hércules que comprou a
Yellow). A princípio focaram sua atuação em operações logísticas para o Mercosul,
através do atendimento a clientes de empresas de grande porte principalmente
internacionais, ou ligadas à grande distribuição (tais como supermercados) ou ao setor
automotivo (montadoras) e de eletro-eletrônicos (computadores).
As operadoras logísticas tradicionalmente vinculadas à logística automobilística (Ex:
TNT Logistics e GEFCO) entraram no Brasil com intenção de atuar tanto neste setor
quanto oferecendo serviços logísticos para pneumáticos, eletrônicos, saúde e bens de
consumo em geral. As estratégias das empresas, enquanto às suas bases logísticas,
foram de substituir gradativamente o sistema de armazenagem terceirizada por
armazéns próprios, localizados em regiões estratégicas tais como São Paulo, Minas
Gerais, Paraná e Rio Grande do Sul.
Empresas multinacionais se uniram à grupos nacionais, especialmente de terminais
retro-portuários alfandegados. Estas empresas investiram na construção de centros de
distribuição em vários estados brasileiros, agregando o controle do fluxo de
distribuição, através de sua rede de atuação em mais de mil cidades brasileiras e no
resto do mundo.
As empresas de carga expressa (couriers) se direcionaram para uma estratégia mais
ampla de se colocarem como empresas de logística, principalmente de cargas de alto
valor agregado, no porta a porta com rastreamento detalhado pela internet, com centros
de distribuição e coleta, ampliando a aquisição de empresas no Mercosul.
89
5.1.2. Grupo 2: Empresas transportadoras e distribuidoras
As iniciativas de empresas nacionais como operadores logísticos no Brasil foram das
empresas transportadoras rodoviárias de carga e dos grandes atacadistas e distribuidores
do país. As empresas de transporte aéreo também entraram no mercado de carga
expressa e, em alguns setores compondo serviços logísticos de maior espectro,
principalmente aqueles relativos ao suprimento de componentes da produção e de
reposição de peças. As empresas de transporte marítimo, desestruturadas em função das
dificuldades da cabotagem, começaram a apresentar estratégias de parcerias com os
outros modos de transporte para compor serviços mais competitivos.
As empresas de transporte rodoviário de carga, que estão se especializando em
logística, desenvolveram táticas de ampliação de seu potencial de atendimento para um
maior número de mercados, em menor prazo e com mais capacidade física e
tecnológica para a armazenagem, o gerenciamento de estoques e o monitoramento das
cargas. Neste sentido, ressaltam-se três delas: a parceria com empresas de modo
diferente do rodoviário, a parceria com operadores logísticos internacionais e a
instalação de centros de distribuição com posicionamento estratégico em relação ao
mercado consumidor.
Empresas transportadoras rodoviárias montaram parcerias com empresas de navegação
para reduzir o prazo de entrega e os custos operacionais. Outras optaram por parcerias
com grandes operadores logísticos internacionais para prestação de serviços para o
setor automobilístico ou com o intuito de prestar o serviço porta-a-porta com grande
abrangência espacial dado que o seu braço logístico atuava para projetos em menor
escala nos serviços de armazenagem, controle de estoque e inventário, entre outros.
Quanto à instalação de centros de distribuição, as empresas transportadoras se
associaram às operadoras internacionais para usufruírem dos centros de distribuição em
diversos estados brasileiros. Há também parcerias com empresas ferroviárias e
investimentos em terminais ferroviários para a prestação de serviços para a indústria
petroquímica.
90
As tradicionais empresas distribuidoras e atacadistas brasileiras começaram a
descentralizar as suas operações, operar depósitos regionais, ampliar as suas instalações
de armazenagem, além de se tornarem os braços rodoviários de empresas de outros
modos de transporte.
Grupos que estavam concentrando suas bases logísticas em uma única cidade
começaram, a partir de 2000, a instalarem armazéns em grandes centros consumidores
em diversas regiões brasileiras.
Outros grupos, originários de transportadoras rodoviárias, evoluíram para a formação
de empresas de prestação de serviços logísticos para segmentos diferenciados: o
farmacêutico; o setor agro-químico; o setor alimentício; e, o e-commerce. Cada um
deles com parcerias específicas com empresas internacionais.
As empresas nacionais que concorrem entre si por cargas expressas, ampliaram a oferta
de serviços logísticos aos seus clientes e o espectro de atendimento a carga geral.
Algumas entraram no mercado apresentando um serviço integrado de captação e
entrega de mercadoria porta-a-porta, terceirizando o transporte rodoviário e os centros
de distribuição através de franquias, com atuação no Brasil e na Argentina, e com
parceria com empresa de ônibus. (Gazeta Mercantil Latino-Americana, 28 ago-3
set/2000). A abrangência dos serviços vai além do transporte multimodal abarcando o
gerenciamento logístico das várias operações de transporte, a administração dos
processos de armazenamento, organização de estoques, embalagem, endereçamento,
rastreamento da carga, etc. (Global, outubro/2000).
As empresas de transporte marítimo também estão ampliando seus serviços. Elas
oferecem, além do transporte de cargas em si: embalagem, armazenagem,
gerenciamento de pedidos de entrega e controle de estoques, e outros. Os parceiros
ferroviários e rodoviários são essenciais na sua estratégia de venda para serviços porta-
a-porta. (Global, fevereiro, maio e dezembro/2000).
Estas empresas montam parcerias com operadoras logísticas para ampliar o espectro de
serviços de cabotagem para a distribuição integral de produtos com maior valor
91
agregado tais como os produtos de higiene e limpeza, alimentos industrializados, e
bebidas. A parceira monta estruturas de distribuição em cidades portuárias.
5.1.3. Grupo 3: Concessionários e arrendatários das infra-estruturas de transporte
• Terminais portuários
Verifica-se a tendência de ampliação de serviços nos terminais portuários brasileiros.
Os terminais de contêineres buscam oferecer serviços completos de logística integrada
para atrair clientes. As parcerias com empresas operadoras logísticas e com centros de
distribuição para serviços de armazenagem e distribuição de mercadorias, visam
agregar valor à operação portuária, incluindo os serviços do tipo porta-a-porta. (Portos
e Navios, setembro/2000).
As empresas que operam terminais de contêineres identificaram algumas necessidades
de serviço específicas nos terminais: a implantação de estações para cargas de
cabotagem para conferir maior agilidade no recebimento e embarque de mercadorias e
armazéns de manutenção, reparo e armazenagem de contêineres. Para otimização dos
serviços também foi apontada, como obstáculo, a falta de centros de distribuição no
interior para oferecer serviços de cross-docking, fracionamento, coleta/distribuição,
consolidação/desconsolidação, armazenagem, controle de estoque, separação,
etiquetagem e preparação de kits. (Global, maio/2000).
Alguns terminais de contêineres fazem parcerias com outros terminais para oferecer a
cabotagem inserida no contexto de serviço porta-a-porta. (Ex: No final de 1999, o
TECON de Salvador firmou parceria com a empresa de navegação Vale do Rio Doce -
Docenave, com a MRS Logística e Sepetiba Tecon para escoar a carga originada no
pólo petroquímico de Camaçari para o interior de São Paulo). (Portos e Navios,
dezembro/2000).
• As ferrovias
As empresas concessionárias de ferrovias brasileiras, desde o final dos anos noventa,
apresentam estratégias no sentido de ampliar o segmento de clientes, especialmente
92
aqueles relativos ao mercado de transporte de carga geral, o que se reflete em uma
cobertura de serviços para uma gama muito grande de produtos diferenciados com
maior valor agregado do que aqueles referentes à carga a granel, tradicionalmente
transportada por ferrovia.
O conceito de operador logístico aplicado às empresas ferroviárias está vinculado à
integração do transporte ferroviário ao rodoviário e no oferecimento de serviços
adicionais nas pontas, ou seja, nos terminais intermodais. O foco do negócio é o
atendimento de produtos com maior valor agregado e com movimentação prevista para
distâncias superiores a 1000 km.
Alguns setores de atividade não tradicionais no uso de ferrovias, passaram a ser
atendidos por estas empresas. Apesar de ser bastante volátil a grande maioria de
clientes de carga geral, se ampliou a prestação de serviços para os seguintes setores:
bebidas, higiene e limpeza, papel e celulose, alimentos e siderurgia.
Em alguns terminais, se promovem parcerias nas quais empresas usuárias do transporte
ferroviário investem na construção de centros de distribuição na área do próprio
terminal. (Ex: A ALL terceirizou a gestão do terminal de Tatuí e os serviços de
distribuição física da carga, porém é responsável por todo o processo).
A estratégia de formação de parcerias com operadores logísticos também está em vigor,
principalmente com operadores de terminais especializados na movimentação e
armazenagem de cargas paletizadas, a granel, conteinerizadas e solta. (Portos e Navios,
novembro/2000).
De forma geral, apesar de algumas peculiaridades estratégicas de cada ferrovia, pode-se
resumir que a atuação das empresas ferroviárias no Brasil segue a tendência de
ampliação de serviços para além do transporte sobre trilho contemplando os diversos
serviços logísticos através de parcerias principalmente com operadores logísticos,
concessionários de terminais portuários, eadi’s e clientes.
• Terminais de carga aérea
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A administração dos aeroportos do país está a cargo da Empresa Brasileira de Infra-
estrutura Aeroportuária – Infraero, uma empresa estatal. Os grandes terminais
internacionais de carga no Brasil investem na expansão de terminais das empresas de
carga expressa e na nova ampliação dos terminais de exportação e importação; na
atração de grandes empresas de transporte de cargas expressas ( Ex: FedEx, DHL, UPS,
TNT, etc.); na expansão de área; e em programas de desconsolidação prévia
proporcionando o desembaraço da carga antes do pouso; etc. (Gazeta Mercantil, 13 de
junho/2000; 24 de julho/2000).
Os terminais de carga aérea entram no circuito competitivo de serviços logísticos
através de sua utilização visando a agilidade do processo de distribuição, a rapidez e
urgência de algumas cargas e as parcerias entre diferentes modos.
As principais estratégias que vêm sendo utilizadas por usuários, parceiros e
administradores são: o serviço bi-modal de carga através do uso de transporte
rodoviário de mercadorias de aeroportos secundários para os grandes terminais
internacionais de carga; negociações junto à Infraero para a formação do aeroporto-
indústria, estendendo a zona primária alfandegária do aeroporto para parques
industriais; atração e implantação de estações aduaneiras de interior próximas aos
aeroportos com movimentação de carga internacional. (Gazeta Mercantil, 10 de
janeiro/2001; Global, julho/2000).
• Estações aduaneiras de interior –EADI’s
As EADI’s são terminais alfandegados de uso público, ou seja, instalações destinadas à
prestação dos serviços públicos de movimentação e armazenagem de mercadorias
importadas ou a exportar, não localizadas em área de porto ou aeroporto. Elas são
terminais situados em zona secundária, nos quais são executados os serviços de
operação, sob controle aduaneiro, com carga de importação ou exportação. (Decreto nº
1.910 de 21 de maio de 1996).
As operações realizadas nas EADI’s podem utilizar o regime comum ou os
suspensivos: entreposto aduaneiro na importação e na exportação; admissão temporária;
94
trânsito aduaneiro; drawback; exportação temporária; depósito alfandegado certificado
e depósito especial alfandegado.
A partir de 2000, as EADI’s tiveram suas possibilidades de atuação ampliadas através
das instruções normativas 55 e 56, da própria Receita Federal, que permitem a
realização de novos serviços nas áreas delimitadas e licitadas como EADI’s. Entre eles,
os processos de embalagem; etiquetagem; código de barras; acabamentos;
processamento industrial de final de linha; montagem de kits; marcação de produtos
destinados à exportação, para adaptação a exigências do comprador; demonstração e
testes de funcionamento de veículos, máquinas e equipamentos. Além disto, será
permitido importar sem pagar o Imposto de Importação (II) e o Imposto sobre Produtos
Industrializados (IPI), no caso de mercadorias que serão agregadas a produtos nacionais
com destino a exportação. Caso a mercadoria seja vendida no Brasil, haverá a cobrança
de impostos de importação.
A instrução normativa 56 prevê a destinação, por parte das EADI’s para cada usuário,
de áreas exclusivas separadas do espaço de armazenagem de mercadorias, para a
prestação de serviços de montagem e reparos.
• Terminais retroportuários alfandegados
Os Terminais retroportuários alfandegados - TRA’s, também terminais alfandegados
de uso público, estiveram muito em evidência na década de oitenta e início dos
noventa, quando desempenharam um papel decisivo para aliviar o congestionamento
nos portos públicos em virtude dos picos de movimentação e do acúmulo de solicitação
em relação à fiscalização por parte da Receita Federal.
Os TRA’s são terminais situados em zona contígua à de porto organizado ou instalação
portuária, compreendida no perímetro de cinco quilômetros dos limites da zona
primária, demarcada pela autoridade aduaneira local, nos quais são executados os
serviços de operação, sob controle aduaneiro, com carga de importação e exportação,
embarcadas em contêiner, reboque ou semi-reboque. Nos TRA’s, diferentemente que
95
nas EADI’s, somente são realizadas operações com mercadorias submetidas ao regime
aduaneiro comum. (Decreto nº 1.910 de 21/05/1996).
As estratégias deste grupo de atores tem sido a de formar parcerias com fortes grupos
internacionais de operação logística. Por exemplo, o grupo Mesquita formou uma joint
venture com a empresa Maersk Logistics, do mesmo grupo da Maersk Sealand, maior
empresa mundial de contêineres. Esta nova empresa oferece serviços de gerenciamento
da cadeia de suprimentos, frete aéreo, marítimo e rodoviário, além de armazenagem e
distribuição, estes últimos a cargo do braço da Mesquita. (Global, novembro/2000).
5.2. Análise estrutural da indústria de serviços logísticos no Brasil
A análise estrutural da indústria de serviços logísticos é um exercício de abstração por
estar esta indústria no Brasil em formação sendo muito mais nítido o desenvolvimento
dos serviços logísticos internamente às empresas ou simplesmente, através do
fornecimento do serviço de transporte.
Seguindo a metodologia apresentada por Porter (1986) para análise de indústrias e da
concorrência, foi realizada uma tentativa analítica sobre a estrutura da indústria de
serviços logísticos, esboçada a partir dos desenhos institucionais existentes, ou seja, do
grupo de atores descritos no item anterior. Considerou-se a possibilidade de cada grupo
desenvolver ou participar de áreas para as funções logísticas com arquiteturas
organizacionais a serem definidas, chamadas aqui genericamente de centros logísticos.
De acordo com o modelo de Porter (1996), as forças que atuam em um determinado
ambiente competitivo podem ser sintetizadas como sendo oriundas de cinco vetores
diferenciados: os concorrentes na indústria, os potenciais entrantes, os substitutos, os
compradores ou clientes e os fornecedores. O comportamento destas forças é
determinante para a estrutura da indústria e a sua compreensão irá balizar as estratégias
de posicionamento no mercado e suas formas de operacionalização.
Como ponto de partida para a análise estrutural da indústria de serviços logísticos no
Brasil propõe-se adotar o conceito de centros logísticos como figura central de
referência para efeito de análise comparativa, considerando-a um elemento abstrato, de
96
suporte teórico que pode absorver uma ampla variedade de conceitos para desenhos
institucionais, de negócios e de arquiteturas organizacionais. Estes centros podem ser
compostos por uma variedade de empresas fornecedoras dos serviços, uma única
empresa ou um espaço público com arrendamentos de áreas para empresas de indústrias
diferentes, mas compartilhando serviços em um espaço comum, localizadas
preferencialmente em elos de transporte.
Desta forma, estão apresentados a seguir, os elementos estruturadores das forças que
dirigem a concorrência na indústria de serviços logísticos.
5.2.1. Concorrentes
Os principais concorrentes existentes hoje no mercado brasileiro para competir com os
centros logísticos são as próprias empresas de transporte, os operadores multimodais, os
operadores logísticos e os departamentos logísticos internos às grandes empresas.
As empresas de transporte suprem, em grande parte, a logística de transporte,
oferecendo às vezes o monitoramento da movimentação da mercadoria, mas com
deficiências significativas nos serviços de just in time, controle de estoques, comércio,
despachos aduaneiros, etc.
O operador multimodal é uma figura relativamente nova no cenário nacional de
movimentação de cargas. Com a aprovação da lei 9.611 de 19 de fevereiro de 1998, que
dispõe sobre o transporte multimodal de cargas, abriu-se a possibilidade do serviço de
transporte ser executado sob a responsabilidade única de um Operador de Transporte
Multimodal, utilizando dois ou mais modos de transporte, devendo ele emitir o
conhecimento de transporte.
O transporte multimodal de cargas consiste, segundo a lei, além do transporte em si,
dos serviços de coleta, unitização, desunitização, movimentação, armazenagem e
entrega de carga ao destinatário, bem como a realização dos serviços correlatos que
forem contratados entre a origem e o destino, inclusive os de consolidação e
desconsolidação de cargas.
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Vê-se uma ampliação no rol de serviços prestados ao cliente por parte do operador de
transporte multimodal que, no entanto, ainda não se encontra em plena atividade de
suas funções, e sem condições, em curto prazo, de concorrer sobre uma gama maior de
serviços logísticos.
O operador logístico por sua vez, em termos conceituais, deverá ir além do operador de
transporte multimodal abrangendo toda uma série de serviços logísticos que possam
auxiliar o cliente a comercializar, produzir e distribuir o seu produto com otimização de
seus tempos e custos de operação.
Os departamentos logísticos internos às empresas são elementos cujas viabilidades
técnica e econômica estão atreladas à escala da firma e às características peculiares dos
produtos ou serviços. Entretanto, cabe salientar que hoje também concorrem com os
centros logísticos aquelas empresas que possuem seus terminais portuários privativos,
atualmente com possibilidade de movimentação de carga para terceiros (Exemplos:
Petrobrás, COSIPA, etc.); que sejam proprietárias de frotas rodoviárias ou de
embarcações para a distribuição de seus produtos (Exemplo: CARGIL), ou que
possuam sua própria linha e equipamentos ferroviários (Exemplo: Vale do Rio Doce).
Empresas deste porte detêm sua própria capacidade logística mas podem oferecer
serviços logísticos, de movimentação de carga e de transporte a terceiros.
5.2.2. Potenciais entrantes
Os centros logísticos têm, entre as suas vantagens competitivas, a questão da
localização estratégica como uma de suas prioridades. Entre os locais privilegiados
neste sentido, por questões de fluxo de comércio e de rotas de transporte, estão os
terminais portuários. Este estudo, para efeitos de análise teórica considera como ponto
referencial o centro logístico.
Assim, os entrantes potenciais considerados aqui são os centros logísticos em diferentes
portos nacionais com desejo de captação de clientes como parte da estratégia da gestão
portuária em termos de atração de cadeias produtivas, ganhando significativa parcela de
mercado.
98
Os centros logísticos dos portos brasileiros como possíveis novos concorrentes estarão
se posicionando em função de: economias de escala, diferenciação do produto (serviços
logísticos e níveis do serviço), necessidade de capital, custos de mudança, acesso aos
canais de distribuição (no caso, às infra-estruturas de transporte) e política
governamental. Além disto, os portos brasileiros que queiram entrar no mercado de
serviços logísticos deverão levar em consideração a natureza da movimentação de carga
para verificar as potencialidades dos fluxos de comércio.
A delimitação do mercado mais promissor para serviços logísticos deve observar que os
granéis sólidos e líquidos, por serem alvo de negócios de mega empresas já mantêm
soluções próprias para as questões logísticas. A carga geral é o mercado de maior
potencial para agregação de valor e com um maior número de clientes. Assim, as
localizações mais propícias à implantação de zonas de atividade logísticas são os portos
de maior movimentação de carga geral, com boas possibilidades de expansão de
retroárea, com condições de acostagem de navios portaconteineres, próximo a grandes
mercados consumidores e produtores.
5.2.3. Substitutos
Os centros logísticos têm como principais concorrentes, além das empresas de
transporte e dos serviços internos às grandes empresas, outras figuras institucionais que
oferecem algum tipo de serviço logístico, ainda que não abrangente, conforme descritas
abaixo:
5.2.3.1. Zonas de processamento de exportação – ZPE
As Zonas de Processamento de Exportação são áreas de livre comércio com o exterior,
destinadas à instalação de empresas voltadas para a produção de bens a serem
comercializados exclusivamente no exterior, sendo consideradas zonas primárias para
efeito de controle aduaneiro. (Decreto-lei 2.452, de 29 de julho de 1988).
Apesar das atribuições das zonas de processamento de exportação serem distintas de
um centro logístico nada impede que elas possam prestar esses serviços ao menos para
99
aquelas empresas que ali estiverem instaladas. Entretanto, dois pontos são importantes
de serem ressaltados:
• “é vedada à empresa instalada em ZPE a prestação de serviços fora dela, a
residentes ou domiciliados no País” (Art. 23, inciso III, parágrafo 1);
• e, “a empresa instalada em ZPE não poderá constituir filial, firma em nome
individual ou participar de outra localizada fora de ZPE, ainda que para usufruir
incentivos previstos na legislação tributária”. (Art, 8)
Trata-se, então de uma possibilidade de substituto apenas para empresas que estejam
instaladas em área de ZPE ou que venham a se instalar ali. Normalmente estas zonas
estão equipadas para os serviços logísticos intrafirma e dependem de terceiros para os
serviços de distribuição, principalmente transporte. A substituição que se poderia
prever neste caso deve comportar novas estratégias de atuação das ZPE’s, abarcando
esferas logísticas de maior amplitude, sem no entanto interferir no mercado de clientes
externos a esta zona. As empresas localizadas na ZPE, caso esta supra todos os serviços
logísticos necessários, seriam clientes cativos da administração da ZPE, demonstrando
clara vantagem competitiva junto a este mercado.
Além disto, as barreiras de entrada são determinantes para sua viabilidade, pois é
necessária autorização prévia da Receita Federal, um processo com diversas condições
físicas, administrativas e políticas e normalmente com possibilidade de instalação de
apenas uma por estado. As necessidades de recursos são significativas e a escala do
mercado inicial de empresas a se instalarem em seus limites administrativos também.
5.2.3.2. Estações aduaneiras de interior – EADI
Estações Aduaneiras de Interior são delimitadas como áreas de entreposto aduaneiro,
licitadas para concessão à iniciativa privada, em geral por um prazo de cinco anos,
renováveis por mais cinco. Podem ter áreas industriais e de serviços variados, a elas
acopladas, assim como maior ou menor facilidade de intermodalidade, atraindo
empresas de apoio a caminhoneiros, teleporto, trading companies, etc. (Portaria 1.508,
de 15 de agosto de 1996 da Receita Federal).
100
As EADI’s, como o próprio nome indica, estão localizadas no interior do país e, se por
um lado podem substituir muitos dos serviços logísticos prestados em uma zona de
atividade logística, situada em um porto, por exemplo, por outro lado, podem ser
consideradas parceiras estratégicas em uma determinada cadeia logística. A
substituição de serviços, em alguns casos, pode ser benéfica para a zona de atividade
logística portuária caso haja necessidade de descongestionamento ou agilidade de
desembaraço fiscal.
As barreiras de entrada são significativas tendo em vista a necessidade de licitação
pública de área aduaneira e a existência de grandes reservas de áreas contíguas para
serviços logísticos, de armazenagem, de transbordo e de transporte em geral. Uma
particularidade, nestes casos, é a rápida difusão de estações aduaneiras de interior pelo
território nacional, havendo, inclusive diversas em apenas um estado.
5.2.3.3. Terminais retroportuários alfandegados –TRA
Os terminais retroportuários tiveram seu apogeu no início do processo de implantação
da nova lei dos portos, lei 8.630/fev. 93. A partir da entrada dos terminais arrendados
de uso público e da concessão dos terminais de contêineres houve um certo
arrefecimento nos seus negócios. Isto porque a grande demanda dos terminais estava
calcada sobre o congestionamento e sobre as altas tarifas de armazenagem do porto
público. Com a entrada de operadores privados e dos terminais arrendados, concedidos
ou privativos também movimentando contêineres, a disputa pelo mercado ficou mais
acirrada. Inclusive porque eles se situam fora da linha d’água, logo não fazem
movimentação portuária, e muito próximo ao porto. Para serem viáveis como negócio
novamente, os terminais retroportuários alfandegados devem ampliar os serviços e
elevar o seu nível.
Neste sentido, eles podem substituir os serviços logísticos de um centro logístico tendo
em vista que há possibilidades de atuação na prestação de serviços logísticos, com a
ampliação da função de armazenagem para outras funções, com condições vantajosas,
dada sua experiência em movimentação, desova e consolidação de contêineres. Por
outro lado, a criação de um centro logístico no âmbito portuário, por suas vantagens de
101
escala em relação a um terminal retroportuário, tende a ser um fator decisivo que
poderá influenciar inclusive na sobrevivência destes.
5.2.3.5. Terminais portuários
Entram nesta categoria, como prováveis concorrentes substitutos os prestadores de
serviços portuários que podem ampliar sua oferta de serviços para diversas operações
logísticas. Nos terminais portuários podem ser destacados dois tipos principais de
agentes: os operadores portuários (não-arrendatários) e os arrendatários ou titulares de
terminais privativos.
5.2.4. Compradores (clientes)
Os principais clientes de um centro logístico são os produtores, donos da mercadoria,
da carga, e, preferencialmente as indústrias com vistas à exportação.
Os centros logísticos têm seus desenhos diferenciados em função da clientela
preferencial de seus serviços. Esta clientela pode ser dividida em dois grupos: o das
empresas de grande porte e o das pequenas e médias empresas. As empresas de grande
porte direcionam seus interesses nestas áreas quando é vantajoso ter uma planta
industrial junto a uma zona portuária e próxima à terminal intermodal, normalmente
através de concessão de terrenos com infra-estrutura de ponta tais como elétrica,
telefone, fibra-ótica, computadores, internet, sistema de segurança e de comunicação
privilegiados, etc.
Para as pequenas e médias empresas estas áreas têm como fator preponderante o
aspecto facilitador de serviços, oferecendo um conjunto de serviços de apoio aos
negócios, com áreas comuns de armazenagem, etiquetagem, etc. Neste caso as
cooperativas de exportação podem ser excelentes gestoras do empreendimento desde
que se candidatem ao investimento necessário.
5.2.5. Fornecedores
102
Os fornecedores encontram-se divididos por grupos que atendem diferentes tipos de
serviço:
• Serviços Logísticos Básicos – Operadores logísticos;
• Serviços Logísticos de Armazenagem e Transporte – empregados/ mão-de-obra
própria; trabalhadores dos setores de transporte (motoristas, trabalhadores
portuários, operadores de guindastes, etc.); empresas transportadoras; agências
marítimas;
• Informação e Telecomunicações – analistas de sistema; empresas exportadoras;
etc.;
• Serviços Administrativos – técnicos em comércio exterior; vários perfis
profissionais;
• Outros serviços – mão-de-obra local a ser treinada.
Para a definição dos fornecedores dos serviços no Brasil evidencia-se a necessidade de
identificar as especificidades do serviço, a qualificação necessária da mão-de-obra, a
caracterização da população local e as necessidades, propostas e providências para o
treinamento de pessoal especializado para as diversas funções.
Esta análise abre alguns questionamentos sobre os vários interesses em jogo pela
diversidade dos atores em interação nesta indústria. As estratégias são formadas a
partir da negociação, complementaridade e compatibilidade das diferentes visões do
jogo dos atores, o que é tratado a seguir.
5.3. A lógica dos atores da logística
Os atores da logística, de acordo com o seu posicionamento na indústria de serviços
logísticos, têm lógicas particulares para a definição de suas estratégias de implantação
de suas bases logísticas. Em muitos casos, mesmo os clientes finais dos serviços
logísticos, os industriais produtores, são fornecedores do serviço.
Planejar, conceber, definir tipos de centros logísticos são ações que devem refletir os
anseios e as necessidades dos vários atores intervenientes no processo da criação e
103
implantação deste tipo de infra-estrutura. A seguir, apresentam-se as diferentes lógicas
dos grupos de atores participantes e interessados nestas ações.
5.3.1. A lógica do promotor de políticas: o setor público
O poder público brasileiro das diversas instâncias de governo tem um papel a
desempenhar como promotor da implantação de bases logísticas. Alguns governos
estaduais sinalizaram interesse neste tipo de empreendimento (Ex: governo da Bahia,
de São Paulo, do Rio Grande do Sul e de Goiás). No entanto, no Brasil prevalecem as
ações da iniciativa privada, com forte predomínio de objetivos empresariais. Neste
sentido, somam-se inúmeros investimentos espalhados no território nacional sem a
visão de conjunto da provisão da infra-estrutura e das vantagens sistêmicas e
econômicas de escala e de escopo.
A lógica pública enquanto implantação de instalações logísticas que visam a integração
e facilitação da circulação de mercadorias contempla necessariamente os seguintes
pontos:
• Ampliação da competitividade dos produtos nacionais em um mercado
globalizado;
• Tratamento do congestionamento advindo da distribuição de mercadorias em
âmbito urbano;
• Incentivo ao uso da intermodalidade de transporte visando a redução da
poluição atmosférica e a racionalidade dos diferentes modos na matriz de
transporte;
• Ordenamento territorial visando a otimização das relações entre produção e
distribuição;
• Desenvolvimento econômico e social para as áreas de sua localização.
Os efeitos econômicos de um centro logístico repercutem nos âmbitos da empresa,
local, regional, nacional, e até internacional. Neste sentido, os centros logísticos podem
ser considerados por distintas óticas em função do tipo de efeito econômico que ele
104
produz. Os exemplos reproduzidos abaixo dão uma indicação dos possíveis tipos de
impactos.
Quadro 8: Impactos de um Centro Logístico Impacto Descrição Âmbito
Produtividade do transporte Intermodalidade, hierarquização da distribuição física, especialização, menos retornos vazios
Nacional
Emprego Construção e exploração do centro logístico Nacional/Local
Economia energética Uso de ferrovia, menor veículos/Km Nacional
Melhoria da circulação urbana Menos veículos pesados, menor número de paradas
Local
Melhoria do meio ambiente Ruídos, vibrações, contaminação Local
Acidentes Menos veículos/km de viagem e menos veículos pesados na cidade
Local
Déficit público, inflação, balança de pagamento, economia
Menos gastos em saúde e em manutenção de estradas, maior competitividade interior e exterior, menor custos de distribuição, atração de empresas estrangeiras, ampliação de investimentos internos e externos
Regional
Local
Desenvolvimento econômico local, racionalização do gasto público em infra-estrutura, racionalização da distribuição urbana
Atração de empresas devido ao centro, comprometimento dos custos da construção e manutenção, intervenção regional sobre o transporte de mercadorias
Regional
Local
Melhoria do investimento e crescimento das empresas, melhoria do posicionamento comercial, sinergias, produtividade do pessoal, produtividade do serviço
Solo equipado a preços competitivos, atração de demanda, complementaridade, especialização, cumprimento da legislação social, menores riscos sobre a carga e menos retornos vazios
Empresa
Modernização tecnológica Informação, telemática Todos
Fonte: Prácticas logísticas empresariales y Zonas de Actividades Logísticas en España. MTTC, 1989. (Citado por Izquierdo, 1994, pp. 521)
5.3.2. As bases logísticas do ponto de vista dos clientes: indústrias/setores
produtivos/carregadores
O setor industrial, ou de produtos acabados e semi-acabados, tem sua logística
subdividida em três etapas: a logística de suporte, ou seja, aquela referente a dar apoio
pós-venda, a logística de distribuição, voltada para os produtos acabados, e, a
logística de produção, nela incluída a logística interna à planta industrial e a de
abastecimento dos insumos da produção. (Colin, 1996).
105
Do ponto de vista dos industriais, em função das necessidades crescentes de ampliação
da produtividade, de redução de custos e, por outro lado, da diversificação e qualidade
dos produtos e serviços, tem sido inevitável a tendência de redução no número de áreas
logísticas (unidades de produção, centros de distribuição, entrepostos, plataformas,
etc.).
Em relação aos estoques de produtos acabados é nítida a tendência à centralização em
um ou em poucos pontos. Quanto às unidades produtivas, estas vêm apresentando as
tendências de: unidades industriais muito especializadas, unidades industriais
complementares e unidades de montagem. (Colin, 1996).
Os centros de distribuição, as zonas de atividade logística, localizadas em torno dos
terminais, têm apresentado a tendência de servirem como unidades de acabamento de
produção, personalização dos produtos e de re-embalagem.
Na visão de Colin, haverá uma crescente perda da identidade territorial das áreas
logísticas no sentido de que não haverá mais ligações estreitas de vizinhança com os
fornecedores, os transportadores e os clientes locais. As decisões de localização das
bases logísticas serão tomadas cada vez mais em função do baricentro de suas redes de
clientes/fornecedores, em algum lugar que forneça qualidade em termos de:
oportunidades fundiárias; infra-estruturas; centros de serviço, etc.
Segundo Kobayashi (2000), a distribuição física tem que levar em conta três fatores
principais:
• Clientes e destinatários das entregas;
• Produtos e artigos comerciais;
• Estabelecimentos e fornecedores.
A visão das empresas produtoras em relação à estruturação do processo de distribuição
física se baseia principalmente nos clientes e destinatários das entregas. A escolha dos
percursos de distribuição física, das bases logísticas e os meios de transporte e da
entrega estão condicionados, principalmente, ao número de clientes e às características
106
dos pedidos. O mercado consumidor, a demanda e a localização do cliente são os
elementos determinantes para esta decisão.
As variáveis normalmente selecionadas para a definição da estrutura logística de uma
empresa são:
• Quanto aos clientes e destinatários das entregas: número dos clientes, lugar
de destino, intervalo de tempo entre o recebimento de pedidos e a entrega aos
clientes (lead time), dimensões dos lotes de entrega, freqüência de entrega,
incidência dos materiais que faltam (stock out) e seu percentual sobre as
entregas;
• Quanto aos produtos e artigos comerciais: quantidade, forma, peso, volume,
natureza (líquidos, sólidos, gasosos, material em pó, temperatura, odores fortes);
• Quanto aos estabelecimentos e fornecedores: número de estabelecimentos e
de fornecedores, artigos produzidos junto aos estabelecimentos e vindos de cada
fornecedor, intervalo de tempo (lead time) entre emissão do pedido e a entrega
para cada estabelecimento e a dimensão dos lotes de pedido para cada
estabelecimento. (Kobayashi, 2000).
O sistema logístico de uma empresa se constitui por: percursos logísticos (canais),
bases logísticas, pelos meios e por um sistema de gestão. A estrutura do sistema
logístico pressupõe a definição de parâmetros físicos, espaciais e temporais que irão
condicionar os tipos e níveis de serviços a serem prestados aos clientes. Os elementos
mais estratégicos da estrutura logística são as bases logísticas, por serem, geralmente,
de implantação de maior custo e em período de tempo mais elevado.
As bases logísticas, ou seja, os centros logísticos, os depósitos, os pontos de
armazenagem, os centros de distribuição, são formados por terreno, edifícios,
instalações e pessoas. O custo e o nível de serviço da distribuição física estão
condicionados em relação à localização, número de bases logísticas de uma empresa e
suas dimensões. O balanceamento das decisões entre concentração ou descentralização
de bases logísticas deve levar em consideração os fatores relativos ao tipo produto e à
zona de distribuição no que se refere ao faturamento, à quantidade de materiais, ao
número de clientes e ao número de pedidos.
107
Quando se concentram grandes quantidades de materiais, consegue-se também reduzir
os custos de transporte e de entrega dos estabelecimentos até as bases logísticas.
Todavia, acontece também de, como antes, se verificar um aumento dos custos de
entregas aos clientes. Se, ao contrário, se aplica uma política de dispersão das bases
logísticas, geralmente se verifica o fenômeno oposto. Aumentando-se , porém, a
distância entre os clientes e as bases logísticas, inevitavelmente se verificam problemas:
o intervalo de tempo (lead time) se faz mais longo e as respostas aos pedidos
improvisados e urgentes sofrem atrasos. (Kobayashi, 2000).
Em geral as decisões de localização e do número de bases logísticas de uma empresa
devem passar por uma análise da situação existente, da estimação dos volumes, dos
futuros clientes e de uma definição provisória do nível de serviço. Cabe ressaltar que
este autor faz uma distinção entre centro logístico, considerado como base logística
onde existe estoque, e depósito, como centro de coligação sem a presença de estoque.
Por outro lado, Bowersox amplia o escopo da análise para localização de plantas e
centros de distribuição levando em conta: as definições de mercados, produtos, redes,
demanda, fretes, custos fixos e varáveis. Frente às decisões de armazenagem, ele
distingue, genericamente, três estratégias de localização: o posicionamento no
mercado, direcionado usualmente para o caso de produtos de diferentes origens para
diferentes consumidores (tipicamente para classe de produtos em atacado); o
posicionamento na indústria (usado nos casos de indústrias multi-produtos, ou seja,
uma origem de vários produtos) e o posicionamento intermediário, quando há
produtos originados de duas ou mais plantas industriais e destino para um único
comprador. (Bowersox, 1996).
Quanto às necessidades de espaço dos setores produtivos nos centros logísticos, os
grupos ligados a produção, que agregam valor a seus produtos, quer sejam produtos
acabados ou semi-acabados (por exemplo: setores tecnológicos, agro-alimentar,
química fina, etc.), possuem unidades logísticas geralmente transnacionais e de
dimensões variáveis, em média entre cinco e trinta mil m². (Boudouin, 1996).
108
As observações de Bowersox e de Boudouin em relação à localização e às
necessidades de espaço nos centros logísticos apresentam mudanças consideráveis no
sentido da velocidade e urgência que grande parte das indústrias sofrem ao traçarem,
cada vez mais, estratégias globalizadas. Por exemplo, a troca de fornecedores, a
diminuição ou aumento da carteira de fornecedores, as parcerias com empresas
estrangeiras, a exploração de novos mercados, etc., são algumas circunstâncias que
requerem inovações nas estratégias. Estas questões são exploradas nos estudos de
casos dos setores produtivos selecionados no capítulo VII, onde se apresentam as
variações recentes nas estratégias logísticas.
5.3.3. A lógica dos concorrentes, substitutos ou potenciais entrantes: terminais de
transporte de carga como centros logísticos
Os terminais de transporte de cargas têm, entre suas funções, a consolidação e a
desconsolidação de cargas, e, dependendo de sua localização, das rotas que por eles
passam e dos canais de distribuição que atendem, neles poderão se dar atividades de
separação e re-organização dos pedidos (crossdocking) ou recepção e nova
combinação dos pedidos (breackbult). Estas operações se diferenciam da simples
consolidação por serem imediatas, sem estocagem de mercadorias.
As vantagens e desvantagens dos terminais de carga estão relacionadas principalmente
com três aspectos: a economia de escala; o custo e o intervalo de tempo de carga,
descarga e de manuseio da carga; e, a armazenagem.
Quanto à sua inserção no mercado de serviços logísticos, as principais condições são: a
acessibilidade e a interoperabilidade enquanto elo estratégico, a partir dos quais se
estruturam as redes, os fluxos e as trocas. (Colin, 1996).
Os terminais de carga que atuam como centros logísticos têm, geralmente, entre seus
prestadores de serviços: os distribuidores, os transportadores e os operadores logísticos,
entre outros.
Quanto aos distribuidores e atacadistas, Colin aponta como tendência a grande redução
de pontos de venda por parte das empresas e a criação de verdadeiras zonas comerciais
109
localizadas nas periferias das grandes cidades. Estes centros de distribuição,
preferenciais pela lógica do distribuidor/atacadista, contêm uma grande variedade de
produtos com destino ao comércio varejista, e, por outro lado, tornam-se verdadeiros
terminais logísticos para produtos de grande consumo. Neste sentido, por parte dos
distribuidores, há interesse de agrupar as vantagens da localização periférica com a de
facilidades intermodais. (Colin, 1996).
Os distribuidores, ou seja, aqueles atores vinculados ao comércio atacadista e à
distribuição, continuam sendo, em sua grande maioria, de âmbito nacional, com raio de
ação, no caso da França, entre 200 e 300 km. As necessidades de áreas para serviços
logísticos, dentro de plataformas, variam entre 10.000 e 30.000 m², em virtude dos
volumes de movimentação. Para as empresas transportadoras, Boudouin aponta a
utilização de áreas nas plataformas de até, no máximo, 3.000 m². (Boudouin, 1996)
Para Colin, as empresas transportadoras têm preponderantemente caráter internacional
e privilegiam as áreas portuárias e de aeroportos, os pontos nodais ou hubs de suas
redes de transporte. Primeiramente este processo se deu com as empresas aéreas e os
armadores, e vem sendo seguido, naturalmente, pelas empresas de carga expressa e
pelas transportadoras rodoviárias, no sentido da integração e da formação de redes
hierarquizadas e de centros e hubs para a otimização dos serviços. (Colin, 1996).
5.3.4. A lógica dos fornecedores dos serviços: empresas operadoras logísticas e suas
bases logísticas
Os prestadores de serviços logísticos são profissionais, geralmente oriundos do mundo
dos transportes ou das finanças, que organizam a relação produtor-consumidor, desde o
insumo da produção até a chegada do produto ao cliente final, ou seja, até a colocação
dos produtos nas prateleiras ou no interior dos locais de venda. Em função dos seus
serviços serem geralmente multi-clientela, há forte preocupação na localização em
pontos estratégicos do território, preferencialmente em interseções de rotas de
comércio, produção e serviços. A área utilizada se caracteriza por construções de
grande porte, geralmente em torno de 30.000 m². (Boudouin, 1996).
