Formulimi i objektivave dhe identifikimi i alternativave

Formulimi i objektivave Formulimi i objektivave dhe identifikimi i dhe identifikimi i

alternativavealternativave

Ku ne desherojme te shkojme?Ku ne duhet te shkojme?Ku ne mund te shkojme?

Përmbajtja e kapitullit

Objektivat e organizatës

Llojet e strategjive

Strategjitë konkurruese

Strategjitë konkurruese me bazë tregun

Identifikimi i alternativave strategjike

Metodat alternative për zhvillimin e

strategjisë

Strategjitë që duhen shmangur

Procesi i manaxhimit strategjik

Planifikimi strategjik

Krijimi ifilozofisë sëorganizatës

Përcaktimi imisionit tëorganizatës

Kapitulli II

Zgjedhja dhevlerësimi i

alternativavestrategjike

Kapitulli VI

Studimi dheparashikimi

i mjedisit

Analizakonkurru-

ese

Analiza emjedisit tëbrendshëm

Kapituli IIIKapitulli IV

Formulimi i

objek-tivave

dheidentifiki

mi ialternati

vavestrategji

ke

Kapit. V

Zbatimi istrategjisë

Kapitulli VII

Kontrolli istrategjisë

Kapitulli VIII

Manaxhimi indryshimeve

Kapitulli IX

Zbatimi dhe vleresimi i strategjisë

Feedback

Objektivat afatgjata

Objektivat identifikojnë

rezultatet specifike që një

organizatë kërkon të arrijë në

një periudhë të caktuar kohe

Qellimet / Objektivat

Qëllimi: Të edukojmë të rinjtë me ekonominë e tregut.

Objektivi: Ne do të trajnojmë rreth 500 të rinj në programet tona, brenda dy vjetëve.

Qëllimi: Të përmirësojmë raportin klient/student/antar i komunitetit.

Objektivi: Ne do të rrisim numrin e familjeve që i shërbejmë me 5%, të rrisim numrin e studentëve më 10% dhe të rritim bazën e donatorëve me 20%, brenda tre vjetëve.

Objektivat e organizates

Objektivat identifikojnë rezultatet specifike që një organizatë kërkon të arrijë.

Përfitueshmëria

Produktiviteti

Pozicioni konkurrues

Zhvillimi i punonjësve

Relacionet e punonjësve

Udhëheqja teknologjike

Përgjegjësia publike

Cilësitë e objektivave afatgjata

Të pranueshmeFleksibëlTë matshmeMotivueseTë përshtatshmeTë kuptueshmeTë arritshme

Manaxhimi i organizatës

AfatgjataManaxhimi Lartë

Manaxhimi Mesëm Afatmesme

Manaxhimi Opera Afatcional shkurtra

Koha

Figura 5.1: Perspektiva kohore dhe niveli organizacional i objektivave

Përse sherbejne objektivat

Udhëheqjepër veprim

Detyrime Burimlegjitimiteti

Standarteperformance

Burimmotivimi

Objektivat

Llojet e objektivave

Cilësore dhe sasiore

Afatgjata, afatmesme, afatshkurtëra

Ekonomike dhe jo-ekonomike

OBJEKTIVAT

EKONOMIKE

sociale,

pavarësia,

prestigji,

ndotja,

trajnimi,

kërkim-zhvillimi

JOEKONOMIKE

rritje e tregut,

rritje e prodhimit,

fitimi,

cmimet,

Kosto

Fleksibiliteti

PerfitueshmeriaPerfitueshmeria Fitimi neto; ROI; ROEFitimi neto; ROI; ROE

ProduktivitetiProduktiviteti Kosto me te uleta (% of sales CGS, S&A)Kosto me te uleta (% of sales CGS, S&A) Treguesit e aktivitetitTreguesit e aktivitetit

RritjaRritja Rritja e shitjeve, aseteve, te ardhures netoRritja e shitjeve, aseteve, te ardhures neto

Pozicioni konkurruesPozicioni konkurrues Pjesa e tregutPjesa e tregut

OBJEKTIVAT SASIOREOBJEKTIVAT SASIORE

Objektivat sasioreObjektivat sasiore

Relacionet me punonjesit

Pergjegjësia sociale

Reputacioni

Pesë përkufizimet e strategjisë (5 p-të)-Henry Mintzberg

Plan. Për shumë nga ne strategjia është një plan – një kurs i paramenduar veprimi, i përgjithshëm ose specifik.

