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Il filone delle “Risorse Umane”
• Gli studi di sull’effetto “Hawthorne” (General Electric)• il (sorprendente) rapporto tra illuminazione e produttività
• il “fattore umano” diventa rilevante: va studiato
– Gli esperimenti di Elton Mayo
– 1 FASE: il rendimento operaio• la produttività aumenta in modo relativamente indipendente
dalle variabili studiate (modifiche di orario di lavoro, incentivi, coesione del gruppo etc.)
• prime conclusioni:» condizioni e relazioni umane migliorate sono gli elementi che
più influenzano la produttività
» gli aspetti psicologici sono molto influenti
» gli incentivi economici producono effetti marginali
Gli Esperimenti di Hawtorn
Condizioni di lavoro Produttività
Condizioni normali: 48 ore settimanali, inclusi i sabati e
senza pause
2400 relay a settimana per
persona
Assegnazione di un intero prezzo da assemblare (8
settimane)
Aumento
Introduzione di due pause da 5 minuti, una al mattino e una
al pomeriggio (5 settimane)
Ulteriore aumento
Allungamento delle pause a 10 min l’una Brusco aumento
Introduzione di 6 pause di 5 min ciascuna Lieve diminuzione
Ritorno alle due pause, la prima delle quali accompagnata da
un pasto caldo offerto dall’azienda
Aumento
Uscita dal lavoro alle 16:30 anziché alle 17:00 Aumento
Uscita dal lavoro alle 16:00 Livello costante
Ritorno alle condizioni normali Massima mai raggiunta (3000
relay alla settimana per pers.)
– 2° FASE: i fattori “informali”
• lo studio dell’organizzazione informale
– il capo “informale”
– le regole “informali”
– la creazione di sottogruppi informali
In sintesi
– la produttività è determinata da norme sociali, non da capacità fisiologiche degli individui
– incentivi e sanzioni non economiche hanno grando influenza
– gli operai agiscono e reagiscono spesso non come individui ma come membri di un gruppo
– l’importanza della leadership, non solo formale
– l’importanza degli elementi emotivi, affettivi, il bisogno di sicurezza e di appartenenza, delle motivazioni
– si comincia a parlare di “flessibilità”
Continua…
– 3° FASE: lamentele e soddisfazione
– attraverso interviste
– separazione tra:
– cause di insoddisfazione oggettive
– cause di insoddisfazioni soggettive: la diagnosi è la
insufficiente “integrazione” degli individui
Mayo: “avvenne che i sei individui diventarono una squadra, e
la squadra si mise spontaneamente e di tutto cuore a
collaborare all’esperimento. Di conseguenza le operaie
avevano il sentimento di una partecipazione libera .. ed erano
contente sapendo che lavoravano senza coercizioni dall’alto né
limitazioni dal basso”
Continua…
I Motivazionalisti
• Nel 1923-24 Mayo con la scuola delle relazioni umane, definiva lacunoso e
rigido il modello Taylorista.
• Stabiliva pause agli operai, lasciando a loro la programmazione per ridurre il
senso di depressione.
Importanza dei gruppi di lavoro spontanei per riempire i vuoti.
Contribuì a rompere l’equazione: DENARO FATICA
Le componenti ideologiche più importanti di questo “filone” sono:
unità analitica NON è il singolo individuo ma il “GRUPPO”.
Rapporto tra organizzazione formale ed informale.
Ripensare al modo di dirigere per motivare e creare soddisfazione ai
lavoratori.
Direzione è importante per il morale ma anche per l’efficienza e
l’efficacia.
• Le ricerche furono condotte nel 1929 anche da: Wyatt, Fraser e Stock ed
introdussero la psicologia industriale.
• Evitare la ripetitività, vedere l’operaio in sinergia con gli altri, concezione di
riposo non solo come ripristino fisico ma anche psichico.
Il compito di chi dirige
E’ importante gestire ed incrociare i fini dell’organizzazione con i moventi
individuali (Barnard, 1938).
Per Barnard contano gli incentivi “immateriali”: gratificazioni morali, stima,
il prestigio, etc. e tutto questo deriva dall’autorità.
NON si fonda sull’investitura, cioè non si basa
sulla coercizione, bensì sull’accettazione,
sul consenso
Serve anche un buon sistema di comunicazione, quindi il manager dovrà
essere in grado di prendere le decisioni aziendali e dovrà comunicarle a tutta
l’organizzazione.