110
Os operadores logísticos, sendo os que apareceram mais recentemente, se caracterizam
principalmente pelas transportadoras que resolveram ampliar seus serviços para além
da prestação de serviços de transporte. Eles têm se organizado em redes logísticas
centradas sobre um ou mais pontos fortes (entrepostos, plataformas de consolidação e
desconsolidação de carga, etc.), localizados no baricentro de seus mercados. O
espectro de operações prestadas consiste em: operações de transporte; distribuição
física; gestão de caráter comercial; acabamento final de linha de produção; e
aconselhamento de engenharia logística. (Colin, 1996)
No Brasil, os operadores logísticos tiveram suas origens em duas fontes principais: a da
ampliação de serviços e a de diversificação de atividades. As empresas especializadas
em transporte, armazenagem ou informação (funções logísticas) são exemplos de
ampliação de atuação geralmente realizada através de parcerias ou aquisições voltadas
para a oferta de serviços de logística integrada. As empresas industriais e comerciais
que, após terem desenvolvido alta competência para o gerenciamento interno de suas
operações logísticas resolvem oferecer estes serviços a terceiros, através da criação de
uma nova empresa específica, colocando em prática a diversificação de atividades.
(Fleury, 2000).
Além da questão da origem, a tipologia de operadores logísticos ressaltada por Fleury
considera dois tipos básicos de operadores: baseados em ativos e operadores baseados
em informação e gestão. Tendo em vista as diferentes origens dos operadores logísticos
e as suas características enquanto investimentos próprios ou não dos ativos operacionais
(bases logísticas, entre eles), há grande variedade de interesses para atração quanto à
localização de um centro específico, muito embora neste caso o cliente/demanda deve
ser o fator preponderante.
Os diferentes enfoques dos atores mostram vantagens na criação de centros logísticos
tanto para a lógica pública, quanto para os atores privados. Neste sentido, a organização
de serviços logísticos de forma integrada entre diversos prestadores de serviço e, com
diversidade nos tipos de serviços prestados, contribui para a atração de agentes
financiadores e investidores na infra-estrutura de transportes e de centros de serviços
acoplados a ela, os centros logísticos. Importante salientar que as tendências,
internacional e nacional, para a terceirização da logística (Razzane et Chang, 1998;
111
Fleury et al.2000), pressionam um maior desempenho de funções em áreas externas às
plantas industriais e favorecem à sua localização em elos da infra-estrutura de
transporte.
112
CAPÍTULO VI – A Oferta de Serviços Logísticos
Para a realização dos estudos de caso foram escolhidos cinco portos: Antuérpia
(Bélgica) e Havre (França) no continente europeu, Santos (SP), Rio de Janeiro (RJ) e
Sepetiba (RJ), no Brasil. Em relação aos portos europeus, as escolhas foram devidas à
existência de experiência na vinculação de áreas de serviços logísticos com os terminais
e e sua localização em um mesmo ambiente competitivo. A seleção dos portos no Brasil
levou em consideração a sua localização na região de produção industrial mais
importante e no maior mercado consumidor no País.
De acordo com a metodologia, foram verificadas, em cada experiência, suas funções
atuais através da identificação da prestação de serviços e a presença de indicadores
favoráveis à agregação de valor aos produtos. Como resultante desta análise aponta-se,
para cada plataforma portuária, o tipo de terminal em relação ao critério de agregação
de valor, além de uma análise comparada das experiências.
6.1. Porto de Antuérpia
6.1.1. Caracterização do porto
O Porto de Antuérpia é considerado neste trabalho como uma grande plataforma
logística portuária que tem na sua zona primária, ou primeira linha, junto à linha da
água, a localização dos terminais propriamente ditos, com sua função de movimentação
de carga, embarque e desembarque de mercadoria. De forma geral, na zona secundária,
ou segunda linha, estão localizadas as empresas ligadas à armazenagem, os operadores
logísticos e os centros de distribuição de grandes indústrias. Em sua maioria os terrenos
foram concedidos, mas há exceções. Algumas indústrias detêm a propriedade da terra, o
que foi permitido quando ainda não faziam parte da área portuária, ou seja, do porto
organizado. (Chamber of Commerce and Industry of Antwerp-Waasland, 2000).
113
Mapa 1: Porto de Antuérpia
As empresas que estão localizadas na zona secundária têm, na sua maior parte, sua
origem nas naties, ou nações. As nações consistem em empresas formadas por grupos
de trabalhadores, uma espécie de cooperativa para fins específicos. Em 1263 foram
dadas concessões às nações para trabalharem com exclusividade a movimentação e
armazenagem de alguns produtos, entre eles, o algodão, o café, etc. Estas foram as
bases para a formação de grande parte das empresas que hoje trabalham com
armazenagem, distribuição e outros serviços de valor agregado. Isto fica evidenciado no
próprio nome das maiores empresas logísticas de Antuérpia: Katoenatie (com origem
na armazenagem do algodão); Tabakonatie (tabaco); etc.
Na metade do século XX, por volta de 1950, as empresas que trabalhavam
exclusivamente com um tipo de movimentação de produto puderam ampliar suas
atividades. Os arrumadores e as pequenas empresas de armazenagem tiveram
114
autorização para movimentar e armazenar produtos distintos daqueles originalmente
permitidos. Desde a década de 80 há uma maior mescla de funções. Mesmo terminais
de primeira linha, ou da zona primária atuam com movimentação, armazenagem e
distribuição para uma ampla gama de produtos.
O fortalecimento da atividade industrial em torno do porto se mostra como elemento
decisivo na estratégia de consolidação do papel do porto de Antuérpia no cenário
europeu e mundial. Isto foi feito em etapas, mas com decisões de planejamento
importantes para sua implementação. As áreas industriais ocupam cerca de 3.674 ha,
dos quais 3.160 ha utilizados por empresas industriais. (AGHA, 2001).
6.1.2. Identificação dos serviços logísticos
Os concessionários dos terminais e as empresas de armazenagem também são
considerados como parte dos operadores logísticos de Antuérpia, pois ampliaram as
suas funções. Os terminais, no sentido da armazenagem e na integração de outras
atividades, e as empresas de armazenagem, também em relação às demais atividades da
cadeia logística.
As principais estratégias reveladas nas entrevistas estão muito ligadas à própria história
e cultura de Antuérpia. Primeiramente há que se ressaltar que o porto sofre uma
influência determinante das naties, cuja presença se constitui no seu ponto forte e talvez
o principal fator de sucesso. As empresas formadas pelos próprios trabalhadores
trouxeram uma participação mais efetiva da comunidade local a todo o processo de
desenvolvimento da atividade portuária e da própria cidade.
Outro fator importante é aquele relativo à localização dos centros de distribuição das
grandes empresas. Em grande parte derivada da crescente integração da logística, há
uma nova lógica na localização dos centros de distribuição que passa pela diminuição
do número de centros de distribuição de cada empresa e pela busca de localizações
estratégicas enquanto pontos de penetração junto aos principais centros consumidores e
com facilidades de distribuição. Neste sentido, Antuérpia buscou se beneficiar deste
processo mostrando suas vantagens quanto ao posicionamento no continente europeu e
suas facilidades de conexões de transporte. O alvo foi atrair os centros de distribuição
115
das grandes empresas industriais norte-americanas e asiáticas com interesses no
mercado europeu principalmente através de grandes investimentos em publicidade e
incentivos.
Esta política atraiu para a Bélgica, como se viu no capítulo IV, 12% dos centros de
distribuição de empresas asiáticas na Europa e 13% dos centros de distribuição de
empresas norte-americanas instalados no continente europeu. As empresas
multinacionais estão com seus centros de distribuição próximos à área portuária, e,
segundo os entrevistados, preferem optar por fazer parceria com empresas operadoras
portuárias locais por estas terem se especializado no braço da logística de distribuição e
oferecerem um leque amplo e flexível de serviços.
A agregação de valor por serviços logísticos na área do porto de Antuérpia pode ser
encontrada tanto nos terminais especializados quanto nos centros de distribuição dos
operadores logísticos. Em função deste processo verifica-se que há interesse tanto em
uma maior agregação de valor no sentido da importação quanto da exportação. A
estratégia de atração de centros de distribuição de empresas multinacionais, de
operadores logísticos internacionais e a política de divulgação do porto no exterior
apontam no sentido do interesse na agregação de valor de mercadorias importadas.
Ressalta-se ainda que a dimensão da área urbana de Antuérpia (quase um milhão de
habitantes) é um fator favorável à agregação de valor neste terminal, tanto por sua
disponibilidade de recursos humanos, quanto pelo mercado consumidor por si só
atrativo de centros de distribuição. (GOM, 2001).
As atividades do porto e suas funções têm participação da comunidade, do setor
empresarial local, das autoridades municipais para o desenvolvimento do porto e de sua
cidade. Em termos do conjunto dos atores, Antuérpia conta com a presença de
entidades organizadoras dos interesses privados que atuam como representantes de
empresários do porto (Antwerp Port Federation – AGHA); do setor social (Port of
Antwerp Employer’s Association – CEPA); ou através do Conselho Consultivo
(formado por representantes dos sindicatos, comércio e indústria; autoridades
municipais, autoridade portuária e empresa administradora da terra e industrialização da
margem esquerda). Há uma busca de soluções em conjunto e da construção de políticas
116
e metas comuns entre os setores público e privado. A questão de vantagens fiscais
implantadas desde 1989, trouxe também para Antuérpia uma posição de liderança no
processo de atração de parceiros comerciais.
Quanto às estratégias empresariais dos atores, destacam-se duas relativas à
apresentação de vantagens e de possibilidades de agregação de valor. A primeira delas
é no sentido da integração vertical de funções e serviços, concorrendo para a
otimização da logística integrada, através da montagem de uma cadeia de empresas de
serviços complementares que vai desde a porta da fábrica, passa pelo transporte
internacional e chega até o cliente. Outra estratégia apresentada é a da diversificação
de serviços que ocorre em um único Terminal Multifuncional, abrindo os serviços para
múltiplos setores produtivos. Ocorre a economia de aglomeração horizontal, com
vantagens de economia de escala para setores diferentes. Esse é o caso da empresa Zuid
Natie. O quadro abaixo sintetiza alguns exemplos.
Quadro 9: Principais Estratégias Logísticas dos Atores - Antuérpia Tipos de Atores Estratégias
Terminais de 1ª linha Foco sobre: serviços integrados de logística; movimentação de contêineres; carga geral; ro/ro; frutas e logística de forma geral. O negócio do terminal é em grande parte fazer o elo necessário entre o industrial e o armador. Os agentes comissionários são muito importantes para trazer a carga para o terminal. Freqüentemente são os clientes que solicitam soluções diferenciadas de serviços suplementares. Por outro lado, quando a experiência já foi desenvolvida oferece-se o serviço diferenciado a outros clientes. Acredita-se na oferta ampla de serviços, mostrando aos clientes tudo o que se pode fazer por ele. Ex: HNN.
Armazéns de 2ª linha Houve um avanço dos armazéns no sentido da introdução de novas tecnologias, de investimentos em serviços que agregam valor para enfrentar a forte concorrência. As empresas operadoras logísticas de Antuérpia tiveram que ampliar os serviços, avançar tecnologicamente e se localizar em outros mercados. A vantagem destas empresas se localizarem em Antuérpia é a possibilidade de transporte para vários destinos, grandes mercados, um hinterland amplo e muitas possibilidades de escoamento para exportação. A estratégia dos armazéns em Antuérpia é propor um serviço global ao cliente, apresentar um interlocutor, ter transparência nas negociações, colocar para o cliente um serviço de alta qualidade, uma relação próxima e cordial. Há uma tendência à localização das empresas de estocagem de café nos países produtores, com busca de parcerias locais. A agregação de valor se dá através das seguintes atividades: gestão de pedidos (order picking), empacotamento, montagem e configuração, etiquetagem, inspeção de qualidade, reparos, rastreamento, sistemas de acompanhamento de carga pelo cliente, representação de fiscais aduaneiros e distribuição. Entretanto, o foco central do negócio destasempresas é a gestão de estoque, não apenas a recepção da mercadoria, mas o tratamento do estoque. (Ex: a Nova Natie presta serviços de logística
117
integrada, do país de origem até o destino final).
Plataformas e CD’s Os principais serviços oferecidos são: atividades de estiva para contêiner, carga geral e de projetos, armazenagem, serviços de agregação de valor, facilidades ro-ro, estação CFS (estufagem, desova, lacre de segurança, carregamento na carreta, controle), distribuição, armazenagem e reparo de contêineres, controle de estoque computadorizado, etiquetagem, serviços administrativos e aduaneiros, ampla gama de equipamentos e acessórios para o manuseio de todos os tipos de carga tais como: pallets, sacos (baggse big-baggs), tambores; carga geral; todos os tipos de metais; contêineres.(Ex: ZuidNatie). Os serviços de maior valor agregado oferecidos são: despachos aduaneiros; declarações e certificados; consultorias profissionais em todas as áreas de serviços; paletização; estufagem e desova de contêineres; bagging e de-bagging; lacre de segurança; classificação; pesagem; medição e marcação ou rotulagem. (Ex: ZuidNatie)
Fonte: Elaboração própria com base em entrevistas e questionários.
Estes estudos de caso apontaram que várias estratégias ou condições apresentadas são
favoráveis à agregação de valor. A presença de cada um destes fatores foi considerada
como um ponto que reforça a capacidade de agregar valor aos produtos e, desta forma,
contribuir para o aumento das condições de competitividade.
O estudo das categorias de análise da caracterização do terminal, descriminadas no
quadro-síntese abaixo, com base na metodologia descrita no capítulo III, teve como
resultado apontar o impacto das políticas das administrações portuárias, das estratégias
institucionais frente à agregação de valor do porto de Antuérpia.
Quadro 10: Agregação de Valor no Porto de Antuérpia Categorias de Análise
Critérios/Indicadores Pontos Favoráveis à Agregação de Valor
Total
Componentes da
Organização
Estratégias/Características
Institucional • Atração de indústrias • Atração de operadores • Atração de CD’s • Atração de outros PSL’s • Investidores imobiliários
X X X X --
4 Legais • Facilidades aduaneiras
• Redução de entraves burocráticos X X
2
Territorial • Áreas p/ Indústrias • Áreas p/ Terminais • Áreas p/ Armazenagem/serviços • Acessibilidade marítima • Acessibilidade rodoviária • Acessibilidade ferroviária • Acessibilidade aérea
X X X X X X X
118
7
Localização • Zona urbana com + de 1 milhão de hab • Mercado consumidor local • Mercado consumidor regional • Áreas industriais locais • Áreas industriais regionais • Mão-de-obra qualificada • Logística de exportação • Logística de importação • Logística de distribuição
X X X X X X X X X
9
Economia de Aglomeração
• Integração horizontal • Integração vertical • Economia de escala • Economia de localização • Economia de urbanização
X X X X X
5
TOTAL 27
Fonte: Elaboração própria com base nas entrevistas e questionários.
A contribuição dos operadores logísticos de Antuérpia engloba a administração
completa da cadeia de abastecimento e de informação de seus clientes. Eles
providenciam o espaço de armazenagem requerido, ou constroem armazéns adequados
em parceria com seu cliente. O leque de serviços oferecidos vai desde pré-montagem,
etiquetagem, controle de qualidade, gestão de estoque, serviços pós-venda, gestão de
informações, gestão do inventário de vendas e serviços de manutenção. Os profissionais
da logística e os especialistas da distribuição em Antuérpia apostam na resposta rápida,
e no desenho, implementação e gestão do sistema logístico integrado de forma
particularizada para responder as necessidades específicas de cada cliente.
Nos terminais especializados por tipo de produto verifica-se um rol de serviços
específicos que vai além dos serviços tradicionais de transporte e armazenagem. Por
exemplo, o quadro abaixo apresenta a ampliação de serviços para alguns setores
produtivos.
Quadro 11: Tipos de Serviço por Setor Produtivo - Antuérpia SETOR
PRODUTIVO
TIPOS DE SERVIÇO LOGÍSTICO PRESTADO
Automotivo Segurança, reparos, lavagem, colocação de acessórios, reposição de peças, controle de qualidade, montagem de veículos, personalização do veículo,inspeção pré-entrega, distribuição e entrega na porta do cliente, eventualmente.Ex: Hessenatie, México Natie, Katoen Natie.
119
Bens Perecíveis
(Agro-alimentar e
Fármacos)
Lavagem, controle de qualidade, embalagem, etiquetagem, etc.
Café e Cacau Armazenagem e distribuição, preparação de misturas especiais antes da entrega às empresas torrefadoras, sistema completo da cadeia de abastecimento, inspeção de qualidade, preparação de tipos diferentes de café (blending). Ex: Molenbergnatie, Zuidnatie,etc.
Frutas Armazenagem de produtos com temperatura controlada, serviços de controle de condicionamento e qualidade, organização da entrega eventualmente até o supermercado, dependendo do cliente. Há equipamentos especializados por tipo de fruta, especialmente para as bananas.
Carga Perigosa
(Produtos Químicos)
Colocação em prática das normas européias para prevenção contra-incêndio,adequação quanto à segurança industrial e ambiental, controle de estoques e supervisão pela aduana por computador.
Contêineres
(Agro-
alimentar/Auto-
peças/Eletro-
eletrônicos/Higiene e
limpeza)
Movimentação de carga; armazenagem; distribuição e serviços integrados de logística. A mercadoria pode ser manuseada no próprio terminal, mas é relativamente baixa a taxa de ovação e desova realizada pela empresa do terminal de contêineres (em torno de 20%). Estas possuem centros de distribuição, armazéns, agência para despacho de mercadorias, freight forwarding, serviços de formalidades de importação, documentações alfandegárias e fito-sanitárias, transporte rodoviário ou ferroviário, consolidação e desconsolidação de contêineres, etc. Ex: Hesse-Noord Natie – HNN.
Fonte: Elaboração própria com base em entrevistas e questionários.
Como resultado da análise realizada na plataforma logística portuária de Antuérpia
considerou-se o porto um Terminal Intermodal com Serviços de Nível IV, no qual são
prestados todos os serviços discriminados na tipologia: transporte; movimentação e
manutenção no terminal; transformação física; serviços de gestão do processo ligado à
mercadoria; e, serviços de informação. Além disto, são atendidos praticamente todos os
setores produtivos, com capacidade de áreas de armazenagem e de escoamento,
localizado em área urbana com perfil de recursos humanos de alto nível de
escolaridade, mão-de-obra qualificada; e há participação de vários setores da sociedade
nos negócios do terminal ou vinculados a ele. Este resultado mostra que entre todos os
casos estudados, o porto de Antuérpia revela-se como o de maior potencial para a
agregação de valor, abrangendo todas as funções logísticas.
120
Figura 1: Funções Logísticas no Porto de Antuérpia
6.2. Porto do Havre
6.2.1. Caracterização do porto
Os atores portuários oferecem dois grandes tipos de serviços: os serviços ao navio
(pilotagem, rebocagem e praticagem) e os serviços às mercadorias (movimentação,
armazenagem e transbordo). Além destes serviços portuários é necessário agregar: os
serviços de transporte marítimo e os serviços de pré e pós-deslocamento terrestre.
(Sinsou et Lefevre, 2000).
Historicamente a logística estava ligada aos armazéns e às pequenas empresas
despachantes e transitárias do Havre. Há empresas que sempre trabalharam com o
comércio exterior e conhecem todos os elos da cadeia de transporte e assim tiveram
mais vantagens para se adaptar às novas necessidades da logística integrada. Há pelo
menos dez empresas no Havre que têm armazéns nos quais desenvolvem todos os tipos
de serviços logísticos de valor agregado.
Entretanto, é muito importante na França como um todo, e, no Havre em particular, a
figura do investidor imobiliário das plataformas logísticas e de armazéns. Há uma
política de atração deste tipo de investidor para os grandes portos ou terminais. Estes
investidores imobiliários (Ex: Prologis, Sogaris, etc.) compram os terrenos, ou são
concessionários de áreas primárias ou secundárias, e investem na construção de
121
instalações de armazenagem e de outros serviços para alugar aos grandes operadores
logísticos ou a empresas industriais para implantação de centros de distribuição.
No Havre, há também a participação de associações privadas no planejamento portuário
além dos vários órgãos de gestão territorial (níveis nacional, regional e local) e da
Câmara de Comércio. Os clientes do porto estão representados principalmente pelos
operadores logísticos que, no Havre, formam um total de cinqüenta e duas empresas.
Estes operadores, em sua maioria, são empresas não oriundas do Havre.
Apesar da ingerência da iniciativa privada nas decisões de planejamento, os
investimentos públicos são preponderantes. Por exemplo, no projeto Porto 2.000, onde
os vários parceiros são públicos, o financiamento dos 640,2 milhões de euros tem no
ente público denominado Porto Autônomo seu principal investidor (308,4 milhões). O
Estado central (179,9 milhões); as coletividades territoriais (Região e Departamento
99,1 milhões); os fundos europeus e a rede de transporte européia (40,6 milhões) e a
rede ferroviária francesa (12,2 milhões) têm participações diferenciadas. (Port
Autonome du Havre, 2003a).
Mapa 2: Porto do Havre
6.2.2. Identificação dos serviços logísticos
122
As estratégias mais arrojadas tanto na diversificação quanto na cobertura de serviços,
vão até a fase de acabamento de produção e personalização de produtos. (Ex: Daher;
ECT; Vatinel). Entretanto, não são os atores mais habituais, são exceções. As empresas
que foram criadas para atender, de forma personalizada, a indústria, tendo foco na
logística industrial, são mais voltadas a um leque amplo de serviços, tiveram a sua
evolução no sentido de agregar o serviço de transporte.
Entretanto, há divergências entre os atores quanto ao posicionamento de ampliação de
serviços no terminal. Outro ponto de vista apresentado nas entrevistas sugere que a
questão de agregar valor é um custo adicional para os clientes. Isto faz com que haja
um recuo no sentido da ampliação da carteira de serviços para acabamento da
produção, ou montagem, ou de serviços pós-venda. Neste caso, as empresas restringem-
se ao atendimento padrão de transporte e armazenagem.
Entre as principais estratégias apresentadas no Havre, destacam-se as alternativas em
termos de auxílios e incentivos. O Havre tem uma situação privilegiada neste sentido,
pois sendo área prioritária de interesse comum da Comunidade Econômica Européia, é
uma das regiões que pode utilizar ao máximo as vantagens das ajudas da Comunidade
Européia em termos de investimentos. Estes auxílios podem atingir até 23% dos
investimentos totais. Por exemplo, o Fundo Regional para os Investimentos e
Empregos, é um dispositivo econômico através do qual é estendido para as
implantações logísticas os mesmos benefícios que a União Européia dá para
implantações industriais. A logística começa a ser entendida como uma extensão da
indústria e por isto tem as mesmas prerrogativas e pode se beneficiar dos apoios dos
governos locais e regionais. (Port Autonome du Havre, 2003b).
A atração dos investimentos imobiliários e de empresas para as plataformas logísticas
do Havre foi obtida através de vantagens para os empreendedores tais como:
possibilidade de bônus aos investidores e à criação de empregos, ajuda à construção da
empresa; impostos reduzidos para todos os níveis (taxa municipal, 4,77%; imposto
estadual, 6,38% e regional: 2,29%); terrenos com infra-estrutura; lotes adaptados às
empresas industriais e de serviços ligados a grandes eixos rodoviários; ligações
ferroviárias com trens regulares para grandes centros europeus; ligação marítima
123
através de duzentos e cinquenta linhas regulares; selecionado pela União Européia
como local prioritário para percentuais máximos de participação financeira.
A ajuda ao investimento imobiliário vai até 23% do investimento total da construção
para as grandes empresas e 33% para as pequenas e médias. Há também a possibilidade
de empréstimos a juros especiais tendo em vista a criação de novos empregos, como
uma ajuda à reconversão do emprego. Isto se dá através de um bônus dado pelo
governo (PAT: Prime d’Aménagement du Territoire), que é fixado até um valor
máximo de onze mil euros por emprego. Um dos critérios para a concessão do bônus é
a criação de no mínimo quinze empregos permanentes em um período de três anos. Há
também auxílios ao recrutamento e à formação que variam entre mil e quinhentos a três
mil euros por emprego segundo a função pretendida. (Port Autonome du Havre,
2003b).
Para a atração de empresas em um dos projetos de parques logísticos do Havre, o
projeto do Eco-Normandie, as vantagens de implantação são: possibilidade de bônus
aos investidores e à criação de empregos, financiamento imobiliário, possibilidades de
taxas especiais dos impostos públicos.
Quadro 12: Principais Estratégias Logísticas dos Atores – Havre
Tipos de Atores Estratégias
Terminais de 1ª linha Não têm esstratégia definida para agregação de valor.
Armazéns de 2ª linha Acredita-se que o objetivo dos terminais portuários é ampliar os serviços à mercadoria, abrir os contêineres e agregar valor. Não se quer mais um porto apenas de transbordo, onde se vê a mercadoria passar. Pensa-se sempre em manipular a mercadoria para ganhar uma pequena margem. As empresas fazem um trabalho comercial de propor serviços ao cliente e não esperam por suas solicitações. Os clientes industriais estão externalizando cada vez mais a logística para ganhar tempo. Outra questão que favorece este processo de terceirização da logística é a questão trabalhista, a qual na França é rígida em termos de horas de trabalho e de seguros sociais. (Ex: ECT).
Plataformas e CD’s Prestação global da logística fazendo a evolução do produto em toda a cadeia logística. Recuperação das atividades de base, ampliando os mercados. Busca-se minimizar o custo o máximo possível para seus clientes, deixando o menos caro possível qualquer valor agregado. Vários estudos estão sendo realizados para diversificar o atendimento a outros setores produtivos e a outros mercados. Outra forte estratégia é a otimização do transporte fazendo uso de veículos de diferentes capacidades e utilizando-as ao máximo. Trabalha-se com muitos fornecedores, com várias plantas industriais espalhadas pelo mundo e com as concessionárias. Parece viável a possibilidade de negociar o
124
compartilhamento de plataforma logística com outros operadores. (Ex: GEFCO) Adaptação às necessidades da indústria. Há armazéns (entrepostos) multi-clientes, onde dispõem-se, em locais próximos, os produtos com logística semelhante, com as mesmas necessidades. Também apresenta-se a opção de armazéns mono-clientes. Utilização de pessoal multifuncional que viaja de um entreposto a outro, conforme a necessidade do atendimento. (Ex: DAHER) O setor da logística integrada com foco na agregação de valor, no porto do Havre, se desenvolveu com defasagem da experiência de outros portos como Antuérpia. A vantagem do Havre está na maior facilidade de desembaraço aduaneiro. (Segundo a empresa de logística Vatinel).
Fonte: Elaboração própria com base em entrevistas e questionários.
Quanto à localização, a cidade do Havre, com apenas 200.000 habitantes, não se
constitui em um pólo consumidor importante. Apesar disto, apresenta recursos
humanos disponíveis com alto nível de escolaridade (75% da população acima de 15
anos possui diploma técnico ou superior) e facilidades de treinamento e especialização,
tendo em vista pelo menos seis estabelecimentos de nível superior com formação
específica ligada ao transporte e à logística. (CCI, 2002).
A questão das políticas de atração de indústrias para as proximidades do terminal tem
um papel importante como fator dinamizador da economia local e para a própria
atração de cargas. Isto tem influência para a criação de áreas de serviços
complementares a estas indústrias que oferecem serviços à mercadoria para empresas
de outros locais. Vê-se claramente a importância da indústria de embalagem (vidro,
plástico e papelão) com alto índice de emprego na cidade do Havre, o que contribui
para as possibilidades de agregação de valor dos produtos que passam pelo porto. (CCI,
2002).
As categorias de análise apontadas na metodologia foram estudadas no porto do Havre
e revelaram as características descritas no quadro-síntese abaixo.
Quadro 13: Agregação de Valor no Porto do Havre Categorias de Análise
Critérios/Indicadores Pontos Favoráveis à Agregação de Valor
Total
Componentes da
Organização
Estratégias
Institucional • Atração de indústrias • Atração de operadores • Atração de CD’s
X X
125
• Atração de outros PSL’s • Investidores imobiliários
X X
4
Legais • Facilidades aduaneiras • Redução de entraves burocráticos
X X
2
Territorial • Áreas p/ Indústrias • Áreas p/ Terminais • Áreas p/ Armazenagem/serviços • Acessibilidade marítima • Acessibilidade rodoviária • Acessibilidade ferroviária • Acessibilidade aérea
X X X X X X X
7
Localização • Zona urbana com + de 1 milhão de hab • Mercado consumidor local • Mercado consumidor regional • Áreas industriais locais • Áreas industriais regionais • Mão-de-obra qualificada • Logística de exportação • Logística de importação • Logística de distribuição
X X X X X X
6
Economia de Aglomeração
• Integração horizontal • Integração vertical • Economia de escala • Economia de localização • Economia de urbanização
X X X X
4
TOTAL 23
Fonte: Elaboração própria com base em entrevistas e questionários.
As instalações e os serviços dispostos no Havre para atender aos diferentes setores
produtivos compõem a seguinte linha de ofertas:
• Armazéns públicos ou privados oferecidos para aluguel aos operadores
logísticos e aos embarcadores;
• Armazéns privados pertencentes aos operadores que oferecem seus serviços
logísticos;
• Instalações para estoque de cargas perigosas; armazéns com temperatura
controlada e armazéns refrigerados;
• Terrenos para alugar;
• Parques logísticos abrigando armazéns e reagrupando embarcadores e
prestadores de serviços. (Port Autonome du Havre, 2001).
126
De forma geral, os serviços oferecidos à mercadoria no porto do Havre são os de
armazenagem, reparação de contêineres, lavagem de contêineres, embalagem,
distribuição, serviços aduaneiros, segurança, transporte de encomendas rápidas e
excepcionais, policiamento e vigilância, controle de produtos alimentares, e, vigilância
sanitária. A armazenagem conta com mais de um milhão de m² de armazéns cobertos,
públicos e privados, adequados à todas as necessidades, com possibilidade de ajustes
de temperatura, atendendo às exigências das cargas perigosas, superfícies abertas, etc.
(Port Autonome du Havre, 2001).
As empresas privadas que prestam os diferentes serviços às mercadorias e aos navios
são em número de duzentos e cinquenta. As empresas de transporte no porto do Havre
pouco fazem a agregação de valor com outros serviços. A logística de valor agregado
consiste na agregação de serviços à mercadoria principalmente nos entrepostos (Ex:
Daher, Danzas, etc.).
Quadro 14: Tipos de Serviço por Setor Produtivo – Havre SETOR
PRODUTIVO
TIPOS DE SERVIÇO LOGÍSTICO PRESTADO
Automotivo Os serviços principais são os de recepção e expedição de produtos de importação e exportação, adequação rápida dos produtos importados às normas européias, integrando ao processo algum serviço de valor agregado tipo embalagem, etiquetagem, e outros. Não há orientação para realização de serviços de acabamento, nem de montagem e serviços pós-venda. Faz-se a re-expedição e a distribuição. (Ex: GEFCO/Peugeaut) Uso da troca eletrônica de dados - EDI, por meio da qual recebe-se os pedidos. A utilização de sistemas informáticos compatíveis com os clientes necessita de normas de comércio tais como as que oferecem o sistema EDI. Não há estoque de material (peças ou produtos). O tempo de trânsito das mercadorias (transit time) é de aproximadamente 48 horas. O estoque é de algum material para embalagem relativo a 2 ou 3 dias de utilização. (Ex: GEFCO) Para a indústria automotiva (Renault), faz-se a preparação de pedidos, por automóvel, entregando o kit de peças em 20 minutos na linha de montagem. Faz-se trabalhos especializados tais como por exemplo para os pára-brisa. Entrega-sepeças na linha de montagem ou nos pontos de venda. (Ex:DAHER)
Bens Perecíveis
(Agro-alimentar e
Fármacos)
Agente de transportes; transporte marítimo; seguros marítimos; movimentação de contêineres; transporte ferroviário e rodoviário relativos às formalidades de importação e exportação; entreposto aduaneiro; transporte sob regime alfandegado; informações sobre regimes e procedimentos aduaneiros; serviços de entreposto aduaneiro; ovação e desova dos contêineres; paletização; embalagem e preparação de pedidos. (Ex: Norfram Engelbrecht). Os seguintes serviços de valor agregado são oferecidos: preparação de pedidos; ovação/desova dos contêineres; estocagem; picking; etiquetagem; reorganização dos pedidos; empacotamento; etiquetagem; embalagem. Não se faz acabamento de produção em função de ser muito grande a necessidade de áreas e se imobilizar muito espaço. Ainda não houve demanda suficiente para isto. A estocagem e a preparação de pedidos são os serviços mais valorizados pelos
127
clientes. (Ex: ECT) Café e Cacau Armazenagem; agente de transporte; recepção dos grãos de café de todas as
origens, em sacos ou em grãos; entreposto franco (armazém alfandegado);colocação no mercado de Londres do café; seguros dos cafés em entreposto “Ad valorem”; formalidades aduaneiras; re-expedição ao local final de torrefação por ferrovia ou rodovia; re-expedições marítimas; averiguação, sob pedido, dos estados dos estoques; segurança e envio de amostras; gestão e acompanhamento de relatórios de avarias e de redução do estoque. (Ex: Tramar). Recebimento do café em grãos por contêineres; pesagem; preparação de amostraspara degustação; colocação do café em tonéis; re-embalagem em sacos; controle de qualidade do café; providências para a realização de arbitragens; inspeção e limpeza dos contêineres; distribuição para as indústrias torrefadoras. (Ex:Engelbrecht).
Frutas Os principais serviços de valor agregado à mercadoria, realizados são: preparação de pedidos; picking; preparação dos pallets; colocação sobre o cais; etiquetagem; empacotamento; adequação às normas européias de segurança; e rotulagem sobre as caixas de importação. Há a possibilidade de receber conservas para as quais as empresas fabricantes pedem para se colocar etiquetas de diferentes marcas para atender à grande distribuição. Em paralelo à atividade de corretagem do transporte, se faz também tratamentos especializados sobre produtos comestíveis, perecíveis. Na logística de valor agregado, rapidamente se faz a adaptação para a prestação dos serviços demandados pelos clientes. Há uma diferença significativa quanto aos produtos alimentícios, perecíveis. Para isto se faz necessário uma habilidadeespecífica. (Ex: Vatinel).
Carga Perigosa
(Produtos Químicos)
-
Contêineres
(Agro-
alimentar/Auto-
peças/Eletro-
eletrônicos/Higiene e
limpeza)
Logística de diferenciação postergada para inúmeros produtos. Para a indústria de calçados, recebe-se, por exemplo, a mercadoria vinda da China em grandes caixas de papelão, separa-se por pares, re-embala-se em pequenas caixas ou apenas com presilhas plásticas para distribuição direta nos pontos de venda. Faz-se a embalagem de pequenas e grandes peças. Desenvolve-se a concepção para otransporte de grandes estruturas ou de peças como poltronas de avião fazendo inclusive a montagem no interior do avião. Neste caso a fabricação das poltronas é da própria operadora logística (Ex: DAHER). As possibilidades de prestações de serviço são muito amplas. Por exemplo, para atender à grande distribuição, para a logística de exportação para os Estados Unidos se faz: a etiquetagem, o inventário e o faturamento para o cliente industrial/exportador. Outro exemplo é o das pilhas, para as quais se demanda a colocação das embalagens de papelão diversificadas por tipo de cliente. (Ex: Vatinel).
Fonte: Elaboração própria com base em entrevistas e questionários.
A redução das condições favoráveis à agregação de valor do Porto do Havre em relação
ao de Antuérpia deve-se principalmente a três fatores: a falta de uma política clara de
atração de centros de distribuição, a sua localização em área urbana com pouco mais de
200.000 habitantes, o que reduz a sua atratividade enquanto mercado consumidor, e
suas características de localização menos privilegiadas quanto às possibilidades da
logística de distribuição. O porto do Havre, no seu papel de centro logístico, também
foi considerado como Terminal Intermodal com Serviços de Nível IV, por abranger
128
todas aas funções logísticas. Entretanto, é visível, através da figura 2, que os serviços
descriminados não são tão completos quanto os prestados pelo porto de Antuérpia.
Figura 2: Funções Logísticas no Porto do Havre
6.3. Porto de Santos
6.3.1. Caracterização do porto
A área do Porto de Santos atinge cinco municípios: Santos, Cubatão, Guarujá, São
Vicente e Praia Grande. A Região Metropolitana contava, em 2002, com uma
população de mais de um milhão e meio de habitantes. (Fundação SEADE, 2002). O
porto organizado é constituído por terminais concedidos e terminais públicos operados
pela Companhia Docas do Estado de São Paulo – CODESP. Além do porto organizado
tem-se também operando terminais privativos que ampliaram seus serviços e atendem a
terceiros, tal como o Terminal Marítimo de Cubatão, ex-COSIPA.
Na retro-área do porto está o Distrito Industrial e Portuário da Alemoa, onde se
localizam empresas de terminais de granéis líquidos, transportadoras, terminais de
contêineres e laboratório de inspeção. Praticamente não há indústria neste Distrito
Industrial. Apesar de haver disponibilidade para novas indústrias, falta uma política de
incentivo para atração de empresas.
129
Mapa 3: Porto de Santos
Após a Lei dos Portos, Lei 8.630, de fevereiro de 1993, o porto de Santos passou a ter
um sistema de gestão mais aberto à iniciativa privada. Apesar de continuar sendo
administrado por uma companhia pública federal, e sendo de propriedade da União,
houve progresso no sentido de uma ampliação da participação privada tanto na
atividade portuária em si quanto nos investimentos.
A defasagem histórica de investimentos se reflete também em poucos avanços na
evolução das funções do terminal. Enquanto os portos internacionais continuaram a
desenvolver a concepção do porto indústria, iniciado na década de 60, rumo ao porto de
serviços, os portos brasileiros ainda se concentram em dar ênfase no discurso restrito à
indústria mais de trinta anos depois.
Nesse sentido, encontram-se as propostas do Porto Indústria de Santos e as políticas de
atração de indústrias das prefeituras de Santos, Cubatão, Guarujá, São Vicente e Praia
Grande. O projeto do Porto Indústria de Santos prevê a implantação de indústrias em
130
áreas retro-portuárias. (Revista O Contêiner, 2004; A Tribuna, 20/08/2003). As grandes
indústrias dos setores de produtos químicos, petroquímico, refinarias, siderúrgicas e
moagem de grãos, que se encontram instaladas no porto foram beneficiadas por esta
localização, o que se deu prioritariamente na linha d’água em terminais privativos.
Também houve defasagem, no Brasil, em relação aos portos internacionais, quanto às
iniciativas de novos desenhos de regimes aduaneiros que permitam a utilização das
retro-áreas com potencial de colaboração com o setor produtivo voltado ao comércio
internacional. A partir de 2001/2002, os órgãos públicos responsáveis permitiram a
instalação de linhas de produção em áreas retro-portuárias (instruções normativas 79/01
e 241/02 da Secretaria da Receita Federal) para que estas tenham isenção de tributos
para importação de mercadorias que sejam utilizadas no processo de elaboração de
novos bens com destino ao mercado externo.
Em 2004, outros projetos foram incorporados ao planejamento do Porto de Santos: o do
Agro-porto; o terminal exclusivo para exportação de álcool; o Terminal de Exportação
de Veículos - TEV, e um Terminal Multifuncional proposto na área continental por
grupo privado para atender automóveis, papel, combustíveis, soja, açúcar e carga
conteinerizada.
O Terminal de Exportação de Veículos inicia suas operações em 2005. (Gazeta
Mercantil, 10/08/2004). O Terminal Multifuncional terá capacidade de movimentar
mais de oito milhões de toneladas de carga por ano, em oito berços. O projeto do
Agroporto, ou seja, o Terminal de Comércio Exterior de Produtos Agropecuários de
São Paulo, em Cubatão, tem um discurso mais alinhado com as tendências
internacionais. Apresenta como proposta agregar valor aos produtos de origem rural em
galpões industrializados, alfandegados ou não, para serviços de acabamento, como
embalagens, ou onde serão industrializados os produtos. Começa assim a se
multiplicarem as alternativas de serviços em áreas que anteriormente restringiam-se à
passagem da carga. Neste sentido, a atração de indústrias torna-se uma estratégia mais
clara no contexto portuário santista, pelo menos em termos de intenção.
6.3.2. Identificação dos serviços logísticos
131
Nas estratégias utilizadas pelos terminais de contêineres de primeira linha não se
explora a diversificação de serviços e a integração vertical da cadeia logística. Há foco
intenso nas relações com os armadores. Apesar de vários serviços serem apresentados
nos folhetos e propagandas, na prática há pouco comprometimento em relação a
trabalhos conjuntos com os demais atores da cadeia logística ou com serviços mais
amplos. Praticamente o único serviço prestado fora da movimentação e transporte é a
armazenagem.
Os serviços de embalagem e crossdocking encontrados no porto referem-se
principalmente às cargas frigorificadas que dispõem de tratamento diferenciado e são
alvo de um maior número de serviços à mercadoria. Alguns poucos atores da logística
no porto de Santos (Terminal retro-portuário da Marimex, Instalação Portuária da
Localfrio, Mesquita e Columbia) integram suas atividades com centros de distribuição
nas proximidades da cidade de São Paulo, grande centro consumidor e produtor.
