Gestion De Activos Confiables Basados En Rcm

ESTRATEGIAS DE CONFIABILIDAD OPERACIONALCONFIABILIDAD OPERACIONAL

¿Cuál debería usar en mi compañía?

¿Será efectiva en el entorno industrial en que me muevo?

¿Qué beneficios obtendré?

¿Cómo la implemento?

Juan Carlos Orrego Barrera

Ingeniero Mecánico

Especialista en Finanzas Preparación y Evaluación de

1

Especialista en Finanzas – Preparación y Evaluación de Proyectos

www.mantonline.com

Operación Global ConfiableOperación Global Confiable

CONFIABILIDAD

FALLAS/ Errores

2

Aspectos para la baja C fi bilid dConfiabilidad

• Fallas• Estrés• Perdidas• Perdidas• Accidentes• Desconocimiento• Mal mantenimiento

• Outsourcing• Mala operación

• Falta de entrenamiento• Enfermedades laborales• Alta rotación de personal• Problemas con sindicatos

p• Baja producción• Menor eficiencia• Multas del Estado

Baja prod cti idad• Problemas con sindicatos• Mayor Consumo de Energía• Reparaciones de emergencia• Tiempo extra para producción

• Baja productividad• Menor rendimiento• Desconfianza general• Falta de adiestramiento

• Descontento gerencial, general • Problemas Ambientales• Repuestos de emergencia• Incumplimiento de pedidos

Penalizaciones de Clientes

3

• Penalizaciones de Clientes

Imagen: http://3.bp.blogspot.com/

De quien depende la q pConfiabilidad?

La confiabilidad depende de todos y cada uno de los empleados de laLa confiabilidad depende de todos y cada uno de los empleados de lacompañía y no solo del personal operativo o de mantenimiento.

4

Marco de la ConfiabilidadMarco de la Confiabilidad Operacional

5

Planificación del MantenimientoPlanificación del Mantenimiento

6

Planificación del MantenimientoPlanificación del Mantenimiento

•Diagnostico del MantenimientoL t i t d I t i d•Levantamiento de Inventario de

Activos•Efectuar un a priorización de losactivosact os•Definición de Tipo demantenimiento a aplicar•Definición de Actividades a

lirealizar•Definición de Frecuencias para elMantenimiento

7

Planificación del MantenimientoPlanificación del Mantenimiento

Determinar Mediosde Controlde Control

Determinar Frecuencias decontrol

Corto, Mediano, Largo Plazo

8

DIAGNOSTICO DEL MANTENIMIENTOMANTENIMIENTO

9

ORGANIZACION DEL MANTENIMIENTOMANTENIMIENTO

•Definición de políticas y objetivos de laempresa, respecto a Mantenimiento.•Organización de la empresa.Ni l d l á d M t i i t d t•Nivel del área de Mantenimiento dentro

de la organización de la empresa.•Posición de la dirección respecto alMantenimiento.Mantenimiento.•Grupo cuya ocupación sea elmantenimiento•Antigüedad de la organizaciónE i i d l•Experiencia del grupo

•Claridad de la estructura orgánica•Actividades a cargo del personal•Concepción de su posición dentro de la

10

Concepción de su posición dentro de laempresa

RELACIONES CON PRODUCCIONRELACIONES CON PRODUCCION

•Coordinación de mantenimiento conproducción•Comunicación entre mantenimiento y•Comunicación entre mantenimiento yproducción•Procedimientos normalizados y convenidosentre las áreas•Como es la atención de solicitudesrealizadas por producción•Participación de producción en la definiciónde planes de mantenimientode planes de mantenimiento•Como colabora el personal de producciónen los trabajos de mantenimiento•Conocimiento de niveles esperados deproducción por parte de mantenimiento•Participación en actividades propias delárea de mantenimiento por parte deproducción

11

producción

ADMINISTRACION DE TRABAJOS DE MANTENIMIENTO

•Características del origen de los trabajos ( por que ; preventivos, se espera la falla, ordeni l t )gerencial, etc)

•Distribución de los tipos de mantenimiento ( preventivo-correctivo-predictivo-mejorativo)•Origen de los trabajos de Mantenimiento ( Programas, quejas, emergencias)•Costos de trabajos individualesCostos de t abajos d dua es•Trabajo acumulado o Backlog•Prioridades para trabajosCargas de trabajo

12

DIAGNOSTICO DEL MANTENIMIENTO

SERVICIOS DE TERCEROS•Tipos de contratos

INFRAESTRUCTURA Y EQUIPOS DE MANTENIMIENTO•Tipos de contratos

•Solidez de la empresa•Calidad de los trabajos

MANTENIMIENTO•Inventario de herramienta básica•Control de préstamo de herramienta•Espacio físico apropiado para atender lo

DOCUMENTACIÓN TÉCNICA•Planos•Manuales

operativo•Espacio físico apropiado para atender lo administrativo

Manuales•Catálogos•Hojas de vida •Fichas técnicasP lí i d é

PLANEACION DE MANTENIMIENTO•Personal

•Políticas de préstamo•Espacio físico para su adecuada organización y consulta

•Planes físicos•Responsabilidades•Seguimiento a planes Períodos o fechas de realización y evaluación

13

•Períodos o fechas de realización y evaluación

DIAGNOSTICO DEL MANTENIMIENTOMANTENIMIENTO

FORMACION DE PERSONAL

INFORMATICA •Numero de equipos de computo •Productor o desarrollador del programa