Ploy. Një plan specifik mund të jetë gjithashtu një manovër për të mashtruar një konkurrent apo rival.

Pattern. Pasi kemi ndërmarrë veprimin ne jemi në gjendje të reflektojmë se çfarë kemi bërë dhe ta kthejmë atë në një model veprimi për të ardhmen.

Pozicion. Shpesh strategjia nënkupton pozicionin tonë në lidhje me konkurrentët dhe mjedisin ku operojmë.

Perspektivë. Këndvështrimet, opinionet dhe preferencat e marrësve të vendimeve janë vendimtare në të ardhmen e organizatës.

Strategjitë afatgjata

“Strategjitë janë një tërësi veprimesh për arritjen e objektivave të organizatës”.

“Strategjia eshtë një mjet i krahasimit të fuqive të organizatës me forcat e mjedisit në mënyrë që ti shërbejmë më mirë nevojave të klientëve.”

Llojet e strategjive

Strategjia

Aplikohet në

Fokuson

Sipërmarrëse Gjithë organizatat

Misioni, qëllimi, roli në shoqëri

Ndëroganizacionale

Marrdhëniet me firmat e tjera

Sjellje konkurruese, kooperuese, kolektive

E Korporatës Firmat multibiznes

Secilin biznes dhe marrdhëniet midis tyre

E Biznesit (konkurruese)

Gjithë organizatat

Konkurrencën efektive të biznesit

Funksionale/

Operacionale

Gjithë organizatat

Mbështetje operacionale dhe funksionale të njësive të biznesit

Nivelet e strategjise

Strategjite e korporates

Strategjite e biznesit-konkurruese

Strategjite funksionale

Format e strategjive

Strategjia e parealizuar

II. Cfare eshte strategjia?

Strategjite emergjente: jane at qe nuk jane planifikuar nga firma por behen pjese e suksesit te saj.

Deri ne vitin 1964, Honda shiste motorra 250cc dhe 350cc. Shitjet ishin te dobeta, por nje dite ato muaren nje telefonate nga Sears dhe prej ketu fillon historia. Nga viti 1964, nje ne cdo dy motorra ne USA ishte Honda.

Zgjedhja strategjikeIdentifikimi i opsioneve

Strategjitë e zhvillimit

Cilat baza? Cili drejtim? Si?

Strategjitë epërgjithshme

Ndjekja e kostos

Diferencimi

Fokusimi

Drejtimet alternative

Tërheqja

Konsolidimi

Penetrimi i tregut

Zhvillimi i tregut

Diversifikimi

Mos bëj asgjë

Metodat alternative

Zhvillimi ibrendshëm

Zhvillimi i jashtëm(blerja, aleancat,ndj. e përbashkët)

Strategjitë konkurruese

Strategjia konkurruese është një zgjedhje sesi organizata

apo biznesi do të konkurrojnë në një industri apo treg të

veçantë.

Tri llojet e strategjive konkurruese janë propozuar nga

Porter, Miles&Snow dhe Mintzberg.

Miles&Snow

Sipas Miles&Snow kemi katër lloje strategjish konkurruese:

Strategjia perspektive - strategji të eksplorimit

Strategjia mbrojtëse.

Strategjia e analizuesit

Strategjia e reaguesit.

Strategjia mbrojtëse.

Një firmë që ndjek këtë strategji:

Përpiqet të vendoset dhe të krijojë një "qoshkë të sigurt" në një

produkt apo shërbim relativisht stabël;

Përqendrohet në një numër më të vogël produktesh apo shërbimesh

në krahasim me konkurentët, dhe përpiqet të mbrojë aktivitetin e saj

duke ofruar cilësi të lartë, shërbim superior, ose çmime të ulëta.

Ajo nuk përpiqet të jetë në krye të industrisë- ruan stauskuonë

Strategji për ambiente stabile

Vihet theksi në eficencën e prodhimit dhe kontrollin e kostove.