Os serviços de acabamento de produção e montagem praticamente não existem no
porto de Santos. A integração entre os atores da cadeia ainda é pequena, tanto
verticalmente quanto horizontalmente. Não há interesse por parte dos prestadores do
serviço em realizar logística colaborativa entre setores ou entre empresas clientes. Este
interesse foi manifestado por entrevistados dos setores produtivos selecionados usuários
do porto de Santos.
Salienta-se, entretanto, uma exceção tanto na estratégia de implantação quanto na
abrangência dos serviços no caso de uma empresa operadora logística com atuação no
porto de Santos. Instalada com apenas um escritório na cidade de Santos, esta empresa
mantém terminais junto aos pontos de coleta (pólos produtores) fazendo os serviços de
logística integrada de toda a cadeia de abastecimento, logística global, inclusive com
serviços de acabamento de produção.
Os atores mais vinculados à retro-área demonstram interesse pela diversificação de
serviços, principalmente através da possibilidade de utilização dos regimes aduaneiros
suspensivos recentemente permitidos ou regulamentados. Há dois caminhos imediatos
para esta diversificação: a instalação de indústrias para realização dos próprios serviços
132
de acabamento de produção e montagem e a possibilidade de atendimento por terceiros
para estes serviços.
Os atores da logística com armazéns em Santos e centros de distribuição em torno da
cidade de São Paulo apresentam uma visão mais clara da importância da integração dos
serviços para atendimento à indústria. Entretanto, ainda há uma distância significativa
entre esta postura e uma política de atração de centros de distribuição de indústrias ou
de operadores logísticos para áreas próximas ao porto. (Ex: Columbia, Localfrio).
Quadro 15: Principais Estratégias Logísticas dos Atores - Santos
Tipos de Atores Estratégias
Terminais de 1ª linha Desempenham o papel de plataforma logística através do transporte e da logística de contêineres, porém não há comprometimento com as atividades de suprimento e distribuição de seus clientes. Não existe cooperação com as EADI’s. Há dúvidas quanto a esta estratégia. (Ex: T37,Libra) Os principais clientes da plataforma são os expedidores (importadores/exportadores, aqui embutidos os operadores), em torno de 70%, 15% armadores e 15% transportadores rodoviários. As relações com os principais clientes são oscilantes porque se acredita que os importadores e os exportadores são volúveis. Os modos rodo e ferroviário estão presentes na plataforma. Há acesso à duas ferrovias: MRS e Ferroban. As áreas são suficientes. Os serviços públicos são satisfatórios. A origem/destino é, tanto exportação/importação quanto mercado interno. Não trabalham com mercadoria a granel, preferencialmente carga geral com alto valor agregado e carga perigosa. Os principais setores atendidos: agro-alimentar (lácteos, chocolate, frutas); equipamentos de transporte (máquinas), químico (fármaco) e eletro-eletrônico. (Ex: T37, Libra). Por outro lado, terminais especializados em produtos perecíveis ou com necessidades especiais de climatização possuem centros de distribuição integrados em centros consumidores de maior porte, tais como São Paulo. (Ex: Localfrio). Empresa de Terminal Privativo construiu um Centro Integrado de Logística na cidade de Santo André, a 60 quilômetros do porto para dar suporte aos seus clientes. Nele está prevista a construção de galpões para armazenagem. (Ex: COSIPA).
Armazéns de 2ª linha Os terminais retro-portuários alfandegados desenvolvem serviços de consolidação e distribuição de cargas através do transporte de cargas consolidadas entre Santos e São Paulo, Vale do Paraíba e Campinas.Desenvolvem serviços de transporte de cargas soltas e lotes fracionados, de 100 a 6.000 quilos, com veículos próprios de pequeno porte, totalmente rastreados. As cargas transportadas individualmente são consolidadas com outras mercadorias para a mesma região. A partir de 2005, estão disponíveis centros de distribuição para os quais as carretas levam as cargas para desconsolidação e distribuição, sendo transferidas para veículos menores que fazem a distribuição e coleta de cargas a serem exportadas (cross docking). Serviços de armazenagem (regime alfandegado e entreposto aduaneiro), estufagem ou desova de contêineres, triagem, fumigação e paletização. Para a distribuição nacional utiliza-se em 100% a rodovia. O principal
133
cliente deste tipo de terminal é o importador. A cobertura de mercado está estimada em uma hinterlândia de 150Km no Estado de São Paulo. O foco está centrado em poucos mercados e muitos clientes. O que mais é exigido em termos de serviço é a flexibilidade, o prazo de entrega e a pontualidade. O preço vem atrás destes atributos em termos de importância. (Ex: Marimex)
Plataformas e CD’s ou Estações Aduaneiras de Interior
As estações aduaneiras de interior estão integradas a centros de distribuição próximos a São Paulo. Possuem frota própria para o transporte rodoviário de contêineres e carga solta. ( Ex: Mesquita) Há proposta de serviços tais como: a consolidação e desconsolidação dos contêineres, agenciamento internacional de cargas, o controle de estoques, controle e emissão de documentos, gerenciamentos especiais, rastreabilidade, despacho aduaneiro. A partir das novas regulamentações das EADI’s, elas estão habilitadas a prestar serviços de montagem, beneficiamento, embalagem, etiquetagem, etc. O sistema de atendimento retira o contêiner vazio do armador, estufa o contêiner no cliente exportador, transporta para Santos, armazena, desembaraça e embarca o contêiner para o exterior. Para a carga solta, retira-se no cliente, transporta-se para Santos, armazena-se, desembaraça-se e embarca-se a carga solta para o exterior. No sentido da importação, o processo se inverte e o cliente recebe a mercadoria na sua porta. (Ex: Mesquita). As empresas que têm portos secos e áreas alfandegadas buscam montar uma rede pelo interior associada à centros de distribuição. Por exemplo, aColumbia possui uma estrutura física de 1,2 milhão de m² distribuídos em estações aduaneiras de interior e centros de distribuição em várias capitais do Brasil. Em Santos possui uma área de 70.060m², sendo 17.126m² de armazéns cobertos. As mercadorias são 95% oriundas da importação. A localização propicia todas as facilidades de serviços, apesar de haver intenção em se localizar mais próximo ao rodo-anel. (Ex: Columbia).
Operadores Logísticos em geral
Com apenas escritório em Santos, a empresa Eichenberg e Transeich tem suas unidades operacionais em: aeroportos (Guarulhos e Porto Alegre); terminais retro-portuários alfandegados (Rio Grande, Paranaguá e Itajaí) e terminais em pólos produtores específicos. Estes pólos são: pólo eletro-eletrônico, em Canoas; pólo coureiro-calçadista, em Novo Hamburgo; pólo fumageiro, em Santa Cruz e pólo metal-mecânico, em Caxias do Sul, todos no estado do Rio Grande do Sul. A Eichenberg consiste em um provedor logístico multimodal que atende a clientela oriunda do transporte de longo curso, ou seja, trabalha com cargas que têm origem de 55 a 60% no comércio exterior. Utiliza para o transporte interno 70% no modo rodoviário, 15% aéreo e 15% cabotagem. (Ex: Centro Logístico Eichenberg e Transeich)
Fonte: Elaboração própria com base em entrevistas e questionários.
As principais estratégias do porto de Santos estão centradas, desde meados da década
de 90, nas tentativas de ampliação de investimentos, principalmente relativos à abertura
da participação privada nos arrendamentos e nas operações portuárias. O setor público
centrou seus esforços na gestão deste processo de arrendamento, na redução das tarifas
portuárias e na re-organização da mão-de-obra portuária.
A Autoridade Portuária do Estado de São Paulo – CODESP desenvolveu estratégias no
sentido de buscar novos clientes no interior do estado, através da organização e da
134
participação em feiras e seminários. Estas iniciativas têm como objetivo mostrar os
recursos e serviços do complexo santista a exportadores e produtores do interior do
estado. Para os executivos desta empresa o contato direto com produtores e empresários
é a melhor maneira de apresentar o serviço portuário. (A Tribuna de Santos,
29/11/2004).
O Plano de Desenvolvimento e Zoneamento (PDZ) 2003/2004, não aponta estratégias
significativas quanto ao papel do porto como plataforma logística e nem tampouco uma
integração com os órgãos responsáveis pelo planejamento territorial municipal, regional
ou estadual. Apesar disto, os vários projetos de investimentos no porto refletem uma
tendência na ampliação das funções tradicionais. Este é o caso do projeto do Porto
Indústria, que prevê a instalação de pequenas e médias empresas na retro-área, com
vantagens para a comercialização da produção a ser exportada por terem isenção da
Contribuição para o Financiamento da Seguridade Social do Programa de Integração
Social (PIS/COFINS), do Imposto sobre Produtos Industrializados - IPI e do Adicional
de Frete para a Renovação da Marinha Mercante – AFRMM. Esta efetivação foi
permitida através das instruções normativas 55, 56 e 58, de 1988, da instrução
normativa 79, de 2001, e da Lei 10.833 de 2003. (CODESP, 2003).
Os terminais de contêineres têm seus clientes usuários principais no sentido da
importação. Por outro lado, o porto de Santos como um todo, o conjunto dos vários
terminais especializados, tem maior volume no sentido da exportação. Importante
salientar neste caso que ao se perseguir como objetivo de desenvolvimento a agregação
de valor à carga, esta deverá se dar tanto para mercadorias exportadas quanto
importadas. Desta forma, os interesses do porto organizado e dos terminais
individualmente estariam convergentes.
O Porto de Santos apresenta excelentes condições territoriais e de localização, mas
poucos aspectos favoráveis quanto às estratégias institucionais, aos aspectos legais e ao
aproveitamento de táticas que desenvolvam economias de aglomeração, como podem
ser observados na pontuação obtida no quadro abaixo.
135
Quadro 16: Agregação de Valor no Porto de Santos Categorias de Análise
Critérios/Indicadores Pontos Favoráveis à Agregação de Valor
Total
Componentes da
Organização
Estratégias
Institucional • Atração de indústrias • Atração de operadores • Atração de CD’s • Atração de outros PSL’s • Investidores imobiliários
X
1
Legais • Facilidades aduaneiras • Redução de entraves burocráticos
Territorial • Áreas p/ Indústrias • Áreas p/ Terminais • Áreas p/ Armazenagem/serviços • Acessibilidade marítima • Acessibilidade rodoviária • Acessibilidade ferroviária • Acessibilidade aérea
X X X X X X
6
Localização • Zona urbana com + de 1 milhão de hab • Mercado consumidor local • Mercado consumidor regional • Áreas industriais locais • Áreas industriais regionais • Mão-de-obra qualificada • Logística de exportação • Logística de importação • Logística de distribuição
X X X X X X X X
8
Economia de Aglomeração
• Integração horizontal • Integração vertical • Economia de escala • Economia de localização • Economia de urbanização
TOTAL 15
Fonte: Elaboração própria com base em entrevistas e questionários.
Quadro 17: Tipos de Serviço por Setor Produtivo - Santos SETOR
PRODUTIVO
TIPOS DE SERVIÇO LOGÍSTICO PRESTADO
Automotivo O setor de autopeças é servido com a seguinte oferta de serviços: embalagem, empacotamento, etiquetagem, armazenagem, transporte, gestão de estoque, despacho aduaneiro, coleta programada, unitização, assessoria jurídica, consultoria logística e distribuição. Também dispõe de sistema de acompanhamento (tracking) sobre todo o processo logístico, tais como as fases de: embarques, desembaraço, estoque, presença de carga, localização e rastreamento da movimentação de mercadorias. Nos centros de distribuição oferece-se a customização (etiquetagem, agregação e substituição de manuais, montagem de kits, re-embalagem, programação e reprogramação de
136
equipamentos, reparos e etc.); serviços de logística reversa; conhecimento de depósito e regimes fiscais especiais. (Ex: Columbia). O embarque de veículos para exportação passa a contar, a partir de 2005, com o Terminal de Exportação de Veículos – TEV, especializado em roll-on, roll-off. (Ex: Santos Brasil).
Bens Perecíveis
(Agro-
alimetar/Fármacos)
Há muitas diferenças no tratamento por tipo de produto. Os principais produtos atendidos são a carga geral, sendo a carga conteinerizada quase 90% do fluxo e os grãos 10%. Alguns artigos que se destacam na movimentação são os artigos perecíveis tais como ervilha, alpiste, bacalhau e o vinho. Os produtos recebidos têm origem regional, principalmente o estado de São Paulo. Há todas as facilidades próximas ao terminal: mão-de-obra adequada, em termos de especialização, serviços de formação e treinamento no âmbito da empresa, serviços públicos satisfatórios. (Ex: Marimex)
Café, Cacau e
Açúcar
Serviços de agenciamento marítimo, operações portuárias, armazenagem, reparo de contêineres, desembaraço aduaneiro, transporte, confecção de embalagens e pallets, consolidação de cargas. (Ex: Hipercon) Transporte terrestre do açúcar por conjunto bi-trem da usina até o terminal especializado em Santos do próprio grupo usineiro. (Ex: Mesquita e Cosan).
Eletro-eletrônicos A diversidade de serviços prestados é grande: agenciamento de fretes internacionais (importação e exportação); desembaraço e trânsito aduaneiro; transporte nacional e internacional; movimentação e transferência de modos; armazenagem; unitização da carga; controle de estoque; operações de ovação e desova de contêineres; gestão de compras; e distribuição porta-a-porta. Ou seja, presta-se a logística integrada, a gestão, as compras, a armazenagem, inclusive utilizando as técnicas do just-in-time. Em alguns casos também realiza-seserviços de acabamento de produção (Spring Carrier). Os clientes são principalmente do setor de eletro-eletrônicos (Springer-Carrier, Mitsubish, Dell Computer) e máquinas e material de transporte (Massey Ferguson). (Ex: Centro Logístico Eichenberg e Transeich). Integração de processos, gestão da logística, tecnologia de gerenciamento de informação e segurança, logística de importação e exportação, coleta de produtos e entrega nos armazéns localizados em Santos, distribuição final com cobertura nacional. (Ex: Mesquita).
Frutas -
Fármaco-químicos Os principais serviços prestados são: ovação e desova de contêineres; coleta de amostras; fumigação; tomadas para contêineres refrigerados (reefer); contêineres químicos; serviços pré-congelamento; presença da receita federal; fiscalização fito-sanitária. A maior da carga é de importação. (Ex:Localfrio)
Carga Perigosa
(Produtos Químicos)
A movimentação de produtos químicos pode ser atendida tanto para produtos embalados em estrados (pallets), contêineres ou tambores. A matéria prima chega em grandes sacos (bigbag). (Ex: Marimex)
Contêineres
(Agro-
alimentar/Auto-
peças/Eletro-
eletrônico/Higiene e
limpeza)
Os tipos de serviço apresentados são: transporte, embalagem, mix, armazenagem, gerenciamento de estoque, rastreamento, compatibilização dos sistemas de informação relativos ao transporte, segurança com vigilância permanente, cobertura integral de seguro. (Ex: T37, Libra) Especificamente para os armadores, os serviços oferecidos são: operações de carga e descarga de navios; gerenciamento informatizado das operações de pátio e navio; seguro integral; ramais ferroviários dentro do terminal; e, segurança com vigilância 24 horas. (Ex: T37, Libra) Para os exportadores e importadores, os serviços prestados são: alfandegamento; unitização e desunitização de contêineres; fornecimento de energia elétrica e monitoramento de contêineres frigorificados; procedimentos de trânsitos aduaneiros; paletização e embalagem com filme plástico; serviços regulares de linhas marítimas; despacho aduaneiro; operações logísticas integradas ao transporte terrestre; manuseio de cargas soltas; controle de cargas. (Ex: T37,Libra) Em termos de agregação de valor no terminal, com alto valor estão: transbordo, mudança de modo, serviços de armazenagem, depósito e o uso de áreas refrigeradas. (Ex: T37, Libra)
137
A integração de serviços de transporte, armazenagem (regime alfandegado ou entreposto aduaneiro), estufagem e desova de contêineres, triagem, fumigação e paletização, pode ser encontrada. Inclui-se ainda a colocação de código de barras, embalagem, serviços de pós-venda, rastreamento, compatibilização dos sistemas de informação para permitir o acompanhamento do percurso da mercadoria. (Marimex). Para os setores de informática, eletro-eletrônico, automotivo, bens de consumo, fármaco-químico, higiene e limpeza e telecomunicações, oferece-se os seguintes regimes aduaneiros:
• Regime comum de importação e de exportação; • Entreposto aduaneiro na importação e exportação; • Admissão temporária; • Drawback; • Exportação temporária; • Depósito alfandegado certificado – DAC; • Depósito especial alfandegado – DEC; • Entreposto Industrial sob Controle Informatizado – RECOF. (Ex:
Columbia). Fonte: Elaboração própria com base em entrevistas e questionários.
Nesta análise, o porto de Santos foi considerado como Terminal Intermodal com
Serviços de Nível III, podendo alcançar essa condição no curto prazo, em virtude de
sua capacidade instalada e dos atores já existentes.
Figura 3: Funções Logísticas no Porto de Santos
6.4. Porto do Rio de Janeiro
6.4.1. Caracterização do porto
138
Após o início do processo de privatização em 1993, houve o desmembramento do Porto
do Rio de Janeiro em vários terminais concedidos, sendo: dois terminais de contêineres
(com movimentação de mais de 120.000 TEU’s por ano cada um); dois terminais de
produtos siderúrgicos (Gamboa e São Cristóvão); um terminal dedicado à
movimentação de papel (Multiterminais Alfandegados do Brasil); um terminal de trigo
(Moinho Cruzeiro do Sul); e o terminal público que movimenta, principalmente, trigo,
produtos siderúrgicos, açúcar, papel, carga conteinerizada e veículos. (CDRJ,
Ministério dos Transportes, 2004).
Mapa 4: Porto do Rio
A iniciativa privada tem um papel decisivo para o desenvolvimento futuro do porto e as
possibilidades de ampliação das atividades e movimentação são conseqüências dos
tipos de atores, suas estratégias e condições de atuação.
A Cia. Docas do Rio de Janeiro é a administradora de cinco portos do estado: Rio de
Janeiro, Sepetiba, Niterói, Angra dos Reis e Forno. Sua atuação está centrada na gestão
dos contratos de arrendamento e decisões de investimento. Em 2004, esta Companhia
139
começou a delinear algumas estratégias com espectro de médio e longo prazo. A
primeira delas, a criação de um Centro de Negócios e Logística, tem como objetivo
promover o desenvolvimento, a expansão e a internacionalização dos negócios das
pequenas e médias empresas localizadas nas áreas de influência dos portos por ela
administrados. A segunda é a retomada das discussões para a revitalização urbana da
área portuária, o que é alvo de debates e projetos desde a década de 80.
Quanto à revitalização, houve vários estudos e projetos, mas os principais entraves para
sua realização estão relacionados com as dificuldades de conciliação das posições dos
vários órgãos governamentais envolvidos, das três esferas de poder, entre as quias:
diversos Ministérios (em especial, o dos Transportes e o do Planejamento, este último
que gere o patrimônio da União); o Governo do Estado e a Prefeitura Municipal. Isso
dificulta a atração de investimentos privados e não consolida o compromisso comos
empreendimentos com uma visão de longo prazo (ROSA, 1997).
6.4.2. Identificação dos serviços logísticos
Uma das empresas arrendatárias de terminal de contêineres do porto do Rio tem
estratégia semelhante à dos terminais de contêineres de Antuérpia, integrando suas
atividades de movimentação de contêineres na primeira linha com suas empresas de
terminais alfandegados de segunda linha (TRA) ou de interior (EADI’s) e seus centros
de distribuição. Nestes últimos, os serviços se voltam de forma mais concentrada no
atendimento aos importadores e exportadores com apoio às necessidades
particularizadas por cliente.
Os centros de distribuição dessa empresa prestam os seguintes serviços: separação,
etiquetagem, re-embalagem, pequenos processos de acabamento, faturamento e
distribuição final. Fazem o transporte porta-a-porta para o setor automotivo e todo o
sistema de acompanhamento e monitoramento da mercadoria via Internet.
Apesar desta integração vertical, não há integração horizontal no sentido de formação
de parcerias com operadores logísticos; etc. Não há nenhuma integração deste terminal
e seus clientes quanto às atividades de: gestão logística, compras, transportes, gestão de
140
estoques, armazenagem, pedidos, vendas, planejamento da produção e processamento
de dados. Há troca eletrônica de dados entre os clientes, as instituições financeiras e os
armazéns públicos.
A outra arrendatária do porto do Rio, com o terminal de contêineres 1, mantém
estratégia completamente diferente, descartando a necessidade da figura dos terminais
retro-portuários alfandegados e questionando a aproximação com as EADI’s como
alternativas de parcerias. Mostra claramente a ruptura entre os terminais de primeira
linha e os retro-portuários, quando afirma a eliminação da necessidade de transferência
de cargas para os Terminais Retro-portuários Alfandegados – TRA’s.
Quadro 18: Principais Estratégias Logísticas dos Atores – Rio de Janeiro
Tipos de Atores Estratégias
Terminais de 1ª linha O terminal de contêiner arrendado para a empresa Libra, conta com 545m de cais acostável, 2 berços, área total de 140.000m², armazéns alfandegados, 2.000m² de armazéns para exportação e um terminal para contêineres vazios e ramal ferroviário. A estratégia logística principal é a atração de armadores tendo em vista a origem da empresa neste setor. (Ex: Tecon 1, Libra). O terminal de contêiner da Multi-Rio (Tecon 2) é um dos terminais da Multiterminais, também participante do consórcio arrendatário do terminal de contêineres TECON 1 de Santos, a Santos Brasil e de terminais especializados na movimentação de automóveis (Multi-car); (Multiportos); terminais de retro-área (TRA); estações aduaneiras de interior (EADI’s de Rezende, Juiz de Fora, e de São Cristóvão no Rio de Janeiro). A Multiterminais possui três terminais multimodais: no Rio de Janeiro (pátio do Arará); em São José dos Campos e em São Paulo (pátio RFFSA, Estrada Eng° SP-Brás). Caracteriza-se como operadora de transporte multimodal desde 1990. A Multi-Rio se constitui em uma plataforma portuária de uso público com apenas um operador. Não há outras empresas localizadas na plataforma. O terminal de contêineres da Multi-Rio tem uma área total de 167.500m², com armazéns cobertos; tomadas para contêineres refrigerados. Os principais clientes são: os armadores e os importadores, os quais deixam mais resultados. A empresa tem foco em poucos clientes, mas suas relações são muito próximas. Os vinte maiores clientes são principalmente no sentido da importação e são oriundos dos setores: farmacêutico (Roche, Sanofi, Glaxo-Smith); química fina; alimentício (importação de produtos para a Grande Distribuição. Ex: Casa Sendas). A permanência da carga no terminal é muito variável. Não fazem estimativas sobre a participação do custo de passagem pelo terminal na estrutura de custos de seus clientes. (Multiterminais)
Armazéns de 2ª linha Não há em atividade.
Plataformas e CD’s ou Estações Aduaneiras de Interior – EADI’s
As estações aduaneiras de interior formam as áreas de serviços integradas aos terminais portuários aptas à captação e distribuição de bens e produtos. Nestas eadi’s são prestados serviços de consolidação e desconsolidação de carga conteinerizada, pesagem eletrônica de veículos e de mercadoria, sistema de segurança 24 horas; sistemas anti-fogo; aduana; serviços locais
141
de vigilância sanitária e fito-sanitária e saúde; sistema informatizado de controle de operações; ligações diretas com os sistemas de comércio exterior e aduana. Estas áreas possuem centros de distribuição em áreas contíguas ou próximas para serviços de distribuição e captação de cargas. O conceito de logística integrada é utilizado quando o contrato operacional cobre as duas unidades: EADI e centro de distribuição, incluindo armazenagem alfandegada, distribuição e operações de agregação de valor no local. A EADI Resende iniciou suas operações em junho de 2001. A companhia se dedica a operar um terminal alfandegado com diferentes sistemas de alfandegamento provendo assim serviços para segmentos específicos como veículos, contêineres e carga geral. A EADI-JF tem, entre suas operações principais, o processamento do fluxo de peças para a fábrica da Mercedes Benz, em conjunto com o Centro de Distribuição e Logística, localizado em área contígua. A EADI-RJ, estrategicamente localizada no bairro de São Cristóvão, a 10 km do Aeroporto Internacional do Rio de Janeiro, oferece todas as modalidades de armazenagem características das Estações Aduaneiras de Interior - bem como de serviço exclusivo de transferência de carga aérea com caminhões próprios. Dispõe de uma área total de 12.000m², sendo 8.000m² de áreas cobertas e 200m² de área climatizada além de câmara frigorífica, contando com pessoal treinado e especializado para um atendimento personalizado. Os Centros de Distribuição da Multiterminais situam-se em áreas contíguas ou próximas às áreas dos terminais alfandegados, permitindo grande integração entre as unidades. Nestes centros desenvolvem-seprojetos específicos para as necessidades dos clientes. Amparados por um moderno sistema de informação, estão aptos a desenvolver diversos tipos de serviços, tais como separação, etiquetagem, reembalagem, coleta, transporte até o destino final etc. Além disto, a Multiterminais integra os Armazéns Gerais Magno que faz a armazenagem de carga geral, nacional ou nacionalizadas, ficando responsável pela guarda e conservação das mercadorias, emitindo certificados de depósito. As mercadorias remetidas para estes armazénsnão sofrem a incidência do Imposto de Circulação de Mercadorias (ICM), enquanto não ocorrer a sua comercialização. No Rio de Janeiro, contíguo ao TRA/RJ, a Multiterminais possui uma área coberta de 7.000m2 e, próximo ao Terminal Alfandegado - EADI/São Cristóvão, uma área coberta de 3.000m2, que constituem as bases operacionais para as operações de distribuição. Em Juiz de Fora, esta empresa opera em área contígua ao Terminal Alfandegado - EADI/Juiz de Fora, um terminal dedicado a autopeças com área coberta de 2.500m2.
Fonte: Elaboração própria com base em entrevistas e questionários.
O porto do Rio de Janeiro apresenta um quadro de transformação de suas funções
originais tendo em vista que houve uma mudança significativa no perfil da carga
movimentada. No período entre 1986 e 2003, os granéis sólidos e líquidos tiveram uma
redução drástica em função da política de transferência deste tipo de carga para
Sepetiba. Os granéis sólidos que eram movimentados pelo porto passaram de 985.960 t
em 1989, no embarque, para 25.135t, em 2003. No desembarque este decréscimo foi de
1.441.970t para 648.110t., no mesmo período. Os granéis líquidos passaram pelo
142
mesmo processo. De uma movimentação no embarque de 15.128.436 t para 5.762.612 t
e, no desembarque, de 3.115.515 t para 2.663.056 t. (ANTAQ, 2004).
Por outro lado, a carga geral teve acréscimo em sua movimentação passando de
2.228.075 t (1986) para 3.792.209 t (2003) no sentido do embarque. No desembarque
também apresentou aumento de 950.732 t para 1.576.531 t. A movimentação de carga
conteinerizada teve, em 2003, uma movimentação nos terminais do Rio de 322.820
TEU’s, tendo uma evolução positiva de mais de 200% em relação a 1994. (106.764
TEU’s). No total, o movimento do Porto do Rio de Janeiro passou de 23.850.688 t
(1986) anuais para 14.467.653 t (2003). (ANTAQ, 2004)
Como potencialidade para assegurar cargas e ampliar a movimentação, uma das
principais vantagens apresentadas pelo porto do Rio de Janeiro é a sua condição de
localização em uma metrópole. Isto traz benefícios quanto ao aproveitamento da
concentração de consumidores e quanto à elevada capacidade dos recursos humanos
locais, tanto relativos ao nível de escolaridade quanto de ofertas de treinamento e
especialização.
A balança comercial do estado do Rio de Janeiro é fortemente acentuada no sentido da
importação de produtos manufaturados. Neste contexto, a logística mais favorecida será
aquela que trouxer serviços à carga e a customização em plataformas no Estado. Pelo
menos os recursos advindos de serviços à mercadoria poderão ser capturados pelos
recursos humanos locais. A própria distribuição da população economicamente ativa
revela esta pré-disposição para os serviços.
Quadro 19: Agregação de Valor no Porto do Rio de Janeiro Categorias de Análise
Critérios/Indicadores Pontos Favoráveis à Agregação de Valor
Total
Componentes da
Organização
Estratégias
Institucional • Atração de indústrias • Atração de operadores • Atração de CD’s • Atração de outros PSL’s • Investidores imobiliários
Legais • Facilidades aduaneiras • Redução de entraves burocráticos
143
Territorial • Áreas p/ Indústrias • Áreas p/ Terminais • Áreas p/ Armazenagem/serviços • Acessibilidade marítima • Acessibilidade rodoviária • Acessibilidade ferroviária • Acessibilidade aérea
X X X X X X
6
Localização • Zona urbana com + de 1 milhão de hab • Mercado consumidor local • Mercado consumidor regional • Áreas industriais locais • Áreas industriais regionais • Mão-de-obra qualificada • Logística de exportação • Logística de importação • Logística de distribuição
X X X X X X X X
8
Economia de Aglomeração
• Integração horizontal • Integração vertical • Economia de escala • Economia de localização • Economia de urbanização
TOTAL 14
Fonte: Elaboração própria com base em entrevistas e questionários.
O Porto do Rio de Janeiro sofreu com a saída dos granéis e com a redução de sua
movimentação geral. Apesar disto, suas condições para agregar valor são muito
semelhantes às apresentadas pelo Porto de Santos. As desvantagens em relação àquele
porto neste aspecto são relativas à disponibilidade de áreas industriais. Por outro lado,
encontram-se áreas para serviços em abundância, apesar do não aproveitamento desta
condição.
Quadro 20: Tipos de Serviço por Setor Produtivo – Rio de Janeiro SETOR
PRODUTIVO
TIPOS DE SERVIÇO LOGÍSTICO PRESTADO
Automotivo O terminal da Multicar é especializado na movimentação roll-on roll-off, tem uma área total de 138.000m², armazéns cobertos com 17.500m², 180m de berços e capacidade para estacionamento de 7.000 veículos. O setor automotivo tem movimentação nos dois sentidos. Os veículos importados da Europa têm alguns serviços de agregação de valor no terminal, o que se chama comumente de tropicalização. Isto pode ser feito com serviços de colocação de tapetes de borracha, calotas, extintor de incêndio ou numeração de chassis. O serviço agrega um valor em torno de 3% do total arrecadado pelo porto. (Ex: PEUGEAUT).(Multi-car).
Bens Perecíveis
(Agro-alimentar e
144
Fármacos)
Café e Cacau Operação do café em sacos e a granel. Os contêineres são pesados, inspecionados e vendidos pelo centro de comércio do café do Rio de Janeiro. Serviços ligados a exportação:
• Pré-estivagem da carga geral • Unitização de mercadorias • Confecção de embalagens • Estufagem de contêineres • Armazenagem • Reparo de contêineres e transporte.
Conexão ferroviária com o sistema da MRS (malha Sudeste) através de dois ramais, instalações da Receita Federal e demais órgãos públicos, instalações bancárias e disponibilidade para a implantação de escritórios comerciais e/ou operacionais para armadores e demais entidades envolvidas na logística de transporte de/para o terminal. Empresas exportadoras, atraídas pelas vantagens operacionais, utilizam o Complexo Portuário como o seu centro de consolidação de carga para o mercado externo. No Terminal de Café do Rio de Janeiro, se dá a estufagem a granel e em sacos, realizada em áreas cobertas. Os contêineres são pesados, conferidos, selados e lacrados pelos representantes do Centro do Comércio de Café do Rio de Janeiro, com emissão de relatórios e colocação de selo de qualidade e garantia dos serviços prestados. Há possibilidade de se oferecer vantagens adicionais como: reserva de berço contratualmente estabelecido, regime ininterrupto da operação de carga e descarga de navio e etc. (Ex: Multiportos)
Frutas -
Carga Perigosa
(Produtos Químicos)
-
Contêineres
(Agro-
alimentar/Auto-
peças/Eletro-
eletrônicos/Higiene e
limpeza)
Os serviços prestados aos armadores são: operações de carga e descarga; armazenagem e reparos de contêineres; armazenagem alfandegada; atendimento acargas perigosas; unitização e desunitização de contêineres; fornecimento de energia elétrica para contêineres; monitoramento da temperatura para contêineres refrigerados; transporte para contêineres cheios e vazios; manuseio de carga solta; trânsito aduaneiro; sistema informatizado de controle de carga e contêiner e sistema automatizado de seqüenciamento de embarque de contêineres. Os serviços aos exportadores e importadores são: armazenagem de importação e de exportação; unitização e desunitização de contêineres; fornecimento de energia elétrica para contêineres; monitoramento da temperatura para contêineres refrigerados; trânsito aduaneiro e disponibilidade de despachantes aduaneiros no local; serviços regulares de transporte marítimo; escalas em dias fixos com possibilidade de pontualidade e consistência do prazo na gestão logística; manuseio de contêineres; 6.930m² de armazém alfandegado; 2.000m² para armazenagem de cargas para exportação; sistema de vigilância 24 horas; serviços de acompanhamento e controle fito-sanitário pelas autoridades competentes; recebimento e entrega de cargas por via rodoviária e ferroviária; operações logísticas integradas ao transporte terrestre. (Ex: Tecon 1, Libra). Os serviços para mercadorias conteinerizadas são: posicionamento de contêineres via Internet; transporte; armazenagem e rastreamento de carga. Não se faz embalagem, mix, gerenciamento de estoque, pedidos, serviços de pós-venda, e desova. As únicas soluções especiais de serviço são os armazéns específicos. Não trabalha-se em horários especiais, com entrega direta, nem instruções especiais, entregas urgentes, embalagens, etc. Faz-se serviços aduaneiros e armazenagem em zona franca. A frota própria de 12 carretas é para utilização apenas intra-muros da empresa. Os produtos recebidos são quase 95% intercontinentais, de importação. Os produtos despachados têm seus destinos, em 80% dos casos, para o próprio Rio de Janeiro (local) e 20% nacional (especialmente sul de Minas ou Estado de
145
Minas Gerais). O terminal é adequado ao fluxo de mercadorias e suas áreas são suficientes para exercer suas funções. Entretanto, a infra-estrutura de acesso à plataforma não é satisfatória. Não se utiliza a cabotagem e 95% do transportenacional se faz pelo modo rodoviário.
Fonte: Elaboração própria com base em entrevistas e questionários.
O porto do Rio de Janeiro encontra-se, segundo a tipologia de agregação de valor
concebida, como Terminal de Transporte Intermodal com Serviços de Nível II, em
virtude de poucos participantes em seu rol de atores, da pouca integração horizontal e
da oferta de serviços ser realizada em áreas distantes do terminal.
Figura 4: Funções Logísticas no Porto do Rio de Janeiro
6.5. Porto de Sepetiba
6.5.1. Caracterização do porto
Sepetiba é um porto recente no cenário portuário nacional, inaugurado em 1982,
quando começou a operar o Terminal de Carvão. Inicialmente concebido como porto de
atendimento a granéis teve sua concepção ampliada e, em 1998, foi inaugurado seu
Terminal de Contêineres. (PLANAVE, 2000).
146
Mapa 5: Porto de Sepetiba
As condições apresentadas pela localização de Sepetiba são consideradas excepcionais
em termos de disponibilidade de calado para o atendimento a grandes embarcações;
reservas de grandes áreas para armazenagem (retro-área); situação na zona de maior
mercado consumidor do País e de maior produção industrial.
As pretensões expostas nos projetos de ampliação e modernização do Porto de Sepetiba
e nos programas de investimentos do governo federal foram de tornar o porto de
Sepetiba o porto concentrador brasileiro, ou seja, o hub port nacional. As previsões de
crescimento do PIB que balizaram a grande projeção de demanda não se concretizaram
e o porto se consolidou como um porto de granéis sólidos (minérios; carvão; etc) e de
produtos siderúrgicos, tendo pouca expressão sua movimentação de contêineres.
Sepetiba teve um aumento significativo da movimentação de granéis sólidos, passando
de 13.934.741 t, em 1986, no sentido do embarque, para 44.274.894 t, em 2003. No
sentido do desembarque, a ampliação da carga foi de 3.144.768 (1986) para 5.152.674
(2003). A movimentação de contêineres é ainda pouco expressiva apesar da evolução
positiva de 3.790 TEU’s em 2000, para 27.307 TEU’s em 2003. (ANTAQ, 2004).
Os projetos mais recentes (2002-2004) pretendem explorar as condições favoráveis da
localização do porto. Para isso, algumas medidas foram tomadas: a inserção da
construção do Arco Rodoviário no Plano Plurianual (PPA) do Governo Federal; e a
elaboração de um programa do governo Rosinha Garotinha, com vistas a conceder
147
financiamentos para projetos na área de influência do porto de Sepetiba com redução de
impostos e crédito facilitado. Este programa compreende os municípios de Itaguaí,
Seropédica e a região administrativa de Santa Cruz e dispõe sobre a concessão de
incentivos fiscais às empresas que vierem a expandir ou implantar suas atividades
também naquela região.
6.5.2. Identificação dos serviços logísticos
As estratégias para atração de clientes levam em conta a oferta de soluções especiais de
serviço quanto a horário; preço; regularidade; pátios especiais; armazéns específicos;
informação sobre a carga; instrução especial de entrega; e, entregas urgentes.
As principais estratégias do terminal de contêineres de Sepetiba são: integração vertical
com terminais intermodais no interior e com terminais em outros portos internacionais
que tenham o mesmo operador; facilidades aduaneiras; redução de tarifas e
equipamentos de última geração.
Estas estratégias, em conjunto com as vantagens apresentadas de localização, não foram
suficientes para reverter o quadro de reduzido aproveitamento da capacidade instalada,
com pouca demanda e grande necessidade de atração de cargas.
A oferta de serviços logísticos é reduzida e tende a ser ampliada a partir da efetiva
implantação das siderúrgicas, em projeto, da Companhia Siderúrgica Nacional - CSN e
da Companhia Vale do Rio Doce – CVRD, as duas maiores empresas nacionais do
setor. (Valor Online, 30/11/2004). As políticas e os incentivos do poder público estão
focados no Projeto do Arco Rodoviário do Rio de Janeiro. As estratégias para o
desenvolvimento de novos serviços e para a atração de cargas geral e conteinerizada
não são prioritárias, apesar de ter havido em 2000 a iniciativa de elaboração do estudo
preliminar para a implantação da ZAL. O processo de detalhamento do estudo não teve
continuidade através da avaliação da viabilidade do empreendimento, estudos de
mercado, estratégias e modelagens do negócio, projeto básico e demais projetos.
148
Quadro 21: Principais Estratégias Logísticas dos Atores - Sepetiba
Tipos de Atores Estratégias
Terminais de 1ª linha As estratégias para atração de clientes levam em conta a oferta de soluções especiais de serviço quanto à: horário; preço; regularidade; pátios especiais; armazéns específicos; informação sobre a carga; instrução especial de entrega; e, entregas urgentes. Entre os fatores determinantes na localização/implantação da plataforma estão: contexto econômico, proximidade dos carregadores e dos destinatários, apoio político, possibilidade de conexão à infra-estrutura de telecomunicações, proximidade com rodovias e ferrovias e excelente acesso marítimo. Não há outros operadores logísticos sediados no local. O perfil de mão-de-obra em atividade no terminal é composto por profissionais vinculados ao Órgão Gestor de Mão-de-Obra - OGMO: estivadores, conferentes, operadores de equipamentos móveis. Há carência de mão-de-obra qualificada nas proximidades. Os principais tipos de ocupação com necessidades de recursos humanos são para as seguintes áreas: administrativa, informática, logística e operacional. A empresa Sepetiba TECON desenvolve um serviço de treinamento tanto de formação escolar quanto de desenvolvimento profissional tendo em vista que o município de Itaguaí não dispõe de cursos especializados.A EADI de Nova Iguaçu que poderia integrar atividades com o porto de Sepetiba está vinculada à empresa Multiterminais, a qual tem no porto do Rio e em Santos seus principais parceiros.
Armazéns de 2ª linha -
Plataformas e CD’s O projeto da Zona de Atividades Logísticas – ZAL tem como estratégia a atração de indústrias e de empresas de transporte de carga. Para isto prevê a oferta de: (1) áreas com parcelamento em lotes de tamanhos diferenciados preferencialmente modulados e (2) a prestação de serviços comuns aos veículos (terminais de carga, estacionamento, postos de abastecimento, oficinas de limpeza, lubrificação e reparo) e às pessoas (restaurantes, hospedagem, áreas de recepção e informação, banheiros, lojas, telecomunicações, bancos, correios, primeiros socorros e corpo de bombeiros).
Fonte: Elaboração própria com base em entrevistas e questionários.
Sua localização imediata é em município de pequeno porte. O porto de Sepetiba
encontra-se em uma área na qual, no seu entorno, há poucos recursos humanos e grande
necessidade de treinamento, especialização e diversificação profissional. Além disto, o
mercado consumidor de maior porte está localizado a 80 km.
Apesar das condições territoriais e de localização serem positivas, não se apresentam
estratégias institucionais, legais e facilidades para a economia de aglomeração que
sejam favoráveis à agregação de valor.
O projeto mais expressivo para o desenvolvimento de serviços logísticos no Porto de
Sepetiba é o da Zona de Atividades Logísticas - ZAL, cujo estudo de modelagem
149
institucional prevê sua integração na área do porto organizado, com titularidade da
Administração Pública Portuária. (PLANAVE, 2000) Isto significa que este faz parte
do Plano Diretor da área e que a administradora do porto determinará a forma jurídica
da gestão da ZAL.
