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Magdeburg, 30. September 2014
Anton Stockhausen, Vorstand
Lurse HR Consultants AG
Grundsätzliche Aspekte der
Mitarbeiterbindung
Seite 2
HR-Strategie Dialogführer bei der Neuausrichtung und Optimierung von Vergütungs-, Benefit- und PE-Elementen.
Ziel: Nachhaltige Gestaltung von Arbeitsbedingungen.
Lurse Beratungsfelder
Benchmarking
Vergütungsmanagement Personal- und
Organisationsentwicklung
Benefits/Altersversorgung
Personalstrukturen und
Prozesse
Personalwirtschaftliche
Kennzahlen
Barvergütungsvergleiche
Gesamtvergütungsvergleiche
Spezialbenchmarks
Arbeitskreise
Job-Strukturmodelle
Bewertungsverfahren
Vergütungssysteme und
Vergütungssteuerung
Variable, erfolgsorientierte
Vergütungsmodelle
Führungskräftevergütung
Strategische Nachfolgeplanung
für Schlüsselfunktionen
Performance- und Potential
Management Prozesse
Kompetenzmodelle
Karrieremodelle/Fachlaufbahnen
Führungskräfteentwicklung
Flexible Benefits
Betriebliche Altersversorgung
Aktuarielle Bewertung von
Personalverpflichtungen
(u. a. Versorgungszusagen)
Internationale Benefit Audits
Mitarbeiterkommunikation
Administration Services
+ + +
Seite 3
Studie in Zusammenarbeit mit der reflact AG, Oberhausen
Seite 4
Mitarbeiterbindung: Fokus, nicht Gießkanne!
Welche Funktionen sind erfolgskritisch für die Organisation?
Seite 5
Ergebnisse der Studie als Ausgangspunkt
- zielgerichtete Maßnahmen
Unternehmenskultur Arbeitsumfeld Führungsqualität
Seite 6
Mitarbeiterbindung
Dimension „Arbeitsumfeld“ – Ergebnisse im Vergleich
Setzt sich Ihr Unternehmen für ein Umfeld ein,
das effizientes Arbeiten ermöglicht? 2,18
Sehen sich die Leistungsträger Ihres
Unternehmens anerkannt? 2,00
Werden persönlich / familiäre Erfordernisse bei
der Arbeitsgestaltung berücksichtigt? (Work Life
Balance)1,87
Werden Weiterbildungs-
angebote „on the job“ breit umgesetzt? 1,76
Schätzen Ihre Mitarbeiter die Vergütung
marktgerecht ein? 1,70
Arbeitsumfeld0% 20% 40% 60% 80% 100%
0123
Verteilung der Skalennutzung in der Gesamtgruppe
Ja Eher ja Eher nein Nein
Legende
Profil
Gesamtergebnis aller Teilnehmenden
Seite 7
Mitarbeiterbindung
Dimension „Arbeitsumfeld“ – der größte Handlungsbedarf
Work Life Balance
38%
Leistungsträger
sehen sich
anerkannt 21%
Effizientes Arbeiten
ermöglichen
3% Marktgerecht
empfundene Vergütung 12%
Weiterbildung on
the job
26%
Eindeutige Priorisierung des Handlungsbedarfs: Der
Work Life Balance wird die höchste Bedeutung
zugeschrieben, mit deutlichem Abstand folgen
Weiterbildung on the job und die Anerkennung der
Leistungsträger.
Auch die zusätzlichen Anmerkungen beziehen sich
vorrangig auf
Work Life Balance (zum Beispiel Ausweitung des
Work at home, mehr Teilzeitangebote schaffen oder
Möglichkeit des mitreisenden Partners bei
Auslandseinsätzen).
Ferner Aspekte wie „bessere Vermarktung des
Vergütungssystems“ oder „Betrauen mit
herausfordernden Aufgaben bzw. „Einsatz in
spannenden Projekten“.
Seite 8
Arbeitsumfeld: Was können Sie tun? (1)
Mitarbeiterbindung durch die Gestaltung des Arbeitsumfelds
Seite 9
Arbeitsumfeld: Was können Sie tun? (2)
Arbeitsprozesse
Weiterbildung
Seite 10
Arbeitsumfeld: Was können Sie tun? (3)
Leistungen im Bereich „Work-Life-Balance“
Que
lle: B
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it-B
ench
mar
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urse
AG
/
Mär
z 20
10
Work Life Balance
Vergütungsgestaltung
Seite 11
Mitarbeiterbindung
Dimension „Unternehmenskultur“– Ergebnisse im Vergleich
Verteilung der Skalennutzung in der Gesamtgruppe
Ja Eher ja Eher nein Nein
Legende
Profil
Gesamtergebnis aller Teilnehmenden
Wird Ihr Unternehmen als attraktiver
Arbeitgeber wahrgenommen? 1,98
Schätzen Ihre Mitarbeiter die
Zukunftsperspektiven des Unternehmens
positiv ein?