Dirigente dovrà avere un elevato valore morale e senso di responsabilità
COOPERAZIONE
Esistono capi orientati
Produzione: rigidi, autoritari, dinamici, veloci,
decisi e arbitrari nei giudizi
Persone sono “strumenti” per fare e non esseri
umani con emozioni
Dipendenti: collaborativi, democratici, ragionevoli,
danno le direttive di massa, però lasciano la decisione
di dettaglio alle diverse persone.
I problemi maggiori si riscontrano nelle organizzazioni in cui i capi oscillano tra
il modo autoritario ed il modo collaborativo.
Capi, dipendenti e produzione
L’autorealizzazione:
E’ stato introdotto nel 1953 da McClelland e parte dall’assunto che il posto di
lavoro influenza gli individui.
Gli individui che lavorano in un’organizzazione NON rinunciano mai alla propria
autorealizzazione.
E’ ambizioso, aggressivo, adora il rischio, ama il successo, non ha paura del
lavoro duro.
Denaro:
E’ sempre visto come incentivo all’interno delle diverse organizzazioni.
Molte volte è visto come indicatore di: successo, fama, prestigio, …
E’ anche uno strumento di “sicurezza” ed all’interno delle organizzazioni
viene associato alla gerarchia.
Continua…
La scala dei bisogni di Maslow (1954)
Lavori stimolanti richiedono processi decisionali democratici:
capovolgimento del taylorismo che subordina le persone
all'organizzazione.
Ogni comportamento soddisfa un bisogno.
Autorealizzazione
Ego
Socialità
Sicurezza
Sopravivenza
man mano che l'uomo soddisfa ognuno di questi bisogni, si fa vivo un bisogno di
ordine superiore e relativi problemi. Il raggiungimento della soddisfazione è il
raggiungimento dell'obiettivo, ed è ciò che motiva l'uomo. La motivazione è la
prima spinta di ogni azione.
1. Alla base della piramide si trovano i bisogni fisiologici/organici, come
mangiare, bere, dormire, coprirsi...
2. Nella seconda categoria fanno parte i bisogni relativi alla sicurezza
(safety) quali il bisogno di un rifugio, di tranquillità e di pace...
3. Nella terza categoria troviamo i bisogni relativi all'appartenenza
(belonginess) di cui fanno parte il desiderio di avere amicizie, di far parte di
un gruppo, di amare ed essere amati...
4. Nella quarta quelli relativi alla stima di sé (esteem), quali: il bisogno di
avere un'immagine positiva di sé stessi e, in generale, di apprezzarsi e di
essere apprezzati dagli altri...
5. Nella quinta e ultima categoria troviamo i bisogni relativi alla realizzazione
di sé stessi (self actualization), tra cui rientrano desideri quali l'aspirazione
a mettere in opera le proprie capacità, esprimere la propria creatività,
oltrepassare i propri limiti.
Continua…
Secondo Maslow i bisogni di natura superiore sono fondamentali quanto quelli
primari, anche se non sono vitali. Ciascuno di noi può raccogliere la sfida del
proprio sviluppo, oppure rifiutarla. In questa visione, dietro ogni riuscita si trova
una forte motivazione che ha prima ispirato e poi alimentato uno sforzo.
Per concludere sulle teorie di Maslow, diciamo che l'autore distingue due
variabili del comportamento:
1. interne (personali)
2. esterne (ambientali)
Quando un bisogno è soddisfatto, immediatamente ne insorge un altro.
L'ordine gerarchico è anche l'ordine di priorità:
se non sono soddisfatti i primi, non si aspira ai secondi,
e così via
Continua…
L’azione organizzativa: Barnard (1938)
• Prende le distanze sia dagli approcci tayloristici e burocratici sia dalla
contingency theory: studia soprattutto gli aspetti razionali del
comportamento organizzativo.
• L’organizzazione per i teorici dell’azione e’ un insieme di elementi oggettivi
e soggettivi che vanno studiati congiuntamente: da un lato ci sono vincoli
oggettivi determinati da forze esterne (ambiente, tecnologia); dall’altro ci
sono pero’ le azioni e decisioni degli individui.