Fonte: Elaboração própria com base em entrevistas e questionários.
No terminal de contêineres de Sepetiba os principais serviços prestados são: transporte;
embalagem e armazenagem. Entre os serviços prestados no terminal, a cargo de
terceiros, estão: serviços aduaneiros; armazenagem em zona franca e oficina de reparos
Quadro 22: Agregação de Valor no Porto de Sepetiba Categorias de Análise
Critérios/Indicadores Pontos Favoráveis à Agregação de Valor
Total
Componentes da
Organização
Estratégias
Institucional • Atração de indústrias • Atração de operadores • Atração de CD’s • Atração de outros PSL’s • Investidores imobiliários
Legais • Facilidades aduaneiras • Redução de entraves burocráticos
Territorial • Áreas p/ Indústrias • Áreas p/ Terminais • Áreas p/ Armazenagem/serviços • Acessibilidade marítima • Acessibilidade rodoviária • Acessibilidade ferroviária • Acessibilidade aérea
X X
X X X
5
Localização • Zona urbana com + de 1 milhão de hab • Mercado consumidor local • Mercado consumidor regional • Áreas industriais locais • Áreas industriais regionais • Mão-de-obra qualificada • Logística de exportação • Logística de importação • Logística de distribuição
X
X X
3
Economia de Aglomeração
• Integração horizontal • Integração vertical • Economia de escala • Economia de localização • Economia de urbanização
X
1
TOTAL 10
150
de contêineres. Além dos serviços de movimentação de carga marítima, o terminal se
encarrega do transbordo rodo-ferroviário, paletização, embalagem, tratamento de
resíduos, comunicação com o cliente (Intercâmbio Eletrônico de Dados) e marketing.
Não são oferecidos: o mix; a gestão de pedidos; serviços pós-venda; rastreamento;
assim como não são compatibilizados serviços de informação com os usuários.
Nas áreas internas ao terminal (Sepetiba TECON) estão disponíveis serviços de
transporte ferroviário; aduana; banco e restaurante. Não há outras facilidades próximas
ao terminal tais como: armazéns públicos; centros rodoviários de carga; hotéis;
correios; etc. Não há pólo industrial no município, mas o projeto inicial do porto previa
o atendimento ao distrito industrial do município de Santa Cruz.
Quadro 23: Tipos de Serviço por Setor Produtivo - Sepetiba SETOR
PRODUTIVO
TIPOS DE SERVIÇO LOGÍSTICO PRESTADO
Automotivo Atendimento à GEFCO (Peugeot-Citröen, Fiat-Iveco e Michelin). Principalmente logística de importação de autopeças (Peugeot) e de exportação de motores para a Europa.
Bens Perecíveis
(Agro-
alimentar/Fármacos)
Café e Cacau Ovação do café através de equipamentos para estufagem de quarenta e cincocontêineres por dia, em três turnos. Integração à malha ferroviária para escoamento do café das regiões produtoras de São Paulo e sul de Minas Gerais. Utilização de grandes sacos plásticos (liner bags) para a proteção do café em grão dentro do contêiner.
Frutas -
Carvão
Contêineres
(Agro-
alimentar/Auto-
peças/Eletro-
eeltrônicos/Higiene e
limpeza)
Os principais serviços prestados no terminal são: transporte; embalagem; armazenagem; gerenciamento de estoque. Entre os serviços prestados no terminal, à cargo de terceiros estão: serviços aduaneiros; armazenagem em zona franca; e oficina de reparos de contêineres. Além dos serviços de movimentação de carga marítima, o terminal se encarrega do transbordo rodo-ferroviário, paletização, embalagem, tratamento de resíduos, comunicação com o cliente (EDI) e marketing. Não são oferecidos: o mix; a gestão de pedidos; serviços pós-venda; rastreamento; assim como não estão sendo compatibilizados serviços de informação com os usuários. Existem nas áreas internas ao terminal serviços de transporte ferroviário; aduana; banco e restaurante. Não há outras facilidades próximas ao terminal tais como: armazéns públicos; centros rodoviários de carga; hotéis; correios; etc. (Sepetiba Tecon) A modelagem institucional prevista no estudo da ZAL apresenta os seguintes tipos de serviço a serem desenvolvidos: gestão de estoques; distribuição; processos industriais leves; acabamento e personalização dos produtos; controle de qualidade; embalagem e reembalagem; picking; etiquetagem; processamento administrativo (entrega, faturamento, estatísticas, cobranças, etc.). (PLANAVE, 2000).
151
Fonte: Elaboração própria com base em entrevistas e questionários.
Quanto à classificação de Sepetiba por tipo de terminal em relação aos serviços
prestados, a plataforma logística portuária foi considerada como Terminal Intermodal
com Serviços de Nível II.
Figura 5: Funções Logísticas no Porto de Sepetiba
6.6. Análise comparada das experiências nacionais e internacionais
6.6.1. Quanto às estratégias dos atores frente aos indicadores favoráveis à agregação de
valor
Quanto às estratégias dos terminais observa-se que:
• Terminais Multifuncionais estão mais aptos à criação de valor agregado;
• Os sistemas de armazenagem alfandegada na França e na Bélgica têm maior
vinculação física com o sistema de transporte do que no Brasil. Os sistemas
aduaneiros permitidos na Bélgica ampliam as possibilidades de atuação de
empresas estrangeiras no país.
• Na Bélgica todos os tipos de atores se integram na prestação de serviços
logísticos e em todos os níveis eles se interpenetram. Por ex: a Hessenatie está
apta a prestar serviços de qualquer natureza na cadeia logística. Inovam mais.
• Na França há menor integração, maior divisão de papéis. Os operadores
logísticos cumprem suas funções tradicionais. Um dos maiores centra suas
152
estratégias na otimização dos veículos de transporte e na diminuição dos prazos
para o cumprimento das atividades logísticas.
• Na França, os atores do setor de armazenagem ligados mais à indústria criam
situações de maior integração da logística. Os atores vinculados ao transporte
não. As empresas que tratam de apenas um setor se restringem mais a apenas os
serviços tradicionais dentro daquele setor.
• No Brasil, em Santos, os terminais querem saber como podem agregar valor,
mas não se integram com os demais atores. Há disputa entre terminal de 1ª linha
e retro-área pela armazenagem. Os serviços continuam sendo os tradicionais
(armazenagem e movimentação no terminal). Os operadores logísticos que mais
integram outros serviços são os que trabalham exclusivamente para um setor tal
como os frigoríficos. A integração vertical se dá por um único operador e não
por parcerias.
6.6.2. Quanto à caracterização dos terminais
A análise das características dos terminais apontou que para formular as estratégias
gerais do porto ou da plataforma logística é importante considerar:
• os sentidos preferenciais dos fluxos da logística por produto;
• destaque ao setor de serviços no desenvolvimento da economia local;
• atração de indústrias para instalação de plantas locais ou centros de distribuição;
• atendimento diferenciado para cargas de indústrias regionais;
• identificação de novos nichos de atividade com potencial de empregos ligados à
atividade portuária direta e indiretamente (na experiência internacional estes
empregos são em número muito mais expressivo do que nos portos brasileiros
em estudo);
• aproveitamento das condições de localização junto a grandes mercados
consumidores; e,
• estratégias diferentes de integração vertical e horizontal por parte do conjunto
dos atores.
153
Quadro 24: Comparação entre a Pontuação dos Portos Estudados Categorias de Análise
Critérios/Indicadores Pontos Favoráveis à Agregação de Valor
Componentes da
Organização
Estratégias A N T U E R P I A
HAVRE
S A N T O S
R I O
S E P E T I B A
Institucional • Atração de indústrias • Atração de operadores • Atração de CD’s • Atração de outros PSL’s • Investidores imobiliários
4 4 1 - -
Legais • Facilidades aduaneiras • Redução de entraves burocráticos
2 2 - - -
Territorial • Áreas p/ Indústrias • Áreas p/ Terminais • Áreas p/ Armazenagem/serviços • Acessibilidade marítima • Acessibilidade rodoviária • Acessibilidade ferroviária • Acessibilidade aérea
6 7 6 6 5
Localização • Zona urbana com + de 1 milhão de hab • Mercado consumidor local • Mercado consumidor regional • Áreas industriais locais • Áreas industriais regionais • Mão-de-obra qualificada • Logística de exportação • Logística de importação • Logística de distribuição
9 6 8 8 3
Economia de Aglomeração
• Integração horizontal • Integração vertical • Economia de escala • Economia de localização • Economia de urbanização
5 4 - - 1
TOTAL 26 23 15 14 10
A comparação entre os portos estudados mostra que a maior defasagem entre eles
encontra-se nos aspectos institucionais, legais e vinculados às possibilidades de
economia de aglomeração. Isto demonstra, principalmente para os portos brasileiros,
uma necessidade de aprofundamento no nível estratégico tanto por parte das
autoridades portuárias quanto dos atores privados.
6.6.3. Quanto à oferta de serviços logísticos
154
Quanto ao desenvolvimento das funções logísticas na área portuária a presença efetiva
das atividades, a intenção no planejamento e a clareza observada nas estratégias dos
atores deram as bases para a descrição e para a identificação do nível de agregação de
valor por serviços logísticos. Desta forma, as figuras de 1 a 5 representam os diferentes
estágios dos portos estudados quanto ao nível de agregação de valor, correlacionados
aos tipos de terminais que a tipologia desenvolvida no capítulo III estipula.
As entrevistas, questionários e visitas apresentaram no Porto do Havre um menor
interesse para a diversificação de serviços do que no Porto de Antuérpia. As funções
logísticas desenvolvidas no Porto de Santos continuam com foco apenas no transporte e
armazenagem. Há pouca discussão ou clareza de objetivos quanto às possibilidades das
demais funções. As funções logísticas desenvolvidas nos terminais do Porto do Rio
restringem-se ao transporte e armazenagem. Não há iniciativas de ampliação de
serviços em áreas próximas ao porto. Em Sepetiba, em virtude da pouca movimentação
de carga conteinerizada, a postura da concessionária do terminal de contêineres tem se
mostrado pró-ativa quanto à integração vertical na tentativa de buscar carga no interior
dos estados do sudeste. Outras iniciativas para atração de parceiros do setor produtivo
ou operadores logísticos não foram reveladas. Não há concorrência interna ao porto.
A diversidade de setores atendidos é constante em todos os estudos de casos, havendo
logicamente, diferenças no volume da movimentação. As estratégias de
desenvolvimento dos terminais como plataformas portuárias tendem a ser
particularizadas por porto, em função de seus fluxos na logística de importação;
exportação e de distribuição. Cada uma destas vertentes tem características que
direcionam os pesos para a montagem das estratégias. Em todas elas há possibilidade
de agregação de valor. De que forma, para que setores e em que níveis são os assuntos
tratados no próximo capítulo.
155
CAPÍTULO VII – A Demanda por Serviços Logísticos
A demanda por serviços logísticos foi estudada através de estudos de casos das
necessidades de cinco setores produtivos: agro-alimentar, automotivo, eletro-eletrônico,
fármaco-químico e higiene e limpeza. Para dar subsídios à análise dos casos estudados,
primeiramente foram abordadas as características da logística de cada setor,
comparando as estratégias logísticas na Europa e no Brasil. Isto porque fizeram parte
destes estudos de caso empresas usuárias dos cinco portos analisados quanto à oferta de
serviços logísticos.
O aumento da interconexão dos processos secundários da produção com aqueles
associados ao transporte e às operações de distribuição são conhecidos por Logística de
Valor Agregado, ou Value Added Logistics – VAL, o que significa uma expansão da
função e da abrangência dos Centros de Distribuição, denominados aqui CD’s. O setor
da logística não apenas movimenta os bens, mas atualmente agrega algo de valor para
eles. Os termos “Logística de Valor Agregado” e “Agregação de Valor por Serviços
Logísticos” se reportam a uma nova forma de organização industrial e logística.
A explosão da diversidade faz com que as empresas multinacionais busquem postergar
o mais possível na cadeia logística a adequação dos produtos aos sub-mercados
regionais. Para Samii (2001), por exemplo, a logística de valor agregado é mais
importante para aqueles produtos com alto uso de estoque que são: produtos com um
ciclo muito curto; produtos com um alto valor agregado; produtos com necessidades de
movimentação lenta; produtos com demanda variada e com dificuldades de previsão.
As análises de demanda em terminais de transporte realizadas apenas pelo volume e
pelo fluxo não são suficientes para atender ao planejamento de plataformas ou centros
logísticos e diferenciar os tipos e níveis de serviços potencialmente adequados a um
determinado terminal. Isto devido, primeiramente, à condição de que os grandes
volumes dos granéis ofuscam os produtos de carga geral e contêiner, muitas vezes com
maiores necessidades de serviços específicos.
Em segundo lugar, verifica-se que os estudos prospectivos de demanda potencial para
portos no Brasil, os quais balizaram investimentos públicos durante as décadas de 80 e
156
90 em vários portos brasileiros, não tiveram correspondência com a realidade. As
variáveis tradicionalmente utilizadas nos estudos de demanda que trabalham com a
relação entre o produto interno bruto e as áreas de influência dos portos mostraram
pouca eficácia no sentido do planejamento estratégico de atração de cargas ou de
competitividade entre terminais. (Bechtel International, 1997).
Por último, a demanda vista como um bloco homogêneo, quando vinculada apenas ao
fluxo de transporte, conforme aponta Burmeister (2000) em sua pesquisa, é considerada
uma variável independente dos setores produtivos. Suas pesquisas mostraram que as
variáveis que descrevem a natureza dos recursos e a demanda são majoritariamente
independentes do setor assim como três variáveis da organização logística (freqüência
das entregas e do abastecimento, como também a externalização dos transportes). Para
ele, o setor produtivo não é uma variável suficiente para explicar a variedade de
comportamentos em matéria de organização produtiva e logística.
Levando em consideração que a demanda poderia ser uma variável independente, este
estudo aborda diferentes atividades para compor a demanda por serviços logísticos,
tendo variâncias significativas entre as atividades e entre os setores. Estes resultados
estão apresentados no final de cada subitem relativo aos setores. Esta pesquisa pretende
analisar como se dá a agregação de valor, por tipo de atividade logística, para setores
produtivos diferentes, e, de que forma estes serviços podem ser desenvolvidos para
atender aos vários setores estudados.
Desta forma, esta pesquisa tem a intenção de abordar a demanda sem ter como foco
principal o volume e sim o potencial de valor a ser agregado aos tipos de produto. A
abordagem privilegiada na análise de demanda neste estudo, apesar de levar em
consideração setores e suas necessidades específicas de serviços, busca fatores que
possam definir homogeneidade ou heterogeneidade independentemente dos setores
produtivos.
7.1. Setor agro-alimentar
O setor agro-alimentar tem componentes com comportamentos e exigências logísticos
bem diferenciados. Este setor contempla produtos tais como: commodities agrícola
157
(soja, café, arroz, etc.), produtos industrializados secos ou enlatados, carnes, peixes e
laticínios, frutas, legumes e verduras. As demandas em termos de embalagens,
tratamento, acondicionamento, refrigeração ou congelamento são muito diferentes
entre si.
Apesar disto, Burmeister (2000) afirma que o ramo agro-alimentar apresenta,
certamente, uma forte homogeneidade em termos de ligações à montante e à jusante,
mas se caracteriza por uma heterogeneidade em termos de características físicas dos
produtos.
Isto implica que as diferenças das organizações logísticas poderão ser tão importantes
dentro do próprio setor, tais como aquelas referentes às matérias-primas e aos produtos
frescos, quanto entre este e a indústria automobilística. Desta forma, há que se estar
atento dentro do próprio setor para as implicações dos tipos de produtos e suas
estratégias logísticas.
A indústria agro-alimentar se caracteriza, na sua maior parte, pela produção de bens de
consumo rápido, produção em massa (em grandes ou médias séries), porém
diferenciadas (número elevado de referências em uma mesma gama de produtos). O
fluxo se caracteriza por ser informatizado, rápido, freqüente, e fracionado. A logística
é sofisticada (associa rapidez no transporte à troca eletrônica de dados - EDI), tem
critérios de fiabilidade (prazos, perdas, taxas de serviço) e de flexibilidade (mudanças
freqüentes na organização logística). Na relação com os clientes prevalece a grande
distribuição, sem contato face-a-face, com uso intensivo da troca eletrônica de dados e
de todos os meios de comunicação à distância. Normalmente o transporte é
externalizado e genérico, tem uma freqüência elevada dos pleitos, usa essencialmente
o modo rodoviário, e, ocasionalmente o ferroviário. (Burmeister, 2000).
7.1.1. O comportamento logístico do setor agro-alimentar na Europa
Grande parte da indústria alimentícia está classificada entre os bens de consumo não-
duráveis (Fast moving consumer goods – FMCG).
Segundo estudo da Eurostaf (2002), os grupos agro-alimentares europeus têm
influência de quatro fenômenos negativos: o poder de negociação crescente da grande
158
distribuição, o impacto das crises alimentares, a forte intensidade da competição e a
constante inflação dos gastos com marketing.
As estratégias adotadas, desde o final da década de 90, foram no sentido de romper
com a corrida de crescente diversificação de produtos dos anos 80 e reconcentrar
esforços nas atividades mais lucrativas e na focalização sobre alguns mercados.
A situação da logística dos bens duráveis na Europa teve um grande reforço através
dos investimentos em novas ferramentas para reestruturar a cadeia de abastecimento
dos produtores até as plataformas logísticas. Entretanto, a distribuição dos produtos,
destas plataformas até os pontos de venda ao cliente final, apresenta muitas falhas na
reposição (stock-outs) causando perda de vendas. Isto necessitaria a uniformização de
sistemas de informatização para compartilhar a informação, passando por uma
estandardização de procedimentos e dados. Este problema, recorrente em toda a
Europa, responde por 10 a 15% das perdas de venda somente na França, mesmo
utilizando-se de ferramentas específicas para a gestão das cadeias de abastecimento.
(Eurostaf, 2002).
Desde o início da década de 80, o número de referências relativas a variações do
mesmo tipo de produto subiu 2,2 vezes enquanto que a superfície média dos pontos de
venda cresceu apenas 10%. As cadeias de abastecimento tentam conciliar a
centralização de compras, o que propicia economia de escala, e a diversificação das
demandas dos clientes. Por outro lado, há um recrudescimento da atratividade dos
hipermercados em função da redução do tamanho das famílias e das características de
mobilidade dos consumidores que estão prontos a mudar de local de compras.
(Eurostaf, 2002).
A tendência de concentração do fluxo em um número limitado de centros de
distribuição é uma constatação no setor. Os principais objetivos da estratégia de uma
utilização mais concentrada das bases logísticas são a racionalização, a busca de
sinergias e a redução dos custos de transporte. (Solutions Transport, 2003).
Entretanto, o problema advindo da centralização é a heterogeneidade dos fluxos em
termos de manutenção, de estoque, de taxa de rotação de estoque e do tamanho das
159
lojas. Para realizar economias de escala, a preparação de pedidos assume algum tipo
de homogeneidade. Nos anos 90, uma das estratégias dos grandes distribuidores, foi a
de especializar suas plataformas logísticas por linhas de produtos, o que se revelou
uma solução parcial e insatisfatória frente à heterogeneidade das redes de distribuição
a atender. Outra dificuldade enfrentada foi a da questão das diferenças em termos de
variedade e de referências do mesmo tipo de produto segundo as regiões. (Solutions
Transport, 2003).
A partir da especialização dos armazéns e entrepostos por grandes famílias de
produtos, os distribuidores implantaram o atendimento através de logísticas adequadas
aos diferentes tamanhos de lojas, isto com o objetivo de uniformizar o sortimento, as
rotações e as modalidades de preparação de pedidos.
Outras estratégias apresentadas por redes de supermercado (Leclerc, Sainsbury e
Casino) são: a especialização por diferentes níveis de rotação de estoques (forte, médio
ou fraco) e as prestações de serviços com maior agregação de valor tais como a
identificação postergada, a customização ou serviços de acabamento de produção
(post-ponement ou co-manufacturing). (Solutions Transport, 2003).
7.1.2. A logística do setor agro-alimentar no Brasil
Segundo estudo do IPEA (Caixeta Filho et al., 1998), para a logística de grãos, deve
ser esperada uma movimentação mais lógica e racional de produtos agrícolas ao longo
do sistema viário nacional, utilizando opções de embalagem adequadas, fazendo com
que, os atributos relacionados à qualidade e à confiabilidade dos serviços de
transportes, sejam cada vez mais importantes fatores de confiabilidade. Nesse contexto
há a necessidade de entregas just-in-time envolvendo até mesmo insumos de natureza
agrícola, exigindo velocidade e troca eletrônica de documentos para facilitar um fluxo
seguro, eficiente e irrestrito de mercadorias entre Estados e através dos postos de
fiscalização, onde cargas de retorno poderiam ser facilmente contratadas pelas centrais
de cargas eficazes lá instaladas.
160
O estudo do IPEA (Caixeta Filho et al., 1998) aponta que uma grande parte dos
agricultores não possui um local adequado para o armazenamento da produção, o que
obriga que os grãos sejam colocados nas carretas de transporte, logo no momento da
colheita. Desse modo, a operação de carga torna-se, além de mais demorada,
totalmente dependente das condições climáticas. Quando ocorrem imprevistos, o
motorista fica retido na propriedade rural sem poder seguir viagem.
No caso da soja, a estrutura da indústria está constituída por: agricultores produtores
do grão, industriais esmagadores e compradores da soja para a produção do farelo e do
óleo, os armazéns e os terminais portuários, estes dois últimos muitas vezes
incorporados na estrutura do industrial. As maiores empresas esmagadoras de soja no
Brasil dominam a logística deste tipo de grão. A logística da soja vem centrando
esforços e investimentos em armazéns, plantas esmagadoras e mesmo nos portos. (Por
exemplo: a norte-americana Cargill e ADM, a Bunge, e os grupos brasileiros Maggi e
Coimbra). (Gazeta Mercantil, 16-18/02/2001; Gazeta Mercantil, 28/05/2001).
Por outro lado, as estratégias das empresas de alimentos focam no fortalecimento de
marcas para a sua transformação em macro-marcas e na redução do número de
produtos que competem entre si na gôndola dos supermercados. Estas empresas
dominam toda a cadeia de alimento das quais participam, sendo proprietárias de
moinhos, fábricas, silos e uma infinidade de negócios. (Por exemplo, a Bunge
Alimentos e o Grupo Dias Branco que construiu um moinho, fábrica de massas e
complexo portuário privativo no porto de Aratu na Bahia, e um moinho, fábrica de
massas e terminal de descarga de grãos no porto de Cabedelo, na Paraíba). (Gazeta
Mercantil, 15/12/2003; Gazeta Mercantil, 16/06/2004).
Os produtores, mesmo de pequeno e médio porte, se interessam em integrar a cadeia
produtiva como um todo. (Por exemplo, a Carol – Cooperativa dos Agricultores da
Região de Orlândia e a trading Multigran inauguraram um terminal de exportação de
grãos no porto de Tubarão em Vitória – ES). (Gazeta Mercantil, 21/11/2001). Os
pequenos produtores resolveram se unir para viabilizar suas soluções em logística. Por
exemplo, a operadora logística Ryder, desde 2001, faz o tratamento logístico do
conjunto dos produtores da região de vinhos do Rio Grande do Sul. Eles têm objetivos
comuns no sentido do atendimento do cliente que se encontra espalhado: aumentar a
161
velocidade da entrega, facilitar a distribuição, reduzir o valor do frete e facilitar a
abertura de novos mercados mais distantes das unidades produtoras. (Gazeta
Mercantil, 11-13/05/2001).
No caso de frutas, legumes e verduras, vê-se a consolidação de marcas brasileiras, a
implantação de consórcios de exportações para pequenas e médias empresas e a
organização de unidades de armazenagem e processamento do produto para
exportação. Por exemplo, a marca “Brazilian Fruit”, os consórcios de produtores de
limão em Novo Horizonte, SP, de maçã, em São Joaquim, SC, e em Vacaria, RS,
programas especiais de exportação de frutas e sucos na Bahia e no Vale do São
Francisco. (Global, 30.07.2000).
Quanto aos refrigerados, as empresas fabricantes de alimentos congelados, resfriados e
semi-prontos, desde o início dos anos 2000, começaram a aumentar a freqüência de
entregas aos supermercados devido à diminuição de espaços para exposição dos
produtos, o que levou a um maior investimento em logística de distribuição para
garantir a entrega de produtos nas lojas com a mesma velocidade dos pedidos. Os
objetivos perseguidos são: a redução de estoques, a adequação da produção em
sintonia com toda a cadeia sem interrupções e com maior produtividade. (Gazeta
Mercantil, 31/05/2001).
O processo de fusões entre as empresas brasileiras do setor de alimentos apresentou
uma configuração de estrutura logística que teve que ser reorganizada em função da
nova dinâmica empresarial. A diferenciação entre áreas de venda e zonas de
distribuição e o fechamento de centros de distribuição e abertura de novos em regiões
estratégicas, são algumas estratégias apresentadas. (Gazeta Mercantil, 31/05/2001). No
setor de bebidas, as metas são: a terceirização da frota, a redução de estoque e a
diminuição do número de centros de distribuição. (Ex: a Panamco do Brasil,
engarrafadora da Coca-Cola no estado de São Paulo).
Quanto à grande distribuição, as estratégias apresentadas pelas empresas diferem um
pouco quanto à terceirização ou não da logística. Por exemplo, o grupo Pão de Açúcar
prefere ter a coordenação das operações logísticas sobre sua responsabilidade e
162
terceiriza apenas o transporte. Já a rede Carrefour terceiriza a logística no Brasil.
(Gazeta Mercantil, 10/07/2000; Gazeta Mercantil, 24/07/2000).
As empresas produtoras, tanto aquelas que têm maior controle da logística, quanto
aquelas que terceirizam a sua logística, investem em novos centros de distribuição e no
fechamento de vários centros regionais, de forma a reestruturar a rede de centros de
distribuição, tendo em vista o processo de aquisições e de expansão do número de lojas
desde o final da década de noventa.
No setor alimentício 70% dos fluxos de produtos são empurrados, descentralizados e
planejados por previsão, ao passo que os outros 30% são puxados, descentralizados e
planejados por previsão. O setor alimentício caracteriza-se por produtos com baixo
Custo do Produto Vendido – CPV, baixa densidade de custos, por um certo grau de
perecibilidade, baixo valor de frete, visibilidade da demanda apenas nos programas
ECR e pequena amplitude de vendas; enquadrando-se entre os 70% os alimentos não
perecíveis e no grupo dos 30% os alimentos perecíveis. (Wanke, 2002).
7.1.3. Comparação das estratégias logísticas na Europa e no Brasil
Apesar de todos os produtos agro-alimentares demonstrarem aceleração no processo
de produção e distribuição em tempo real (just-in-time), até mesmo no setor de grãos,
as diferenças ainda são muito grandes entre os níveis de estoque, os prazos de entrega,
os volumes produzidos, as especificidades de embalagens e condições do transporte e
da distribuição.
Algumas estratégias são coincidentes: redução do número de bases logísticas,
racionalização dos centros de distribuição e terceirização do transporte. As estratégias
da indústria alimentícia no Brasil seguem as mesmas tendências européias no que se
refere ao fortalecimento das marcas e redução do número de referências dos produtos.
A integração vertical através da mesma empresa é mais significativa no Brasil do que
na Europa. Nesta, a integração vertical existe, porém com maior diversidade de
empresas no canal de distribuição. Isto, em grande parte, se deve ao desenvolvimento
dos setores vinculados à distribuição, transporte, infra-estrutura e armazenagem, o que
apresenta grande defasagem em relação ao vácuo empresarial no Brasil nestas áreas.
163
Tanto na Europa quanto no Brasil a briga por espaço nas prateleiras faz com que exista
pressão para um aumento na freqüência das entregas.
Quadro 25: Estratégias Logísticas por Setor Produtivo – AGRO-ALIMENTAR
Europa Brasil
- Redução da tendência de grande diversificação de produtos; - Uso de plataformas logísticas; - Tendência para a logística colaborativa; - Conciliação entre a centralização de compras e a diversificação de demandas; - Concentração do fluxo em um número limitado de centros de distribuição; - Busca de solução para as falhas na reposição dos produtos ou rupturas no abastecimento (stock-outs); - Busca de homogeneidade na preparação de pedidos; - Atendimento adequado aos diferentes tamanhos de lojas e por níveis de rotação de estoques (forte, médio ou fraco); - Especialização das plataformas por linhas de produtos; - Prestação de serviços com maior agregação de valor (identificação postergada, customização ou serviços de acabamento de produção).
- Integração vertical de todas as atividades da cadeia logística; - Investimentos em armazéns, plantas esmagadoras e terminais portuários especializados (logística de grãos); - Foco sobre fortalecimento da marca (empresas de alimentos); - Redução da diversidade do mesmo tipo de produto nas gôndolas dos supermercados; - Implantação de consórcios de exportação para pequenas e médias empresas; - Processo de fusões do setor de alimentos; - Nova organização da logística: diferenciação entre áreas de venda e zonas de distribuição; - Terceirização da frota, redução do estoque e do n° de centros de distribuição (setor de bebidas); - Fechamento de centros de distribuição regionais; - Diferenças entre empresas quanto à terceirização da logística.
Fonte: Elaboração própria com base em pesquisa bibliográfica, acompanhamento na imprensa e entrevistas.
7.1.4. Demanda potencial de agregação de valor por serviços logísticos em terminais de
transporte: setor agro-alimentar
Na escala de níveis de agregação de valor, o conjunto das empresas entrevistadas do
setor de grãos apontou, com uma valoração acima de três, para as atividades de
despacho de mercadorias e de armazenagem, de forma homogênea, enquanto que as
demais atividades variam em importância relativa. Para as empresas da indústria
alimentícia pesam mais: a preparação de pedidos, o despacho de mercadorias, a
operação de picking e os serviços de acabamento, empacotamento e etiquetagem. A
gestão de estoque e a gestão de fluxo variam quanto ao produto específico.
No conjunto, a pesquisa de campo realizada junto ao setor produtivo agro-alimentar
revelou que entre as atividades logísticas selecionadas as que mais agregam valor são:
o despacho de mercadorias; os serviços de empacotamento, etiquetagem e acabamento.
Logo abaixo, em termos de pontuação de valor agregado ao produto, estão: a
preparação dos pedidos; os serviços de armazenagem e a gestão de estoques.
O transporte é da maior relevância e a valoração de cada modo se dá em função do tipo
de comércio, ou seja, da logística ser de importação, exportação ou simplesmente de
164
distribuição. As atividades de informação ao embarcador; picking; controle de
inventário e empacotamento; diferem bastante em função não apenas do tipo de
produto, mas também do número de clientes e da quantidade de itens.
O resultado das respostas que avaliaram a importância do tipo de serviço, com média
superior a três, está apresentado de forma sintetizada na tabela abaixo em termos
percentuais quanto ao total das respostas. Os atributos do serviço também foram
mensurados em termos de importância para este setor. O resultado do valor dado a
cada atributo, em termos percentuais, com valoração superior a três, está resumido na
tabela 3.
Tabela 3: Agregação de Valor por Tipo de Serviço Setor Agro-alimentar
Tipos de Serviço Logístico >= 3 (%) Transporte (todos os modos) Despacho de mercadorias Serviços de armazenagem/depósitos Carregamento/descarregamento Preparação de pedidos
42,9 85,7 85,7 16,7 71,4
Ruptura de carga (picking) Etiquetagem Embalagem/ empacotamento Acondicionamento (áreas refrigeradas/frigorificadas) Co-produção Serviços de acabamento Outros Documentos de transporte (expedição) Serviços de gestão de fluxo
42,9 83,3 66,7 25,0
60,0
57,1 50,0
Serviços pós-venda 83,3
Controle de qualidade
100,0
Gestão de estoque Serviços aduaneiros Sistema de informação de apoio
57,1
100,0 Serviços de informação ao embarcador (EDI) Venda informatizada Bolsa de frete
42,9
Controle de inventário 42,9
Atributos dos serviços Prazo de entrega 100,0
Consistência do prazo 100,0
Freqüência da entrega 100,0
Imagem e apoio na entrega 85,7
Disponibilidade do produto em estoque 83,3
Flexibilidade 100,0
Preço do serviço 83,3
Fonte: Elaboração própria com base em questionários.
165
Neste setor, entre os atributos dos serviços destacam-se em termos de importância: a
consistência do prazo; o prazo de entrega; a freqüência da entrega; e, a flexibilidade. O
preço do serviço teve a média mais baixa entre todos os atributos selecionados.
Com base na pesquisa de campo realizada, foi identificada a participação do valor dado,
pelos entrevistados, frente aos serviços logísticos, tanto através dos questionários
quanto das entrevistas, o que proporcionou apontar as áreas de maior demanda
específica em cada função logística. A figura abaixo representa a intensidade da
demanda e será confrontada com as ofertas apresentadas nos portos estudados na
conclusão.
Figura 6: Demanda por Serviços Logísticos no Setor Agro-alimentar
7.2. Setor automotivo
A logística automotiva compreende principalmente três fases:
• a da logística de abastecimento, ou seja, aquela relativa ao fluxo dos
componentes, indo dos fornecedores à fábrica montadora;
• a da logística de produção interna, tanto para o conjunto das operações de
montagem quanto para a implantação de processos rápidos de alta performance
(lean manufacturing); e,
• a da logística de distribuição dos produtos finais. (Samii, 2001).
166
As características da logística da cadeia automobilística têm peculiaridades tais como:
necessitar infinidades de insumos (matérias primas, peças, combustíveis, etc.);
constituir um único tipo de produto (veículo automotor); contar normalmente com mais
de uma planta industrial; contar com variados centros de distribuição; apresentar
milhares de pontos de venda; necessitar pontos de atendimento pós-venda; atender a
todo o território nacional e, em alguns casos, estender suas vendas ao exterior.
7.2.1.O comportamento logístico da indústria automotiva na Europa
A indústria automotiva européia se caracteriza por uma baixa demanda em relação à
substituição dos carros existentes e uma super capacidade de produção devida à
implantação de novas fábricas européias e à modernização das fábricas da Europa
Central. Isto implica no aumento da competição entre fabricantes e na busca de controle
e redução de custos trazendo fortes pressões sobre as necessidades de diferenciação
através das estratégias logísticas. (Samii, 2001).
A estrutura da indústria automotiva européia é hierarquizada. Os principais contatos do
fabricante são os fornecedores e os concessionários de primeira linha. A partir destes
cria-se uma nova coordenação em relação aos fornecedores e concessionários de
segundo e terceiro escalão. (Samii, 2001).
A concentração da indústria se constata pela formação de oito grandes grupos
fabricantes europeus e americanos baseados na Europa que corresponde a 95% da
produção européia. Os maiores fabricantes europeus e americanos instalados na Europa
são: BMW, DaimlerChrysler, FIAT, FORD, GM, PSA, Renault, VAG (Volkswagen,
Audi, Bentley, Lamborghini, RollsRoyce, SAT, Skoda). (Samii, 2001).
A cadeia de valor física total foi remodelada em três áreas:
• O modo de produção de alta performance (lean production systems), através do
qual os produtores querem eliminar de seus processos de fabricação toda a etapa
que não agrega valor ao produto;
167
• Uma melhor colaboração com os fornecedores, com o intuito de ter uma
montagem que permita responder de uma maneira mais rápida e flexível às
necessidades da rede de vendas;
• Uma rede de distribuição remodelada onde a informática permita que a
informação sobre os clientes e os mercados nacionais possa retornar da cadeia
de valor física até o produtor (produção após demanda versus produção para
venda). (Samii, 2001).
A produção de alta performance (lean production systems) é perseguida pelas
montadoras e segue os seguintes princípios:
• Técnica de montagem após o pedido (built to order) Ex: 70% da produção
alemã são realizados após as especificações do cliente;
• Redução dos custos de abastecimento: parcerias com poucos fornecedores,
racionalização das redes de abastecimento, colocação para uso comum de
módulos de compra e de produto entre várias marcas no interior do mesmo
grupo, utilização de plataformas comuns à vários modelos (Renault e Nissan,
Volkswagen e Audi), utilização de mercados eletrônicos entre empresas
permitindo gerir o abastecimento on line.
• A redução dos prazos de montagem, tolerância zero para a garantia da qualidade
das peças, automatização crescente e utilização de ferramentas informáticas de
controle de fluxos. (Samii, 2001).
A organização da logística no setor automotivo europeu tem movimentos sucessivos de
externalização e de reintegração da logística, não havendo uma estratégia logística
permanente de longa duração. Há claramente duas tendências contraditórias enquanto
posicionamento dos fornecedores em relação às montadoras:
• Um movimento de polarização geográfica expresso pela aproximação dos
fornecedores seja através da localização próxima a uma planta industrial ou no
próprio interior da montadora;
• Um movimento de dispersão de uma parte da produção através da produção de
componentes em outros países com menores salários tais como a Turquia ou os
países do Leste Europeu. (Translog-Eurosiris, 2001).
168
A cadeia de abastecimento tem as suas possibilidades de atendimento modificadas pela
entrada de diferentes atores: os fornecedores de componentes podem oferecer um
serviço de abastecimento de peças de reposição diretamente ao concessionário sem
passar pelo fabricante; as organizações nacionais de venda via Internet podem vender
diretamente, sem a intervenção do concessionário. Os estoques foram deslocados do
fabricante para os concessionários principais. Estes últimos chegam a ter 50 dias de
estoque em produtos acabados enquanto os fabricantes têm, em média, um dia para o
estoque do produto final. (Samii, 2001).
Como a cadeia de abastecimento se tornou integrada, sincronizada e hierarquizada, na
maior parte dos casos a logística está terceirizada aos operadores logísticos que gerem o
conjunto dos fluxos de veículos e seus componentes. (Translog – Eurosiris, 2001).
Entretanto, há um papel fundamental desempenhado pelas plataformas de consolidação
européias. Nestas, se consolidam os componentes da indústria automotiva, e, se faz a
combinação de peças antes da entrega nas fábricas, várias vezes ao dia, o que permite
aos fabricantes encontrar o equilíbrio entre o nível de estoque e de custo do transporte.
(Ex: indústrias automotivas implantadas na Alemanha). O abastecimento das peças
avulsas do setor automotivo foi sendo administrado a partir destas plataformas
européias. Houve uma grande redução do número de bases logísticas para estoque
destas peças. Estuda-se a possibilidade de desenvolver uma rede européia de peças de
reposição. Além disto, há uma tendência à utilização do transporte rodo-ferroviário e
rodo-hidroviário na Europa que também incentiva a criação de plataformas de
consolidação de cargas e de locais de armazenagem. (Samii, 2001).
Mesmo empresas industriais não-européias buscam a centralização de seus estoques
como é o caso da Toyota. (Logistiques Magazine, 2001a). Segundo pesquisa da STIL
(Solutions Transport, 2003b), que estudou as preocupações dos atores da logística
(embarcadores), interrogando principalmente pessoas encarregadas da função logística
dentro das empresas, uma correlação sobre a comparação do custo logístico na
contabilidade das empresas produtoras, no caso do setor automotivo europeu, aponta
que este deve variar entre 0 e 15%. Quase 35% da população interrogada do setor
automotivo têm a percepção de que o custo logístico corresponde de 0 a 6% do custo
169
total, enquanto aproximadamente 15% acreditam que este custo varia de 6 a 15%. Os
outros respondentes não sabiam avaliar.
7.2.2. A logística do setor automotivo no Brasil
A estrutura da indústria automotiva no Brasil é semelhante àquela européia, ou seja, é
constituída pelas montadoras das primeiras marcas internacionais (Volkswagen, Ford,
Fiat, GM, Renault e Nissan, Peugeot-Citröen, Daimler Chrysler do Brasil, Mitsubishi
Motors, etc). (ANFAVEA, 2004).
As características da logística do setor automotivo seguem em linhas gerais as
tendências apontadas pela experiência internacional, com alguns atrasos em relação à
implantação de sistemas produtivos mais modernos (produção após pedido), mas
também com algumas oportunidades de inovação quanto às novas implantações de
plantas industriais permitirem a atração e localização das unidades produtoras de
componentes ou equipamentos ou centros de distribuição dos fornecedores principais.
(Ex: Complexo Industrial da Ford, em Camaçari, BA) (Gazeta Mercantil, 1 e
2/11/2003).
As empresas montadoras que entraram no Brasil no início dos anos 2000 determinaram
a localização da unidade da montadora e negociaram junto a seus fornecedores sua
instalação ou no entorno imediato das fábricas ou em áreas próximas tais como
tecnopolos ou centros concentradores de materiais. (Por exemplo, a área contígua à
fábrica da Peugeot-Citröen, em Porto Real, RJ, abriga o Tecnopolo reunindo os
fornecedores e a empresa de logística GEFCO que coordena os serviços de
armazenagem, distribuição e importação de insumos). (Gazeta Mercantil, 1 e
2/05/2000; Gazeta Mercantil, 2-4/02/2001).
As montadoras que estão no Brasil desde antes da década de 90 adotaram estratégia
semelhante de montagem de consórcios modulares de fornecedores, com facilidades
para a sua localização ao lado das fábricas ou próximo a elas. (Ex: ao lado da fábrica da
Volkswagen de Resende foi instalado o Consórcio Modular da Volks). Outra estratégia
perseguida é a construção de megas centros de distribuição, muitas vezes em parceria
170
com empresas da área de armazenagem. (Ex: Centro de Distribuição da Volks em
Vinhedo). (Revista Fluxo Virtual, 26/08/2003).