1,91
Stimmen Handeln der Mitarbeiter mit
unternehmerischer Strategie und Zielen
überein?
1,88
Ist das "Halten" wertvoller Mitarbeiter
"Chefsache" in Ihrem Unternehmen? 1,96
Identifizieren sich Ihre Mitarbeiter mit dem
Unternehmen? 2,14
Unternehmenskultur 0% 20% 40% 60% 80% 100%0123
Seite 12
Mitarbeiterbindung
Dimension „Unternehmenskultur“ – der größte Handlungsbedarf
Deutlich stärkere Ausgewogenheit in der Priorisierung
des größten Handlungsbedarfs, zumindest in den ersten
vier Aspekten. Insbesondere sind die „Chefs“ gefragt,
wenn es um Mitarbeiterbindung geht, aber auch die
Wahrnehmung der Zukunftsperspektiven des
Unternehmens wird hoch eingeschätzt.
Zusätzliche Anmerkungen wurden eher vereinzelt
gemacht, sie beziehen sich zum Beispiel auf
„Veränderungsprozesse, die lebendig, bewusst und
sichtbar gemacht / gehalten werden müssen“ oder
auf
die „Etablierung des Denkens in Talent
Management-Dimensionen“
Positive
Zukunftsperspektiven
26%
Attraktiver Arbeitgeber
22%
Identifikation
der Mitarbeiter
7% Halten guter Mitarbeiter
als Chefsache
26%
Handeln kongruent mit
Strategie/Zielen
19%
Seite 13
Unternehmenskultur: Was können Sie tun? (1)
Mitarbeiterbindung durch die Gestaltung der Unternehmenskultur
Seite 14
Unternehmenskultur: Was können Sie tun? (2)
Leitbild und Führungsgrundsätze
Mitarbeiterbefragung
Seite 15
Unternehmenskultur: Was können Sie tun? (3)
Kompetenzmodelle
High Potential Programme
Seite 16
Mitarbeiterbindung
Dimension „Führungsqualität“ – Ergebnisse im Vergleich
Sorgen Ihre Führungskräfte für ein Arbeitsumfeld,
das gute Leistungen und Erfolge fördert? 2,02
Führen Ihre Führungskräfte regelmäßige
Gespräche zu Entwicklung, Qualifizierung und
Perspektiven mit ihren Mitarbeitern?2,04
Berücksichtigen Führungskräfte in ihrem
Führungshandeln unterschiedliche Leistungen? 1,90
Handeln Ihre Führungskräfte als Entwickler der
Mitarbeiterfähigkeiten? 1,50
Sehen sich Ihre Mitarbeiter in der
Mitverantwortung für die eigene
Beschäftigungsfähigkeit (Employability)?1,65
Führungsqualität0% 20% 40% 60% 80% 100%
0123
Verteilung der Skalennutzung in der Gesamtgruppe
Ja Eher ja Eher nein Nein
Legende
Profil
Gesamtergebnis aller Teilnehmenden
Seite 17
Mitarbeiterbindung
Dimension „Führungsqualität“ – die größten Handlungsbedarfe
Deutliches Signal: Gelingt es den Führungskräften, den
Mitarbeitern ihre (Mit)Verantwortung für ihre
Employability zu vermitteln?
Mit zweiter Priorität: Begreifen sich die Führungskräfte
als Entwickler der Mitarbeiterfähigkeiten?