Strategjia perspektive (kërkuese)

Një firmë që ndjek këtë strategji:

Kryesisht operon në një treg të gjerë;

Produktet dhe shërbimet që ajo ofron mund të ndryshojnë

periodikisht;

Vlera e kësaj strategjie qëndron në faktin se ajo përpiqet të jetë e para

në ofrimin e produkteve të reja;

Mbështetet në krijueshmërinë;

Strategji e përshtatshme për ambiente dinamike dhe në rritje;

Struktura fleksibile, orientim sipërmarrës.

Strategjia analizuese.

Një firmë që ndjek këtë strategji:

Përpiqet të ruajë një linjë të kufizuar dhe stabile të produkteve dhe

ndërkohë të lëvizë drejt fushave më premtuese të industrisë;

Kjo konsiderohet një strategji që qëndron në mes të strategjisë

mbrojtëse dhe kërkuese;

Vë theksin në eficencën dhe linjat e konsoliduara të prodhimit

Kontroll i kostove;

Vë theksin në krijueshmërinë;

Ndërmerr riskin për novacione me qëllim produktet e reja.

Strategjia reaguese.

Firmat që ndjekin një strategji reaguese:

Cfaqin një mënyrë proçedimi më pak të qëndrueshme se tre strategjitë e tjera.

Nuk ndërmarrin rrezikun e nxjerrjes së produkteve apo shërbimeve të reja;

Rruga më e përshtatëshme konsiderohet "të presësh dhe të shohësh", dhe të

përgjigjesh vetëm kur të rrezikohet humbja e klientëve si rezultat i

konkurrencës, ose ulja e nivelit të fitimit. I përgjigjen shanseve dhe

kërcënimeve rast pas rasti

Nuk kanë procedim të qartë organizativ. Struktura mund të ndryshojë sipas

rastit.

Nuk mund të konsiderohet një strategji e vërtetë

Strategjite e Miles & Snow

Lloji i strategjise Perkufizimi Shembuj

Kerkues I orientuar nga novacionet dhe rritja, kerkon per tregje dhe oportunitete te reja rritje, inkurajon ndermarrjen e riskut

Amazon.com 3M Rubbermaid

Mbrojtes Mbron tregjet aktuale, ruan rritjen e qendrueshme, i sherben klienteve aktuale

Bic eBay.com Mrs. Fields

Analizues Ruan tregjet dhe klinetet aktuale duke vene theksin ne menyre te “moderuar” ne novacionet.

Dupont IBM Yahoo

Reagues Nuk ka strategji te qarte, reagon ndaj ndryshimeve te mjedisit, ndryshon me ngjarjet

International Harvester (ne 1960 and 1970) Joseph Schlitz Brewing Co. W. T. Grant

Table 8.2

Analiza Miles&Snow-Southwest Airlines

Southwest me një treg të pjekur e konkurrues zbaton strategjitë analitike– Krijueshmëri të lartë– Kërkim i shanseve të reja në treg;– Vëmendje ndaj kostove– Përmirësim i produktit

Analiza Miles&Snow-Ryanair

Ryanair me një treg të ri dhe pak konkurrencë ka zbatuar strategjinë perspektive:– Kërkim i shanseve të reja në treg;– Fleksibilitet i lartë;– Ambjent dinamik dhe në rritje

– Ambjenti i kompanive me kosto të ulët në europë është një treg i ri, me pak aktorë dhe pak konkurrencialë.

Llojet e avantazheve konkurruese PORTER

Kosto e ulët

AVANTAZHIKONKURRUES

Diferencimi

Llojet e fushes konkurruese

E gjerë

Fushakonkurruese

E ngushtë

Strategjitë e Porterit

Llojet e Avantazhit E gjerë

E ngushtëKosto e ulët Diferencim

Kosto eulët

Diferen

cimi

Fokusimii kostos

FokusimiDiferenc-

imit

Strategjitë e Porterit

Pozicioni më i keq strategjik është të qëndrosh nëmes, pra të mos dish çfarë lloj avantazhikonkurrues të sigurosh dhe në çfarë fushëkonkurruese të operosh. Ju mund të shqetësohenipër diferencimin e produktit, por në fakt nuk kenikrijuar një produkt unik. Ju mund të kërkonisegmentimin e tregut, por nuk keni spikatur ndonjësegment në të cilin ju e ndjeni veten unik dhe qëmund t’i dedikoheni.