•Nivel académico•Perfiles de los cargos•Programa de formación definido y funcionando•Evaluación real del adiestramiento dado por entidades educativas

g•Personas capacitadas•Personas encargadas•Calidad de la información•Actualidad de la información

GESTION DE REPUESTOS •Codificación de repuestos COSTOS DE MANTENIMIENTOCodificación de repuestos •Valor actual de los repuestos•Conocimiento de consumos históricos•Mínimo de referencias y por referencias•Máximo de referencias y por referencias

•Ventas de la empresa•Monto de los activos de la empresa•Distribución de la inversión en mantenimiento•Inversión de mantenimiento en el año anterior•Inversión de mantenimiento en el año en cursoInversión de mantenimiento en el año en curso Información sobre los costos de mantenimiento•Niveles de detalle de los costos de mantenimiento

14

LEVANTAMIENTO DE INVENTARIO DE ACTIVOSINVENTARIO DE ACTIVOS

Terrenos•Planos de elevaciones

Maquinaria y equipoa os de e e ac o es

•Planos arquitectónicos

•Plano general – Lay Out

•Relación de activos fijos

•Especificaciones de equipo

•Arreglo de equipo (lay-out)•Planos de cimentaciones

•Edificios y construcciones

•Escrituras del (los) terrenos

g q p ( y )

•Planos de alumbrado y servicios

•Planos de alambrado de potenciaEscrituras del (los) terrenos

•Plano general de edificios (lay -out)

•Especificaciones generales de construcción

potencia

•Planos de subestación eléctrica

•Equipo de laboratorio / prueba•Planos de cimentación de equipos especiales •Mobiliario, accesorios y equipos

de oficina

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LEVANTAMIENTO DE INVENTARIO DE ACTIVOSINVENTARIO DE ACTIVOS

ImplementosTabla de Levantamiento

Hojas de Levantamiento

L i Lá iLapiceros y Lápices

Flexómetro

Calculadora

Tapones para los oídos

Gafas protectoras

Linterna

Cámara Fotográfica

Lupa

16

p

Bayetilla

LEVANTAMIENTO DE INVENTARIO DE ACTIVOSINVENTARIO DE ACTIVOS

SerieMarcaModeloCapacidadCapacidadValor de la compraValor actual en librosUnidad a la que perteneceEncargado o ResponsableCódigo del activo / Numero de InventarioSistema o área a la que presta el servicioFecha de Instalación y / o puesta en marchaFecha de Instalación y / o puesta en marcha

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FRECUENCIAS PARA EL MANTENIMIENTOMANTENIMIENTO

Una que asociaremos al numero deUna que asociaremos al numero deveces que realizaremos una acción enforma programada y otra que nosservirá para analizar la cantidad deveces que ocurre un suceso en launidad de tiempo.

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FRECUENCIAS PARA EL MANTENIMIENTOMANTENIMIENTO

SubMantenimiento

SobreMantenimiento

SubMantenimiento

•Alto costo de Mantenimiento PreventivoAlto costo de Mantenimiento Preventivo

•Utilización inadecuada de recursos

•Bajo costo de Mantenimiento Correctivo

• Bajo costo de Mantenimiento Preventivo.• Alto costo de Mantenimiento Correctivo.• Utilización extensiva de recursos

P did d ti b j di ibilid d•Perdidas productivas por bajadisponibilidad debido al exceso de parosprogramados de mantenimiento al equipo.

• Perdidas productivas por baja disponibilidada causa de fallas en el equipo.• Tendencia a mantenimiento con moderadonivel de emergencias.

19

•Alto costo por consumo de partes einsumos.

e de e e ge c as• Alto costo por consumo e inventario de repuestos

FRECUENCIAS PARA EL MANTENIMIENTOMANTENIMIENTO

Si poseemos datos

MTBF=MTTR = Horas Totales por paradas de Mantenimiento Correctivo

MTTR Horas Totales del Periodo Evaluado

Numero Total de fallas

históricos

20

p pNumero Total de fallas

ESTIMACIÓN DE FRECUENCIAS PARA EL MANTENIMIENTO

Si desconocemos

MTTR = (a+4m+b)/6 datos históricos

MTBF = (a+4m+b)/6Tiempo optimista (a): Es el tiempo mínimo o más corto posible en el cual es probable queocurra el evento o que sea terminada una tarea si todo marcha a la perfección.Tiempo más probable (m): Es el tiempo que el evento o esta tarea sea más probable queTiempo más probable (m): Es el tiempo que el evento o esta tarea sea más probable quetome si se repitiera una y otra vez, en otras palabras, es el tiempo normal en circunstanciasordinarias.Tiempo pesimista (b): Es el tiempo máximo o más largo posible en el cual es probable

t i d t b j l di i á d f bl

21

ocurra o sea terminada una tarea bajo las condiciones más desfavorables.

Estrategias del MantenimientoEstrategias del Mantenimiento

“ El RCM no es una moda, es un proyecto de vida”, tomada de un escritorealizado por el ingeniero Santiago Sotuyo Blanco, pero que debemos degeneralizar hacia todas las metodologías empleadas en mantenimiento y quegeneralizar hacia todas las metodologías empleadas en mantenimiento y queserán elegidas por cada empresa para lograr los objetivos que se tracen en elmantenimiento de sus instalaciones y activos productivos.