“PARABOLA DEL MASSO”Chi si trova un masso che gli ostacola la strada può:
1. Toglierlo da solo
2. Cooperare con altri che hanno lo stesso problema
organizzazione informale (consenso individui)
3. Cercare qualcuno esperto che si fa retribuire
organizzazione anche formale (sistema di forze o
attività personali consapevolmente coordinate)
Il filone Neo-Razionalisti
Non è necessario pretendere la condivisione dei fini organizzativi da
parte di tutti quelli che sono chiamati a cooperare
Basta offrire loro la possibilità di soddisfare i propri moventi individuali
Quindi si tratta di trovare un equilibrio tra contributi ed incentivi (piano
contrattuale)
• Concezione cooperativa del sistema aziendale: gli individui cooperano per
cercare di superare i limiti individuali: dal bisogno di cooperazione
nascono le organizzazioni formali
Organizzazione = sistema cooperativo per superare i
limiti dei singoli; in cui vanno distinti i fini organizzativi
dai moventi personali
Continua…
• Fine individuale-collettivo: nel momento in cui gli individui decidono di
cooperare per raggiungere un fine, nasce un’org. formale ed il fine diventa
il fine (impersonale) dell’organizzazione
Il fine organizzativo dai fini individuali≠
il problema chiave per un dirigente è quello di offrire degli
incentivi adeguati ai membri di un’organizzazione affinchè
contribuiscano alla realizzazione del fine collettivo.
(MEDIAZIONE)
Teoria Agenzia
Continua…
Barnard e la teoria dell’autorità
• La fonte dell’autorità risiede nel fatto di essere accettata comelegittima da parte dei sottoposti
• il capo deve ricercare il consenso dei subordinati e NON ricorrerea mezzi coercitivi (visione consensualistica del potere)
• Un ordine è tale SOLO in virtù del fatto che i subordinati loaccettano come ordine (l’autorita’ non risiede nel fatto di occupareuna specifica posizione nella gerarchia)
ORDINE (Caratteristiche):
1. Venga compreso
2. Venga ritenuto compatibile con i fini
dell’organizzazione
3. Venga ritenuto compatibile con gli interessi
personali
4. Venga ritenuto eseguibile senza sforzi
eccessivi
Classificazione degli ordini:
• Ordini chiaramente inaccettabili
• Ordini appena accettabili
• Ordini indiscutibilmente accettabili
Gli ultimi definiscono la “zona di indifferenza” (l’insieme degli ordini che
vengono accettati ed eseguiti senza discutere)
Aumenta con l’aumentare degli incentivi
Obiettivo dell’autorità è quello di aumentare gli incentivi per aumentare il
consenso, ma:
Per Barnard gli incentivi più importanti
sono quelli non materiali
(riconoscimento, stima, prestigio, ecc.)
Continua…
La personalità del dirigente• Il dirigente deve essere dotato di senso di responsabilità superiore alla
media, espressione della “personalità organizzativa”
• Il dirigente deve perennemente cercare di indurre i membri
dell’organizzazione ad agire per il fine collettivo e NON per i fini individuali
Barnard vuole legittimare il ruolo del management non proprietario sulla
base di valori di lealtà e responsabilità e sulla base di una concezione
d’impresa come sistema cooperativo in cui tutti sono membri a pari titolo
Critiche a Barnard
• Visione “idilliaca” del potere, visto sempre come consensuale
• L’enfasi sugli incentivi non materiali lascia spazio a possibilità da parte dei
“capi” di ricorrere a meccanismi di persuasione e di manipolazione per
ottenere la collaborazione dei subordinati.
• Alterna momenti di estrema modernità a retaggi dei modelli precedenti: va
anch’egli valutato nel contesto.
Continua…
Il filone Funzionalista
• Il funzionalismo focalizza l’attenzione sulle conseguenze
oggettive del comportamento dei sistemi sociali.
• Gli studiosi di questo filone hanno focalizzato il limiti del tipo
ideale teorizzato da Weber segnalando alcune disfunzioni della
burocrazia.