Strategjitë e Porterit

Prodhuesi me kosto te ulet

Të jesh prodhuesi me kosto më të ulët në industri.

Konkurro me çmimet, shet për më pak dhe megjithatë realizonfitime.

I mban çmimet të barabarta me rivalët dhe megjithatë siguronfitime më të larta se ato për shkak të kostos më të ulët.

Diferencimi – Unik në një ose disa linja të vlerësuara nga blerësit.

Fokusimi – Strategji të caktuara për t’i shërbyer segmenteve tëzgjedhura në një industri

Udhëheqja e kostos

Aktivitetet më të rëndësishme të organizatës, në termat e krijimit të vlerës konsiderohen për:

Reduktimin e kostos

Përfitimin nga ekonomia e shkallës

Përfitimin nga efekti i eksperiencës

Udhëheqja e kostosEkuacioni strategjik për avantazhin e

uljes së kostos

Konkurruesi mesatar Udhëheqësi i kostos Çmimi Çmimi

Kosto Kosto

Fitimi

Fitimi

Udhëheqja e kostos

Shfrytëzimi i të gjitha burimeve të mundshme për uljen e kostos.

Përcaktimi i çmimeve të përafërta me çmimet e sektorit.

Arritja e një barazimi apo përafrimi të diferencimit në raport me konkurrentët, me qëllim arritjen e fitimeve më të larta.

Duke qënë prodhuesi me koston më të vogël, zvogëlohet rreziku i një rivaliteti të ashpër në industri.

Udhëheqja e kostos (risqet)

Strategjia e dominimit me anën e kostos nuk ka vlerë afatgjatë nëse:

– konkurrentët imitojnë ndërmarrjen.

– teknologjia evolon.

– zhduken disa baza të dominimit me anën e kostos.

– ndërmarrja nuk është më afër konkurrentëve përsa i përket diferencimit.

– ndërmarrje të tjera që ndjekin strategjinë e fokusimit në kosto kanë

kosto më të ulët në aktivitetin e tyre.

DiferencimiEkuacioni strategjik për diferencimin

Konkurruesi Diferencuesi Mesatar çmimi çmimi kosto kosto

Fitimi

Fitimi

Diferencimi

Sigurimi që thithja nga tregu i produktit të dife-rencuar do të tejkalojë shpenzimet e bëra për diferencimin.

Arritja e një barazie apo të një përafrimi të shpen-zimeve me konkurrentët: ulja e shpenzimeve në ato zëra që nuk kanë lidhje me diferencimin.

Karakteristikat e diferencimit duhet të jenë unike, të tilla që të mos kopjohen me lehtësi nga konkurrentët.

Diferencimi (Risqet)

Strategjia e diferencimit nuk ka vlerë nëse:

Konkurrentët imitojnë ndërmarrjen.

Bazat e diferencimit bëhen më pak të rëndësishme për klientët.

Ndërmarrja nuk është më pranë konkurrentëve përsa i përket kostos.

Ndërmarrje të tjera që ndjekin strategjinë e fokusimit në diferencimin zhvillojnë një diferencim akoma më të madh në segmentet e tyre.

Fokusimi

Operimi në një segment specifik, tepër të ndryshëm nga segmentët e tjerë të sektorit: nevoja të veçanta të konsumatorëve, sistem shpërndarjeje i ndryshëm

Operimi në një segment specifik në të cilin konkurentët nuk shërbejnë mirë: të përfitosh në këtë mënyrë nga segmente tregu pjesërisht të lira.

Fokusimi (risqet)

Strategjia e përqëndrimit imitohet. Segmenti i zgjedhur e humbet interesin strukturor: Struktura degradohet. Kërkesa zhduket. Segmenti i zgjedhur nga organizata thithet nga

segmente të tjerë më të mëdhenj: Ngushtohet diferenca e seg mentit të zgjedhur në

raport me segmentet e tjera. Rriten avantazhet e gamës së gjerë të produktit. Biznese të reja përqëndrojnë aktivitetin e tyre në

nën-segmentet e sektorit.