22

TPM

Mantenimiento Productivo Total (del inglés de Total Productive( gMaintenance) es un sistema desarrollado en Japón paraeliminar pérdidas, reducir paradas, garantizar la calidad ydisminuir costos en las empresas con procesos continuos. Lasigla TPM fue registrada por el JIPM ("Instituto Japonés deMantenimiento de Planta"). La T, de Total significa, laimplicación de todos los empleados. El objetivo del TPM eslograr cero accidentes, cero defectos y cero averías.

23

TPM

Esta técnica es altamente eficaz en aquellas empresas queq p qcuentan con muchas operaciones automáticas ysecuenciales (empresas intensivas en el uso de maquinaria),ya que combina un conjunto de actividades y técnicasespecíficas para lograr un impresionante avance en lacapacidad de producción de la planta, sin requerir inversionessignificativas y logrando por tanto un mejor aprovechamientode las instalaciones existentes.

24

Historia del TPMIE

NTO

LUC

RA

MIN

VO

L

25Tiempo

Por qué TPMPor qué TPM

•Moda•Obligación•Alternativa de mejoraD d tifi ió•Deseo de certificación

26Foto: Julio César Herrera / EL TIEMPO

Por qué TPMPor qué TPM

•GLOBALIZACION•COMPETITIVIDAD•ESTRATEGIACRISIS•CRISIS

27

Por qué TPMPor qué TPM

El cambio no se puede hacer atado a fórmulas genéricas porquela ruta de aprendizaje de cada persona, grupo y organización esla ruta de aprendizaje de cada persona, grupo y organización essingular.

28

TPMTPM

TOTAL

Todos Implicados

PRODUCTIVO

Todos BeneficiadosTodos Responsables

T.P.MPRODUCTIVO

Producir BeneficioProducir Mejor

MANTENIMIENTO

jProducir más

Mantener el medioMantener el ánimoMantener el Rumbo

29

Mantener el Rumbo

Pilares del TPM

La bella puerta de Otorri, conduce al Santuario de

Itsukushima, es el símbolo de la isla de Miyajima. construida con

madera de alcanfor, la viga superior es de 24 m de largo ysuperior es de 24 m. de largo y los pilares principales de 10 m.

AD

AS

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LL E E TIVA

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LA C

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FIC

IEN

CIA

AD

FIC

IEN

CIA

AD

CO

NTR

CO

NTR

30

EFEF

Tipos de empresas certificadas TPM/JIPMTPM/JIPM

31

10 PASOS PARA LA IMPLEMENTACIONIMPLEMENTACION

1. Desarrollar un programa de implementación a largo plazo(3 a 5 años).

2. Vender la idea de la importancia del TPM a la Gerencia.2. Vender la idea de la importancia del TPM a la Gerencia.3. Asegurar la confiabilidad del equipo(Mantenimiento Preventivo).4. Mantener bajo control los niveles de inventario.5. Mejorar la eficiencia del Mantenimiento.6 I l l M t i i t A tó6. Impulsar el Mantenimiento Autónomo.7. Entrenamiento y capacitación continua de personal técnico y

operativo.8. Optimizar los recursos de Mantenimiento.p9. Trabajo en equipo10. Monitoreo de resultados para una mejora continua.

32

Mantenimiento Productivo TotalObjetivos PrincipalesObjetivos Principales

•Reducción de averías en los equiposReducción de averías en los equipos.•Reducción del tiempo de espera y de preparación de los equipos.•Utilización eficaz de los equipos existentes.•Control de la precisión de las herramientas y equipos.Control de la precisión de las herramientas y equipos.•Promoción y conservación de los recursos naturales y economía de energéticos.•Formación y entrenamiento del personal.•Cero (pérdidas o despilfarros) de los equipos(p p ) q p

33

Mantenimiento Productivo TotalQue ofrece TPM?Que ofrece TPM?

•Reducción de defectos en procesos: hasta 20%.•Disminución de reclamos del cliente: hasta 50%•Disminución de reclamos del cliente: hasta 50%.•Reducción de costos por Mantenimiento: hasta 30%.•Mejora de capacidad del equipo: hasta 15%.•Reducción de llamadas de servicio por reparación: hasta 30%.•Reducción de inventario: hasta 35%.•Aumento de sugerencias para mejoramiento: hasta 130%.

34

Mantenimiento Centrado enMantenimiento Centrado en Confiabilidad

(RCM Reliability Centred Maintenance )(RCM - Reliability Centred Maintenance )

El RCM fue originalmente definido por los empleados de la United Airlines Stanley Nowlan y Howardg p p y yHeap luego John Moubray lo define completamente en su libro “ Reliability Centered Maintenance” / “Mantenimiento Centrado en la Confiabilidad”, libro que dió nombre al proceso. La aerolínea acosadapor la alta tasa de accidentalidad aérea se dieron a la tarea de definir un proceso organizado ysistemático para realizar las labores de mantenimiento que desembocó en lo que hoy llamamosp q q yRCM.

35Foto: http://www.united.com/

RCMRCM

60 accidentes por cada 1´000.000 de eventos, 40 de esos accidentes eran causados por fallas técnicas.

El Aeropuerto Internacional Hartsfield-Jackson, en Atlanta, realiza en promedio 960.000 operaciones al año. Es decir que este solo aeropuerto, el día de hoy aportaría 58 accidentes al año.