Os fornecedores de primeira linha também seguem a estratégia de montar condomínios
industriais para diminuir custos logísticos e melhorar o sistema de qualidade sobre o
produto. (Este é o caso da KS Pistões com condomínio industrial junto a sua fábrica de
Odessa – SP para abrigar seus fornecedores). (Gazeta Mercantil, 30/09/2003). O
estabelecimento de bases logísticas ao lado das fábricas visa o desenvolvimento do
sistema just-in-time com prazo de duas horas entre a encomenda e a entrega, de forma a
concentrar lotes maiores de mercadorias para serem enviadas de uma só vez.
Interessante verificar a tendência de utilização crescente dos fornecedores nacionais em
virtude de uma nacionalização mais acentuada dos carros montados no Brasil. Por
exemplo, a Honda Automóveis do Brasil ampliou o número de fornecedores nacionais,
chegando a 125 empresas supridoras de peças para os dois modelos fabricados aqui, o
Honda Civic e o Honda Fit. A nacionalização do Civic já é de 70% e a do Fit de 80%
desde o seu lançamento. (Gazeta Mercantil, 30/04 a 1°/05/2003).
No caso de peças de reposição, a gestão do estoque tem seu controle nas montadoras.
Por exemplo, na Volkswagen, quem gere o estoque das peças de reposição é a
montadora, coordenando a gestão das peças vendidas nos pontos credenciados. O
sistema verifica as vendas e determina a demanda de cada concessionária.
A terceirização da logística automotiva no Brasil apresenta situações diferentes.
Algumas empresas terceirizam completamente a distribuição de peças dos fornecedores
para fábrica e dos carros montados para as concessionárias e portos. (Ex: a Peugeot em
relação à GEFCO). A logística interna de algumas empresas segue a linha de empresas
contratadas. Por exemplo, a logística interna da Volkswagen nas unidades de Taubaté -
SP e de São Bernardo do Campo - SP foi terceirizada para a empresa alemã
Schnellecke. A TNT assumiu a logística interna da unidade da Volkswagen de São
José dos Pinhais. Outras empresas mantêm suas amplas redes de transportes dos
veículos (Ex: a GM e a Ford). (Gazeta Mercantil. Empresas & Carreiras, 16/04/2001)
171
Vê-se também alternativas de implantação de estratégia de produção compartilhada
através do desenvolvimento de plataformas industriais em conjunto e apoio na área de
vendas. Neste caso, as revendedoras oferecem veículos de ambas as marcas. (Ex: a
Renault e a Nissan). (Gazeta Mercantil, 13/11/2001). Outro caso de colaboração é em
áreas portuárias onde houve investimento por parte das montadoras no Brasil. (Ex: a
Volks Transportes arrendou uma área e oferece pacotes completos de logística a seus
concorrentes desde a saída do veículo da fábrica ao embarque no navio, incluindo os
trâmites alfandegários). (Gazeta Mercantil, 12/03/2001).
A implantação do sistema de relacionamento com o cliente, que prepara as montadoras
para fabricar sob encomenda, a partir de indicações do consumidor é uma estratégia
para a redução do ciclo logístico. Por exemplo, a Volkswagen conseguiu reduzir em
70% o prazo de entrega dos carros fabricados. O planejamento da produção passou de
mensal a semanal seguindo os critérios “cliente para cliente” (K to K) que aproxima a
linha de montagem dos consumidores.
No setor automobilístico 33% (1/3) dos fluxos são empurrados, descentralizados e
planejados por previsão, 33% são puxados, descentralizados e planejados pela demanda
e os últimos 33% são puxados, centralizados e planejados pela demanda. (Wanke,
2002).
7.2.3. Comparação das estratégias logísticas na Europa e no Brasil
O setor automotivo brasileiro passa por uma fase de pouca demanda interna semelhante
à situação européia, apesar dos motivos serem diferentes. Enquanto no Brasil a questão
fundamental de baixa demanda é reflexo do poder aquisitivo reduzido e da crise interna
brasileira, na Europa, a questão demográfica, com crescimento populacional baixo ou
negativo, somada à melhoria da qualidade dos produtos, faz com que as necessidades
de substituição sejam pouco freqüentes.
Uma diferença importante entre a logística do setor automotivo no Brasil e na Europa é
a questão de plataformas regionais de distribuição. No Brasil, as metas de redução de
prazo de entrega são perseguidas mais no sentido da implantação de uma estratégia de
produção após o pedido do que da melhoria de performance da distribuição.
172
O estágio das relações fornecedor-fabricante vem apresentando as mesmas tendências
ainda que no Brasil os fornecedores aparentemente têm menos força do que na estrutura
da indústria européia, tendo em vista a gestão de estoque estar, no Brasil,
diferentemente que na Europa, nas mãos das montadoras.
Quadro 26: Estratégias Logísticas por Setor Produtivo – AUTOMOTIVO
Europa Brasil
- Modo de produção de alta performance; - Montagem após o pedido; - Utilização de plataformas comuns à vários modelos (Renault e Nissan; Volks e Audi); - Movimentos sucessivos de externalização e reintegração da logística; - Tendências contraditórias quanto aos fornecedores: aproximação da planta industrial ou dispersão por vários países; - Estoques deslocados do fabricante para os concessionários; - Plataformas de consolidação; - Tendência à utilização de transporte rodo-ferroviário ou rodo- hidroviário.
- Instalação de fornecedores no entorno imediato ou nas áreas próximas às plantas industriais; - Fornecedores de primeira linhas montam condomínios industriais para abrigar seus fornecedores; - Desenvolvimento do sistema “produção em tempo real” (just-in- time); - Utilização crescente de fornecedores nacionais; - Gestão de estoque de peças de reposição controlada pelas montadoras; - Terceirização e reintegração da logística com movimentos pendulares; - Logística interna à planta industrial terceirizada; - Estratégia de produção compartilhada (Ex: Renault e Nissan); - Arrendamento de áreas portuárias por montadoras que oferecem serviços logísticos a concorrentes.
Fonte: Elaboração própria com base em pesquisa bibliográfica, acompanhamento na imprensa e entrevistas.
A cadeia de criação de valor do setor automotivo mostra um lugar de destaque para os
fornecedores que representam quase a metade do valor agregado ao produto (48%),
frente a 34% das montadoras e 18% dos distribuidores (ILV Global Research).
Frente a isto os fabricantes investem no restante da cadeia para aperfeiçoar a relação
com o cliente e sua fidelização. Há uma tendência na concentração das atividades-fim
por parte das montadoras levando os fabricantes à transferirem a concepção, a
fabricação e a montagem dos módulos para os fornecedores de auto peças. Segundo
pesquisa realizada pelo Council of Logistics Management durante a Semaine
Internationale de Transport et Logistique – STIL de 2003, realizado em Paris, 2/3 das
oportunidades de ganhos associados às melhorias da cadeia de abastecimento
automotiva na Europa estão a jusante, ou seja, no sentido montadora-cliente. (Solutions
Transport, 2003b).
Importante salientar que a tendência de entrega rápida dos produtos, quer sejam novos e
em fase de promocional, quer sejam produtos já maduros, apontam para uma evolução
173
das condições de distribuição. Entre as soluções mais utilizadas estão as plataformas
regionais de comercialização, as quais, para serem abastecidas usam cada vez mais os
portos.
As dez maiores fabricantes do mercado automobilístico (BMW, Chrysler, Fiat, Ford,
GM, Honda, PSA, Renault, Toyota e Volkswagen) têm dois objetivos comuns: a
adaptação da capacidade de produção ao mercado e a implantação de uma rede de
autopeças por continente. Os fabricantes buscam reduzir os custos dos insumos,
aumentar o tipo de produção após o pedido (built to order) em um prazo mais curto e
ter uma rede de distribuição bem integrada. (Lauré, 2004).
7.2.4. Demanda potencial de agregação de valor por serviços logísticos em terminais de
transporte: setor automotivo
Entre as atividades que mais agregam valor ao produto no setor automobilístico
destacam-se os serviços de informação ao expedidor e a operação de expedição. Em
nível ligeiramente menor estão: a preparação de pedidos; o despacho de mercadorias;
os serviços de armazenagem; a gestão de estoque; a gestão do fluxo; a operação de
picking e o controle de inventário.
Para quase todos os respondentes do setor, a gestão de fluxo e o controle de inventário
se sobressaem, principalmente quando as empresas focam mais a logística entre os
fornecedores até a planta industrial. A gestão do fluxo aparenta tanta ou mais
importância do que a gestão de estoque. Isto devido em parte aos estoques dos produtos
finais estarem concentrados nas mãos das concessionárias e da gestão do fluxo contar
com a confiabilidade de entrega da mercadoria.
Os serviços de gestão do fluxo, serviços de informação ao embarcador, a operação de
expedição e o controle de inventário têm o mesmo nível de importância se forem
somados os valores relativos dados por cada entrevistado. Logo abaixo, na escala de
valor, estão a gestão de estoque e a operação de picking.
Entre os atributos dos serviços os destaques são: o prazo de entrega; a consistência do
prazo e a flexibilidade. O preço do serviço tem importância mais decisiva para o setor
174
automotivo do que para o setor agro-alimentar. A menor pontuação foi a de
disponibilidade em estoque, o que reflete a tranqüilidade dada pelo próprio sistema de
produção após o pedido just-in-time.
Tabela 4: Agregação de Valor por Tipo de Serviço Setor Automotivo
Tipos de Serviço Logístico >= 3 (%) Transporte (todos os modos) Despacho de mercadorias Serviços de armazenagem/depósitos Carregamento/descarregamento Preparação de pedidos (packing)
60,0 80,0 80,0 60,0 80,0
Ruptura de carga (picking) Etiquetagem Embalagem/ empacotamento Acondicionamento (áreas refrigeradas/frigorificadas) Co-produção Serviços de acabamento Outros Documentos de transporte (expedição) Serviços de gestão de fluxo
80,0 60,0 60,0 0,0
60,0
100,0 80,0
Serviços pós-venda 80,0
Controle de qualidade 100,0
Gestão de estoque Serviços aduaneiros Sistema de informação de apoio
80,0
100,0 Serviços de informação ao embarcador (EDI) Venda informatizada Bolsa de frete
100,0
Controle de inventário 80,0
Atributos dos serviços
Prazo de entrega 100,0
Consistência do prazo 100,0
Freqüência da entrega 100,0
Imagem e apoio na entrega 100,0
Disponibilidade do produto em estoque 80,0
Flexibilidade 100,0
Preço do serviço 100,0
Fonte: Elaboração própria com base em questionários.
A demanda potencial de serviços logísticos para o setor automotivo obtida pelo
resultado das entrevistas e questionários está sinteticamente representada na figura
abaixo.
175
Figura 7: Demanda por Serviços Logísticos no Setor Automotivo
7.3. Setor de eletro-eletrônicos
A indústria de eletro-eletrônicos busca focar no negócio principal. Em muitos casos a
armazenagem e a distribuição não fazem parte do negócio principal e, em grande parte
deles, nem mesmo a fabricação (Buck, 1996).
Nas estratégias empresariais do setor, a logística se destaca como ferramenta-chave. A
centralização da distribuição mostra-se como uma resposta efetiva às necessidades de
redução de custos. A flexibilidade é necessária frente à customização e localização dos
produtos para clientes mais exigentes e com perfis diferenciados. Para atender todos
estes aspectos é aplicado o conceito de Logística de Valor Agregado (Value Added
Logistics – VAL) para suprir as lacunas entre a fabricação e a distribuição. Este
conceito não somente integra as atividades de pré-venda no campo da fabricação e
distribuição como também as atividades de pós-venda. (Buck, 1996).
7.3.1. O comportamento logístico do setor de eletro-eletrônicos na Europa
Com a ampliação dos países membros na União Européia e devido à diversidade
cultural e de mercados que caracterizam o continente europeu, três estratégias básicas
são perseguidas pelo setor na Europa:
176
• Concentração no negócio principal ou core business - (desenvolvimento de
negócios por módulos; empresa virtual; atuação com tendência à terceirização da gestão
da cadeia de abastecimento);
• Estratégias específicas por mercado: satisfação do mercado europeu de forma
fragmentada, com escolha de vários canais de distribuição; atuação baseada na
flexibilidade e na postergação das etapas finais de produção, com foco na
personalização do produto (customização);
• Desenvolvimento de uma margem competitiva onde os elementos principais são:
a redução de custo e o serviço ao cliente (tem como ação a terceirização da logística, na
qual esta aparece como ferramenta de marketing). (Buck, 1996)
De acordo com o estudo da Buck (1996), os custos logísticos no setor de eletro-
eletrônicos atingem 10% do total do custo final do produto. E estes custos logísticos são
compostos por: 32% transporte; 20% taxas; 19% planejamento; 17% manufatura; e
12% estoque.
Os produtos eletrônicos vendidos na Europa são fabricados principalmente por
empresas asiáticas enquanto os produtos eletrodomésticos são basicamente fabricados
por empresas européias mais próximas de seus mercados específicos. Ambos sofrem
alta concorrência e têm seus mercados em declínio. (Samii, 2001).
A distribuição dos produtos é realizada diretamente à grande distribuição ou
indiretamente aos varejistas através de atacadistas ou de centrais de compra. Existem
diferenças significativas entre o comportamento logístico do norte e do sul da Europa.
No norte os prazos de distribuição variam entre 24 e 48 horas enquanto no sul estão
entre uma a duas semanas. (Samii, 2001).
As estratégias variam desde a entrega direta às lojas de departamento ou a depósitos
regionais. Há também o caso de empresas italianas da grande distribuição que preferem
buscar seus pedidos diretamente nos depósitos dos fabricantes ou de seus fornecedores.
Ou os casos dos países do leste europeu onde se tenta a venda diretamente através de
vendedores porta-a-porta. (Samii, 2001).
177
Em geral as atividades de pesquisa e desenvolvimento e o abastecimento estão
organizados em nível global enquanto a produção é européia e as estratégias de
marketing e de distribuição são regionais. Ainda há muito a ser feito no sentido da
reorganização e da integração do sistema logístico tanto interno quanto externo dos
produtos acabados e dos componentes. (Samii, 2001).
Não há uniformidade em relação à terceirização da logística para operadores. Cada
empresa desenvolve sua política que poderá ser diferente em cada país. Algumas
terceirizam a armazenagem em nível nacional, mas se utilizam também de frota própria
entre depósitos no nível europeu. (Caso da Phillips). Outras empresas investem em seus
próprios armazéns para estoques de longo prazo e de terceiros quando de curto prazo.
(Ex: Bosch-Siemens). A operadora Exel-Logistics chega a fazer inclusive a gestão de
estoque. (Samii, 2001).
Em todo o setor de eletro-eletrônicos a tendência é de produção just-in-time, o que
implica na redução do número de fornecedores. No caso de equipamentos para
escritório e computadores, os objetivos perseguidos são: a redução do número de
fornecedores; a racionalização das plantas industriais (redução do número e ampliação
do potencial de utilização através de sistemas flexíveis); a centralização dos armazéns;
a utilização de centros locais para preservar uma dimensão local e agregar valor de
acordo com o cliente local; e implantação de rede de distribuição coordenada em nível
europeu através de um sistema informático integrado. (Samii, 2001).
A redução no número de centros de distribuição é notável. Por exemplo, a Electrolux
tem um armazém na França; a Philips passou de quinze armazéns nacionais para três
armazéns europeus para servir toda a Europa em 1993. (Tixier et al., 1996).
7.3.2. A logística do setor de eletro-eletrônicos no Brasil
O setor de produtos eletrônicos no Brasil apresenta uma tendência à simplificação de
seus componentes para reduzir custos e melhorar o design. Também segue o caminho
do setor automobilístico, que vem, desde a década de 90 utilizando plataformas comuns
de projetos de carros, no que diz respeito a compartilhar soluções com os concorrentes.
178
Por exemplo, a Sony pretende reduzir o número de peças e de fornecedores em 90%. A
Toshiba persegue a padronização dos componentes para reduzir o número de peças em
seus computadores pessoais em 20%. Desde 2001 foi instalado em Resende – RJ o
entreposto da Zona Franca de Manaus, para atender empresas diversas: Sony, Phillips,
LG, Gradiente e Itautec, oferecendo vantagens de suspensão de impostos até a venda da
mercadoria e sua saída do entreposto. (Gazeta Mercantil, 12/03/2001; Gazeta Mercantil,
23/04/2001).
A estruturação do setor passa pela atração para o país de indústrias de componentes. Os
dois grandes produtores de eletro-eletrônicos nas Américas são o Brasil e o México.
Este último, entretanto, tem a vantagem da proximidade com o principal produtor de
componentes, os Estados Unidos. (Gazeta Mercantil Latino-Americana, de 28/02 a
04/03/2001).
No Brasil, os fabricantes de eletro-eletrônicos têm na logística seu maior desafio à
competitividade, muito em decorrência de suas instalações estarem em grande parte
localizadas na Zona Franca de Manaus (quase 90% da produção brasileira de
eletrodomésticos), longe dos principais mercados consumidores. As empresas unem-se
para formar consórcios (pool) de embarcadores e negociam contratos melhores junto a
operadores logísticos para a distribuição de produtos no mercado nacional. (Exportar e
Gerência, 2000).
Tanto os produtos de informática quanto o de utilidades domésticas produzidos no
Brasil estão entre os setores com maiores percentuais de exportação da produção a
partir de 2000. Isto explica a dupla estratégia das empresas do setor. Aquelas unidades
instaladas em Manaus atendem parte do mercado nacional e o mercado da América
Latina Andina e Caribe. As unidades estabelecidas no interior do estado de São Paulo
atendem, além de parte do mercado nacional, o Mercosul. (Ex; a LG, a Sony, a Phillips,
etc.). (Gazeta Mercantil Latino-Americana, de 16 a 22/10/2000); Gazeta Mercantil
Latino-Americana, de 18/12/2000 a 1°/01/2001).
Desde o início da década de 90, as mudanças no setor seguem os passos da indústria
automobilística, ou seja, buscou-se a redução no número de fornecedores, a sua
179
certificação, ganhos de produtividade e a redução de estoques. Foi importante a redução
da etapa de inspeção das peças, tornando a linha de montagem mais eficiente. A
certificação, copiada da indústria automobilística, no caso da Semp Toshiba, diminuiu a
rejeição dos lotes de componentes entregues de 4,3% em 1991 para menos de 0,2% em
2000. (Gazeta Mercantil, 2 /10/2000).
A questão da redução no número de fornecedores, também neste setor, afeta
diretamente a logística dos eletro-eletrônicos. Por exemplo, no início dos anos 2000,
houve uma reestruturação de todos os fabricantes de aparelhos celulares que
reorientaram suas políticas de compra por intermédio de fornecedores globais. Através
da montagem de parcerias entre as maiores fabricantes mundiais de adaptadores e
carregadores de energia para aparelhos celulares pode-se ampliar a rede para
subfornecedores locais de componentes e ao mesmo tempo capacitar à indústria local a
responder como subfornecedores globais e diversificar a atuação na área de
equipamentos para tecnologia de informação. (Gazeta Mercantil, 04/09/2001).
Na indústria de produtos para refrigeração e ar-condicionado as grandes empresas
internacionais do setor (Ex: York International) têm na sua subsidiária brasileira uma
de suas plataformas de exportação tanto para os Estados Unidos (no caso da York, 20%
da produção brasileira) quanto para os demais países da América Latina e Caribe. Outro
fator importante neste segmento é a sazonalidade nas vendas, refletida, por exemplo, na
concentração de 50% das vendas de ventiladores no último trimestre do ano, tanto
devido à aproximação do verão quanto à disponibilidade de recursos do 13° salário do
trabalhador. (Gazeta Mercantil, 09/10/2003; Gazeta Mercantil, 27/10/2003).
A Coppead (2001) apresentou como características mais relevantes do setor, que
influenciam o planejamento do fluxo dos produtos, as seguintes: alto grau de
obsolescência; grau de perecibilidade zero e alto grau de complexidade no
fornecimento (obtido através da multiplicação do número de fornecedores pelo número
de itens de matéria prima).
De acordo com pesquisa recente realizada no Brasil (Wanke, 2002), no setor de eletro-
eletrônicos, 50% dos fluxos de produtos são empurrados, descentralizados e planejados
por previsão, 25% são empurrados, centralizados e planejados por previsão e 25% são
180
puxados, descentralizados e planejados pela demanda. No primeiro deles enquadram-se
importados de baixo Custo do Produto Vendido (CPV), no segundo enquadram-se
importados de alto CPV e, no último, os de produtos eletrônicos de fabricação nacional
com baixo CPV. O setor de tecnologia e computação, em função do elevado percentual
de itens importados e das barreiras alfandegárias brasileiras, não apresenta um padrão
definido de organização do fluxo de produtos. (Wanke, 2002).
7.3.3. Comparação das estratégias logísticas na Europa e no Brasil
A redução do número de fornecedores é uma estratégia comum às experiências
européia e brasileira. Na Europa, a redução do número de centros de distribuição é mais
percebida. No Brasil, as iniciativas neste sentido estão relacionadas à localização de
grande parte da produção na Zona Franca de Manaus e suas necessidades especiais de
transporte para distribuição. A postergação está em estágio menos avançado no Brasil,
sendo uma das razões a maior homogeneidade do consumidor em relação à diversidade
dos vários mercados regionais europeus.
Quadro 27 : Estratégias Logísticas por Setor Produtivo ELETRO-ELETRÔNICO
Europa Brasil
- Concentração no negócio principal; - Terceirização da logística não é uniforme; - Postergação das etapas finais de produção; - Foco na customização; - Centralização da distribuição com vários canais; - Foco na pós-venda devido às mudanças dos padrões europeus; - Diferenças no comportamento logístico do norte e do sul da Europa ; - Produção just-in-time; - Redução do número de fornecedores; - Redução do número de plantas industriais; - Uso de centros locais para adequação do produto ao cliente final; - Redução do número de centros de distribuição.
- Simplificação dos componentes para redução de custos; - Uso de plataformas comuns (Ex: Entreposto de Resende- RJ); - Redução do número de fornecedores; - Atração para o País de indústrias de componentes; - Formação de consórcio de embarcadores para negociação da distribuição; - Certificação dos fornecedores; - Redução de estoque.
Fonte: Elaboração própria com base em pesquisa bibliográfica, acompanhamento na imprensa e entrevistas.
7.3.4. Demanda potencial de agregação de valor por serviços logísticos em terminais de
transporte: setor eletro-eletrônico
Os resultados apontaram que as atividades de maior valor agregado no setor de eletro-
eletrônicos são: o despacho de mercadorias e a gestão de estoque. Em um patamar
inferior, encontram-se as seguintes atividades: carregamento/descarregamento (devido
181
em grande parte à importância do comércio exterior para estes produtos); transporte (os
modos marítimo e aéreo são fortemente utilizados); serviços de gestão de fluxo; e, de
informação ao embarcador.
Neste setor, a gestão de estoque é um fator decisivo de sucesso, assim como o uso
eficaz de portos e aeroportos, devido à intensa movimentação internacional dos fluxos.
Com grandes distâncias há também, como contraponto, a necessidade psicológica de
controle da mercadoria o que faz com que a informação ao embarcador se destaque.
A armazenagem é mais importante para aqueles produtos que apresentam sazonalidade.
(Ex: produtos para refrigeração e ar-condicionado). O prazo de entrega, a consistência
do prazo e o apoio após venda têm importância similar para todos os produtos.
Os atributos de serviço mais valorizados para este setor são: prazo de entrega,
consistência do prazo, freqüência da entrega e apoio após-venda.
Tabela 5: Agregação de Valor por Tipo de Serviço Setor de Eletro-eletrônicos
Tipos de Serviço Logístico >= 3 (%) Transporte (todos os modos) Despacho de mercadorias Serviços de armazenagem/depósitos Carregamento/descarregamento Preparação de pedidos (packing)
50,0 100,0 50,0 50,0 0,0
Ruptura de carga (picking) Etiquetagem Embalagem/ empacotamento Acondicionamento (áreas refrigeradas/frigorificadas) Co-produção Serviços de acabamento Outros Documentos de transporte (expedição) Serviços de gestão de fluxo
50,0 0,0 0,0 0,0
0,0
50,0 50,0
Serviços pós-venda 100,0
Controle de qualidade 100,0
Gestão de estoque Serviços aduaneiros Sistema de informação de apoio
100,0
100,0 Serviços de informação ao embarcador (EDI) Venda informatizada Bolsa de frete
50,0
Controle de inventário 0,0
Atributos dos serviços Prazo de entrega 100,0
Consistência do prazo 100,0
Freqüência da entrega 100,0
Imagem e apoio na entrega 100,0
Disponibilidade do produto em estoque 100,0
182
Flexibilidade 100,0
Preço do serviço 100,0
Fonte: Elaboração própria com base em questionários.
A figura abaixo representa a importância dada a cada uma das atividades logísticas
pelos representantes da indústria de eletro-eletrônicos entrevistados.
Figura 8: Demanda por Serviços Logísticos no Setor de Eletro-eletrônicos
7.4. Setor fármaco-químico
Para Mchline (2003) o setor farmacêutico destaca-se por possuir um sistema logístico
caracterizado pela magnitude das distâncias percorridas e pela capilaridade da
distribuição.
O setor farmacêutico apresenta produtos com alta densidade de valor (resultado da
divisão do Custo do Produto Vendido – CPV pelo peso do produto) e alto grau de
perecibilidade. A demanda do setor tem uma elevada amplitude de vendas (resultado da
divisão da venda mensal máxima pela venda mensal mínima de um produto), o que
caracteriza uma tendência sazonal. As características da operação mais relevantes no
setor são: percentual médio do faturamento bruto das empresas gasto com transporte de
produtos acabados bastante baixo (1,00%) e tempo de resposta (somatório do tempo de
recebimento do insumo mais demorado com o tempo de entrega do produto para o
cliente principal) bastante elevado (65 dias). Este setor tem, em média, apenas um posto
de estocagem, o que indica uma forte tendência à centralização de estoques. Apresenta
183
tendência a empurrar o fluxo de produtos, ao planejamento da produção a partir da
previsão de vendas, ou seja, acontece uma antecipação no tempo, sua realização é feita
para estoque. (Coppead, 2001)
O setor químico é tipicamente composto por estabelecimentos que produzem com base
em grandes estoques devido ao tamanho da indústria e ao tipo de cliente industrial e
muito numeroso (Burmeister, 2000).
A química de base se caracteriza por ser uma indústria de produção de bens
intermediários, em grandes séries, com economias de escala e especialização dos
locais de produção. Os fluxos dos bens são em massa e estandardizados. Sua logística
é basicamente industrial, fundamentada sobre critérios de custo. Seus clientes são
industriais, com interações no mercado, sem contato direto e há pouca utilização de
troca eletrônica de dados (EDI). O transporte é externalizado (genérico ou específico)
por todos os modos de transporte. Apresenta, em parte, uma tendência à redução de
estoques. (Burmeister, 2000).
7.4.1. O comportamento logístico do setor fármaco-químico na Europa
Na Europa, o setor farmacêutico tem na fase de distribuição um alto custo que
corresponde, aproximadamente, entre 25% e 35% do preço final, com taxas, de um
produto farmacêutico. A distribuição farmacêutica tem duas vertentes: atacadista e
varejista. A primeira delas é dominada pelos distribuidores atacadistas das rotas
principais, por alguns laboratórios farmacêuticos que internalizam sua logística, as
empresas de armazenagem multi-laboratórios e os atacadistas distribuidores de rotas
curtas. A vertente varejista da distribuição farmacêutica tem como clientes: as
farmácias, as pequenas lojas concorrentes das farmácias, o circuito hospitalar, as
grandes lojas de departamentos e a venda direta ao consumidor por via Internet.
(Charrondière, 2003).
Este setor apresenta a tendência à especialização das fábricas, cada uma fornecendo ao
conjunto do mercado europeu ou mundial uma parte da gama completa de produtos.
Por exemplo, a empresa de produtos farmacêuticos Roussel-Uclaf que passou de seis
184
unidades multiprodutos (uma na Grã-Bretanha, duas na França e três na Itália) para
três unidades especializadas (uma em cada país). (Tixier et al., 1996).
A indústria farmacêutica européia tem aproximadamente 250 fábricas e tem
capacidade ociosa, apesar de ser um pequeno número de empresas de dimensão
mundial que a dominam. (Samii, 2001).
Os distribuidores e os atacadistas são os atores mais influentes na gestão da cadeia
logística já que eles detêm o controle dos estoques em diferentes países. A re-
configuração dos sistemas logísticos do setor de produtos farmacêuticos se faz levando
em conta os diferentes tipos de clientes: hospitais; clínicas; consultórios médicos;
laboratórios; farmácias e particulares. (Samii, 2001).
A tendência predominante é a evolução de uma cadeia logística nacional para uma
cadeia logística européia onde a estratégia será trazer o transporte dos princípios ativos
mais perto dos mercados nacionais onde eles serão embalados depois de ter ajustado
sua fórmula para o país e para os distribuidores, os quais utilizarão técnicas de cross-
docking para distribuição até as farmácias locais. Os produtos farmacêuticos têm sua
distribuição realizada 70% pelos atacadistas (em torno de 500 na Europa em 2001) e
30% diretamente pela indústria. (Samii, 2001).
Os objetivos da logística de produtos acabados são: reduzir os estoques e o custo
intrínseco dos estoques mais do que realizar economias de escala de produção. Há
estratégias diferentes para a distribuição, com um ou mais centros de distribuição dos
produtos, em função de maior ou menor valor agregado. Por exemplo, a Johnson &
Johnson tem uma estratégia de integração multinacional para os produtos médicos,
com um centro de distribuição por país europeu; e, um único centro europeu para os
produtos ortopédicos, de maior valor agregado. A filial Vistakom, de lentes de contato,
já desenvolveu uma estratégia global com um Centro de Distribuição atendendo ao
mercado mundial. (Samii, 2001).
Os métodos utilizados para re-configurar a logística do setor são basicamente dois: a
mensuração dos custos por atividade (activity-based costing) e a utilização de redes de
telecomunicações possantes. Além disto, as organizações internas das empresas
185
também diferem na questão das vantagens competitivas e de organização em nível
europeu. (Ex: A Baxter tem uma organização baseada em linhas de produtos e de
processos globais e uma logística européia. A Johnson & Johnson por outro lado,
apresenta uma organização híbrida, onde a logística está distribuída em muitos
departamentos e vários níveis geográficos). (Samii, 2001).
A indústria química européia representa 34% da produção mundial e é composta de
grandes empresas diversificadas e de muitas empresas menores em segmentos de
atuação particulares. Na medida em que os clientes da indústria química realizam a sua
produção just-in-time, as empresas químicas devem diminuir o tamanho de seus
pedidos. O número de bases logísticas foi reduzido e houve aproximação das fontes de
abastecimento. (Samii, 2001).
No setor petroquímico, de fertilizantes e de plásticos, a estratégia é minimizar o custo
logístico total através de um nível de serviço básico aprovado pelos clientes. Os
produtos de baixo valor agregado podem ser transportados por dutos ou por grandes
contêineres. Os de maior valor agregado necessitam de um local de produção
centralizado e têm uma logística mais cara. Para a biotecnologia as empresas buscam
centros de distribuição regionais. No entanto, há uma tendência à criação de centros
europeus de transporte para integrar todos os estoques das fábricas, dos países e dos
clientes, com vistas à consolidação de carga. (Ex: Centro Europeu de Transporte da
DuPont). (Samii, 2001).
Outras tendências apontadas no estudo de Samii (2001) são: parcerias com número
restrito de distribuidores; distribuição européia a partir de um depósito central;
distribuição regional atendendo zonas geográficas maiores; ou pontos de estoque dos
distribuidores muito próximos aos clientes para garantir a entrega para a produção just-
in-time; redução no número de transportadoras e formação de parcerias com operadores
logísticos.
Ainda há restrições importantes para o desenvolvimento da logística do setor químico
na Europa que são os locais de limpeza dos tonéis e contêineres e a implantação de
sistemas informáticos integrados.
186
7.4.2. A logística do setor fármaco-químico no Brasil
A indústria farmacêutica no Brasil tem 553 laboratórios, gera um volume anual de
impostos sobre vendas de mais de 1 bilhão de dólares, emprega 50 mil trabalhadores
diretos e indiretamente 200 mil estão ligados através da cadeia produtiva. Entretanto, o
parque industrial brasileiro apresentou, no final de 2003, uma capacidade ociosa de
cerca de 40%. (Revista Fluxo Virtual, 25/11/2003).
Na cadeia de suprimento da indústria farmacêutica que vai desde os fornecedores de
matérias-primas até o consumidor final, os fabricantes (laboratórios) se valem dos
distribuidores e farmácias como seus canais de distribuição. Por sua parte, os
distribuidores farmacêuticos servem dois clientes: as farmácias (seja rede ou
independente) e o segmento institucional constituído principalmente por hospitais.
(Langschwager, A., 2002).
A cadeia de suprimentos do setor de farmácias e drogarias no Brasil é, no mínimo, tão
complexo quanto a cadeia de supermercados. Segundo dados da consultoria AC
Nielsen Brasil, o número de estabelecimentos no setor farma-cosmético chegou à marca
de sessenta mil no ano 2000. Desses sessenta mil estabelecimentos, 94,5% pertenciam
naquele ano às redes de farmácias e drogarias. Ainda, segundo dados da Federação
Brasileira da Indústria farmacêutica (FEBRAFARMA), estima-se que o faturamento da
indústria farmacêutica no mercado brasileiro atingiu no ano de 2002 o valor de US$ 5,2
bilhões. (Ferreira, 2004).
A logística do setor farmacêutico utiliza muito o modo de transporte aéreo, mas
também os portos. As cargas provenientes do Extremo Oriente e da Índia fazem uso
intensivo de serviços de trânsito aduaneiro em zona secundária (armazéns
alfandegados) onde as tarifas são vantajosas, há uma redução no tempo de transporte e
de desembaraço, um maior controle de chegada e saída e dupla checagem, da
documentação e da mercadoria. (Revista Fluxo Virtual, 25/11/2003).
O projeto de codificação de medicamentos e materiais médico-hospitalares, coordenado
pela Associação Brasileira de Automação – EAN Brasil, tem ênfase na otimização de
processos através da identificação das doses unitárias pela indústria farmacêutica. Esta
187
técnica tem como aplicação produtos destinados aos hospitais desde as unidades
logísticas até a dose unitária, segundo padrões internacionais. A rastreabilidade
assegurada ao longo de toda a cadeia de suprimentos do setor é vista pelo mercado
como um serviço que agrega valor. (Revista Fluxo Virtual, 10/03/2004).
Outro serviço desenvolvido pela indústria farmacêutica (Ex: laboratório Roche) é a
entrega expressa, em até vinte e quatro horas, em quase todo o território brasileiro. Isto
facilitou a gestão da cadeia logística para seus clientes que não precisam investir em
estoques. Por outro lado, a base de clientes atendidos diretamente pelo laboratório
cresceu de 60% para 66%, reduzindo a participação dos distribuidores e de outros
canais de venda. Toda a burocracia de documentação do transporte foi transferida para
as dependências da empresa. (Gazeta Mercantil, 27/05/2004).
Este retrocesso na terceirização da logística também foi identificado nas entrevistas.
Uma das entrevistadas tem toda a localização dos estoques interna à empresa (matéria-
prima/componentes, embalagens e produtos acabados). Todo o beneficiamento ao
produto é realizado na empresa, não há diferenciação externa. Utilizam as EADI’s para
importação e nacionalização dos produtos. O uso de áreas refrigeradas em armazéns é
um dos serviços externos que mais agregam valor para esta indústria.
No setor farmacêutico 80% dos fluxos de produtos são empurrados, centralizados e
planejados por previsão, ao passo que os outros 20% são empurrados, descentralizados
e planejados por previsão. O setor farmacêutico caracteriza-se, sobretudo, por uma
elevada densidade de custos, baixíssima obsolescência, pois os ciclos de vida são
longos (processos proprietários e patenteados) e por pequena perecibilidade. Na maioria
dos produtos citados (80%) enquadram-se medicamentos de baixo Custo do Produto
Vendido - CPV, enquanto nos 20% restantes os medicamentos são de alto CPV.
(Wanke, 2002).
No setor de químicos, algumas empresas estão concentradas no mercado interno por
acreditarem que os custos de frete inviabilizariam as exportações. (Ex: Geórgia-Pacific
no Brasil). Outras, entretanto, atuantes nos setores químico, petroquímico e de
transformação estão se empenhando na mudança de foco com projetos totalmente
destinados à exportação. (Ex: Grupo Unigel S.A, que abastece os setores de
188
eletrodomésticos, automotivo, construção civil, fertilizantes, embalagem e mineração,
e, atuante no pólo petroquímico de Camaçari na Bahia). (Gazeta Mercantil,
16/07/2003).
Em 2003, o setor petroquímico brasileiro iniciou um novo desenho de suas empresas
com o avanço das negociações de compra e venda de participações. São quatro os
grandes grupos: a Braskem (com atuação principalmente no Nordeste, mas com
participações no Sul e Sudeste); a COPESUL (no Sul); e dois grupos no Sudeste, Rio
Polímeros (Duque de Caxias - RJ) e PGU (Cubatão – SP). (Gazeta Mercantil,
15/10/2003).
O desenvolvimento da logística no setor petroquímico passa pelos seguintes objetivos:
diminuir o número de fornecedores; reduzir seus estoques; e, obter a estandardização
dos itens que compra. Além disto, persegue-se também a redução do número de centros
de distribuição terceirizados. (Gazeta Mercantil, 08/04/2003).
O redesenho das áreas de logística das empresas do setor tem o desafio de mudar a
matriz de transporte ampliando a participação do modo ferroviário e da cabotagem.
(Ex: Braskem). Os produtos líquidos seriam preferencialmente clientes da cabotagem
através de navios específicos e, os produtos sólidos, que percorrem uma distância de
mais de 1,4 mil quilômetros por viagem, poderiam ampliar a participação ferroviária
frente à predominância atual no uso do transporte rodoviário. (Gazeta Mercantil,
08/04/2003).
Outra característica importante é a terceirização da logística de produção das empresas
da área de petroquímica. (Ex: a Braskem trabalha com as operadoras logísticas TNT,
Predial e Katoen Natie, em diferentes unidades, em um total de 13). (Gazeta Mercantil,
04/06/2003).
Outra estratégia do setor é a concentração tanto no número quanto nas funções dos
centros de distribuição. Além disto, há uma hierarquização entre o Centro de
Distribuição principal e os centros regionais. (Por exemplo, a Ipiranga Química investiu
em um Centro de Distribuição em Guarulhos, SP, responsável por 80% da distribuição
dos produtos da empresa. Os demais centros regionais estão situados em Canoas – RS,
189
Duque de Caxias – RJ, e, Simões Filho – BA). (Gazeta Mercantil, 09/07/2003; Gazeta
Mercantil, 25,26 e 27/06/2004).
Há várias alternativas de parcerias entre o setor produtivo e as empresas operadoras
logísticas como é o caso do polo gás-químico de Duque de Caxias no Rio de Janeiro. A
logística interna foi terceirizada para a empresa Katoen Natie que participa através de
uma grande plataforma logística exclusiva com atividades de armazenagem e
distribuição. A Katoen Natie se responsabiliza pela construção da plataforma e por toda
a operação logística. Esta plataforma é específica para um cliente, ou seja, seu conceito
é conhecido como on site. Sua engenharia logística envolve armazenagem,
ensacamento, e despacho aos clientes de resinas termoplásticas. (Gazeta Mercantil,
13,14 e 15/06/2003).
No setor químico e petroquímico 40% dos fluxos são empurrados, descentralizados e
planejados por previsão, 40% dos fluxos são empurrados, centralizados e planejados
por previsão e apenas 20% são puxados descentralizados e planejados pela demanda.
No primeiro grupo enquadram-se os combustíveis, no segundo, os lubrificantes e no
terceiro, alguns insumos químicos de mais alto CPV e baixo giro. (Wanke, 2002).
7.4.3. Comparação das estratégias logísticas na Europa e no Brasil
No setor farmacêutico, as principais diferenças entre as estratégias são quanto à
distribuição e ao número de plantas industriais. Na Europa, a distribuição é
majoritariamente realizada pelos atacadistas (70%) enquanto no Brasil está centralizada
na indústria (66%), quase na mesma proporção. Lá, os estoques estão sob controle dos
distribuidores e atacadistas enquanto no Brasil ficam na indústria. No Brasil, o número
de laboratórios é mais do que o dobro da Europa (553 versus 250) apesar de nos dois
casos haver ociosidade. Aqui, há maior centralização dos estoques e menor
terceirização da logística neste setor.
No setor químico, a centralização dos estoques e a redução do número de centros de
distribuição e de fornecedores são comuns a ambas as experiências.