Strategjite e Porter

Lloji i strategjise Perkufizimi Shembuj

Diferencimi Dallo produktet dhe sherbimet

Rolex (orat) Mercedes-Benz (automobilat) Nikon (kamerat) Cross (instrumentat shkrues) Hewlett-Packard (kalkulatricet)

Udheheqja e kostos Redukto kostot Timex Hyundai Kodak Bic Texas Instruments

Fokus Perqendrohu ne tregjet specifike rajonale, pro-dukte, ose grupe blere-sish

Tag Heuer Fiat, Alfa Romeo Polaroid Waterman Pens Fisher Price

Table 8.1

Konfrontimi i Porter me Miles&Snow

Strategjitë konkurruese të Porter

Strategjitë e Miles&Snow

Diferencimi Eksploruesit

Udhëheqja e kostos

Mbrojtësit

Pozicionim në mes

(jo strategji)

Reaguesit

Analizuesit

Konkluzione lidhur me strategjine e udheheqjes se

kostos

Krijo një produkt të mirë. Krijo avantazhe nga shumë burime, Studjo konkurrencën, Bëje koston pjesë të kulturës së

organizatës. Gjej nje segment me nevoja me te vogla Investo ku nevojitet

Fokusimi

Zgjidh segmente të veçanta me nevoja të dallueshme.

Shërbeji në mënyrë eskluzive këtij segmenti.

Mos e zgjero strategjinë

Cilat janë avantazhet e strategjisë së fokusimit?

Fokusuesi i njeh mirë qoshkat e tregut.

Fokusuesi qëndron afër klientëve dhe i përgjigjet me shpejtësi ndryshimit të nevojave të tyre.

Fokusuesi mund të krijojë një besnikëri të lartë marke.

Cilat janë disavantazhet e strategjisë së fokusimit?

Fokususei shpesh operon me një shkallë të vogël prodhimi gjë që pengon uljen e kostos; megjithatë ky disavantazh kapërcehet me teknologjinë.

Klientët mund të ndryshojnë shijet ose nevojat.

Fokusuesi e ka shpesh të vështirë të ndryshojë qoshkat.

Fokusuesi shpesh është subjekt i sulmeve të konkurrentëve për ta “çfokusuar”.

Mësime nga pozicionimi në industri

Në përpjekjet për pozicionim nuk duhet injorohen strategjitë e industrisë

Zgjidhni strategji të ndryshme nga ato të konkurrentëve

Ju duhet të guxoni të ndërmerrni traktativa (risk)

Ata janë në gjëndje

1. Çmimi i ulët/vlerë

e shtuar e ulët 2. Çmim i ulët 3. Hibrid 4. Diferencim

(pa çmime premium) (me çmime premium)

5. Diferencim i fokusuar

6. Çmime të

rritura/vlera standarde.

7. Çmim i rritur/vlerë e ulët

8. Vlerë e ulët/Çmim standard

Nevojat/rreziqet Mund të jetë specifikë e segmentit Risk i një lufte çmimesh dhe nuk lind nevoja për udhëheqje kostoje Kosto e ulët dhe riinvestime në çmime të ulëta dhe diferencim. Vlerë e shtuar e perceptuar nga përdoruesi, përfitime nga pjesa e tregut. Vlerë e shtuar e perceptuar e mjaftueshme për të aplikuar çmime premium Vlerë e shtuar e perceptuar në një segment të veçantë, garantimi i çmimeve premium Fitime të larta nëse konkurrentët nuk do t’ju ndjekin/risku i humbjes së pjesës së tregut. Efektiv vetëm në situatë monopoli Humbje e pjesës së tregut

Diferencimi 4 Diferencimi i

fokusuar 5

6

7 Strategji të destinuara për dështim 8

1 Çmim i ulët/ Vlerë e shtuar

Çmim 2 i ulët

Hibrid 3

I ulët ÇMIMI I lartë

I lartë VLERA E SHTUAR E PERCEP-TUAR

I ulët

D

iferen

cim

i

Po

thu

ajs

e

d

esh

tim

Strategjite konkurruesekonkluzion

Strategjite konkurruese të Porter mbeten më populloret

Strategjitë e Mintzberg pasqyrojnë më mirë realitetin

Strategjitë e Miles&Snow janë më aktualet në mjedisin e sotëm konkurrues

Rëndësi ka që të kuptojmë se për krijimin e avantazhit konkurrues organizata duhet të zgjedhë një strategji konkurruese