36

Mantenimiento Centrado en C fi bilid dConfiabilidad

Es un procedimiento sistemático y estructurado consiste en analizar funciones ver las posibles fallas evaluar las causasanalizar funciones, ver las posibles fallas, evaluar las causas de fallas, estudiar sus efectos y analizar sus consecuencias para determinar los requerimientos de mantenimiento de los activos para la operación.p p

1 2 3 4

37

Definición de MantenimientoDefinición de Mantenimiento

Proceso utilizado para determinar qué se debe hacer para asegurar quecualquier activo físico continúe haciendo lo que sus usuarios quierenque haga en su contexto operacional actualque haga en su contexto operacional actual.

38

Objetivos del Mantenimiento desde esta Ópticadesde esta Óptica

•Maximizar el Beneficio Global•Garantizar la confiabilidad de la función•Satisfacer las necesidades del cliente•Cumplir con las normas generales externasy de compañía

39

Mayor Fortaleza Para iniciar un proceso de mejora

Análisis en circunstancias donde existe un escaso o nulo registro de fallas

CERO

40

Mantenimiento Centrado en Confiabilidad (RCM - Reliability Centred Maintenance )

RCM

Mmto Reactivo

MmtoPreventivo

MmtoB.C.

MmtoProactivo

P It S j t d t P t d f ll l t i A áli i d i• Pocos Items• No Criticos• Sin consecuencias• Falla Improvable• Redundante

• Sujeto a desgastarse• Reemplazo de consumibles• Falla bajo modelo conocido

• Patron de fallas aleatorias• No sujetos a desgaste• Induccion de fallas por

aplicación de MP

• Análisis de causa raiz• Analisis de Modos y

Efectos de Falla• Realización de Pruebas

41

Norma SAE JA 1011Sección 5 de la norma (SAE JA 1011) “Criterios de Evaluación para

Procesos de Mantenimiento Centrado en la Confiabilidad (RCM)”

1. Cuales son las funciones y los modelos ideales de rendimiento delrecurso en su actual contexto operativo (funciones)?

2. En qué formas no puede cumplir sus funciones (fallas funcionales)?3. Qué ocasiona cada falla funcional (modos de falla)?4. Qué sucede cuando ocurre cada falla (efectos de la falla)?5. En qué forma es importante cada falla (consecuencias de la falla)?6 Qué debe hacerse para predecir o prevenir cada falla (tareas6. Qué debe hacerse para predecir o prevenir cada falla (tareas

proactivas e intervalos de labores)?7. Qué debe hacerse si una tarea proactiva adecuada no puede ser

encontrada (acciones por defecto)?

42

Norma SAE JA 1012En quéformas no cumple sus funciones?

Quéocasiona cada falla f i l?

Extensión de la norma anterior, facilitando la lectura y centrando a quienesestaban mal interpretando o dando significaciones diferentes a lanorma .

funciones? funcional?

Qué sucedeEn qué

Cuales son las funciones?

Qué sucede cuando ocurre cada falla?

En quéforma es importante cada falla?

Qué debe h

Qué debe hacerse si la hacerse

para prevenir cada falla?

hacerse si la tarea pro -activa no se encuentra?

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Elementos Básicos de unElementos Básicos de un Programa RCMg

1. PLANEACION Y PREPARACION

2 ANALISIS INICIAL2. ANALISIS INICIAL

3. IMPLEMENTACIÓN DE RESULTADOS

4. MANTENER LA DISCIPLINA DEL PROCESO DE ANÁLISIS

¿Cuales son las funciones y los d l id l d di i tmodelos ideales de rendimiento

del recurso en su actual contextodel recurso en su actual contexto operativo (funciones)?

45

PARA QUE DEFINIR LAS FUNCIONES

• Para comprender el porque la existencia de un activo

• Para saber cuales son las necesidades delPara saber cuales son las necesidades del cliente

• Para identificar con facilidad, certeza y rapidez, cuando no se esta cumpliendo la p pfunción

FunciónActividad o el conjunto de actividades a través de las cuales se produce o presta determinado bien o servicio

Lo que el usuario espera Lo que el usuario espera Lo que el usuario espera Lo que el usuario espera que un activo o sistema que un activo o sistema haga bajo un estándar de haga bajo un estándar de rendimiento.rendimiento.

Manómetro: Indicar en campo la presión de proceso con una precisión de + 1.5%.

FuncionesFuncionesSistema Activo o Componente FunciónSistema, Activo o Componente Función

Manómetro Indicar en campo la presión de proceso con una precisión de + 1.5%.

Estación terminal Suministrar los requerimientos de volumen de gas metano del cliente Electricidad de Caracas enforma continua con un caudal entre 0 y 245 MMPCED.

Regulación Regular la presión del gas metano entre 245 y 260 + 5 psig.

Ser capaz de evitar incremento de presión hacia el cliente por encima de 265 psig, cuando fallauna de las válvulas activa del sistema

Válvula de seguridad Ser capaz de desalojar la sobrepresión por encima de 330 psig con una precisión de + 3 % yVálvula de seguridad Ser capaz de desalojar la sobrepresión por encima de 330 psig., con una precisión de + 3 % yun caudal máximo de desalojo de 130000 PC/min., hasta alcanzar la presión de calibración yreposicionarse a las condiciones normales de operación (300 psig) garantizando sellohermético.