Die zusätzlichen Anmerkungen beziehen sich auf
die „Umsetzung eines transparenten Performance
Managements“,
„mehr Führung für normale Mitarbeiter“ und
die „aktive Diskussion interner Entwicklungspfade“
Verantwortung
Mitarbeiter für
Employability 42%
Leistungs-
förderndes
Arbeitsumfeld
4%
Mitarbeitergespräch
(Leistung und
Entwicklung) 8%
Leistungen
differenzieren
13%
Führungskraft als Kompetenzentwickler
33%
Seite 18
Führungsqualität: Was können Sie tun? (1)
Mitarbeiterbindung durch die Gestaltung der Führungsqualität
Seite 19
Führungsqualität: Was können Sie tun? (2)
Mitarbeitergespräch
Performanceentwicklung
Seite 20
Führungsqualität: Was können Sie tun? (3)
Stärken Schwächen
Zusammenfassende Einschätzung
Potenzialeinschätzung Qualifizierungsmaßnahmen
Laufbahn- und Karriereplanung
Management Audit
Seite 21
Mitarbeiterbindung
Der Stellenwert der Personalinstrumente – Überblick
Seite 22
Mitarbeiterbindung
Der Stellenwert der Personalinstrumente – Ergebnisse im Vergleich (1)
Integration neuer Mitarbeiter 3,06
Mitarbeiterbefragung 2,11
Karriereweg/ Fachlaufbahn 2,23
Work Life Balance 2,22
Gesundheitsprogramm 1,73
Nachfolgeplanung 2,09
Abgangsinterview 1,93
Leistungsorientierte Vergütung 2,76
Mitarbeitergespräch 3,01
Flexibilität in der Arbeitszeit 2,83
Personalinstrumente (1/2)0% 20% 40% 60% 80% 100%
01234
Verteilung der Skalennutzung in der Gesamtgruppe
Sehr
wichtig
Wichtig
Weniger
wichtig
Nicht
wichtig
Nicht
vorhanden
Legende
Profil
Gesamtergebnis aller Teilnehmenden
Seite 23
Mitarbeiterbindung
Der Stellenwert der Personalinstrumente – Ergebnisse im Vergleich (2)
Ergonomische Maßnahmen 1,89
Schulungsangebot 2,57
Sozial- und Zusatzleistungen 2,31
High Potential Programme 1,60
Leitbild/ Führungsgrundsätze 2,18
Potenzialdiagnose 1,91
Transparente Unternehmensziele 2,49
Leistungsbewertung 2,53
Personalentwicklungskonferenz 1,26
Personalinstrumente (2/2)0% 20% 40% 60% 80% 100% 01234
Legende
Verteilung der Skalennutzung in der Gesamtgruppe
Sehr
wichtig
Wichtig
Weniger
wichtig
Nicht
wichtig
Nicht
vorhanden
Profil
Gesamtergebnis aller Teilnehmenden
Seite 24
Sechs Schritte zu einer höheren Mitarbeiterbindung
IST-Zustand
Ideale Mitarbeiterbindung
Umsetzung
Roadmap
Interpretation der Ergebnisse
Standortbestimmung
Definition der Zielgruppen
Bestandsaufnahme
Ko
nti
nu
ierl
ich
er P
roze
ss
Seite 25
Seite 26
Arbeitgeber-Attraktivität hängt von unterschiedlichen Faktoren ab
Faire
Work-Life-Balance
Hohe Arbeitgeber –
Attraktivität
Angemessenes
Vergütungs-
konzept
Mitarbeiter fragen verstärkt Nebenleistungskonzepte nach, die ihre individuellen, lebensphasenorientierten
Bedürfnisse abdecken
Benefits sind somit ein wesentliches Handlungsfeld für Arbeitgeber im Rahmen des demografischen Wandels
Persönliche
Entwicklungs-
chancen
Attraktive
Aufgaben-
stellungen
Zukunftsträchtiges
Unternehmen
Attraktives
Arbeitsplatzumfeld
Individuelle,
bedarfsorientierte
Benefits
Seite 27
Wesentliche Benefits-Bereiche nach Altersgruppen
Benefits-
Bereiche
Altersversorgung
Konsum, Freizeit Freizeit
Gesundheit
Risikoschutz
Familie, Weiterbildung
Mobilität
Alter 20 - 25 26 - 35 36 - 45 46 - 55 56 - 60+
Relevanz der Benefits-Bereiche (bzw. Wertschätzung eines Benefits) hängt auch von anderen
Faktoren wie Geschlecht, Ausbildung und Tätigkeit ab
Alter ist jedoch der wesentliche Faktor, da sowohl die Lebensphase als auch die Generation, der ein
Mitarbeiter angehört, für dessen Präferenzen maßgeblich ist (ein Mitarbeiter der Generation Y legt
z. B. mehr Wert auf Work Life Balance als es ein Babyboomer im gleichen Alter getan hat).
Seite 28
Wahl von Produkten in technisch optimierter Welt
+ höchstmöglicher faktischer und emotionaler Zusatznutzen
(bestehende)
Check Ups
Betriebliche
Alters-
versorgung
Dienstwagen
vergünstigte
Versicherungen Zeitwertkonto
Employee
Assistance
Program
Concierge
Service
Solartankstelle
E-bike lease
Notfallfonds Elder Care
Gutscheine
Betriebliche
Kranken-
versicherung
. . .
Kindergarten Bahn-Card 100
Unternehmen
Mitarbeiter
??? ???
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