Strategjitë e korporatës

Strategjia e rritje së qëndrueshme Strategjitë e rritjes Integrimi vertikal Integrimi horizontal Diversifikimi koncentrik Diversifikimi konglomerat Koncentrimi në një produkt të vetëm Zhvillimi i produktit Zhvillimi i tregut Novacioni

Strategjitë e shkurtimit

Rrethxhirimi

Xhveshja

Likuidimi

Strategjitë bazë të rritjes

Konkurrentëtdirekt

Konkurrentëtindirekt

KorporataFurnitorët Shpërndarësit

Integrimi horizontal

Integrimivonshëm

Integrimihershëm

INDUSTRITERELATIVE

Diversifikimikoncentrik

Diversifikimikonglomerat

INDUSTRITEJORELATIVE

Integrimi vertikal dhe horizontal

Figura 5.1

Prodhuestekstilesh

Prodhuestekstilesh

Prodhueskemishash

Prodhueskemishash

Dyqan veshjesh

Dyqan veshjesh

Integrimi horizontal

Integrimi vertikal

Llojet e blerjeve

Integrimvertikal

Minierat

Diversifikim koncentrik Integrim

horizontal

Prodhuesi i Prodhuesi i Prodhuesi i bokullave të bokullave të bokullave të aluminit çelikut, A çelikut, B

Prodhuesi i Kompania e çelikut elektronikeve

Diversifikim konglomerat

Karakterisitka të secilës strategji

Strategjia e rritjes së

qëndrueshme

†Performance e mireRritje uniforme ne tregTë njejtat produkte

―o Manaxherët pëlqejnë strategjinë

o Nuk duan të ndërmarrin risk

o Ndryshimi i strategjisë kërkon ndryshimin e brimeve

Koncentrimi në një produkt të vetëm

†Përfitim nga ekonomia e shkallëspërfitim nga eksperiencaPërfiton nga pozita pothuajse monopolFuqizohet në treg

―o Risk shumë i lartë si rezultat i përqëndrimit në një produkt

të vetëm

o Zhvillimi i rritjes së përqëndruar

Risku i strategjisë së përqëndrimit

Vendosja e të gjitha “vezëve” në një shportë

Tregu mund të bëhet jo-atraktiv

Ndryshime të pëparashikuara

– Ndryshojnë nevojat e klientëve

– Novacione teknologjike

– Zëvendësues të rinj

Zhvillimi i tregut

†Performance e mirePërfitim nga ekonomia e shkallësPërfitim nga eksperiencaFuqizohet në treg

―o Manaxherët pëlqejnë produktin ekzistueso Nuk duan të ndërmarrin risko Ndryshimi i strategjisë kërkon ndryshimin e burimeve

Zhvillimi i produktit

†Zgjat ciklin e jetës së produktit

Përfiton nga avantazhi i markës

Operon në tregje të njohura

Novacioni

†Krijohet një cikël i ri i jetës së produktit

-oRisk i lartë

Integrimi vertikal

†Kontrollon furnizimin

Kontrollon shpërndarjen

Përfiton nga ekonomia e shkallës

Fuqizohet në treg

-o Hyn në industri të reja

o Mund të hyjë në industri të pjekura

Integrimi horizontal

†Zgjeron operacionet e prodhimit

Rrit pjesën e tregut

Përmirëson ekonominë e shkallës

Rrit efektivitetin e kapitalit

-o Angazhim i madh në një lloj biznesi

Diversifikimi koncentrik

†Rritje e firmës dhe aksionevePërdorim më i mirë i fondeveStabilitet fitimeshKompletim i linjës së produktit

-o Hyn në industri të reja

o Mund të hyjë në industri të pjekura

Diversifikimi konglomerat

†Mbështetja e disa divizioneve nga divizionet e tjera

Inkurajon rritjen

Shpërndan riskun në tregje të ndryshme

Rrit përfitueshmërinë dhe fleksibilitetin e organizatës

-o Hyn në industri të reja

o Hyn në tregje të panjohura

Porter sugjeron që çdo përpjekje potenciale për diversifikim duhet të plotësojë tri teste

themelore

Testi i atraktivitetit

Testi i kostos së hyrjes

Testi i më të mirit

Metoda alternative për zhvillimin s strategjisë

Zhvillimi i brendshëm

Shkrirjet dhe blerjet

Ndërmarrjet e përbashkëta

Aleancat strategjike

Aleancat strategjike kanë këto karakteristika:

Pjesëmarrësit mbeten të pavarur.