190
Quadro 28: Estratégias Logísticas por Setor Produtivo – FÁRMACO-QUÍMICO
Europa Brasil
Fármaco - Evolução de cadeia logística nacional para européia; - Aproximação dos princípios ativos do mercado nacional para adequá-los às normas e clientes; - Distribuição 70% realizada pelos atacadistas; - Especialização das fábricas; - Controle do estoque pelos distribuidores e atacadistas; - Redução de estoque; - Número de centros de distribuição em função do nível de valor agregado do produto; - Mensuração dos custos por atividade; - Utilização de redes de telecomunicações possantes. Químico - Criação de centros de europeus de transporte para integrar todos os estoques; - Parcerias com número restrito de distribuidores; - Distribuição européia a partir de um depósito central; - Pontos de estoque dos distribuidores muito próximo aos clientes (just-in-time); - Formação de parcerias com operadores logísticos.
Fármaco - Utiliza o modo aéreo para distribuição de produtos acabados e marítimo para grande parte dos insumos; - Otimização de processos através da identificação de doses unitárias; - Meta de rastreabilidade assegurada ao longo da cadeia de suprimentos; - Desenvolvimento de serviços de entrega expressa; - Distribuição centralizada na indústria (66%); - Retrocesso na terceirização da logística; - Uso de centros de distribuição de empresas operadoras logísticas. Químico - Diminuição do número de fornecedores; - Redução de estoques; - Estandardização dos itens de compra; - Redução dos centros de distribuição terceirizados; - Busca da ampliação da participação do modo ferroviário; - Terceirização da logística de produção das empresas de petro- química; - Concentração do número e das funções dos centros de distribuição; - Parcerias com operadores logísticos.
Fonte: Elaboração própria com base em pesquisa bibliográfica, acompanhamento na imprensa e entrevistas.
7.4.4. Demanda potencial de agregação de valor por serviços logísticos em terminais de
transporte: setor fármaco-químico
As diferenças apresentadas entre o setor químico e farmacêutico estão mais vinculadas
aos níveis de serviço. No primeiro, o nível de serviço é básico enquanto que no segundo
há muitos níveis de sofisticação. Mesmo dentro da gama de produtos químicos, há uma
grande variedade de características diferenciadas da logística, tanto em termos de locais
de produção, centros de distribuição quanto de modos de transporte. Uma constante,
como nos demais setores, é a racionalização dos centros logísticos, buscando-se
integrar, dentro do possível, tanto em nível europeu quanto nacional e regional. Mesmo
neste setor a questão do preço do serviço perde em importância frente à agregação de
valor para o cliente.
Apesar de serem esperadas grandes diferenças entre os sub-setores de fármacos e de
químicos, estas não foram observadas nas respostas dos questionários. Há uma grande
valorização dada à atividade de armazenagem pelo setor de fármacos tendo em vista o
valor dos produtos e a alta rotação dos estoques.
191
Quanto maior o valor agregado de um produto mais importante reduzir os estoques e,
com isto, reduzir também o número de centros de distribuição, em função dos estoques
de segurança. A mensuração dos custos por atividade é uma prática corrente no setor
de farmácias utilizada para a operação da logística do setor farmacêutico, apesar das
estratégias logísticas se diferenciarem de acordo com o laboratório.
Entre as atividades logísticas que mais agregam valor para o setor de fármacos-
químicos estão: o despacho de mercadorias, a operação de expedição e a etiquetagem.
Na média ponderada as duas primeiras se sobressaem. Após estas atividades,
encontram-se em termos de pesos relativos: os serviços de informação ao embarcador;
os serviços de armazenagem; a mudança de modo; o uso de áreas refrigeradas; a
gestão de estoque e a operação de picking.
Os atributos dos serviços mais valorizados foram: a consistência do prazo, o prazo de
entrega e a disponibilidade do produto em estoque. Em nível pouco inferior, a imagem
e apoio na entrega e a flexibilidade. O resultado está sintetizado na tabela abaixo.
Tabela 6: Agregação de Valor por Tipo de Serviço Setor Fármaco-químico
Tipos de Serviço Logístico >= 3 (%) Transporte (todos os modos) Despacho de mercadorias Serviços de armazenagem/depósitos Carregamento/descarregamento Preparação de pedidos
66,7 100,0 66,7 66,7 33,3
Ruptura de carga (picking) Etiquetagem Embalagem/ empacotamento Acondicionamento (áreas refrigeradas/frigorificadas) Co-produção Serviços de acabamento Outros Documentos de transporte (expedição) Serviços de gestão de fluxo
66,7 100,0 33,3 50,0
33,3
100,0 33,3
Serviços pós-venda 66,7
Controle de qualidade 66,7
Gestão de estoque Serviços aduaneiros Sistema de informação de apoio
66,7
66,7 Serviços de informação ao embarcador (EDI) Venda informatizada Bolsa de frete
66,7
Controle de inventário 33,3
Atributos dos serviços Prazo de entrega 100,0
Consistência do prazo 100,0
Freqüência da entrega 66,7
192
Imagem e apoio na entrega 66,7
Disponibilidade do produto em estoque 100,0
Flexibilidade 100,0
Preço do serviço 100,0
Fonte: Elaboração própria com base em questionários.
A figura abaixo representa os resultados desta valoração e indica, segundo a amostra, os
principais serviços a serem desenvolvidos para atender o setor.
Figura 9: Demanda por Serviços Logísticos no Setor Fármaco-químico
7.5. Setor de higiene e limpeza
Segundo Samii (2001) a indústria dos bens de consumo não-duráveis se subdivide em
quatro setores:
• Os produtos de limpeza embalados tais como papéis, sabões para limpeza e
detergentes;
• Os produtos de higiene pessoal, sabões, produtos farmacêuticos de venda
liberada, a perfumaria e os cosméticos;
• Os produtos alimentícios, as bebidas e os cigarros; e,
• Outros produtos de consumo rápido embalados tais como pilhas e baterias de
uso doméstico, filmes fotográficos, fitas cassetes e de vídeo virgens.
193
Muitos aspectos do setor de bens de consumo não-duráveis influenciam a sua logística.
São eles:
• Pouco valor relativo dos produtos;
• Volumes significativos das embalagens primárias e secundárias;
• Concorrência acirrada devido ao aumento por espaço em cada linha de produto;
• Confirmação dos esforços do chamado micro-marketing, ou marketing local;
• Importância das linhas de produtos para a decisão de compra dos consumidores;
• Grande poder nas mãos do comércio varejista, em especial da grande
distribuição;
• Aumento do número de marcas européias em detrimento das marcas nacionais;
• Ampliação da racionalização entre os fabricantes na Europa. (Samii, 2001)
Frente a estas características a logística do setor tende a se comportar segundo os
seguintes critérios:
• Redução constante de custos logísticos;
• Otimização das embalagens (custo e qualidade);
• Redução de estoques nas lojas;
• Utilização de dados e informações para a gestão;
• Parcerias entre o fabricante e a grande distribuição;
• Busca de oportunidades para o uso de estratégias de postergação da
customização (postponement);
• Aumento das exportações (internacionalização da grande distribuição);
• Maior porte de negociação por parte da grande distribuição;
• Exigência de reciclagem e de reutilização das embalagens primárias e
secundárias. (Samii, 2001)
7.5.1. O comportamento logístico do setor de higiene e limpeza na Europa
O setor de bens de consumo não-duráveis conta com milhares de produtores apesar de
se sobressaírem algumas marcas bem conhecidas no mercado.
194
As mudanças na cadeia de abastecimento da grande distribuição ocorreram em função
de: aumento da concentração da indústria, consumidores cada vez mais voláteis,
abertura aos produtos e aos mercados internacionais, e, da ampliação no número de
referências.
Em geral, pode-se dizer que, frente ao baixo crescimento populacional europeu, por um
grande período, as estratégias empresariais se orientaram no sentido de redução dos
custos, redução no número de unidades produtivas, busca de produtos mais
sofisticados, ampliação da gama de produtos, promoção e métodos inovadores de
lançamento de novos produtos. (Samii, 2001).
No processo de integração logística as empresas buscaram redefinir a divisão das
funções logísticas entre os atores centrais e locais. Este processo permitiu uma
economia de escala através da coordenação das atividades de abastecimento dos
insumos, da produção e da distribuição.
A reorganização das funções logísticas na Europa privilegiou a produção e o
abastecimento, ou seja, houve maior foco sobre a logística interna das empresas.
Mesmo assim muitas empresas se interessaram em trabalhar a reorganização da
distribuição e do serviço aos clientes, isto é, a logística externa. Os estoques de
produtos semi-acabados são localizados à montante da distribuição e não são ativados a
não ser a partir do momento da realização do pedido. (Samii, 2001).
Houve uma diminuição no número de armazéns locais e isto criou uma dificuldade
quando da distribuição e entrega de artigos promocionais. Em alguns casos a resposta
foi criar unidades de recondicionamento desprovidas de estoque em localizações
estratégicas de onde as promoções, com embalagens e acondicionamentos especiais,
pudessem ser realizadas e distribuídas localmente. Isto gera uma possibilidade a mais
para os terminais de transporte quanto à possíveis parcerias.
Apesar de continuar existindo uma separação funcional distinguindo as compras, o
abastecimento, a logística e o marketing, persegue-se melhorias quanto à falta do
produto nas prateleiras (stock out) e se toma consciência das particularidades locais.
Estes enfoques estão compondo uma nova definição da organização da cadeia de
195
distribuição chamada category management ou univers de consommation. Esta
definição se baseia na criação de células transversais por categoria marketing de
produtos que reúne as funções marketing, compra e abastecimento. De acordo com as
previsões de resultados e de vendas destes “universos de consumo” se faz a definição
da gama de produtos, a organização da logística e os preços de venda. (Solutions
Transport n° 14, 18/06/2003).
A reestruturação das redes físicas do setor de bens de consumo não-duráveis na Europa
segue duas fases: a primeira, de racionalização das redes nacionais e a segunda, da
reestruturação em nível europeu. A reestruturação nacional leva à redução de centros de
distribuição a um ou dois no máximo por país. (Samii, 2001).
Os processos logísticos e as redes físicas de distribuição do setor de bens não-duráveis
na Europa seguem a lógica de redução do número de unidades produtivas, do número
de entrepostos ou centros de distribuição implicando em uma ampliação dos fluxos de
transporte internacional. (Samii, 2001).
7.5.2. A logística do setor de higiene e limpeza no Brasil
Neste setor há claramente uma tendência à diversificação dos canais de distribuição
utilizando-se fórmulas híbridas, indo desde o “porta-a-porta” (Ex: Nívea e Avon) à
venda pela Internet, passando pelo pequeno varejo até os supermercados. Os fabricantes
que privilegiavam apenas um canal ampliaram suas opções na direção dos demais. Em
termos percentuais, no setor de higiene pessoal, o varejo tradicional leva vantagem
(90,0%) frente a vendas diretas (7,9%) e franquias. Quanto aos cosméticos há uma
ampliação do volume de vendas diretas (35,6%) contra o do varejo tradicional (61,9%)
e franquias (2,5%). Já na perfumaria as vendas diretas (61,5%) e as franquias (20,8%)
são mais significativas que o varejo tradicional (17,7%). Em relação aos cosméticos, no
Brasil, o porta-a-porta é a grande força de vendas, alimentado pelo desemprego e por
um número elevado de candidatos a revendedores. (Gazeta Mercantil, 30/10/2000).
No setor de perfumaria e cosméticos houve casos de recrudescimento da terceirização
da logística para operadores logísticos. Ocorriam muitas reclamações principalmente
quanto a: atrasos na entrega (variando entre 7 a 20 dias); falta de informações sobre a
196
mercadoria; e alto índice de erros e perdas por manuseio inadequado. A reclamação
constante foi de que as grandes operadoras logísticas não levavam em conta as
necessidades específicas de cada cliente. Houve a opção pela concentração da gestão
logística dentro das próprias empresas e a contratação de parcerias com empresas
regionais responsáveis pelo transporte e gerenciamento da carga. No setor de
perfumaria há nitidamente a opção por uma internacionalização das marcas nacionais.
(Ex: o Boticário com 2.196 lojas no Brasil e mais de 520 pontos de venda no exterior).
(Gazeta Mercantil, 23/09/2003).
O setor de bens de consumo apresenta crescente terceirização da logística para grandes
empresas operadoras internacionais. (Ex: Caso do contrato da Gessy Lever com a Exel
Logistic que tem como estratégia a unificação da distribuição de produtos das áreas de
higiene pessoal e limpeza da Lever, com as de toalete e perfumaria da Elida Gibbs). A
concentração das operações levou à criação de grandes centros de distribuição em nível
nacional, ligados com diversos centros regionais. (Ex: caso do Master Logistic Center –
MLC da Gessy Lever em Loureira – SP). (Gazeta Mercantil, 10/07/2000).
O transporte é totalmente terceirizado e a distribuição tem gerenciamento próprio, mas
com a frota de veículos de terceiros. Os serviços tais como embalagem,
empacotamento, etiquetagem, armazenagem, e gestão de estoque, são todos internos à
empresa. A estufagem e a desova de contêineres são realizadas na própria fábrica. A
maior agregação de valor aos produtos pelos serviços logísticos é dada pelas atividades
de transporte e distribuição, as quais são totalmente rastreadas. Utiliza-se muito os
serviços aduaneiros, mas não os armazéns públicos. Entretanto, há interesse em se
compartilhar soluções logísticas com outras empresas, ainda que do mesmo setor.
(Exemplo: Procter&Gamble).
Compartilhar soluções entre empresas concorrentes é comum no setor de cosméticos
mesmo na área de produção. Este é o caso do lápis cosmético que é produzido em São
Carlos – SP (Faber-Castell) para muitas marcas (Avon, Natura, Payot, Boticário).
(Gazeta Mercantil, 18/01/2001). Os polos industriais de cosméticos têm, também,
soluções integradas de distribuição. (Por exemplo, em Nova Iguaçu, há uma
concentração de 20 empresas que têm como principal proposta a criação de um centro
unificado de distribuição, de exportação e de importação de insumos). (Gazeta
197
Mercantil, 23/01/2001). Outra estratégia logística desenvolvida é a de projetos comuns
com os grandes clientes para o estabelecimento de integração entre os centros de
distribuição e as lojas visando à diminuição do prazo de entrega dos pedidos e o
aproveitamento do veículo. (Ex: Procter com a rede de lojas Carrefour). (Gazeta
Mercantil, 04/09/2000).
O prazo médio de entrega de produtos de higiene e limpeza no País é de 3,6 dias, após
a realização do pedido, pelos números dos varejistas. O desempenho das empresas
mais eficientes é de 2,1 dias. (Coppead, 2000).
7.5.3. Comparação das estratégias logísticas na Europa e no Brasil
Neste setor, na Europa, é importante a questão de estoques de produtos semi-acabados,
devido ao alto índice relativo do custo das embalagens no valor dos produtos. Isto
acena com oportunidades de agregação de valor em plataformas logísticas para uma
ampla gama de produtos cujo comércio está estreitamente vinculado com a grande
distribuição, mas cada vez mais também com a logística de importação e exportação.
No Brasil, as soluções são mais pontuais, não havendo ainda convergência das
estratégias devido à grande variedade de canais de distribuição. Há diferenças
significativas entre as áreas de higiene pessoal e limpeza e de toalete, perfumaria e
cosméticos. Esta última é mais favorável a soluções compartilhadas tanto entre os
pequenos fabricantes quanto entre as marcas mais conhecidas.
Quadro 29: Estratégias Logísticas por Setor Produtivo – HIGIENE E LIMPEZA
Europa Brasil
- Divisão das funções logísticas entre os atores centrais e locais; - Maior foco na logística interna; - Estoques de produtos semi-acabados a montante da distribuição; - Diminuição do número de armazéns locais; - Criação de unidades de recondicionamento desprovidas de estoque para auxiliar nas promoções; - Redução do número de centros de distribuição a um ou dois no máximo por país; - Redução do número de unidades produtivas; - Aumento do transporte internacional; - Nova organização da cadeia de distribuição pelo conceito de “universos de consumo” (células transversais por categoria marketing: marketing, compra e abastecimento).-
- Diversificação dos canais de distribuição; - Retrocesso da terceirização da logística (setor de perfumaria e cosméticos); - Concentração da gestão da logística dentro das empresas; - Unificação da distribuição de produtos das áreas de higiene pessoal e limpeza com as de toalete e perfumaria (grandes indústrias); - Soluções colaborativas na produção (Ex: lápis cosmético) e na distribuição (Ex: Centro de Nova Iguaçu); - Projetos comuns entre produtores e grandes clientes (integração entre os centros de distribuição e as lojas).
Fonte: Elaboração própria com base em pesquisa bibliográfica, acompanhamento na imprensa e entrevistas.
198
7.5.4. Demanda potencial de agregação de valor por serviços logísticos em terminais de
transporte: setor higiene e limpeza
Os representantes do setor apontaram que a maior agregação de valor no setor de
higiene e limpeza se dá nos serviços de controle de inventário, seguidos pelas
atividades de despacho de mercadorias, serviços de gestão do fluxo e de informação ao
embarcador.
As atividades de preparação de pedidos, operação de picking, expedição (documentos
de transporte) e os serviços de empacotamento vêm em seguida. Não apresentaram
valor agregado significativo as atividades de gestão de estoque e de armazenagem. Os
serviços de pós-venda não foram valorizados. A armazenagem e a gestão de estoque
não têm grande valorização devido à alta rotação do estoque. O apoio pós-venda,
devido também à rapidez do consumo, não agrega um diferencial competitivo.
Os resultados das respostas dos entrevistados quanto à valoração do nível de
importância do tipo de serviço logístico e seus atributos estão sintetizados na tabela a
seguir.
Tabela 7: Agregação de Valor por Tipo de Serviço Setor Higiene e Limpeza
Tipos de Serviço Logístico >= 3 (%) Transporte (todos os modos) Despacho de mercadorias Serviços de armazenagem/depósitos Carregamento/descarregamento Preparação de pedidos
50,0 100,0
0,0 50,0
100,0 Ruptura de carga (picking) Etiquetagem Embalagem/ empacotamento Acondicionamento (áreas refrigeradas/frigorificadas) Co-produção Serviços de acabamento Outros Documentos de transporte (expedição) Serviços de gestão de fluxo
100,0 100,0 100,0
0,0
n.d.
100,0 100,0
Serviços pós-venda 0,0
Controle de qualidade 100,0
Gestão de estoque Serviços aduaneiros Sistema de informação de apoio
0,0
100,0 Serviços de informação ao embarcador (EDI) Venda informatizada Bolsa de frete
100,0
Controle de inventário 100,0
199
Atributos dos serviços Prazo de entrega 100,0
Consistência do prazo 100,0
Freqüência da entrega 100,0
Imagem e apoio na entrega 100,0
Disponibilidade do produto em estoque 100,0
Flexibilidade 100,0
Preço do serviço 100,0
Fonte: Elaboração própria com base em questionários.
A síntese desta valoração está representada na figura abaixo.
Figura 10: Demanda por Serviços Logísticos no Setor de Higiene e Limpeza
Para cada um dos setores estudados foram obtidas valorações quanto aos níveis de
agregação de valor por tipo de serviço logístico. A importância relativa destes serviços
compõe um fator indicativo para o planejamento das funções de um centro logístico ou
de um terminal de transporte que tenha como estratégia agregar valor à mercadoria.
A contraposição entre o perfil dos portos estudados, em seu papel de centro logístico, e
a demanda dos setores produtivos em destaque, especificamente quanto à importância
de determinado tipo de serviço logístico para agregar valor ao produto, está tratada no
capítulo seguinte.
200
CAPÍTULO VIII - Conclusões Este capítulo aborda, primeiramente, a análise comparada entre oferta e a demanda por
serviços logísticos, ou seja, como se reflete no terminal a dimensão dos setores
industriais em relação aos serviços logísticos. Os resultados da pesquisa apontam, a
seguir, para cada tipo de centro logístico, de que forma os setores produtivos são
atendidos: de maneira superior ao desejado; de forma adequada à demanda ou inferior a
ela. Isto possibilita uma generalização para formulação do modelo teórico.
Em um segundo momento, aborda-se a questão das estratégias. As políticas das
administrações portuárias são decisivas para favorecer a agregação de valor
principalmente quanto à: atração de atores (operadores, industriais, agentes
imobiliários, etc.); investimentos; facilidades aduaneiras e integração da logística
(vertical e horizontal). As estratégias dos prestadores de serviços compõem um segundo
nível de análise. Além disto, abordam-se as dinâmicas dos setores industriais e suas
estratégias de forma a acentuar as diretrizes comuns e compatibilidades com a política
dos atores relacionados à infra-estrutura do terminal. Em seguida, destacam-se as
diretrizes para o desenvolvimento de serviços logísticos em terminais de transporte. Por
último, apresentam-se as limitações do método identificadas no processo, apontam-se
as vantagens e desvantagens da abordagem privilegiada e as recomendações de
pesquisa.
8.1. Análise oferta versus demanda nos casos estudados O potencial dos centros logísticos é resultante do processo de avaliação das cadeias
logísticas que passam por um determinado local, com as suas demandas específicas por
agregação de valor naquele ponto, confrontados com as condições particulares da oferta
de serviços naquele local.
Esta análise contrapõe os tipos de serviço desenvolvidos no centro logístico com as
demandas setoriais para cada porto estudado. Posteriormente, apresenta-se a
generalização teórica advinda dos casos práticos estudados, relacionando cada tipo de
centro logístico à demanda de cada setor produtivo.
201
8.1.1. O porto de Antuérpia e sua adequação à demanda de serviços logísticos por setor produtivo estudado
Figura 1: Funções Logísticas no Porto de Antuérpia
Figura 6: Demanda no Setor Agro-alimentar
Figura 7: Demanda no Setor Automotivo
Figura 8: Demanda no Setor de Eletro-eletrônicos
O setor agroalimentar demanda menos serviços do que é
ofertado em Antuérpia. Sua capacidade é superior à
exigência em quatro funções: armazenagem; acabamento de
produção; serviços de gestão e serviços de informação.
O setor automotivo é o maior demandante de serviços
logísticos e, no caso do porto de Antuérpia, pode-se
considerar que há adequação da abrangência de serviços às
suas necessidades.
O setor eletroeletrônico praticamente não demanda serviços
de acabamento de produção e nas outras funções também
exige menos abrangência do que é oferecido em Antuérpia.
202
Figura 9: Demanda no Setor Fármaco-químico
Figura 10: Demanda no Setor de Higiene e Limpeza
De forma geral, pode-se afirmar que o porto de Antuérpia tem oferta de prestação de
serviços logísticos superior às necessidades dos setores agro-alimentar, eletro-
eletrônico e de higiene e limpeza. A oferta de serviços é adequada à demanda para os
setores automotivo e fármaco-químico.
Para o setor de higiene e limpeza, em três funções
(transporte, acabamento de produção e serviços de
informação) há oferta superior à demanda.
O setor fármaco-químico exige bastante da função logística
denominada por serviços de informação, o que o porto de
Antuérpia supre completamente. Apenas em termos de
acabamento de produção há oferta superior à demanda.
203
8.1.2. O porto do Havre e sua adequação à demanda de serviços logísticos por setor produtivo estudado
Figura 2: Funções Logísticas no Porto do Havre
Figura 6: Demanda no Setor Agro-alimentar
Figura 7: Demanda no Setor Automotivo
Figura 8: Demanda no Setor de Eletro-eletrônicos
O setor agroalimentar não tem suas demandas supridas pelas
ofertas de serviços, faltando maior desenvolvimento nas
funções: acabamento de produção (co-produção e serviços
de acabamento) e de serviços de gestâo (gestão de pedidos e
estoques).
Para o setor automotivo ainda há carências quanto aos
serviços de informação (venda informatizada e novas
técnicas de comunicação), de gestão (gestão de pedidos e
estoques, controle de qualidade e serviços pós-venda) e de
acabamento de produção (acabamento e outros serviços).
As principais demandas não supridas pelo porto do Havre
são relativas aos serviços de gestão (gestão de pedidos e
estoques e pós-venda).
204
Figura 9: Demanda no Setor Fármaco-químico
Figura 10: Demanda no Setor de Higiene e Limpeza
Apesar do porto do Havre ter uma classificação de nível IV em termos de oferta de
serviços logísticos, na análise da adequação aos setores por atividade ficou
evidenciada algumas falhas. Para quatro setores ficou evidente a situação de oferta
inferior à demanda (agro-alimentar, automotivo, fármaco-químico e higiene e
limpeza). Apenas para o setor de eletro-eletrônicos foi identificada uma oferta de
serviços adequada à demanda.
Importante salientar que o uso do modo de transporte marítimo no setor de higiene e
limpeza é comum entre os portos do continente europeu, mais propriamente na
cabotagem e nos portos fluviais na distribuição interna nos países. Nas entrevistas dos
casos brasileiros ficou revelado que isto é pouco salientado no Brasil.
As demandas específicas do setor de higiene e limpeza não
são totalmente atendidas quanto às funções de: acabamento
de produção (acondicionamento); informação (venda
informatizada) e transporte (distribuição).
O setor de fármaco-químico apresenta demanda não
satisfeita em transporte (distribuição); acabamento de
produção (embalagem/empacotamento); serviços de gestão
(pós-venda e gestão de pedidos e estoques) e serviços de
informação (venda informatizada e informação de apoio).
205
8.1.3. O porto de Santos e sua adequação à demanda de serviços logísticos por setor produtivo estudado
Figura 3: Funções Logísticas no Porto de Santos
Figura 6: Demanda no Setor Agro-alimentar
Figura 7: Demanda no Setor Automotivo
Figura 8: Demanda no Setor de Eletro-eletrônicos
A demanda não atendida do setor agro-alimentar é relativa
à: acabamento de produção (co-produção e serviços de
acabamento); gestão (de pedidos e estoques, pós-venda e
acompanhamento da carga) e serviços de informação (ao
embarcador – EDI e informação e apoio).
O setor automotivo ressente de muitas demandas não
supridas no porto de Santos, especificamente quanto às
funções de transporte (ferroviário), serviços de informação
(controle de inventário, venda informatizada, informação ao
embarcador e informação de apoio), serviços de gestão (de
pedidos e estoques, controle de qualidade, pós-venda,
acompanhamento de carga) e acabamento de produção
(serviços de acabamento).
O setor de eletroeletrônicos não é totalmente atendido
quanto às funções: serviços de gestão (de pedidos e
estoques, acompanhamento da carga e serviços pós-venda) e
serviços de informação (informação ao embarcador – EDI e
informação de apoio).
206
Figura 9: Demanda no Setor Fármaco-químico
Figura 10: Demanda no Setor de Higiene e Limpeza
A classificação do porto de Santos como terminal intermodal de nível III não é
condição para a sua adequação à demanda por serviços logísticos dos setores
estudados. Para todos eles, apresentou-se carência em relação a vários serviços
logísticos. Para cada função foram apontados quais os serviços com demanda
reprimida e com potencial de desenvolvimento.
O setor de higiene e limpeza carece de serviços das
seguintes funções: acabamento de produção
(acondicionamento), serviços de gestão (acompanhamento
da carga) e serviços de informação (controle de inventário,
informação ao embarcador – EDI e informação de apoio).
O setor fármaco-químico não se encontra atendido em suas
demandas quanto à função acabamento de produção
(embalagem/empacotamento), gestão (pós-venda, gestão de
pedidos e estoques) e serviços de informação (controle de
inventário, venda informatizada, informação ao embarcador
– EDI e informação de apoio).
207
8.1.4. O porto do Rio de Janeiro e sua adequação à demanda de serviços logísticos por setor produtivo estudado
Figura 4: Funções Logísticas no Porto do Rio de Janeiro
Figura 6: Demanda no Setor Agro-alimentar
Figura 7: Demanda no Setor Automotivo
Figura 8: Demanda no Setor de Eletro-eletrônicos
O setor agro-alimentar ressente-se da falta de serviços em:
acabamento de produção (etiquetagem,
embalagem/empacotamento, serviços de acabamento),
serviços de gestão (acompanhamento da carga, pós-venda e
controle de pedidos e estoques) e serviços de informação
(informação ao embarcador – EDI e informação de apoio).
Há muitas carências no atendimento ao setor automotivo
quanto à: acabamento de produção (etiquetagem,
embalagem/empacotamento, serviços de acabamento e
outros), serviços de gestão (acompanhamento da carga, pós-
venda, controle de qualidade, gestão de pedidos e estoques)
e serviços de informação (controle de inventário, venda
informatizada, informação ao embarcador – EDI e
informação de apoio).
Para o setor de eletroeletrônicos falta cobrir melhor as
funções de serviços de gestão (acompanhamento da carga,
pós-venda, gestão de pedidos e estoques) e serviços de
informação (controle de inventário, informação ao
embarcador – EDI e informação de apoio).
208
Figura 9: Demanda no Setor Fármaco-químico
Figura 10: Demanda no Setor de Higiene e Limpeza
O porto do Rio de Janeiro, considerado Terminal de nível II, tem uma defasagem
maior no atendimento dos setores produtivos estudados. O potencial para
desenvolvimento de serviços é amplo.
O setor de higiene e limpeza não está suprido dos serviços
de acabamento de produção (etiquetagem,
embalagem/empacotamento), de serviços de gestão
(acompanhamento da carga) e serviços de informação
(controle de inventário, informação ao embarcador – EDI e
informação de apoio).
O setor fármaco-químico ressente-se de serviços quanto à:
acabamento de produção (etiquetagem, acondicionamento),
de serviços de gestão (pós-venda, gestão de pedidos e
estoques) e serviços de informação (controle de inventário,
venda informatizada, informação ao embarcador – EDI e
informação de apoio).
209
8.1.5. O porto de Sepetiba e sua adequação à demanda de serviços logísticos por setor produtivo estudado
Figura 5: Funções Logísticas no Porto de Sepetiba
Figura 6: Demanda no Setor Agro-alimentar
Figura 7: Demanda no Setor Automotivo
Figura 8: Demanda no Setor de Eletro-eletrônicos
O setor agro-alimentar ressente-se no atendimento às
funções de acabamento de produção (etiquetagem,
embalagem/empacotamento, co-produção e acabamento), de
gestão (acompanhamento da carga, pós-venda e gestão de
pedidos e estoques), serviços de informação (ao embarcador
– EDI e de apoio) e de transporte (distribuição).
O setor automotivo não é suprido nas demandas de:
acabamento de produção (etiquetagem,
embalagem/empacotamento, acabamento e outros), de
gestão (acompanhamento da carga, pós-venda, controle de
qualidade, gestão de pedidos e estoques), serviços de
informação (controle de inventário, venda informatizada,
informação ao embarcador – EDI e informação de apoio) e
transporte (distribuição).
O setor eletroeletrônico tem demanda não atendida em
serviços de gestão (acompanhamento da carga, pós-venda,
gestão de pedidos e estoques), de informação (controle de
inventário, informação ao embarcador – EDI e informação
de apoio) e de transporte (distribuição).
210
Figura 9: Demanda no Setor Fármaco-químico
Figura 10: Demanda no Setor de Higiene e Limpeza
O porto de Sepetiba também apresenta oferta inferior à demanda para todos os setores
estudados. O potencial para desenvolvimento de serviços deverá acompanhar as
tendências de terceirização da logística.
O setor de higiene e limpeza tem carências de serviços de
transporte (distribuição), serviços de acabamento de
produção (etiquetagem, embalagem/empacotamento), de
gestão (acompanhamento da carga), de informação (controle
de inventário, informação ao embarcador – EDI e
informação de apoio).
Os fármacos-químicos não são atendidos em sua demanda
quanto à: acabamento de produção (etiquetagem,
acondicionamento), serviços de gestão (pós-venda e gestão
de pedidos e estoques), de informação (controle de
inventário, venda informatizada, informação ao embarcador
– EDI e informação de apoio) e de transporte (distribuição).
211
Quadro 30: Síntese da Análise Oferta versus Demanda de Serviços Logísticos
Resultados dos Casos Estudados
Setores Produtivos Terminais
Agro-
alimentar
Automotivo Eletro-
eletrônico
Fármaco-
químico
Higiene e
Limpeza
Antuérpia ⊗ Superior Ajustada Inferior
Superior ⊗ Ajustada Inferior
⊗ Superior Ajustada Inferior
Superior ⊗ Ajustada
Inferior
⊗ Superior Ajustada Inferior
Havre Superior Ajustada
⊗ Inferior
Superior Ajustada
⊗ Inferior
Superior ⊗ Ajustada
Inferior
Superior Ajustada
⊗ Inferior
Superior Ajustada
⊗ Inferior Santos Superior
Ajustada ⊗ Inferior
Superior Ajustada
⊗ Inferior
Superior Ajustada
⊗ Inferior
Superior Ajustada ⊗ Inferior
Superior Ajustada
⊗ Inferior Rio Superior
Ajustada ⊗ Inferior
Superior Ajustada
⊗ Inferior
Superior Ajustada
⊗ Inferior
Superior Ajustada ⊗ Inferior
Superior Ajustada
⊗ Inferior Sepetiba Superior
Ajustada ⊗ Inferior
Superior Ajustada
⊗ Inferior
Superior Ajustada
⊗ Inferior
Superior Ajustada ⊗ Inferior
Superior Ajustada
⊗ Inferior Fonte: Elaboração própria. Todos os portos brasileiros estudados têm grande potencial de desenvolvimento de
serviços. O desenvolvimento de serviços logísticos nos terminais portuários brasileiros
e, por conseguinte, o aproveitamento da oportunidade deste potencial é recomendado
tendo em vista as seguintes tendêncis: crescente terceirização dos serviços de logística,
foco dos setores produtivos no negócio principal (core business), redução do número de
bases logística da indústria (tanto plantas industriais quanto centros de distribuição), a
postergação da customização dos produtos e a necessidade de compartilhamento de
soluções visando a redução total dos custos logísticos.
8.2. Generalização da análise oferta versus demanda: estudos tipológicos
Os estudos de caso mostram que o potencial para ampliação de serviços logísticos é
uma constante para quase todos os tipos de centros logísticos identificados. No caso do
Terminal Intermodal de Serviços de Nível IV foram encontrados dois resultados quanto
à adequação à demanda. O que diferencia uma situação da outra é a oferta de todos os
tipos de serviços logísticos dentro de cada função ou a falha em alguns deles.
212
Este estudo mostrou que os tipos de concepções de centros logísticos baseados na
agregação de valor por serviços logísticos, só suprem realmente as necessidades e
demandas dos setores produtivos a partir do nível máximo da tipologia, ou seja, quando
atingem a categoria de Terminal Intermodal com Serviços de Nível IV. Antes deste
patamar, para todos os setores produtivos, a demanda é superior aos serviços
oferecidos.
Isto aponta que a ampliação das funções logísticas por si só não caracteriza a adequação
ou não de um tipo de centro logístico ao setor produtivo. Adequar o nível da demanda à
oferta de serviços logísticos tem sim a tendência à oferta de todo o rol de serviços
apresentados, mas há diferenças fundamentais intrínsecas a cada função. Entretanto, a
busca da ampliação de serviços é uma tendência comprovada. A agregação de valor por
serviço específico dentro da função é o que dá maior ou menor adequação do terminal
às suas demandas. Não apenas por tipo de terminal, mas pelo tipo de serviço por setor
produtivo.
Quadro 31: Análise Oferta versus Demanda de Serviços Logísticos
Generalização da Adequação do Tipo de Centro Logístico ao Setor Produtivo
Adequação aos Setores Produtivos Terminais
Agro-
alimentar
Automotivo Eletro-
eletrônico
Fármaco-
químico
Higiene e
Limpeza
Terminal Intermodal
Superior Ajustada
⊗ Inferior
Superior Ajustada ⊗ Inferior
Superior Ajustada
⊗ Inferior
Superior Ajustada
⊗ Inferior
Superior Ajustada
⊗ Inferior Terminal
Intermodal com
Serviços de Nivel I
Superior Ajustada
⊗ Inferior
Superior Ajustada ⊗ Inferior
Superior Ajustada
⊗ Inferior
Superior Ajustada
⊗ Inferior
Superior Ajustada
⊗ Inferior
Terminal Intermodal
com Serviços de
Nivel II
Superior Ajustada
⊗ Inferior
Superior Ajustada
⊗ Inferior
Superior Ajustada
⊗ Inferior
Superior Ajustada ⊗ Inferior
Superior Ajustada
⊗ Inferior
Terminal Intermodal
com Serviços de
Nivel III
Superior Ajustada
⊗ Inferior
Superior Ajustada
⊗ Inferior
Superior Ajustada ⊗ Inferior
Superior Ajustada
⊗ Inferior
Superior Ajustada
⊗ Inferior
Terminal Intermodal
com Serviços de Nivel IV(a)
Superior Ajustada
⊗ Inferior
Superior Ajustada
⊗ Inferior
Superior ⊗ Ajustada
Inferior
Superior Ajustada
⊗ Inferior
Superior Ajustada
⊗ Inferior
213
Terminal Intermodal
com Serviços de Nivel IV(b)
⊗ Superior Ajustada Inferior
Superior ⊗ Ajustada Inferior
⊗ Superior Ajustada Inferior
Superior ⊗ Ajustada
Inferior
⊗ Superior Ajustada Inferior
Fonte: Elaboração própria com base nas entrevistas e questionários (a - serviços incompletos; b – serviços completos).
Isto aponta para a modelização por situação, ou seja, a formatação da plataforma
logística ou o desenvolvimento de serviços logísticos em um terminal que o torne capaz
de desenvolver seu papel de centro logístico será particularizado por situação.
Os padrões dos centros logísticos são ajustados conforme o volume, as características
dos fluxos das mercadorias a serem atendidas assim como as características dos setores
produtivos, e, em alguns casos, dos produtos específicos enquanto possibilidades de
agregação de valor.
Uma análise combinada entre as demandas dos setores produtivos (análise qualitativa)
com os fluxos para cada caso de terminal (análise quantitativa) determina as vantagens
competitivas potenciais de cada serviço e aponta as economias de escala significativas
para o desenvolvimento de negócios de centros logísticos.
8.3. Resultado das estratégias dos atores institucionais e prestadores de serviços
Segundo Samii (2001), as estratégias logísticas só serão eficazes se elas forem
convergentes com a política geral da empresa que deverá se deslocar de uma
competição sobre o preço em direção à criação de valor para o cliente.
No caso dos centros logísticos, há estratégias em pelo menos dois níveis: o nível do elo
logístico como um todo (caso das administrações portuárias) e o nível das empresas
prestadoras de serviços logísticos (terminais de primeira linha, de segunda linha,
centros de distribuição, etc.). O sentido da navegação (embarque ou desembarque)
pode ser convergente ou divergente por nível de interesse. A movimentação dos
terminais por tipo de mercadorias, os setores produtivos atendidos e as áreas
industriais próximas ao terminal são as bases das análises de demanda, porém devem
buscar convergir nas suas estratégias específicas.
214
O processo de terceirização da logística das empresas embarcadoras favorece o
desenvolvimento de centros logísticos, pois converge com os objetivos de se
desincumbirem dos investimentos e da administração dos ativos imobiliários e dos
equipamentos logísticos.
As plataformas logísticas e outros locais de interface na cadeia de valor devem
permanecer como estratégia logística de vários setores produtivos por longo tempo,
tendo em vista a integração cada vez maior da componente logística no processo
industrial e a incorporação pela logística de funções industriais tais como a pré-
montagem. Estas plataformas criam cada vez mais valor agregado e se especializam na
otimização e na massificação dos fluxos.
Neste sentido, é favorável ter-se desenhos de plataforma logística que possam abrigar
tanto os operadores logísticos quanto indústrias ou estruturas condominiais para
empresas produtoras industriais, assim como áreas de uso compartilhado.
Uma comparação com os portos tem a mostrar que estes últimos privilegiaram a
logística de longo curso, dando maior ênfase nas estratégias dos armadores em
detrimento da logística interna tanto dos produtores nacionais quanto da distribuição em
si.
As experiências internacionais mostram modelos híbridos para o desenvolvimento de
seus portos e terminais em sua função de centro logístico ou como uma grande
plataforma logística composta por uma infinidade de áreas de serviços ou com
desenhos e delimitações pré-definidas de parques ou zonas de atividade logísticas.
Neste último caso, as experiências revelam, mesmo em um único porto como o do
Havre, alternativas diferentes para a sua organização: oferta de módulos para
investidores imobiliários de plataformas logísticas, áreas mistas para operadores,
armazéns e industriais; áreas públicas e privadas. Os incentivos aos investimentos
variam tanto em função de redução de impostos quanto das vantagens de preço e
condominiais. No caso do Havre, as diferenças também são sentidas na localização:
área portuária e primeira linha, de segunda linha ou área urbana.
215
Tanto o caso de Antuérpia quanto o do Havre mostram forte participação das
comunidades locais e do empresariado, sendo que de forma mais significativa as
empresas de Antuérpia estão presentes nos serviços.
As estratégias dos atores reveladas nas entrevistas apontam que para os terminais e
armazéns multi-funcionais (Ex: Novanatie) a principal atividade é a gestão de estoque
para o cliente. No caso dos armazéns especializados para café, e grãos em geral, a
atividade mais importante é a armazenagem.
O setor público ou os concessionários de infra-estrutura de transportes possuem os
ativos imobiliários com terrenos nas áreas adequadas para a formação de centros de
distribuição, armazéns, plataformas logísticas, entrepostos, etc. No Brasil, ativos com
este perfil não foram disponibilizados.
Devido à diversidade de produtos comercializados pela grande distribuição, há que se
estar atento às novas tendências de especialização dos centros de distribuição por
diferentes níveis de rotação de estoques conjugado à prestação de serviços de valor
agregado. Isto porque se os centros logísticos em terminais de transporte podem se
transformar em plataformas de valor agregado, estes dois pontos serão fundamentais:
conciliar os serviços locais com a organização e racionalização dos transportes. A
logística de distribuição tende à uma associação cada vez maior com a logística de
importação e de exportação. Neste sentido, o porto do Rio de Janeiro oferece vantagens
quanto à agregação de valor no setor de higiene e limpeza devido à sua proximidade
com um grande mercado consumidor.