Ser capaz de aliviar la sobrepresión por encima de 138 psig., con una precisión de + 3 % y uncaudal de desalojo de 137500 PC/min., hasta alcanzar la presión de calibración

Motobomba Impulsora Realizar el llenado de tanques de agua potableSuministrar agua a razón de 200 l/min a 58 m de alturaTener un consumo máximo de 7.8 Amp.pTrabajar en forma intermitente según consumosTrabajar durante 72 horas continuas en caso de emergencias

FUNCIÓN

Actividad o el conjunto de actividades a través de las cuales se produce o presta determinado bien o servicio

Foto: elconfidencial.com

EJEMPLO

Función de la mano de un técnico mecánico

Agarrar un elemento con una fuerza de 34 5Agarrar un elemento con una fuerza de 34.5 Kg y una abertura de la mano de 4.7625 cm utilizando guantes de protección durante por lo menos 10 segundos en el momento de garmar una estructura.

ESTRUCTURA GRAMATICAL DE ÓLA FUNCIÓN

VERBO OBJETO SOBRE EL ESTANDAR DE FUNCIONAMIENTO

DE LA ACCIÓN

SOBRE EL CUAL SE ACTUA

DESEADO POR EL USUARIO

Agarrar un elemento con una fuerza de 34.5 Kg y una abertura de la mano de 4.7625 cmy una abertura de la mano de 4.7625 cm utilizando guantes de protección durante por lo menos 10 segundos en el momento de armar unamenos 10 segundos en el momento de armar una estructura.

FUNCIÓN PRINCIPAL O PRIMARIA

Resume el por que de la adquisición del activoResume el por que de la adquisición del activo. Cubre aspectos como velocidad, producción,

id d d tid d lid d d lcapacidad de carga, cantidad o calidad del producto y nivel de satisfacción ofertado al cliente.

Del EJEMPLO

Función (es) Principal (es)

Agarrar un elemento con una fuerza de 34 5Agarrar un elemento con una fuerza de 34.5 Kg y una abertura de la mano de 4.7625 cm utilizando guantes de protección durante por lo menos 10 segundos en el momento de garmar una estructura.

Muñoz, Lizeth y otros. FUERZA MÁXIMA DE AGARRE CON MANO DOMINANTE Y NODOMINANTE. XV CONGRESO INTERNACIONAL DE ERGONOMÍA SEMAC 2009

FUNCIÓN SECUNDARIA

Indican que se espera del activo mas allá deIndican que se espera del activo mas allá de cubrir las funciones primarias.

Imagen: http://www.visitacasas.com

Del EJEMPLO

Función (es) Secundaria (es)

VERBO DE LA

OBJETO SOBRE EL CUAL SE

Ad t i ió l b b b

ACCIÓNCUAL SE ACTUA

Adaptar su posición a labores sobre cabeza con un ángulo de inclinación entre 1 y 97° respecto al movimiento de la articulación de la muñecamovimiento de la articulación de la muñeca.

ESTANDAR DE FUNCIONAMIENTO DESEADO POR EL USUARIO

Ejemplos

Ejercicio

L f ió d illLa función de su silla en la oficina es:

Soportar sentada a una persona de un peso de p phasta 180 Kg.

Liste otras funciones que pueda tener esta sillasilla.

Foto: optimizacenter.net

Ejercicio

Foto: optimizacenter.net

Activo: _________________

FUNCIÓN (es) PRINCIPAL (es)

ESPACIO PARA

FUNCIÓN (es) PRINCIPAL (es)

ESPACIO PARA LA FOTO

FUNCIÓN (es) SECUNDARIA (es)

En qué formas no puede cumplir sus funciones (fallas funcionales)?funciones (fallas funcionales)?

60

FallaEstado en el que un activo no se encuentra disponible para ejercer una función específica a un nivel de desempeño deseado.

En RCM decimos que; cuando ocurre algo que hace que el equipo no cumpla su función o funciones de acuerdo a un desempeño predeterminado, ese algo es una falla.En general, decimos que un producto, servicio o proceso falla, cuando no cumple en forma satisfactoria con aquello que esperamos.

Funcionamiento Deseado

Capacidad Inicial No se puede superar haciendo

Mantenimiento

Funcionamiento Indeseado

Funcionamiento DeseadoUno de los Objetivos de mantenimiento es estar en este rango

61

FallaDesviación identificable de una condición específica que no satisface a un usuario o p qadministrador de un activo.

RCM reconoce dos tipos de fallas:

FALLAS FUNCIONALES – Incacidad del elemento para realizar una función específica bajo los límites de desempeño deseados

FALLAS POTENCIALES Condición Definible y Detectable que indica que unaFALLAS POTENCIALES– Condición Definible y Detectable que indica que una falla funcional puede ocurrir

62

Clasificación de las FallasClasificación de las FallasSegún el momento de aparición:• Infantil o precoz.• Aleatorio o de tasa de fallas constante.• De desgaste o envejecimiento.

63

Clasificación de las Fallas

Fallas ocultas Presentes en dispositivos que pueden estar en falla durante algún tiempo sin que se ponga enfalla durante algún tiempo sin que se ponga en evidencia que la falla.S elen aparecer en dispositi os de protecciónSuelen aparecer en dispositivos de protección, como fusibles, cuñas, detectores de humo, termocuplas, etc.

64

Q é i d f llQué ocasiona cada falla funcional (modos de falla)?funcional (modos de falla)?

65

Clasificación de las FallasClasificación de las FallasE f ió d l iEn función del origen

•Fallas debidas al mal diseño o errores de cálculo (12%).•Fallas debidas a defectos durante la fabricación (10,45%).Fallas debidas a defectos durante la fabricación (10,45%).•Fallas debidas a mal uso de la instalación (40%).•Fallas debidas a desgaste natural y envejecimiento (10,45%).•Fallas debidas a fenómenos naturales y otros causas (27%).