Pjesëmarrësit i ndajnë fitimet që rezultojnë nga aleanca si dhe kontrollin mbi detyrat e caktuara.

Pjesëmarrësit japin kontributin e tyre në teknologji, produkte dhe fusha të tjera strategjike.

Aleancat strategjike

Pamvarësia epjesëmarrësve

KLIENTET KONKURRENTET

Përfitimet epërbashkëta

Kontribute tëvazhdueshme

TREGJET

Aleanca

Aleancat strategjike

Aleancat strategjike përfshijnë zhvillim të përbashkët dhe ndarje të shpenzimeve të kërkim zhvillimit, prodhimit, marketingut dhe shpërndarjes. Për të realizuar këtë kërkohet përfshirje kapitali, teknologjie dhe asete të tjera.

Mangesite e aleancave strategjike

Financimi i pamjaftueshëm: shpesh nuk arrihet konsensus përsa i përket financimit.

Besimi i tepruar në aleancën mund të çojë në dështimin e strategjisë së parashikuar.

Diferencat në kulturën e manaxhimit: shpesh lindin konflikte lidhur me dominimin e njerës apo tjetrës palë.

Strategjitë që duhen shmangur

Ndjekja e udhëheqësit

kërkimi i sukseseve të njëpasnjëshme

Përdorimi i mjeteve të konkurrencës

Të merresh me çdo gjë

Besimi i tepruar

Përmbledhje

Objektivat identifikojnë rezultate specifike që një organizatë kërkon të arrijë. Ato hartohen në disa fusha: përfitueshmëria, produktiviteti, pozicioni konkurrues, zhvillimi i punonjësve, relacionet e punonjësve, udhëheqja teknologjike dhe përgjegjësia publike.

Avantazhi konkurrues është koncepti kyç i manaxhimit strategjik. Ai mund të shkatërrohet me lehtësi nga veprimet e konkurrentëve. Për krijimin e avantazhit konkurrues ne duhet të studjojmë mjedisin konkurrues.

Përmbledhje-2

Konkurenca është e pranishme në çdo moment në treg. Ashpërsia e saj varet ngë kombinimi i 5 forcave të industrisë të Porter: konkurrentët, produktet zëvendësuese, hyrësit e rinj, klientët, furnitorët.

Strategjia konkurruese është një zgjedhje sesi organizata apo biznesi do të konkurrojnë në një industri apo treg të veçantë. Strategjitë konkurruese, të quajtura edhe strategji në nivel biznesi janë një tërësi angazhimesh një organizata ndërmerr për ti siguruar vlerë klientëve dhe për të fituar avantazh konkurrues, duke shfrytëzuar kopetencat e s saj në tregjet e produkteve.

Përmbledhje-3

Sipas Miles&Snow kemi katër lloje strategjish konkurruese:

strategjia perspektive sipas të cilës organizata synon novacionet duke zbuluar vazhdimisht produkte dhe tregje të reja.

Strategjia mbrojtëse karakterizohet nga kërkimi për stabilitet tregu dhe mbështetet në linja të kufizuara të produktit të drejtuara në segmente të ngushta tregu.

Strategjia e analizuesit analizon dhe imiton.

Strategjia e reaguesit karakterizohet nga mungesa e një plani strategjik dhe mjeteve të parashikuara të konkurrimit.

Përmbledhje-4

Strategjitë konkurruese të Porterit

Strategjia e udhëheqjes së kostos është ajo në të

cilën organizatat përpiqen të kenë koston më të ulët në

industri duke prodhuar produkte dhe shërbime për një

bazë të gjerë konsumatorësh. Firma në këtë rast siguron

fitime më të larta nëse ajo vazhdimisht përpiqet të mbajë

koston në nivele më të ulëta se kosto e konkurrentëve.