Se a tendência dos “universos de consumo” se fortalecer quanto à organização da
logística, as plataformas em torno dos grandes centros poderão se beneficiar de
estratégias que visam a gestão da logística multi-produtos e multi-clientes. Neste caso,
os operadores logísticos que se dispuserem a trabalhar de forma colaborativa para as
empresas fornecedoras de produtos sairão na frente em termos de vantagens a mais
oferecidas ao cliente.
No Brasil, os portos não têm investimentos públicos significativos e nem tampouco
política clara para sua administração e desenvolvimento. Como suas autoridades
216
portuárias estão vinculadas ao serviço público federal, mais precisamente ao Ministério
dos Transportes, não há identificação ou comprometimento das questões portuárias
locais. Além disto, as políticas nacionais de transporte não abrangem de forma
satisfatória os terminais de transporte em geral e os portos em particular. O
planejamento e as estratégias portuárias se restringem em grande parte aos processos de
arrendamentos e concessões de áreas.
No caso das Estações Aduaneiras de Interior – EADI’s, estas estão dissociadas das
políticas de planejamento de redes de transporte no Brasil, causando desperdícios de
recursos e falta de visão para integrar ações públicas em prol dos mesmos objetivos.
8.4. As características inter-setoriais e estratégias comuns
Quanto às decisões industriais, há homogeneidade nas tendências das estratégias
logísticas dos setores em relação à:
• Redução do número de centros de distribuição; do número de plantas
industriais; e de fornecedores;
• Terceirização da logística, sendo que para a função transporte se dá de forma
crescente em todos os setores e quanto às demais funções logísticas com variações em
relação à cada setor produtivo.
Uma análise da agregação de valor das atividades logísticas selecionadas na
metodologia para o conjunto dos setores estudados apontou a importância relativa
quanto ao desenvolvimento destes serviços em centros logísticos.
Na maior parte dos setores estudados verifica-se uma oscilação entre a externalização
e a internalização dos processos logísticos. Em alguns casos é mais difícil retroceder
após uma terceirização da logística, principalmente quando envolve a venda de ativos
imobiliários e de equipamentos ou quando houve investimentos específicos para o
atendimento de uma empresa por parte dos operadores.
Excluindo-se o despacho de mercadorias que foi para a maioria dos setores estudados
uma atividade de grande valor agregado, com valoração de grande importância, ou
217
seja, pontuação igual ou superior a 4, com exceção do setor automotivo, as demais
atividades variaram muito em importância para a agregação de valor ao produto.
Tanto no setor automotivo quanto no de bens de consumo não duráveis na Europa a
ênfase maior de organização do processo logístico foi no segmento entre fornecedores
e produção, e na logística interna das empresas. Há carências quanto ao
desenvolvimento da logística de distribuição.
As mercadorias dos setores de limpeza e higiene e os produtos alimentícios têm vários
pontos comuns em termos de demanda e de pontuação do valor agregado por serviço e
isto indica que são potencialmente favoráveis à logística colaborativa.
8.5. Diretrizes para o desenvolvimento de serviços logísticos nos terminais de
transporte no Brasil e o planejamento de centros logísticos
A situação brasileira dos terminais de transporte revela a falta de política e de
planejamento e o desconhecimento do que é adequado para os perfis dos terminais
quanto aos serviços a serem desenvolvidos. As carências de investimentos em infra-
estrutura no Brasil, as necessidades de ampliação das funções dos terminais, as
demandas específicas dos setores produtivos, a defasagem em termos de armazenagem
e serviços à mercadoria, apresentam uma oportunidade para dar um salto qualitativo na
infra-estrutura com a reestruturação e a ampliação da rede de serviços nos terminais de
transporte no Brasil. Para isto, se faz necessário ter um planejamento que atraia os
investidores. Este estudo sugere algumas recomendações neste sentido:
• Desenvolvimento de serviços logísticos a partir das características dos fluxos e
dos potenciais de agregação de valor no terminal para elaboração de estratégias
compartilhadas que viabilizem investimentos conjuntos com vantagens
multiplicadas;
• Promoção da integração horizontal entre os atores dos terminais e demais
serviços logísticos, quer sejam públicos ou privados;
• Promoção da integração vertical entre terminais portuários e terminais de
transporte interiores e estações aduaneiras de interior, através de ganhos
complementares;
218
• Incentivo à montagem de parcerias para investimentos com a participação de
atores locais (Parcerias Público-Privadas – PPP’s);
• Levantamento dos prestadores de serviço, atuais e potenciais, com definição dos
perfis e universos de atuação como base para a definição de políticas de
incentivos, desenhos institucionais e organização territorial;
• Incentivo aos atores locais interessados no investimento ou desenvolvimento de
serviços ligados ao transporte e à logística tais como: investidores imobiliários;
operadores logísticos; empresas de armazenagem; empresas industriais; e,
centros de distribuição;
• Promoção de redução de impostos e taxas e ampliação de facilidades para o
financiamento e investimento em áreas previamente identificadas: indústria,
armazenagem, serviços logísticos em geral, etc.
• Análise do potencial de participação de diferentes tipos de atores;
• Identificação das demandas por serviços logísticos por setor produtivo em cada
terminal;
• Desenvolvimento de vantagens para os investidores desde auxílios
governamentais, empréstimos à juros baixos frente à criação de novos
empregos;
• Elaboração de programas especiais de reconversão do emprego dos
trabalhadores portuários (ou ferroviários, etc.) para novos postos de trabalho em
centros logísticos;
• Criação de bônus com o objetivo de desenvolver a criação de empregos
permanentes;
• Atração de centros de distribuição de empresas nacionais e internacionais em
áreas próximas aos terminais de transporte como forma de gerar mais carga;
• Redução de impostos em todos os níveis, federal, estadual e municipal, para a
empresa investidora.
Estas são as diretrizes de ação em busca de um equilíbrio entre a oferta e a demanda de
serviços logísticos, incluindo-se aí o transporte. Os terminais dispõem de maiores
condições de atração de carga a partir da oferta de serviços adequados ao tipo de
produto, à redução do custo frente à aglomeração proporcionada pelo atendimento à
219
várias cadeias logísticas e pelo equilíbrio entre investimentos e uso da infra-estrutura
de transporte.
8.6. Vantagens e desvantagens do método a partir das aplicações nos estudos de caso
As principais vantagens apresentadas são quanto à: visão estratégica relacionada às
cadeias logísticas; aproximação ao conhecimento de novas demandas por serviços a
partir dos setores produtivos específicos; identificação de vantagens de economias de
aglomeração para serviços das demais funções logísticas além do transporte.
Como desvantagens há uma generalização por setor produtivo a partir de dados muito
agregados. Uma análise mais seccionada das características de diferentes produtos
dentro de um mesmo setor produtivo seria desejável. A principal carência da pesquisa é
quanto à quantificação dos valores agregados por serviço logístico em cada setor
produtivo. Este ponto é uma oportunidade de abertura de linha de pesquisa promissora
quanto às possibilidades de reestruturação dos fluxos de mercadoria.
Apesar das vantagens apresentadas pela análise qualitativa da demanda por serviços
logísticos aponta-se a necessidade de desenvolvimento da segunda fase do método, ou
seja, a aplicação quantitativa em relação à quantidade movimentada por produto nos
fluxos específicos de cada terminal, a uma mensuração quantitativa.
8.7. Recomendações para a montagem de linhas de pesquisa
As indicações dos tipos de serviço servem para direcionar o foco de estudos mais
detalhados sobre a demanda atual e futura dos fluxos de carga. A partir do
levantamento do volume de carga, de produção e de comércio por tipo de produto se
traçam os volumes potenciais de serviço por tipo nos terminais de transporte.
Como sugestão propõe-se montar uma linha de pesquisa sobre Parcerias Público-
Privadas em Terminais de Transporte com vistas à agregação de valor por serviços
logísticos em terminais de transporte. O objetivo desta linha de pesquisa é o de ampliar
as possibilidades de atração de investidores privados na infra-estrutura de transporte,
220
em especial portos, aeroportos, terminais ferroviários, terminais intermodais,
multimodais e estações aduaneiras de interior.
Entre os temas a serem desenvolvidos, sugere-se a mensuração do valor agregado por
cada tipo de serviço logístico para os principais produtos das cadeias dos setores
estudados.
Além disto, recomenda-se a ampliação da pesquisa para outros elos de transporte tais
como terminais ferroviários, rodoviários, intermodais, estações aduaneiras de interior,
etc.
Propõe-se também a aplicação desta metodologia na identificação dos impactos em
relação ao desenvolvimento regional a partir dos resultados de agregação de valor nos
elos de transporte.
8.8. Conclusão geral
A conclusão geral deste trabalho é que ficou evidenciado ser o valor agregado um
elemento importante para caracterizar as demandas específicas para as cadeias
logísticas por aglutinar diferentes aspectos de análise. A forma de abordar esta
agregação de valor através de comparação entre oferta e demanda por serviços
logísticos também demonstrou ser decisiva para se planejar adequadamente um centro
logístico.
Esta metodologia ao contemplar as duas óticas, da demanda e da oferta, com base em
um eixo estruturador de muitas variáveis abordou a complexidade e possibilitou a
identificação da importância e dos perfis de serviço logístico necessários para o
planejamento dos centros logísticos.
221
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USA: Sage Publications.
Endereços Internet:
www. braskem.com
http://clm.net
www.coppead.cel.ufrj.br
www.havre-developpement.com
www.havre-port.fr
www.hydra.com
/www.portofantwerp.be
http://ma-cci.com/
242
ANEXO I - Questionários
Data da Entrevista: Nome da Empresa: Nome do Entrevistado: Cargo: Endereço: Telefone: E.mail: Setor de atividade : Principais produtos :
A. OS SERVIÇOS LOGÍSTICOS TERCEIRIZADOS
A 1. Para cada uma das atividades seguintes quais são as realizadas pela própria empresa e quais as realizadas por terceiros ? (Indique a porcentagem)
Serviços Empresa Terceiros Acabamento de produção (pintura, acessórios, montagem, manuais, etc.
Embalagem Empacotamento Etiquetagem Armazenagem Transporte Gestão de estoque Distribuição
B. OS MODOS DE TRANSPORTE UTILIZADOS
B 1. Quais são os modos de transporte utilizados por sua empresa ? Qual a porcentagem aproximadamente ?
MODO Insumos
(%) Produtos Acabados
(%) Rodoviário Ferroviário Aéreo Marítimo ou fluvial Dutoviário
Total 100 100
B 2. Quais as principais origens dos insumos (matéria prima e componentes) ?
Local
COPPE
Universidade Federal do Rio de Janeiro
Programa de Engenharia de Transportes - PET
243
Regional Nacional Continental Intercontinental
B 3. Qual é a importância de cada zona de distribuição dos produtos finais ?
Regional Nacional Continental Intercontinental
C. VALOR AGREGADO AO PRODUTO POR TIPO DE SERVIÇO
C 1. Em relação aos seus produtos, quais são, segundo sua opinião, o valor agregado por cada uma das atividades seguintes? (Tome por base a escala de valores abaixo)
5 Muito grande 4 Grande valor 3 Valor médio 2 Pouco valor 1 Nenhum valor
ATIVIDADES 1 2 3 4 5
Preparação de pedidos Despacho de mercadorias Transbordo de carga Mudança de modo Serviços de armazenagem/depósitos Uso de áreas refrigeradas/frigorificadas
Gestão de estoque Serviços de destão de fluxo Serviços de informação ao embarcador
Operação de picking Operação de expedição Controle de inventário Serviços de acabamento Serviços de empacotamento Etiquetagem
C 2. Atributos dos Serviços (Grau de importância no seu ramo de atividade)
BAIXA 1 2 3 4 5 ALTA PRAZO DE ENTREGA CONSISTÊNCIA DO PRAZO FREQUÊNCIA DA ENTREGA IMAGEM E APOIO NA ENTREGA DISPONIBILIDADE DO PRODUTO EM ESTOQUE FLEXIBILIDADE PREÇO DO SERVIÇO SISTEMA DE INFORMAÇÃO DE APOIO SISTEMA DE REMEDIAÇÃO DE FALHAS APOIO PÓS-VENDA
244
Questionário Plataformas Logísticas (Terminais de Transporte)
QUESTIONÁRIO
Data da Entrevista: Duração: Nome da Empresa: Nome do Entrevistado: Cargo: Endereço: Telefone:
1. Características Gerais Setor de Atuação: Tipo da Empresa: Posição no Canal: Manufatura/Produtor ( ) Atacado ( ) Varejo ( ) Híbrido ( ) Prestador de Serviço ( ) Posição na Cadeia de Distribuição: Localização Geográfica: Faturamento em 2001: Faturamento em 2002: Número de Empregados: Principais Serviços ou Principais Famílias de Serviços: Principais tipos de carga: Quantidade de carga movimentada: Quais os principais mercados atendidos (Hinterland)? Principais setores de atividade atendidos: Principais clientes: Principais produtos:
1.1. Quadro síntese das características gerais Critérios de Dimensionamento
Indicador Principal Indicadores Complementares
Porte: tamanho de áreas da infra-estrutura
Área total (ha.) Áreas de pátios: armazéns cobertos: instalações para serviços específicos: (m2)
Movimentação Volume total de carga (ton.)
Volume por tipo de produto (ton.)
Recursos Quantidade de mão-de-obra e de equipamentos
Nível de escolaridade níveis de salário nível de horas/semana Tipo e quantidade por tipo de equipamento
Critérios de Análise das Funções (Tipos de Serviço)
Tipos de Serviço por Unidade de Negócio
Quantidade Níveis de serviço
Tipos de Serviços Logísticos Quantidade Níveis de serviço Tipos de Serviços por Produto
Quantidade Níveis de serviço
Critérios de Análise dos Aspectos Institucionais
245
Operadores do Terminal Quantidade Tipos/Perfil do Operador Participação Societária Tipos/Perfil do Sócio Quantidade
Tamanho do Negócio Estratégia de Ocupação Perfil de Clientes □ oferta de lotes condominiais
□ área de uso público □ localização de consórcios
Critérios de Análise dos Aspectos de Localização
Localização Urbana Tipo de Centro Urbano onde está localizado (Rede Urbana)
Preço do solo/Acessibilidade/ Interconecções Intermodais
Centralidade Distância média da distribuição nacional
Centro de gravidade teórico de compra dos estados da federação/Distância da capital do estado ao CGTC
2. Estratégia
2.1. Qual a estratégia de ocupação da plataforma? □ oferta de lotes condominiais para diferentes empresas
produtivas □ oferta de lotes condominiais para distintos operadores
logísticos □ lotes condominiais para empresas e operadores □ área de uso público com diferentes operadores atuando □ área de uso público com apenas um operador □ localização de consórcios ou associações de empresas
2.2. Há outras empresas localizadas na plataforma? □ Sim Quais? Listar nome e atividade.
□ Não
1.9
2.3. Há outras empresas importantes localizadas nas proximidades da plataforma? (menos de 1Km)
□ Sim Quais? Listar nome e atividade.
□ Não
2.4. Existe uma declaração formal e escrita de missão para a prestação de serviços logísticos?
1.10 SIM ( ) NÃO ( ) Caso afirmativo, qual?
246
2.5. Existe um plano estratégico formalizado e escrito para a abrangência dos serviços
1.11 logísticos que a empresa quer explorar? SIM ( ) NÃO ( ) Caso afirmativo, qual?
2.6. A plataforma logística (terminal) desempenha o papel de operador logístico? Ou seja, há ingerência sobre a gestão das atividades logísticas empresariais? SIM ( ) NÃO ( ) Caso afirmativo, quais? Transporte ( ) Armazenagem ( ) Pedidos ( ) Outros ( )
2.7. Qual o comprometimento da Plataforma logística (Terminal) com as
atividades de suprimento e distribuição de seus clientes? A quem se reporta?
2.8. Existe colaboração com outras plataformas logísticas? Outros terminais que tenham
função de operador logístico?
2.9. Qual o modo de financiamento da plataforma? Privado? Público? Misto? (Percentuais:?)
2.10. Quem são os principais clientes da plataforma e qual a sua divisão em termos percentuais?
□ Indústrias/carregadores.................................% □ Expedidores.....................................................% □ Transportadores rodoviários.........................% □ Empresas ferroviárias.....................................% □ Armadores........................................................% □ Operadores logísticos.......................................% □ Outros................................................................%
3. Objetivos
3.1. Cobertura de Mercado POUCOS MERCADOS 1 2 3 4 5 MUITOS MERCADOS
3.2. Foco quanto ao cliente POUCOS CLIENTES 1 2 3 4 5 MUITOS CLIENTES
3.3. Atributos de Serviços (Exigências dos Clientes)
247
PRAZO DE ENTREGA 1 2 3 4 5 CONSISTÊNCIA DO PRAZO 1 2 3 4 5 FREQUÊNCIA DA ENTREGA 1 2 3 4 5 IMAGEM E APOIO NA ENTREGA 1 2 3 4 5 DISPONIBILIDADE DO PRODUTO 1 2 3 4 5 FLEXIBILIDADE 1 2 3 4 5 PREÇO DO SERVIÇO 1 2 3 4 5 SISTEMA DE INFORMAÇÃO DE APOIO 1 2 3 4 5 SISTEMA DE REMEDIAÇÃO DE FALHAS 1 2 3 4 5 APOIO PÓS-VENDA 1 2 3 4 5
4. Estrutura Logística
Estrutura Básica das Instalações
TIPO QUANTIDADE ÁREA
TERMINAL PÁTIOS ARMAZÉNS
CENTROS DE DISTRIBUIÇÃO EQUIPAMENTOS ACESSOS
4.1. Como é a relação com seus principais clientes?
RELAÇÕES DISTANTES/ 1 2 3 4 5 RELAÇÕES PRÓXIMAS/ NÃO HÁ COOPERAÇÃO TRABALHOCONJUNTO
4.2. Exigências dos clientes em termos de serviços tais como qualidade, prazo de entrega, embalagem especial, restrições no transporte, etc?
MUITAS DIFERENÇAS 1 2 3 4 5 POUCAS DIFERENÇAS ENTRE PEDIDOS ENTRE PEDIDOS
4.3. Há estimativas sobre a participação do custo de passagem pelo terminal na estrutura de custos de seus clientes?
4.4. Qual o ciclo médio de permanência da carga no terminal? ____dias. Qual o
ciclo de carregamento/descarregamento dos produtos nos veículos? _____horas.
4.5. Há diferenças nos ciclos por tipo de produto? Quais?
5. Estrutura Organizacional
5.1. Organograma Básico
248
5.2. Qual o nível de integração entre a Plataforma Logística/ Terminal e seus clientes quanto às diversas atividades listadas a seguir: logística, compras, transportes, estoques, armazenagem, pedidos, vendas, planejamento da produção, processamento de dados?
COMPLETO BASTANTE MÉDIO POUCO NENHUM
6. Indicadores de Desempenho
6.1. Quais dos seguintes itens tem o seu grau de desempenho monitorado?
6.1.1. Custos Logísticos ANÁLISE DO CUSTO TOTAL S ( ) N( ) CUSTO DE TRANSPORTE S ( ) N( ) CUSTO DE ARMAZENAGEM S ( ) N( ) CUSTO DE PROCESSAMENTO DE PEDIDOS S ( ) N( ) ANÁLISE DE TENDÊNCIAS S ( ) N( ) LUCRATIVIDADE POR TIPO DE SERVIÇO S ( ) N( ) 6.1.2. Benchmarking CUSTOS LOGÍSTICOS S ( ) N( ) SERVIÇO AO CLIENTE S ( ) N( ) PRODUTIVIDADE S ( ) N( ) QUALIDADE S ( ) N( ) ADOÇÃO DE TECNOLOGIA S ( ) N( ) OPERAÇÕES DE TRANSPORTE S ( ) N( ) OPERAÇÕES DE ARMAZENAGEM S ( ) N( ) OPERAÇÕES DE PROCESSAMENTO DE PEDIDOS S ( ) N( ) 7. Tecnologia da Informação 7.1. Utilização de tecnologia da informação SUPRIMENTO E DISTRIBUIÇÃO FÍSICA S ( ) N( ) OUTRAS ÁREAS DA EMPRESA S ( ) N( ) PLANEJADO EM S&D NOS PRÓXIMOS 2 ANOS S ( ) N( ) NÃO EXISTE PLANO PARA SUA IMPLANTAÇÃO S ( ) N( ) NENHUMA AVALIAÇÃO REALIZADA S ( ) N( ) 7.2. Existência de EDI com as entidades relacionadas abaixo: CLIENTES S ( ) N( ) FORNECEDORES S ( ) N( ) TRANSPORTADORES S ( ) N( ) INSTITUIÇÕES FINANCEIRAS S ( ) N( ) ARMAZÉNS PÚBLICOS S ( ) N( ) PRESTADORES DE SERVIÇOS (OUTROS) S ( ) N( )
249
8. Avaliação dos Serviços Prestados pelo Terminal como Operador Logístico 8.1. Existe uma infra-estrutura de transbordo intermodal na plataforma? □ Sim o Quais as técnicas utilizadas e sua capacidade? □ Não 8.2. A qualidade das infra-estruturas de acesso à plataforma é satisfatória? □ Sim o Porque? □ Não o Porque? 8.3. Quantas toneladas transitam por ano na plataforma/terminal? 8.4. Quais os modos de transporte presentes na plataforma?
□ Rodoviário...................................% □ Ferroviário...................................% □ Aéreo............................................% □ Hidroviário..................................% □ Dutoviário....................................%
8.5. Tipos de serviço TRANSPORTE S ( ) N( ) EMBALAGEM S ( ) N( ) MIX S ( ) N( ) ARMAZENAGEM S ( ) N( ) GERENCIAMENTO DE ESTOQUE S ( ) N( ) PEDIDOS S ( ) N( ) PÓS-VENDA S ( ) N( ) RASTREAMENTO S ( ) N( ) COMPATIBILIZAÇÃO DOS SISTEMAS DE INFORMAÇÃO S ( ) N( )
8.6. Soluções especiais do serviço
250
HORÁRIO S ( ) N( ) PREÇO S ( ) N( ) REGULARIDADE S ( ) N( ) VEÍCULO DE ENTREGA COM COMPUTADOR A BORDO S ( ) N( ) EQUIPAMENTO AUTOMÁTICO P/ MANIPULAÇÃO DO MATERIAL S ( ) N( ) EMPILHADEIRAS COM COMPUTADOR A BORDO S ( ) N( ) PÁTIOS ESPECIAIS S ( ) N( ) CD’S NOS TERMINAIS S ( ) N( ) ARMAZÉNS ESPECÍFICOS S ( ) N( ) INFORMAÇÃO S ( ) N( ) ENTREGA DIRETA NOS PONTOS DE VENDA S ( ) N( ) INSTRUÇÕES ESPECIAIS DE ENTREGA S ( ) N( ) ENTREGAS URGENTES S ( ) N( ) CÓDIGO DE BARRAS S ( ) N( ) SCANNING ÓTICO S ( ) N( ) ROBÓTICA S ( ) N( ) EMBALAGENS ESPECIAIS S ( ) N( )
8.7. Tipo do terminal em relação aos serviços prestados
□ Terminal de Recebimento/Despacho de Mercadoria - a mercadoria é despachada e retirada diretamente no terminal quer por carregadores quer pelo cliente final;
□ Terminal de Transbordo de Carga - mudança de veiculo porém pertencente ao mesmo modo de transporte;
□ Terminal Intermodal - com mudança de modo mas sem ruptura de carga; □ Terminal Multimodal com Ruptura de Carga e Serviços de Nivel I- utilizaçao de serviços de
armazéns/depositos/areas refrigeradas/frigorificos; □ Terminal Multimodal com Ruptura de Carga e Serviços de Nivel II - utilizaçao de serviços
de armazenagem + serviços de gestao de fluxo e estoque; □ Terminal Multimodal com Ruptura de Carga e Serviços de Nivel III - utilizaçao de serviços
de armazenagem + serviços de gestao de fluxo e estoque + serviços de informaçao sobre a carga ao carregador;
□ Terminal Multimodal com Ruptura de Carga e Serviços de Nivel IV - utilizaçao de serviços de armazenagem + serviços de gestao de fluxo e estoque + serviços de informaçao + serviços de acabamento;
□ Terminal Multimodal com Ruptura de Carga e Serviços de Nivel V - utilizaçao de serviços de armazenagem + serviços de gestao de fluxo e estoque + serviços de informaçao + serviços de acabamento + serviços de empacotamento e etiquetagem.
8.8. Agregação de valor ao produto por tipo de serviço prestado no terminal BAIXO ALTO
251
DESPACHO DE MERCADORIA 1 2 3 4 5 TRANSBORDO DE CARGA 1 2 3 4 5 MUDANÇA DE MODO 1 2 3 4 5 SERVIÇOS DE ARMAZÉNS/DEPÓSITOS 1 2 3 4 5 USO DE AREAS REFRIGERADAS/FRIGORIFICOS 1 2 3 4 5 SERVIÇOS DE GESTAO DE FLUXO E ESTOQUE 1 2 3 4 5 SERVIÇOS DE INFORMAÇAO AO CARREGADOR 1 2 3 4 5 SERVIÇOS DE ACABAMENTO 1 2 3 4 5 SERVIÇOS DE EMPACOTAMENTO 1 2 3 4 5 ETIQUETAGEM 1 2 3 4 5 OUTROS 1 2 3 4 5
8.9. Avaliação de outros serviços prestados na plataforma/ terminal ou por
terceiros
PRESTAÇÃO EXISTENTE DESEJÁVEL
SERVIÇOS
Pela empresa
outra empresa
Pela empre
sa
outra empresa
Organização do transporte internacional Organização do transporte nacional Serviços aduaneiros Tratamento de dados, estatísticas, gestão de estoques Gestão dos pedidos Controle de qualidade Faturamento das mercadorias por cliente Inventário por cliente Intermediação Pool de trocas de palletes/contêineres Comunicação on line com o cliente ou fornecedor Marketing Consultoria em logística Consultoria técnica Bolsa de frete Análise de dados industriais Serviços financeiros Treinamento/formação Transbordo rodo-ferroviário Armazenagem especializada Armazenagem em zona franca Paletização Embalagem Co-packing Montagem/co-fabricação Oficina de reparos Tratamento de resíduos Exposições/feiras Hotéis Restaurantes Outros 9. Análise dos Fluxos
252
9.1. Produtos recebidos
9.1.1. Natureza
9.1.2. Quantidade
9.1.3. Origem
□ Local
□ Regional
□ Nacional
□ Continental
□ Intercontinental
9.2. Produtos despachados
9.2.1. Natureza
9.2.2. Quantidade
9.2.3. Destino
□ Local
□ Regional
□ Nacional
□ Continental
□ Intercontinental
9.3. Quais são as porcentagens em relação à origem e destino das mercadorias que
transitam pela plataforma? (Estimativa)
□ Mercado interno....................................%
□ Exportação.............................................%
□ Importação.............................................%
9.4. Quais são os principais tipos de mercadoria que transitam através da plataforma e
suas percentagens em volume?
□ Mercadorias a granel
□ Carga geral (alto valor agregado)
□ Carga perigosa
□ Artigos perecíveis
□ Resíduos/Reciclagem
□ Contêineres vazios
□ Encomendas (<30kg)
□ Outros
9.5. Em relação aos principais setores produtivos atendidos, listar em termos de
percentuais de atendimento.
253
□ Agro-alimentar.........................................................%
□ Madeira e papel........................................................%
□ Materiais de construção...........................................%
□ Materiais de construção...........................................%
□ Equipamentos de transporte...................................%
□ Têxtil/vestuário.........................................................%
□ Químico.....................................................................%
□ Metalúrgico...............................................................%
□ Eletro-Mecânico.......................................................%
9.6. Quais as principais empresas industriais usuárias da plataforma/terminal? Listar
nome, setor produtivo e principais produtos.
10. Situação/Implantação
10.1. O Terminal é adequado ao fluxo de mercadorias?
10.2. Superfície ocupada
área total: estacionamento: áreas de manobra:
instalações ferroviárias: espaços verdes: área edificada (escritórios): armazéns cobertos: área frigorificada: área de expansão:
10.3. As áreas são suficientes para exercer suas funções?
□ Sim □ Não Caso negativo, quais superfícies seriam ainda necessárias? (Em m2) terreno:
estacionamento: áreas de manobra:
instalações ferroviárias: espaços verdes: área edificada (escritórios): armazéns cobertos: área frigorificada: área de expansão:
10.4. Quais das seguintes facilidades estão próximas ao Terminal?
o Armazéns públicos o Centros rodoviários de carga
254
o Serviços de transporte ferroviário o Aduana o Serviços comuns às empresas (escritórios/salas de
reunião/reprografia/secretárias) o Hotéis o Restaurantes o Bancos o Correios o Outros................................................................................
11. Análise da localização da plataforma/terminal
11.1. Enumerar quais os fatores determinantes na localização/implantação da
plataforma. (Em ordem de importância, de 1 a 10) □ Contexto econômico □ Proximidade dos carregadores □ Proximidade dos destinatários □ Existência de outros operadores logísticos no local □ Mão-de-obra qualificada nas proximidades □ Apoio político □ Fundos públicos □ Encargos fiscais favoráveis □ Razões pessoais e históricas □ Situação favorável em relação ao tráfico interno □ Situação favorável em relação ao comércio exterior □ Proximidade com rodovias □ Proximidade com ferrovias □ Proximidade com aeroporto □ Proximidade com hidrovias □ Possibilidade de conexão à\a infra-estrutura de telecomunicações □ Outros
11.2. Quanto ao ambiente social (recursos humanos) 11.2.1. A mão-de-obra local é adequada? Em termos de quantidade
□ Sim □ Não
Em caso negativo para quais tipos de ocupação o Manutenção o Motoristas o Administrativos o Informática o Logística
Em termos de formação
□ Sim □ Não
Quais são as lacunas mais importantes? 11.2.2. Serviços de formação e treinamento são utilizados no âmbito
da empresa (terminal)? □ Sim □ Não
255
Quais? 11.2.3. Em relação a cada tipo de serviço prestado no terminal qual o perfil da mão-de-obra existente?
DESPACHO DE MERCADORIA TRANSBORDO DE CARGA MUDANÇA DE MODO SERVIÇOS DE ARMAZÉNS/DEPÓSITOS USO DE AREAS REFRIGERADAS/FRIGORIFICOS SERVIÇOS DE GESTAO DE FLUXO E ESTOQUE SERVIÇOS DE INFORMAÇAO AO CARREGADOR SERVIÇOS DE ACABAMENTO SERVIÇOS DE EMPACOTAMENTO ETIQUETAGEM OUTROS
11.2.4. Em relação a cada tipo de profissional listado abaixo quais os tipos de serviços logísticos em que pode ser aproveitado? Existe a multi-funcionalidade na sua empresa?
o Agente de transporte o Consignatários o Responsável pela logística o Planejador responsável pela manutenção o Agente de transporte marítimo o Trabalhadores portuários o Agentes aduaneiros o Responsável pelo consolidação o Agente comercial o Manutenção o Transportador rodoviário o Transportador aéreo o Transportador hidroviário o Transportador multimodal o Transportador especializado de produtos
específicos o Transportador de mercadorias perigosas o Armazenagem o Distribuição o Depósito e reparos de contêineres o Seguros o Reparação naval o Auxiliares de transporte
11.2.5. Os empregados do terminal têm problemas em relação à sua qualidade de vida:
□ Moradia □ Deslocamentos
256
□ Transportes coletivos □ Educação □ Segurança □ Comércio □ Lazer/cultura □ Outros
Comentários:
11.3. Quanto ao ambiente político e administrativo 11.3.1. Como você poderia qualificar as relações entre o terminal e a coletividade
local? (Prefeitura/Associações) Em relação à:
o Regulamentação da circulação e dos estacionamentos Para os veículos pesados Para os veículos particulares
o Regulamentação em relação ao planejamento urbano o Fiscalização o Política de desenvolvimento econômico o Política de gestão do território o Política em termos de infra-estrutura o Serviços às empresas o Outros
11.3.2. Quais serviços públicos são satisfatórios?
o Aduana o Fiscalização o Fiscalização sanitária o Serviços ligados ao emprego o Serviços postais o Outros
257
Questionário Indústria
Data da Entrevista: Nome da Empresa: Nome do Entrevistado: Cargo: Endereço: Telefone: E.mail: A - CARACTERÍSTICAS DA EMPRESA A 1. Qual o setor de atuação de sua empresa?
Agro-alimentar Automotivo Eletro-eletrônico Fármaco-químico Higiene e limpeza
A 2. Quais os tipos de produtos fabricados?
A 3. A produção é realizada: o Em grandes séries o Em pequenas séries o Por unidade
A 4. A diferenciação do produto
o Em que nível da produção ou do acondicionamento se realiza a diferenciação?
o Como? (Através de tecnologias, máquinas...) A 5. A produção se realiza:
o Por estoque o Por encomenda o Os dois (em que %)
258
A 6. Quais são os prazos entre o pedido e a entrega?
.... dias
A 7. Qual é o nível médio dos estoques? (um dia)
Estoques Um dia de produção Evolução depois de 3 anos Matérias primas ou componentes
Embalagens Produtos acabados A 8. Localização dos estoques
Localização Matérias primas/componentes
Embalagens Produtos acabados
Operadores logísticos ou de transportes
Na empresa Fornecedores Plataforma avançada Clientes
A 9. Qual a localização da empresa em relação às infra-estruturas de transporte?
□ Entroncamento rodoviário...........................................................km □ Ramal ferroviário..............................................S/N □ Aeroporto...........................................................km
Qual? ............................... □ Porto interior ou marítimo...............................km
Qual? ...............................
A 10. Quais a áreas disponíveis na empresa? (construídas e não construídas)
Quantidade Área Total Área construída
Área Verde
Plantas industriais Centros de distribuição
Armazéns Pátios
A 11. Qual é a estrutura logística básica das instalações das atividades de suprimento e distribuição física?
CANAL QUANTIDADE LOCALIZAÇÃO GEOGRÁFICA NAC. INT.
FORNECEDORES FÁBRICAS
ARMAZÉNS
CENTROS DE DISTRIBUIÇÃO
259
ATACADISTAS
VAREJISTAS
A 12. Quais são as características de atendimento aos clientes?
Cobertura de Mercado
1.11.1 POUCOS MERCADOS 1 2 3 4 5 MUITOS MERCADOS
Foco quanto ao cliente
1.11.2 POUCOS CLIENTES 1 2 3
4 5 MUITOS CLIENTES A 13. Qual a estimativa da atual estrutura de custos de sua atividade. (Base 100)
CUSTO DO PRODUTO _________
CUSTO DE ARMAZENAGEM ________
CUSTO DE ESTOQUE ______ CUSTO DE TRANSPORTE _________
CUSTO TOTAL 100 %
B - OS MODOS DE TRANSPORTE UTILIZADOS
B 1. Para receber os insumos e matérias primas, quais são os modos de transporte utilizados e seus percentuais?
□ Rodoviário...................................% □ Ferroviário...................................% □ Aéreo............................................% □ Marítimo ..................................% □ Dutoviário....................................%
B 2. Qual a origem dos insumos (matéria prima e outros)
□ Local
□ Regional
□ Nacional
□ Continental
□ Intercontinental
B 3. A proximidade geográfica com os fornecedores é importante?
□ Sim
□ Não
B 4. Quem decide a organização do transporte?
260
□ Sua empresa □ Os fornecedores □ Em conjunto
B 5. A organização dos fluxos é na maior parte: □ Lotes completos □ Encomenda expressa □ Carga consolidada □ Carga fraccionada
B 6. A entrega é realizada: □ Diretamente □ Por centros de distribuição
B 7. A freqüência das remessas por tipo de produto é realizada: □ Cotidiana □ Semanal □ Mensal □ Raramente
B 8. Para distribuir seus produtos aos clientes, quais são os modos de transporte utilizados e seus percentuais?
□ Rodoviário...................................% □ Ferroviário...................................% □ Aéreo............................................% □ Marítimo ..................................% □ Dutoviário....................................%
B 9. Como é a divisão espacial de seus clientes?
Localização % dos clientes
Regional Nacional Continental Intercontinental B 10. A proximidade geográfica do seu cliente é importante?
□ Sim
□ Não
B 11. Quem decide a organização do transporte? □ Sua empresa □ Os clientes □ Em conjunto
B 12. A organização dos fluxos é na maior parte: □ Lotes completos □ Encomenda expressa □ Carga consolidada □ Carga fracionada
B 13. A entrega é realizada: □ Diretamente □ Por centros de distribuição
B 14. A freqüência das remessas por tipo de produto é realizada: □ Cotidiana □ Semanal □ Mensal □ Raramente
261
C. OS SERVIÇOS LOGÍSTICOS TERCEIRIZADOS C 1. Quais atividades abaixo são terceirizadas?
Processamento de pedidos Recebimento Importação Desenvolvimento de fornecedores Armazenagem Expedição Compras / suprimentos - nacional Picking Exportação
Planejamento de materiais Planejamento de produção
Transportes (inbound) Planejamento de demanda
Controle de inventário Transportes (outbound) Desenvolvimento de embalagens TI aplicada a logística
C 2. A diversidade de serviços prestados aos produtos, por terceiros, pode ser
esquematizada segundo os seguintes percentuais:
SERVIÇOS PRÓPRIO TERCEIROS
Acabamento de produção
(pintura, acessórios,
montagem, manuais, etc)
Embalagem
Empacotamento
Etiquetagem
Armazenagem
Transporte
Gestão de estoque
Distribuição
C 3. Avaliação de outros serviços prestados pela empresa ou por terceiros
PRESTAÇÃO
EXISTENTE DESEJÁVEL SERVIÇOS
Pela empresa
outra empresa
Pela empre
sa
outra empresa
Organização do transporte internacional Organização do transporte nacional Serviços aduaneiros Tratamento de dados, estatísticas, gestão de estoques Gestão dos pedidos Controle de qualidade Faturamento das mercadorias por cliente
262
Inventário por cliente Intermediação Pool de trocas de palletes/contêineres Comunicação on line com o cliente ou fornecedor Marketing Consultoria em logística Consultoria técnica Bolsa de frete Análise de dados industriais Serviços financeiros Treinamento/formação Transbordo rodo-ferroviário Armazenagem especializada Armazenagem em zona franca Paletização Embalagem Co-packing Montagem/co-fabricação Oficina de reparos Tratamento de resíduos Exposições/feiras Hotéis Restaurantes Outros C 4. Quais as razões para a terceirização ser realizada?
• Flexibilidade • Economia • Ordem técnica • Outros
D - A UTILIZAÇÃO DA PLATAFORMA PORTUÁRIA D 1. Quais atividades abaixo são realizadas na plataforma portuária?
Processamento de pedidos Recebimento Importação Desenvolvimento de fornecedores Armazenagem Expedição Compras / suprimentos - nacional Picking Exportação
Planejamento de materiais Planejamento de produção
Transportes (inbound) Planejamento de demanda
Controle de inventário Transportes (outbound) Desenvolvimento de embalagens TI aplicada a logística
263
D 2. Qual a qualidade dos serviços prestados no terminal?
5 Excelente 4 Muito boa 3 Boa 2 Regular 1 Ruim
D 3. Qual o grau de importância para sua empresa compartilhar soluções
logísticas?
BAIXO ALTO
1 2 3 4 5
D 4. Ganhos de escala são importantes?
□ Não □ Sim
D 5. Há interesse em compartilhar estruturas logísticas em terminais de transporte
ou em áreas contíguas tais como plataformas ou zonas de atividade logística?
□ Não □ Sim
D 6. Quais são os equipamentos públicos que sua empresa utiliza?
□ Armazéns públicos
□ Centro rodoviário de carga
□ Transporte ferroviário
□ Aduanas
□ Serviços comuns às empresas
□ Outros
D 7. Tipos de serviço
TRANSPORTE S ( ) N( ) EMBALAGEM S ( ) N( ) MIX S ( ) N( ) ARMAZENAGEM S ( ) N( ) GERENCIAMENTO DE ESTOQUE S ( ) N( ) PEDIDOS S ( ) N( ) PÓS-VENDA S ( ) N( ) RASTREAMENTO S ( ) N( ) COMPATIBILIZAÇÃO DOS SISTEMAS DE INFORMAÇÃO S ( ) N( ) D 8. Soluções especiais no serviço
264
HORÁRIO S ( ) N( ) PREÇO S ( ) N( ) REGULARIDADE S ( ) N( ) VEÍCULO DE ENTREGA COM COMPUTADOR A BORDO S ( ) N( ) EQUIPAMENTO AUTOMÁTICO P/ MANIPULAÇÃO DO MATERIAL S ( ) N( ) EMPILHADEIRAS COM COMPUTADOR A BORDO S ( ) N( ) PÁTIOS ESPECIAIS S ( ) N( ) CD’S EM TERMINAIS S ( ) N( ) ARMAZÉNS ESPECÍFICOS S ( ) N( ) INFORMAÇÃO S ( ) N( ) ENTREGA DIRETA NOS PONTOS DE VENDA S ( ) N( ) INSTRUÇÕES ESPECIAIS DE ENTREGA S ( ) N( ) ENTREGAS URGENTES S ( ) N( ) CÓDIGO DE BARRAS S ( ) N( ) SCANNING ÓTICO S ( ) N( ) ROBÓTICA S ( ) N( ) EMBALAGENS ESPECIAIS S ( ) N( )
E. O VALOR AGREGADO AO PRODUTO POR TIPO DE SERVIÇO E 1. Com relação à agregação de valor, qual a importância dada a cada um dos tipos de serviços logísticos abaixo descriminados (segundo a tabela abaixo de classificação)?