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Clasificación de las FallasClasificación de las FallasEn función de la capacidad de trabajo

• Fallas parciales: afecta a una serie de elementos pero con el resto sesigue trabajando.

• Fallas totales: se produce el paro de todo el sistema.f• Falla Intermitente: ocurre aleatoriamente en forma repetida

• Falla Gradual: el deterioro se hace mas evidente a través del tiempo• Sobrefuncionamiento: el activo esta trabajando por encima de las

ifi i d di ñ i t l ió bespecificaciones de diseño, instalación o ambas.

67

Clasificación de las FallasClasificación de las FallasEn función de cómo aparece la falla• Fallas progresivas: hacen prever su aparición (desgastes abrasión

desajustes).• Fallas repentinas: dependen de una serie de coincidencias no previsibles, el

mas común es la rotura de una pieza.

68

Clasificación de las FallasClasificación de las FallasSegún el momento de aparición:• Infantil o precoz.• Aleatorio o de tasa de fallas constante.• De desgaste o envejecimiento.

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Clasificación de las FallasClasificación de las FallasOtras clasificaciones• Eléctricas• Mecánicas• Electrónicas• Personal• Dependientes de otras fallas• Temporales

I t it t• Intermitentes

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Modos de fallaModos de fallaLlamamos modo de falla al fenómeno responsable del evento o condición de fallacondición de falla.

La causa

71

Modos de fallas ocultosS d i d t l f ll d d l é did d f ió dSe denomina de esta manera al fallo donde la pérdida de función causada porese modo de falla no se hace evidente para el operador bajo circunstanciasnormales si se produce por si solo.

La causa

72

El Mapa de Causa p3 Pasos

ProblemaPaso 1.

Identificación del Problema

AnálisisPaso 2.

Identificación del Problema – QUE ES EL PROBLEMA? -

Paso 3.

Identificación de las Causas – POR QUE SUCEDIÓ EL PROBLEMA? -

SolucionesPaso 3.

Identificación de las acciones Correctivas – QUE DEBERIA HACERSE O HABERSE HECHO PARA PREVENIRLO?

73

PARA PREVENIRLO? -

El Mapa de Causa p3 Pasos

ProblemaPaso 1.

Identificación del ProblemaIdentificación del Problema • QUE ES EL PROBLEMA? • CUANDO SUCEDIÓ?• DONDE SUCEDIÓ?• COMO IMPACTA LAS METAS GENERALES DE LA COMPAÑÍA?

74

El Mapa de Causa p3 Pasos

P 2 AnálisisPaso 2.

Identificación de las Causas – POR QUE SUCEDIÓ EL PROBLEMA? -

Impacta las pmetas

generales de la compañía

75

El Mapa de Causa p3 Pasos

AnálisisPaso 2.

Si t SPIN FILTROMapa de ProcesoAnálisisIdentificación de las Causas – POR QUE SUCEDIÓ EL PROBLEMA? -

Sistema SPIN FILTRO

PRENSA

BANDA

p

CAMARADE

SECADO

QUEMADOR

BANDAFLUIDIFICADOR

Fotos - Diagramas

Línea de Tiempo

ITEM DESCRIPCION ACCIONES FECHA EJECUTASe para la caldera para Hidrolavado a las 14:00 03/10/2006 Jose RuizSe Cambio de 9 carbofrax derechos y 2 izquierdos ( Los cuales los instalo JCT y Quedaron con una altura de 2,5 mm )

04/10/2006 JCT

se cambiaron 16 eslabones y se pinaron 3 varillas 05/10/2006 Pedro ZapataSe Cambia arco interior ( En Bausal 70 ). 05/10/2006 Pedro ZapataSe Repara anillo trasero en bausal 70. 05/10/2006 Pedro ZapataSe calibran las 2 valvulas de alivio y se pide protocolo 05/10/2006 Jose Ruiz

TRABAJOS CALDERA # 2

PARO POR HIDROLAVADO1 Se calibran las 2 valvulas de alivio y se pide protocolo 05/10/2006 Jose RuizSe lubrican los reductores 05/10/2006 LubricadorSe baja el reductor de la parrilla y se limpia 05/10/2006 Lubricador Se limpian los tubos 04/10/2006 CalderistasSe organiza el visor 05/10/2006 Pedro ZapataSe cambia todos los empaques a Han Hole y Man Ho 05/10/2006 Pedro ZapataSe realiza revision de todos los elementos de control 04/10/2006 Pedro ZapataSe prende caldera a lasd 16:00 06/10/2006 Calderistas

2 Paro para Limpieza de Tubos Se realiza limpieza de tubos y revision gral 10/01/2007 Operario y Mtto3 Mang de los sopladores reventada Se cambia manguera del soplador 26/04/2007 Jose Ruiz

Paro para Limpieza de Tubos, ya Se realiza limpieza de tubos y revision gral. se le

PARO POR HIDROLAVADO1

76

4

que esta mostrando presion positiva

cambian los visores, empaques de visores, se revisan rodamientos de los ventiladores se encuentran en buenas condiciones por lo que se le cambia grasa y se realiza lubricacion general.