Përmbledhje-5

Strategjia e diferencimit është ajo në të cilën organizata konkurron mbi bazën e sigurimit të produkteve apo shërbimeve unike me karakteristika të cilat klientët i vlerësojnë, i perceptojnë si të ndryshme dhe janë të vullnetshëm ti blejnë. Për shkak të karakteristikave unike, produktete e diferencuara shiten me çmime më të larta. Kjo strategji shoqërohet me disa risqe: 1) paaftësia për të krijuar një produkt vërtetë të diferencuar.

2) aftësia e konkurrentëve për të imituar, madje me kosto më të ulët.

Përmbledhje-6

Strategjia e fokusimit është ajo strategji në të cilën organizata përdor ose avantazhin e kostos ose të diferencimit në një fushë të ngushtë konkurruese, pra në një grup apo segment të kufizuar klientësh.

Strategjia e fokusimit shoqërohet me disa risqe: 1) imitimi nga konkurrentët, madje duke i shërbyer një

segmenti më të vogël.

2) reduktimi i diferencës së nevojave të klientëve të një segmenti me ato të industrisë në tërësi.

Përmbledhje-7

Sipas Mintzberg strategjitë konkurruese mbështeten në diferencimin sipas disa elementëve, përfshirë këtu edhe koston e ulët.

Strategjitë konkurruese zbatohen nepërmjet strategjive funksionale. Për krijimin e avantazhit konkurrues përdoren dy lloje lëvizjesh. Lëvizje ofensive kur organizata dëshëron të rritë avantazhet konkurruese dhe lëvizje difensive kur organizata dëshëron të mbrojë avantazhet konkurruese që ajo ka.

Përmbledhje-8

Strategjia e korporatës përfshin ato strategji të

cilat kanë të bëjnë me probleme afatgjata lidhur më

atë se çfarë korporata dëshëron të jetë dhe çfarë ajo

dëshëron të bëjë me bizneset e saj.

Strategjia e korporatës nuk mund të zbatohet me efektivitet apo eficencë nëse ajo nuk kordinohet me strategjitë e tjera dhe me burimet, kapacitetet dhe kopetencat dalluese.

Përmbledhje-9

Strategjitë e rritjes synojnë rritjen e organizatës. Këtu duhet të kemi parasysh që rritja nuk duhet të jetë një qëllim më vete por një rezultat i bërjes së gjërave më të mira.

Strategjia e integrimit vertikal është strategji rritje që përfshin zgjerimin e bizneseve të organizatës në dy drejtime të mundshme që kanë lidhje me prodhimin dhe shpërndarjen e produkteve të firmës.

Strategjia e integrimit horizontal është strategji rritje që përfshin blerjen e një konkurrenti.

Përmbledhje-10

– Diversifikimi koncentrik realizohet nëpërmjet blerjes së një biznesi që ka karakteristika të përbashkëta me firmën blerëse përsa i përket teknologjisë, tregjeve dhe produkteve.

Diversifikimi konglomerat është strategji rritje që përfshin angazhimin në produkte apo shërbime të reja.

Koncentrimi në një produkt të vetëm është një strategji që i drejton burimet e firmës në rritjen e një produkti, në një treg të vetëm, me një teknologji dominuese.

Përmbledhje-11

– Zhvillimi i tregut është një strategji rritje që konsiston në marketingun e produkteve ekzistuese.

Zhvillimi i produktit është strategji rritje që përfshin modifikimin e produkteve ekzistuese ose krijimin e produkteve të reja të ngjashme me ato ekzistuese.

Rinovimi është një strategji rritje nëpërmjet të cilës krijohen produkte komplet të reja.

Përmbledhje-12

Strategjitë e shkurtimit përdoren kur firma është në vështirësi finaciare. Qëllimi është të kapërcehet shtërngata dhe pastaj të ndërmerren strategji të rritjes. Strategjia e qarkullimit është një përpjekje për të

përmirësuar eficencën e organizatës nëpërmjet pakësimit të shpenzimeve dhe reduktimit të mjeteve të firmës.

Strategjia e xhveshjes nënkupton shitjen e një firme ose pjesëve kryesore të saj.

Strategjia e likuidimit është strategji e dështimit të plotë.