5 É um serviço indispensável. 4 Agrega muito valor 3 Agrega valor mediano 2 Agrega pouco valor 1 Não agrega valor ao produto. Unidade de Medida 1 2 3 4 5 Ex: Reais/Unidade Preparação de pedidos Despacho de mercadoria Transbordo de carga Mudança de modo Serviços de armazéns/depósitos Uso de areas refrigeradas/frigorificos Gestão de estoque Serviços de gestão de fluxo e estoque Serviços de informação ao carregador Operação de picking Operação de expedição Controle de inventário Serviços de acabamento Serviços de empacotamento
265
Etiquetagem
E 2. Atributos de Serviços (Grau de relevância no seu ramo de atividade)
BAIXO ALTO
PRAZO DE ENTREGA 1 2 3 4 5 CONSISTÊNCIA DO PRAZO 1 2 3 4 5 FREQUÊNCIA DA ENTREGA 1 2 3 4 5 IMAGEM E APOIO NA ENTREGA 1 2 3 4 5 DISPONIBILIDADE DO PRODUTO EM ESTOQUE 1 2 3 4 5 FLEXIBILIDADE 1 2 3 4 5 PREÇO DO SERVIÇO 1 2 3 4 5 SISTEMA DE INFORMAÇÃO DE APOIO 1 2 3 4 5 SISTEMA DE REMEDIAÇÃO DE FALHAS 1 2 3 4 5 APOIO PÓS-VENDA 1 2 3 4 5
266
Questionnaire pour les entreprises industrielles
QUESTIONNAIRE
Date de l’Entrevue: Nom de l’Entreprise: Nom de l’Interviewé: Poste: Adresse: Numéro de téléphone: E.mail :
A. CARACTERISTIQUES DE L’ENTREPRISE
A 1. Quel est le secteur d’activité de l’entreprise?
O Agroalimentaire O Automobiliste O Electro-électronique O Pharmaco-chimique O Hygiène et Nettoyage
A 2. Quels sont les principaux produits fabriqués?
A 3. La production se fait en :
O Grandes séries O Petites séries O Par unité
A 4. La personnalisation du produit
A quel niveau de la chaîne de production ou du conditionnement s’effectue la distinction? De quelle manière ?
A 5. La production s’effectue:
267
Pour le stock Par commande Les deux (dans quel pourcentage)
A 6. Quels sont les délais entre la commande et la livraison?
Jours
A 7. Quel est le niveau moyen des stocks par jour ?
Types de stocks Un jour de production Matières premières ou composantes: Emballages Produits finis
A 8. Localisation des stocks:
Localisation Matières Premières/ Composantes
Emballages Produits Finis
Prestataires logistiques et/ou de transports:
A l’entreprise Fournisseurs Plate-forme avancée Clients
A 9. Quelle est la localisation de l’établissement par rapport aux infrastructures de transport?
Embranchement routier KM Réseau ferroviaire Oui/Non Aéroport KM Lequel ? Port fluvial ou maritime KM Lequel ?
A 10. Quelles sont les surfaces disponibles pour l’exercice de votre activité ?
Quantité Surface totale Surface bâtie Espaces Verts Usines Centres de distribution
Entrepôts Surfaces d’évolution
A 11. Quelle est l’infrastructure des locaux destinés aux activités de fourniture, production et distribution physique?
268
CHAINE QUANTITE LOCALISATION GEOGRAPHIQUE NAT. INT.
FOURNISSEURS USINES ENTREPOTS CENTRES DE DISTRIBUTION
GROSSISTES DETAILLANTS
A 12. Quelles sont les perspectives en terme de marchés et de clients?
1 2 3 4 5 Peu de marchés
Beaucoup de marchés
Peu de clients
Beaucoup de clients
A 13. Quelle est l’évaluation actuelle des coûts de votre activité ? (Base 100)
Coût du produit: Coût d’entreposage Coût de stock Coût de transport: Coût Total: 100%
B. LES MODES DE TRANSPORT UTILISES
B 1. Quels sont les modes d’acheminements des matières premières et dans quels pourcentages?
Routier % Ferroviaire % Aérien % Maritime % Oléoduc %
B 2. Quelle est l’origine des intrants (matière première et autres)
Local Régional National Continental Intercontinental
269
B 3. La proximité géographique avec les fournisseurs est importante?
OUI NON
B 4. Qui décide de l’organisation du transport?
Votre entreprise Les fournisseurs Autres
B 5. Comment sont organisés la majorité des flux (fournisseur/usine) ?
Lots complets Colis Cargaison consolidée Cargaison fractionnée
B 6. La livraison s’effectue:
Directement Par centres de distribution
B 7. Quelle est la fréquence des envois par produit ?
Quotidienne Hebdomadaire Mensuelle Irrégulière
B 8. Quels sont les modes d’acheminements du produit au client final?
Routier % Ferroviaire % Aérien % Par voie maritime et fluviale
%
Oléoduc %
B 9. Quelle est l’importance de la zone de distribution des produits finis?
Régional National Continental Intercontinental
B 10. Est-ce que la proximité géographique de votre client est importante?
OUI
270
NON
B 11. Qui décide de l’organisation du transport?
Votre entreprise Les fournisseurs Autres
B 12. Comment sont organisés la majorité des flux (usine/CD/client) ?
Lots complets Colis Cargaison consolidée Cargaison fractionnée
B 13. La livraison se fait:
Directement Par centres de distribution
B 14. La fréquence des envois par genre de produit s’effectue:
Quotidienne Hebdomadaire Mensuelle Irrégulière
C. LES SERVICES LOGISTIQUES EN SOUSTRAITANCE
C 1. Quelles sont les activités en sous-traitance?
Préparation des commandes Réception Importation Contact avec fournisseurs Services
entrepôts/dépôts Expédition
Achats / fourniture - national Picking Exportation Planification de l’approvisionnement en
matières premières Planification de la
production
Transbordement (cargaison) Planification de la demande
Contrôle d’inventaire Transports (outbound)
Mise en condition du produit TI appliquée à la logistique
271
C 2. Pour chacune des activités suivantes quelles sont qui sont assurées par vous et celles qui sont sous-traitées ? (Indiquez le pourcentage)
Services Entrepreneur Sous-traitance
Finition de production (peinture, accessoires, montage, manuels, etc.
Emballage Empaquetage Etiquetage Entreposage Transport Gestion de stock Distribution
C 3. Types de services accomplis par l’entreprise ou sous-traités
SERVICES ACCOMPLIS Aujourd’hui Dans l’avenir Par
l’entrepriseAutre
entreprise Par
l’entrepriseAutre
entreprise Organisation du transport international Organisation du transport national Services douaniers Traitement de données, statistiques, gestion de stocks
Gestion des demandes Contrôle de qualité Facturation des marchandises par client Inventaire des ventes Entremise Pool d’échanges de palets/conteneurs Communication on line avec client ou fournisseur Marketing Bureau de conseil en logistique Bureau de conseil technique Bourse de fret Analyse de données industrielles Services financiers Préparation/chargement Transbordement routier ferroviaire Entreposage spécialisé Entreposage zone franche Pallets Emballage Co-packing Montage/co-fabrication Officine de réparations Traitement de résidus
272
Expositions/foires Autres
C 4. L’appel à la sous-traitance s’est fait pour des raisons de:
Flexibilité Economie Ordre technique Autres
D. UTILISATION DE LA PLATE-FORME PORTUAIRE
D 1. Quelles sont les activités effectuées dans la plate-forme portuaire?
Préparation de commandes Réception Importation Contact avec fournisseurs Services entrepôts/dépôts Expédition Achats / fourniture - national Picking Exportation Planification de
l’approvisionnement en matières premières
Planification de production
Transbordement cargaison Planification de la demande Contrôle d’inventaire Transports (outbound) Services de empaquetage TI appliquée à la logistique
D 2. Quelle est la qualité des services rendus au terminal?
5 Excellent 4 Très bien 3 Bien 2 Moyen 1 Faible
D 3. Pour votre entreprise, quel est le degré d’importance du partenariat en logistique?
BASSE 1 2 3 4 5 ELEVEE
D 4. L’économie d’échelle est elle importante ?
OUI NON
D 5. Êtes-vous intéressé par le partage de structures logistiques dans des différents terminaux de transport ou des zones d’activité logistique?
OUI NON
273
D 6. Quels sont les équipements publics utilisés par votre entreprise?
Entrepôts publics Centre routier de cargaison Transport ferroviaire Douanes Services communs aux entreprises Autres
D 7. Types de service
OUI NON TRANSPORT EMBALLAGE MIX ENTREPOSAGE GESTION DE STOCK DEMANDES APRES-VENTE DEPISTAGE COMPATIBILITE DES SYSTEMES D’INFORMATION
D 8. Solutions adaptées pour votre service
OUI NON HORAIRE PRIX REGULARITE VEHICULE DE LIVRAISON AVEC ORDINATEUR DE BORD EQUIPEMENT AUTOMATIQUE P/ MANIPULATION DU MATERIEL
MACHINES À EMPILER AVEC ORDINATEUR DE BORD ESPACES CLOS SPECIAUX CENTRES DE DISTRIBUTION ENTREPOTS SPECIFIQUES INFORMATION LIVRAISON DIRECTE SUR LES POINTS DE VENTE INSTRUCTIONS SPECIALES DE LIVRAISON LIVRAISONS URGENTES CODE BARRES SCANNING OPTIQUES ROBOTIQUE EMBALLAGES SPECIAUX
E. LA VALEUR AJOUTEE AU PRODUIT PAR TYPE DE SERVICE
274
E 1. En vous rapportant à votre produit, quelle est, selon vous, la valeur ajoutée par chacune des activités suivantes?
5 Très forte valeur 4 Forte valeur 3 Valeur moyenne 2 Faible valeur 1 Sans valeur
ACTIVITES 1 2 3 4 5
UNITE DE MESURE
EX: EUROS / UNITE
Préparation de commandes Expédition de marchandise Transbordement cargaison Changement de moyen de transport Services entrepôts/dépôts Utilisation surfaces réfrigérées Stock Services de gestion de flux et stock Services d’information au chargeur Opération de picking Opération d’expédition Contrôle d’inventaire Services de finition Services d’empaquetage Etiquetage
E 2. Attributs de Services (Degré d’importance dans sa branche d’activité)
BASSE 1 2 3 4 5 ELEVEE DELAI DE LIVRAISON CONSISTANCE DU DELAI FREQUENCE DE LIVRAISON REGULARITE DES LIVRAISONS DISPONIBILITE DU PRODUIT EN STOCK
FLEXIBILITE PRIX DU SERVICE SYSTEME D’INFORMATION DE SOUTIEN
SYSTEME DE RECTIFICATION DES ERREURES DE LIVRAISON
SOUTIEN APRÈS-VENTE
275
ANEXO II - Relação das Empresas Entrevistadas Total das entrevistas
Data Empresa Cidade Cargo 1 18/2/2003 Libra Terminais Rio de Janeiro 2 19/3/2003 Sepetiba TECON Rio de Janeiro 3 21/3/2003 TRA/Multiterminais Rio de Janeiro 4 14/0403 Ford ABC/SP Brazil Logistics Manager 5 15/4/2003 Alletrop Rio de Janeiro 6 22/4/03 Libra Terminais Santos Diretor Técnico
7 23/4/03 Santos Brasil Guarujá Gerente de Operações Logísticas e
Comerciais
8 24/4/03 CL Eichenberg &
Transeich Santos Executivo Comercial 9 24/4/03 ITRI Santos Diretor
10 24/4/03 Marimex Santos Superintendente Operacional 11 24/4/03 Portofer Santos Superintendente Geral 12 25/4/03 Procter & Gamble São Paulo Physical Distribution 13 25/4/03 Columbia Barueri Supervisor de Projetos 14 25/4/03 COMUS/ACSP São Paulo Coordenador Executivo 15 25/4/03 BSH Continental São Paulo Logística Internacional 16 25/4/03 Local Frio São Paulo Inteligência 17 5/5/03 Multi Rio- Multiterminais Rio de Janeiro Diretor de Gestão Financeira 18 Naveport Rio de Janeiro 19 20/5/03 Glaxow Rio de Janeiro
20 21/5/03 Valorização - Empresa de
Café Rio de Janeiro Diretor
21 21/5/03 UNICAFÉ - Cia de Comércio Exterior Rio de Janeiro Diretor de Comercialização
22 4/6/03 Le Havre Development Havre 23 4/6/03 G. Vatinel AS Havre Managing Director 24 5/6/03 DAHER Havre Directeur Département Logistique 25 5/6/03 ISEL Havre 26 6/6/03 Port du Havre Havre Chargé de Mission 27 6/6/03 CCI du Havre Havre Diretor 28 10/6/03 CCI de Paris Paris Consultant 29 11/6/03 SOGARIS Paris Diretor Presidente 30 12/6/03 Georgia Pacific France Clemenceau Directeur de la Logistique 31 18/6/03 AGHA Antuérpia Directeurs Relations Extérieures 32 19/6/03 Molenbergnatie C.V. Antuérpia Diretor 33 19/6/03 NOVANATIE Antuérpia Commercial Manager 34 19/6/03 Port d'Anvers Antuérpia Documentalist 35 19/6/03 HNN Antuérpia Marketing Manager 36 20/6/03 ZUIDNATIE Antuérpia Managing Director 37 20/6/03 Antwerp Port Authority Antuérpia Commercial Adviser
38 20/6/03 Maison de la Logistique
Flamande Antuérpia
39 20/6/03 CCI d'Anvers Antuérpia Senior Advisor International Relations 40 26/6/2003 DRESSER-RAND Havre Traffic and Shipping Supervisor
41 26/6/2003 Port of Le Havre
Authority Havre
Logistics Development 42 26/6/2003 TRAMAR Havre Chefe Departamento Café syg 43 27/6/2003 Norfram Engelbrecht Havre Diretor 44 27/6/2003 GEFCO/PEUGEAUT Havre Techniciens Méthodes 45 27/6/2003 CHEVRON ORONITE Havre Chef de Service 46 27/6/2003 CHAUSS-Europe Havre Directeur Financier
276
47 28/6/03 ECH Havre
48 7/7/03 Automotive Products
France Chevilly Purchasing Director
49 8/703 Societé Normande de
l'Azote Havre (Harfleur) Responsable exploitation
50 10/7/2003 RUNGIS - Marché
International Paris 51 10/7/03 BOIRON Paris Chef de Zone Export 52 28/8/2003 GOODYEAR São Paulo Gerente de Logística 53 7/11/2003 Springer Carrier Canoas -RS Coordenador de Transportes 54 ######## Tristão Vitória - ES Gerente de Tráfego 55 ######## Scania SBCampo Chefe de Documentação de Exportação 56 ######## McCoffee do Brasil Santos Assistente Administrativo
57 ######## GEFCO/PEUGEOT do
Brasil Rio de Janeiro Gerente de Controle de Qualidade 58 8/1/2004 Parmalat São Paulo Gerente de Transporte
59
AMA - Assoc. das Empresas do Distrito
Industrial e Portuário da Alemoa Santos Presidente
60 CIESP/Santos Santos Presidente 61 Grupo Mesquita Santos 62 CODESP Santos
63 Prefeitura de Santos Santos Presidente do Conselho Municipal de
Desenvolvimento Urbano 64 CDRJ Rio de Janeiro Chefe de gabinete da Presidência
65 DERSA São Paulo Superintendente de Planejamento de
Transportes
66 3/11/2003 Braskem – Un. Negócios
Vinílicos Gerente de Supply Chain, Marketing e
Exportações
277
Relação dos Entrevistados Institucionais
1 Data Empresa Cidade 2 25/4/03 COMUS/ACSP São Paulo 3 4/6/03 Le Havre Development Havre 4 5/6/03 ISEL Havre 5 6/6/03 Port du Havre Havre 6 6/6/03 CCI du Havre Havre 7 10/6/03 CCI de Paris Paris 8 18/6/03 AGHA Antuérpia 9 19/6/03 Port d'Anvers Antuérpia
10 20/6/03 Antwerp Port Authority Antuérpia
11 20/6/03 Maison de la Logistique
Flamande Antuérpia
12 20/6/03 CCI d'Anvers Antuérpia 13 26/6/2003 Port of Le Havre Authority Havre
14
AMA - Assoc. das Empresas do Distrito Industrial e Portuário da
Alemoa Santos 15 CIESP/Santos Santos 16 CODESP Santos 17 Prefeitura de Santos Santos
18
AMA - Assoc. das Empresas do Distrito Industrial e Portuário da
Alemoa Santos 19 CDRJ Rio de Janeiro 20 DERSA São Paulo
278
Relação dos Embarcadores Entrevistados Total
Data Empresa Cidade Cargo 1 14/0403 Ford ABC/SP 2 15/4/2003 Alletrop Rio de Janeiro 3 25/4/03 Procter & Gamble São Paulo 4 25/4/03 BSH Continental São Paulo 5 20/5/03 Glaxow Rio de Janeiro
6 21/5/03 Valorização - Empresa
de Café Rio de Janeiro
7 21/5/03 UNICAFÉ - Cia de Comércio Exterior Rio de Janeiro
8 12/6/03 Georgia Pacific France Clemenceau 9 19/6/03 Molenbergnatie C.V. Antuérpia
10 19/6/03 NOVANATIE Antuérpia 11 26/6/2003 DRESSER-RAND Havre 12 26/6/2003 TRAMAR Havre 13 27/6/2003 Norfram Engelbrecht Havre 14 27/6/2003 GEFCO/PEUGEAUT Havre 15 27/6/2003 CHEVRON ORONITE Havre 16 27/6/2003 CHAUSS-Europe Havre
17 7/7/03 Automotive Products
France Chevilly
18 8/703 Societé Normande de
l'Azote Le Havre (Harfleur)
19 10/7/03 BOIRON Paris 20 28/8/2003 GOODYEAR São Paulo 21 7/11/2003 Springer Carrier Canoas -RS 22 10/11/2003 Tristão Vitória - ES 23 14/11/2003 Scania SBCampo 24 17/11/2003 McCoffee do Brasil Santos
25 17/11/2003 GEFCO/PEUGEOT do
Brasil Rio de Janeiro 26 8/1/2004 Parmalat São Paulo
27 3/11/2003 Braskem – Un.
Negócios Vinílicos Por Setor Produtivo: Agro-alimentar
Data Empresa Cidade Cargo 1 15/4/2003 Alletrop Rio de Janeiro
2 21/5/03 Valorização - Empresa
de Café Rio de Janeiro
3 21/5/03 UNICAFÉ - Cia de Comércio Exterior Rio de Janeiro
4 19/6/03 Molenbergnatie C.V. Antuérpia 5 19/6/03 NOVANATIE Antuérpia 6 26/6/2003 TRAMAR Havre 7 27/6/2003 Norfram Engelbrecht Havre 8 10/7/03 BOIRON Paris 9 10/11/2003 Tristão Vitória - ES
10 17/11/2003 McCoffee do Brasil Santos 11 8/1/2004 Parmalat São Paulo
279
Por Setor Produtivo: Automotivo
Data Empresa Cidade Cargo 1 14/0403 Ford ABC/SP 2 26/6/2003 DRESSER-RAND Havre 3 27/6/2003 GEFCO/PEUGEAUT Havre
4 7/7/03 Automotive Products
France Chevilly 5 28/8/2003 GOODYEAR São Paulo 6 14/11/2003 Scania SBCampo
7 17/11/2003 GEFCO/PEUGEOT do
Brasil Rio de Janeiro Por Setor Produtivo: Eletro-eletrônico
Data Empresa Cidade Cargo 1 25/4/03 BSH Continental São Paulo 2 7/11/2003 Springer Carrier Canoas -RS
Por Setor Produtivo: Fármaco-químico
Data Empresa Cidade Cargo 1 20/5/03 Glaxow Rio de Janeiro 2 27/6/2003 CHEVRON ORONITE Havre
3 8/703 Societé Normande de
l'Azote Havre (Harfleur)
4 3/11/2003 Braskem – Un.
Negócios Vinílicos Por Setor Produtivo: Higiene e limpeza
Data Empresa Cidade Cargo 1 18/2/2003 Procter & Gamble São Paulo 2 19/3/2003 Georgia Pacific France Clemenceau
280
Relação dos Prestadores de Serviços Entrevistados Total
Data Empresa Cidade Cargo 1 18/2/2003 Libra Terminais Rio de Janeiro 2 19/3/2003 Sepetiba TECON Rio de Janeiro 3 21/3/2003 TRA/Multiterminais Rio de Janeiro 4 22/4/03 Libra Terminais Santos 5 23/4/03 Santos Brasil Guarujá
6 24/4/03 CL Eichenberg &
Transeich Santos 7 24/4/03 ITRI Santos 8 24/4/03 Marimex Santos 9 24/4/03 Portofer Santos
10 25/4/03 Columbia Barueri 11 25/4/03 Local Frio São Paulo
12 5/5/03 Multi Rio-
Multiterminais Rio de Janeiro 13 Naveport Rio de Janeiro 14 4/6/03 G. Vatinel AS Le Havre 15 5/6/03 DAHER Le Havre 16 11/6/03 SOGARIS Paris 17 19/6/03 Molenbergnatie C.V. Antuérpia 18 19/6/03 NOVANATIE Antuérpia 19 19/6/03 HNN Antuérpia 20 20/6/03 ZUIDNATIE Antuérpia 21 26/6/2003 TRAMAR Havre 22 27/6/2003 Norfram Engelbrecht Havre 23 27/6/2003 GEFCO/PEUGEAUT Havre 24 28/6/03 ECH Havre
25 10/7/2003 RUNGIS - Marché
International Paris
26 17/11/2003 GEFCO/PEUGEOT do
Brasil Rio de Janeiro
27
AMA - Assoc. das Empresas do Distrito
Industrial e Portuário da Alemoa Santos
28 Grupo Mesquita Santos Por Continente Europeu
Data Empresa Cidade Cargo 1 4/6/03 G. Vatinel AS Havre 2 5/6/03 DAHER Havre 3 11/6/03 SOGARIS Paris 4 19/6/03 Molenbergnatie C.V. Antuérpia 5 19/6/03 NOVANATIE Antuérpia 6 19/6/03 HNN Antuérpia 7 20/6/03 ZUIDNATIE Antuérpia 8 26/6/2003 TRAMAR Havre 9 27/6/2003 Norfram Engelbrecht Havre
10 27/6/2003 GEFCO/PEUGEAUT Havre 11 28/6/03 ECH Havre
281
12 10/7/2003 RUNGIS - Marché
International Paris Brasil
Data Empresa Cidade Cargo 1 18/2/2003 Libra Terminais Rio de Janeiro 2 19/3/2003 Sepetiba TECON Rio de Janeiro 3 21/3/2003 TRA/Multiterminais Rio de Janeiro 4 22/4/03 Libra Terminais Santos 5 23/4/03 Santos Brasil Guarujá
6 24/4/03 CL Eichenberg &
Transeich Santos 7 24/4/03 ITRI Santos 8 24/4/03 Marimex Santos 9 24/4/03 Portofer Santos
10 25/4/03 Columbia Barueri 11 25/4/03 Local Frio São Paulo
12 5/5/03 Multi Rio-
Multiterminais Rio de Janeiro 13 Naveport Rio de Janeiro
14 17/11/2003 GEFCO/PEUGEOT do
Brasil Rio de Janeiro 15 Grupo Mesquita Santos
282
ANEXO III – Legislação Regimes Aduaneiros
Os Regimes Aduaneiros Suspensivos são utilizados ou na importação ou na
exportação, conforme o caso. São eles:
• Entreposto aduaneiro – utilizado na importação, este regime permite a importação de mercadorias em consignação com suspensão do pagamento dos tributos. As mercadorias podem permanecer depositadas por um prazo de um ano, prorrogável para, no máximo, três anos. O desembaraço aduaneiro pode ser feito parcialmente, conforme a necessidade dos clientes, com pagamento somente dos tributos relativos às quantidades nacionalizadas. Possibilita ao importador trazer lotes de mercadoria e realizar a nacionalização de partes da mercadoria conforme a necessidade do uso. Este sistema permite que exportadores estrangeiros possam formar estoques estratégicos no país e a reexportação dos produtos não comercializados no Brasil para sua origem ou para outros países sem o pagamento de quaisquer tributos (Regime exclusivo das Estações Aduaneiras Interior - EADI);
• Entreposto Aduaneiro Especial - Utilizado na importação, inclui todas as
vantagens do Entreposto Aduaneiro, com possibilidade da realização dos seguintes serviços nas EADIs: etiquetagem e marcação de produtos destinados à exportação; demonstração e testes de funcionamento de veículos, máquinas e equipamentos; acondicionamento e recondicionamento; e montagem. No processo de montagem, as mercadorias destinadas à exportação, poderão ter produtos nacionais agregados ao produto estrangeiro;
• Declaração de Trânsito Aduaneiro – DTA – Utilizadas na importação, as
Declarações de Trânsito Aduaneiro permitem o transporte das mercadorias entre pontos sob controle aduaneiro e com suspensão de tributos. Estes documentos aduaneiros amparam as transferências de cargas da zona primária para as Estações Aduaneiras Interior (EADI), onde serão desembaraçadas;
• Manifesto Internacional de Carga – MIC/DTA – utilizado na importação
permite o desembaraço aduaneiro simplificado das mercadorias destinadas ou procedentes dos países do Mercosul. As mercadorias são desembaraçadas no terminal alfandegado, eliminando qualquer trâmite no posto fiscal de fronteira entre os países e possibilitando uma significativa redução do tempo de viagem entre a origem e o destino final;
• Admissão Temporária - utilizada na importação e é um regime que autoriza a
permanência de bens estrangeiros no país sem pagamento de tributos ou através de pagamento proporcional ao tempo de permanência da carga no país. Para isso, é necessário declarar a finalidade e o prazo de permanência do bem no país;
283
• Sistema Drawback – existente desde a década de sessenta, consiste na permissão para a compra de insumos e matérias primas, sem a incidência de imposto, com a finalidade de elaboração de produtos que se destinam à exportação. Neste sistema há que se definir previamente o volume a ser exportado, o que poderá sofrer modificações por variações do mercado. Como um procedimento de incentivo às exportações, permite a suspensão ou isenção de tributos (Imposto de Importação, ICMS, IPI e AFRMM) de mercadoria importada a ser utilizada na produção de mercadorias destinadas ao mercado externo;
• Depósito Alfandegado Certificado – DAC – é utilizado na exportação com a
possibilidade de admitir que mercadorias sob este regime possam ser consideradas exportadas para todos os efeitos fiscais, legais e cambiais, antes mesmo do embarque. Elas são depositadas no terminal onde é emitido um Certificado de Depósito que confere ao importador a titularidade transferível e, portanto, a responsabilidade pelas mercadorias, que poderão ser negociadas para posterior embarque total ou parcial para qualquer destino.
• Regime Aduaneiro de Entreposto Industrial sob Controle Informatizado –
RECOF – instituído em 1997, tem como principal benefício a importação de insumos com suspensão dos impostos de importação (II) e de produção industrial (IPI). A suspensão de tributos se transforma em isenção na exportação. Inicialmente este sistema foi direcionado apenas às indústrias de informática e telecomunicações, sendo ampliado, em 2002, para as indústrias aeronáutica e automotiva;
• Regime de Despacho Aduaneiro Expresso ou Linha Azul – criado em 1999,
este regime é aplicado aos despachos de importação, exportação e de trânsito aduaneiro, tendo como objetivo liberar as mercadorias em até quatro horas. A empresa habilitada passa a ter preferência pelo canal verde nas importações tanto de itens produtivos quanto improdutivos. Os recintos alfandegados de zona primária que poderão ser credenciados são os portos, os aeroportos, as estações aduaneiras de interior (EADI’s) e os terminais retro-portuários alfandegados (TRA’s).;
284
ANEXO IV - Glossário Break Bulk – Operação que ocorre normalmente em uma plataforma onde se recebe e
se combinam os pedidos, normalmente vindos de um único fabricante, para ser
distribuído a diferentes clientes locais (BOWERSOX).
Centros de Distribuição – armazém que tem por objetivo realizar a gestão de estoques
de mercadorias na distribuição física. Trata-se de armazém de produtos acabados,
prontos para serem encaminhados a pontos de vendas de uma empresa ou diretamente
a seus clientes finais. As atividades desenvolvidas nos CD’s englobam a recepção,
expedição, manuseio e armazenamento de mercadorias, administração de informações,
emissão de notas fiscais, conhecimentos de transporte e outros documentos. Além
disso, em alguns casos, envolvem a agregação de valor intrínseco (físico) como
embalagem, rotulagem e preparação de kits comerciais.
Consolidação – operação logística que implica em agrupar várias remessas pequenas
de produtos em uma remessa maior, com o objetivo de facilitar manuseio e reduzir
custos de movimentação e transporte.
Couriers – empresas de carga expressa
Crossdocking – Operação de movimentação de carga com origem de múltiplos
fornecedores que passa por um processo de separação de pedidos para serem re-
agrupadas para nova expedição em veículos que partem com carga completa.
Customização – adequação de um produto ou serviço especificamente para um
determinado consumidor/usuário, de acordo com suas necessidades e/ou preferências.
Desconsolidação – operação inversa à consolidação, que implica em desagrupar
remessas únicas para re-despacho.
Desunitização – o mesmo que desconsolidação.
Distribuição Física – segmento da logística empresarial relativo ao conjunto das
operações associadas ao fluxo físico de materiais desde o local de sua produção até o
local de consumo/utilização final e do fluxo de informações relacionado. Também
285
chamado de outbound logistics, ou logística externa, tem o objetivo de garantir que os
materiais cheguem ao destino em condições de consumo/utilização, no tempo certo e
com custos competitivos. De forma simplificada, é o processo de fazer com que os
produtos/serviços de uma organização cheguem ao cliente/usuário final de forma
eficaz e lucrativa.
Drawback – regime de comércio internacional que envolve a importação de
componentes, com a suspensão temporária de tributos, destinados a serem agregados a
um produto destinado a exportação. É uma forma de incentivo às exportações, uma vez
que compreende a suspensão ou isenção do recolhimento de impostos e taxas, que
incidem sobre a importação de mercadorias que sejam utilizadas na industrialização ou
acondicionamento de produtos destinados à exportação.
Electronic Data Interchange ou Intercâmbio Eletrônico de Dados. É a troca
automatizada, computador-a-computador, de informações de negócios/estruturas, entre
uma empresa e seus parceiros comerciais, de acordo com um padrão reconhecido
internacionalmente. Trata-se da troca eletrônica de documentos padronizados entre
parceiros de uma cadeia de abastecimento ou entre unidades de uma mesma empresa
separadas fisicamente.
Entreposto aduaneiro – trata-se de uma alternativa oferecida a importadores e/ou
exportadores para armazenagem de mercadorias em recintos alfandegados com a
suspensão de tributos, em consignação e sob controle fiscal.
Estações aduaneiras de interior - EADI’s – terminais alfandegados de uso público,
situados em zona secundária. Destinam-se a prestação de serviços de movimentação e
armazenagem de mercadorias que estejam sob controle aduaneiro.
Estocagem – Storage. É uma das atividades da armazenagem. Trata-se de uma das
atividades do fluxo de materiais em um armazém e o local físico destinado à locação
estática dos materiais/produtos. Dentro de um armazém podem existir vários locais de
estocagem (endereços).
Estufagem de contêineres – o mesmo que consolidação.
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Feeder - portos alimentadores que atendem a navios de pequeno e médio porte que
trabalham em sistema de redes com os hubs.
Hinterland - área terrestre nacional ou internacional, com contornos e delimitação
dinâmicos, origem e destino das mercadorias que passam pelo porto.
Hub Port - porto concentrador e distribuidor de cargas do transporte internacional, em
grandes navios a outros portos da região.
Intermodalidade – é a prática de transportar bens através de mais um modal de
transporte, utilizando-se de diferentes operadores de transporte, em que cada operador
se responsabiliza pelo seu trecho.
Just in time – É a operacionalização da "filosofia japonesa" de produção, que significa
atender ao cliente interno ou externo no exato momento de sua necessidade, com as
quantidades necessárias para a operação / produção. Nas indústrias, a tendência é que
sistemas de comércio eletrônico sejam conectados a softwares de ERP para que se
possa viabilizar a fabricação JIT em função de pedidos oriundos da Internet.
Lead time - Utiliza-se para o ciclo produtivo (Lead Time de Produção), para o ciclo de
pedido (Lead Time do Pedido) e para o ciclo total da operação logística (Lead Time de
re-suprimento) sendo entendido como o tempo de compra mais o tempo de transporte.
O Lead Time Logístico ou Tempo de Ciclo total, é o tempo decorrido desde a emissão
de uma ordem a um fornecedor até o atendimento da ordem do cliente final. Também
chamado de Tempo de Resposta, para designar o tempo compreendido entre o início
da primeira atividade até a conclusão da última, em uma série de atividades.
Logística - segundo o CLM, Logística é a atividade de planejar, implantar e controlar o
fluxo consciente e eficaz de matérias-primas, estoque em processo, produtos acabados
e informações relacionadas, desde seu ponto de origem até o ponto de consumo, com o
propósito de atender aos requisitos dos clientes, a um custo mínimo.
Logística de Abastecimento – é a parte da Logística Empresarial que se ocupa de
administrar o transporte de materiais desde os fornecedores até a empresa, o
descarregamento no recebimento e o armazenamento das matérias-primas e
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componentes. Para alguns, pode ser definida como a estruturação da modulação de
abastecimento, embalagem de materiais, administração do retorno das embalagens e
acordos realizados na cadeia de abastecimento da empresa.
Logística de Distribuição – Distribution Logistics ou Outbound Logistics. Compreende
a administração dos Centros de Distribuição (CD’s), a localização de unidades de
movimentação nos seus endereços, abastecimento da área de picking, o controle da
expedição, o transporte de cargas entre diferentes unidades produtivas e centros de
distribuição e a coordenação dos roteiros de transportes urbanos (roteirização).
Logística Empresarial – compreende a logística dentro de um sistema organizacional.
Logística de Produção (ou de Manufatura) – trata-se da administração da
movimentação no abastecimento das linhas de produção (postos de conformação e/ou
montagem), segundo ordens e cronogramas estabelecidos pela programação da
produção (PCP). A desova das peças conformadas como semi-acabados e
componentes e armazenamento nos almoxarifados de semi-acabados. Compreende,
ainda, o deslocamento de produtos acabados no final das linhas de produção até os
armazéns de produtos acabados.
Logística de Suprimentos – Supply Logistics ou Inbound Logistics ou Supply Chain.
Compreende a logística interna e sua movimentação, TIM – Transporte Interno de
Materiais, os processos e métodos de roteirização e movimentação física interna e
estocagens, lotes de compra e seus custos financeiro, de material e gestão de compras,
abastecimento da área de picking, o controle da expedição, o transporte interno de
cargas entre diferentes unidades produtivas e meios de unitização de mercadorias e
commodittes, observados os paradigmas da produtividade e qualidade com otimização
do custeio logístico e procedimentos junto aos fornecedores para suprimento da
demanda futura.
Logística em Comércio Exterior – embora não muito utilizada, a expressão significa o
planejamento e a gestão integrada de serviços relativos a documentação, manuseio,
armazenamento e transferência de bens, objeto de uma operação de comércio nacional
ou internacional.
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Logística Reversa – atividade logística em que uma empresa ocupa-se da coleta de
seus produtos usados, danificados ou ultrapassados, embalagens e/ou outros resíduos
finais gerados pelos seus produtos. A logística reversa inclui a distribuição reversa,
que faz com que os fluxos físicos, informacionais e financeiros sigam na direção
oposta das atividades logísticas usuais. São as atividades e habilidades gerenciais
logísticas que se relacionam com a administração, redução e disposição de
resíduos/detritos, perigosos ou não, derivados de produtos e/ou embalagens. Por
exemplo, a operação de coletar baterias utilizadas.
Operadores logísticos – provedores de serviços logísticos terceirizados. São empresas
que, embora terceirizadas, atuam independentemente de seus clientes oferecendo
ampla gama de serviços logísticos realizados internamente. São prestadores de
serviços que combinam serviços físicos (armazenagem e transporte) com serviços
gerenciais. Podem ser divididos em operadores baseados em ativos e operadores
baseados em informação e gestão. Os primeiros são caracterizados pelo fato de
possuírem investimentos próprios em transporte, armazenagem e equipamentos para
execução das operações logísticas. Os do segundo tipo vendem know-how de
gerenciamento, baseando-se em sistemas de informação e capacidade analítica,
buscando soluções customizadas para cada cliente, utilizando ativos de terceiros.
Paletização – alternativa de unitização de carga constituída por um estrado (madeira,
plástico ou metal) com calços, de modo a permitir a entrada dos garfos das
empilhadeiras por dois ou pelos quatro lados do pallet que assim são erguidos e
transportados pelas mesmas. A carga pode ser tratada como unidade indivisível no
manuseio, deslocamento e empilhamento.
Postponement- ferramenta logística e de produção que trata do retardamento, ou
adiamento, da finalização de produtos, ou processos, até o recebimento de fato de
pedidos customizados. Trata-se de uma estratégia de produção que procura retardar,
até o último momento possível, a caracterização final de produtos e/ou serviços, com o
objetivo de facilitar a redução dos estoques e incrementar capacidade de
personalização daquilo que se oferece ao mercado com o objetivo de aumentar o nível
de serviço.
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Rastreamento – acompanhamento da carga por meio eletrônico de forma a detectar-se
os movimentos e o estado atual da mercadoria que está sendo transportada.
Rastreabilidade – é o registro e o rastreamento (acompanhamento) de materiais, peças
e processos utilizados nos processos produtivos através de números de série e/ou de
lotes, visando garantir a rápida localização de um material/produto em qualquer ponto
da cadeia de valor. Em alguns casos a rastreabilidade é uma exigência legal, como no
caso dos medicamentos, por exemplo.
Stock out – falhas no estoque das mercadorias ou incidência de falhas.
Supply-chain – representa o esforço dos diversos participantes do canal de distribuição
por meio da administração compartilhada de processos-chave de negócios que
interligam as diversas unidades organizacionais e membros do canal, desde o
consumidor final até o fornecedor inicial de matérias-primas (Fleury, 2000).
TECON – Terminal de Contêineres
Terminais intermodais – abrangem dois ou mais modos de transporte, porém com
possibilidades de ruptura e manuseio da carga.
Terminais multimodais – abrangem dois ou mais modos de transporte, com unidade de
carga indivisível, atendendo ao transporte multimodal, o qual deve manter a sua
indivisibilidade em qualquer manuseio durante todos os percursos e transferências,
mesmo nas interfaces entre os dois sistemas de transporte.
Terminais de Primeira linha – refere-se aqueles terminais portuários que se localizam
no limite entre a linha d’água e o território.
Terminais Retroportuários Alfandegados - terminais situados em zona contígua à área
de porto organizado ou instalação portuária, compreendida no perímetro de cinco
quilômetros dos limites da zona primária, demarcada pela autoridade aduaneira local,
nos quais são executados os serviços de operação, sob controle aduaneiro, com carga
de importação e exportação, embarcadas em contêiner, reboque ou semi-reboque. (Lei
1.910/maio de 1996).
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Terminais de segunda linha – terminais localizados na retro-área portuária, em área
contígua e imediatamente posterior à dos terminais de primeira linha.
Transbordo - Passar mercadorias/produtos de um para outro veículo de transporte.
Operação muito utilizada quando ocorre multimodalidade ou intermodalidade de
transportes.
Transit time - tempo de trânsito das mercadorias.
Unitização - Ato de unir vários volumes pequenos, em um recipiente (embalagem)
maior, com o intuito de facilitar a sua movimentação. Trata-se da conversão de
diversas unidades de carga fracionada numa única unidade (consolidação), para fins de
movimentação e armazenagem. Ver paletização.
Unitização de cargas – Unit Load. Trata-se da carga constituída de materiais
(embalados ou não) arranjados e acondicionados de modo a possibilitar a
movimentação e armazenagem por meios mecanizados como uma única unidade
(UNIMOV). Constitui uma das bases para um sistema integrado de acondicionamento,
movimentação, armazenagem e transporte de materiais.
Unitização de contêineres – processo de acondicionamento de carga geral de diversas naturezas em um único recipiente, com finalidade de facilitar o manuseio e o transporte. Umland - entorno sócio-econômico e do meio-ambiente próximo à área de serviço do porto.
Valor Agregado – importante conceito derivado do conceito de Cadeia de Valor. Em
termos de manufatura, trata-se do aumento real na utilidade de um item do ponto de
vista do cliente na medida em que um material é processado ao longo da cadeia de
abastecimento. É a contribuição de operações e de cada elo da cadeia de valor para a
utilidade e valor final de um produto do ponto de vista do cliente. Busca-se, com esse
conceito, eliminar toda e qualquer atividade que não agregue valor no fornecimento,
na manufatura e entrega de um produto ou serviço.
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Vorland - conjunto de países, regiões ou zonas; origem e destino por via marítima, das
mercadorias que passam por um porto.
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