10/05/2007 al 11/05/07 Calderistas

5Paro por falta de agua Se para la caldera por falta de agua, a las 05:10 del

07/06/0707/06/2007 Calderistas

6 Paro para Limpieza de Tubos Se realiza limpieza de tubos y revision gral 07/06/2007 Pedro Zapata

7Paro para Limpieza de Tubos Se realiza limpieza de tubos , lubricacion gral y

revision gral09/08/07 al 10/08/07

Pedro Zapata

AnálisisCausas de falla típicas pueden incluir:

• Torque inapropiado – Arriba, abajo

• Soldadura inapropiada Actual tiempo presión• Soldadura inapropiada – Actual, tiempo, presión

• Tratamiento térmico inapropiado – Tiempo, temperatura

• Lubricación inadecuada o sin lubricación

• Falta de Mantenimiento

• Exceso de Mantenimiento

• Pieza nueva - Fractura sin previo aviso

• Mala Operación por parte del Encargado

• Desgastes

• Saturación del filtro• Saturación del filtro

• Filtro en mal estado

• No se ha realizado cambio

77http://www.angelfire.com/emo/tomaustin/Met/guiadosproblema.HTM

• Aceite muy sucio

• Filtro de aceite saturado

• Filtro de aire sucio

Q é d d dQué sucede cuando ocurre cada falla (efectos de la falla)?falla (efectos de la falla)?

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Efectos de la fallaEfectos de la falla“Efecto, es la consecuencia positiva o

ti d l i dnegativa, de la ocurrencia de un evento” o como “evento que se origina por otro llamado efecto”.

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Foto: http://blog.pucp.edu.pe/archive/393/2006-11

Ef d f llEfectos de falla Efecto, es la consecuencia positiva o negativa, de la ocurrencia de un , p g ,evento ( o Falla) , tal y como lo expresa el cliente.

Fallas

Demora en Entregas

Insatisfacción de Clientes

Desmotivación de Personal

Retrasosen Facturación

Cuellos deBotella

Perdidade Imagen

Reducciónde Productividad

Retraso enCobros

Disminuciónde Ventas

Aumentode Costos

Aumento Costo FinancieroMenor Capital de Trabajo

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Reducción de UtilidadesAumento de Perdidas

En qué forma es importante cada falla (consecuencias de la falla)?falla (consecuencias de la falla)?

Hecho o acontecimiento que se sigue o resulta necesariamente de otro.

Diccionario Enciclopédica Vox 1. © 2009 Larousse Editorial, S.L.

81Foto: http://olganza.com/2007/10/08/empleo-%C2%BFen-donde/el-desempleo-en-mexico/

Consecuencias de la falla

Ej: A consecuencia de explosión de rueda delantera perdió el control ydelantera, perdió el control y colisionó con otros dos autos

Ej: La carrera fue suspendida durante 10 minutos luego de la falla en la ruedala rueda

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Clasificación de lasClasificación de las ConsecuenciasConsecuencias

Falla con consecuencias ocultas. No tiene impacto directo pero puede derivar en falla múltiple seria y a veces catastróficas. La mayoría está asociada a dispositivos de seguridad.

F ll i b l id d l di bi t LFalla con consecuencias sobre la seguridad y el medio ambiente. La Seguridad pues se puede matar o herir personas o afectar el medio ambiente por contaminación.

Falla con consecuencias operativas. Afectan la producción, la calidad, la cantidad, el servicio al cliente, los costos operativos.

Fallas sin consecuencias operativas. Son fallas no ocultas que no afectan la seguridad, ni el medio ambiente ni la operatividad. Su única consecuencia es generar costos directos de reparación

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es generar costos directos de reparación.

Qué debe hacerse para predecir o prevenir cada falla (tareas ti i t l d l b )?proactivas e intervalos de labores)?

F t htt // i /h ?t bId 40

84

Foto: http://www.invema.es/home.aspx?tabId=40

Tareas proactivas e Intervalosp

85Foto: http://sadadigital.wordpress.com/2007/10/21/el-calendario-laboral-para-2008-recoge-un-total-de-doce-fiestas-nacionales/

Qué debe hacerse si una tarea i d d dproactiva adecuada no puede ser

encontrada (acciones por defecto)?encontrada (acciones por defecto)?

86Imagen: http://draco703.blogspot.com/2006/11/el-famoso-plan-b.html

Mantenimiento Centrado en Confiabilidad Que ofrece

1. Planificación completa de las inspecciones2. El listado de causas, consecuencias e ideas para la eliminación de las

causas3 Pautas de limpieza y lubricación3. Pautas de limpieza y lubricación4. Listado de mejoras inmediatas a aplicar a activos5. Información sobre las capacitaciones a realizar al personal6. Procesos que deben ser revisados e implementados para lidiar con las

fallas que no pueden ser eliminadas

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Pasos para Implementar el RCM1. Formación del personal en las metodologías del TPM y RCM

• Trabajo en Grupo• 5 S• 6 Sigma• Mantenimiento Autónomo• Pilares fundamentales• Pilares fundamentales

2. Examine los Objetivos y Requerimientos del Negocio• Misión• Visión• Objetivos• Políticas

3. Selección del sistema y recolección de la información

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Pasos para Implementar el RCM

4. Definir indicadores de Gestión (KPI)

5. Determinar el contexto operativo de la empresa y luego la de los activosa. Empresa

• Mercado• Publico atendido• Publico atendido• Participación del mercado• Localización principal y cedes• Producción actual• Ventas actuales• Estructura organizacional

b. Activos• Líneas productivas ec

urso

s

duct

os

• Líneas productivas• Sistemas• Equipos/activos

Re

Pro

89Residuos

Pasos para Implementar el RCM

6. Seleccione las áreas de planta que son significativas y Definición de lasfronteras del sistema ( Análisis de Criticidad)• FRECUENCIA DE FALLAS• IMPACTO OPERACIONAL• FLEXIBILIDAD OPERACIONAL• COSTO DEL MANTENIMIENTO• COSTO DEL MANTENIMIENTO• IMPACTO DE SEGURIDAD Y MEDIO AMBIENTE

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Pasos para Implementar el RCM7. Descripción del sistema y diagrama de bloques funcionales ( Tabla de

I f ió )Información)

Sistema SPIN FILTRO

PRENSA

BANDA

CAMARADE

BANDAFLUIDIFICADOR

SECADO

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QUEMADOR

Pasos para Implementar el RCM8. Definición de las funciones y fallas funcionales ( Tabla de Información)9 A áli i d l d d f ll f ( T bl d I f ió )9. Análisis de los modos de falla y sus efectos ( Tabla de Información)

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Pasos para Implementar el RCM10. Análisis del árbol de decisión lógico ( Tabla de Decisión)g ( )

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Pasos para Implementar el RCM11. Seleccione una táctica de mantenimiento realizable y efectivay12. Selección de tareas ( Tabla de Decisión)

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El Mapa de Causa p3 Pasos

Paso 3. SolucionesPaso 3.

Identificación de las acciones Correctivas – QUE DEBERIA HACERSE O HABERSE HECHO PARA PREVENIRLO?PARA PREVENIRLO? -

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Pasos para Implementar el RCM13 Programe e implemente la táctica de mantenimiento elegida13. Programe e implemente la táctica de mantenimiento elegida

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Pasos para Implementar el RCM13 Optimice la programación y la táctica13. Optimice la programación y la táctica14. Implantación de recomendaciones, seguimiento de resultados y

actualización del estudio15. Presentación y Publicación de resultados 16. Reinicie el ciclo

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Actividades de mantenimientoACTIVIDAD, Es el conjunto de tareas necesarias para mantener, de forma permanente y continua, la operatividad de una unidad productiva. Representa la producción de los bienes y servicios que la entidad lleva a cabo de acuerdo a sus funciones y atribuciones, dentro de los procesos y tecnologías acostumbrados.acostu b ados

TAREA, Actividades individualizables e identificables, diferentes del resto, ejecutadas por la persona que ocupa un puesto.

98

Relaciones entre las tareas

Ejemplo: Tarea A: Instalar estructura para cubierta Tarea B: Instalar cubierta en asbesto-cemento

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Relaciones entre las tareas

100

Relaciones entre las tareas

101

Relaciones entre las tareas

102

Tareas generales

Actividades diarias de mantenimiento correctivo preventivo y predictivoActividades diarias de mantenimiento correctivo, preventivo y predictivo

Actividades periódicas, preventivas, predictivas, mejorativas

Actividades académicasActividades académicas

Actividades investigativas

Actividades de esparcimientop

Actividades socioculturales

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Tareas PreviasTareas PreviasInspección

INSPECCION DE PROPIEDADES

NOMBRE EMPRESA:FECHA: REALIZADO POR:

ESTA OPERANDO

MED

IATA

ACIO

NES

TAND

AR

FORMATO:

INSPECCION DE EQUIPOS

TALA

CION

INSPECCION

DEQUIPO / SISTEMA OBSERVACIONESNormal En falla No Opera

ACCI

ON IN

M

SEGU

IR

RECO

MEN

DA

CUM

PLE

EST

CHILLER RECIPROCANTE

CHILLER CENTRIFUGO

CHILER ABSORCION

CHILLER TORNILLO

EXPANSION DIRECTA

FECH

A IN

ST

CANT

IDAD

CAPA

CIDA

D

AIRE ACONDICIONADO

SISTEMA DE BOMBEO

TUBERIA DE AGUA HELADA

SISTEMA DE TRATAMIENTO DE AGUA

TORRES DE ENFRIAMIENTO

CONDENSADORES

MINISPLITS

EQUIPOS DE PRECISION

MANEJADORAS DE AIRE DE PRECISION

MANEJADORAS DE AIRE DE CONFORT

UNIDAD TIPO PAQUETE

DUCTOS

DIFUSORES DE INYECCION

RETORNOS

INYECCION Y EXTRACCION

INSTRUMENTACION DE MEDICIONOTROS NO CONSIDERADOS

HIDROSANITARIO

SISTEMA HIDRONEUMATICO

TUBERIA

FLUXOMETROS

LLAVES DE LAVAMANOS

ORINALES

SANITARIOS

LAVAMANOS

TANQUES DE SANITARIOS

TANQUES DE AGUA

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CAJAS DE INSPECCIÓN

SISTEMA DE BOMBEO AGUAS NEGRAS

SISTEMA CONTRA INCENDIOOTROS

Tareas PreviasTareas PreviasInventario

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Tareas PreviasTareas PreviasFlujograma

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Tareas PreviasTareas PreviasEsquema Falla o Proceso

107

Tareas PreviasTareas PreviasFicha Tecnica

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Confiabilidad

Juan Carlos Orrego Barrera

Ingeniero MecánicoIngeniero Mecánico

Especialista en Finanzas – Preparación y Evaluación de Proyectos

www.mantonline.com

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