Parsons (1951)
L’organizzazione deve soddisfare le condizioni dell’orientamento
verso la meta, dell’adattamento, dell’integrazione e del
mantenimento degli schemi culturali e motivazionali
Il soddisfacimento di queste condizioni avviene attraverso una struttura
organizzativa articolata in tre livelli diversamente combinati in relazione
al tipo di organizzazione:
1. LIVELLO TECNICO
2. LIVELLO MANAGERIALE
3. LIVELLO ISTITUZIONALE
Versione forte del funzionalismo
Imposta la questione relativamente al rapporto fra gli individui e la
società da un punto di vista analitico piuttosto che sostanziale,
focalizzando la sua attenzione sul rapporto fra struttura e azione
Egli sottolineò il ruolo cruciale che la teoria gioca nella costruzione degli oggetti
della ricerca scientifica, affermando che i fatti esistono SOLO in relazione alle
specifiche teorie sulla società e NON come verità universali.
Il funzionalismo di Parsons è organicistico perché si fonda sul presupposto che:
1. i sistemi sociali hanno dei bisogni primari che devono essere
soddisfatti perché i sistemi possano sopravvivere e contribuire alla
sopravvivenza della società in cui sono inseriti;
2. i diversi sistemi sociali sono tra loro interconnessi con continui
interscambi di risorse funzionali alla loro sopravvivenza.
Il pensiero di Parsons è organicistico perché la società è concepita come un
organismo vivente dotato di tanti organi differenti ciascuno con una funzione per
garantire la sopravvivenza dell’intero organismo. Come il buon funzionamento dei
singoli organi (fegato, reni cuore ecc.) determina la buona salute all’interno
dell’organismo, così anche le singole componenti della società (governo, banche,
scuole) che operano con ordine, efficienza e concordia determinano la prosperità
e la crescita della società.
Continua…
Versione debole del funzionalismo
Merton
Il funzionamento delle organizzazioni burocratiche determina conseguenze
inattese; è possibile pertanto distinguere tra funzioni manifeste e funzioni
latenti.
Sono funzioni manifeste le
conseguenze oggettive volute
che contribuiscono all’efficienza
del sistema; sono funzioni
latenti le conseguenze non
volute né attese.
L’incapacità addestrata, il ritualismo, il
corporativismo, la santificazione della
professione, sono conseguenze non volute
rispettivamente della specializzazione,
dell’interiorizzazione delle norme, della
regolamentazione delle carriere.
Merton sostiene che l'idea centrale del funzionalismo sia quella di interpretare i
dati attraverso le loro conseguenze sulla strutture più grandi in cui sono
implicati.
Come Durkheim e Parsons egli analizza la società per vedere se le strutture
culturali e sociali sono ben integrate oppure no. Merton inoltre è interessato a
capire per quale motivo le società persistono e cerca le funzioni che
facilitano l'adattamento di un dato sistema sociale.
Merton ritiene che i valori condivisi siano decisivi per spiegare come le
società e le istituzioni funzionano.
Continua…
ADDESTRAMENTO
Teoria della devianza di Merton
Scopi
culturaliNorme istituzionalizzate
Modalità di
adattamento
+ + Conformità
+ - Innovazione
- + Ritualismo
- - Rinuncia
± ± Ribellione
Conformismo: si intende il raggiungimento degli obiettivi sociali attraverso
mezzi legittimi (quello che potremmo definire "l'americano di successo").
Innovazione: significa raggiungere gli stessi obiettivi (segno + nello schema),
rifiutando però i mezzi legittimi (segno - nello schema). Un esempio di questo
tipo di innovazione è la ricerca di profitto economico (scopo sociale)
attraverso pratiche illegali (corruzione o altro).
Ritualismo: consiste nel seguire le norme legittime, senza condividere gli
scopi sociali (come esempio possiamo pensare al burocrate che "fa il suo
dovere", in maniera ottusa, rispettando formalmente le regole senza però
guardare ai risultati).
Rinuncia: è l'atteggiamento di chi rifiuta sia gli scopi che i mezzi legittimi
per raggiungerli: si ritira dunque dalla vita sociale (per es. tossicodipendenti,
senza fissa dimora...).
Ribellione: è l'atteggiamento di chi rifiuta entrambi e li sostituisce con altri.
Innovazione e ritualismo sono casi esemplari di anomia come la definisce
Merton, perché in entrambi i casi c'è discontinuità tra scopi e mezzi per
raggiungerlo.
Continua…
Le Teorie Contingenti
Nascono negli anni ’60 e si differenziano rispetto alle teorie classiche per due
elementi:
1. Il riferimento alla nascente teoria dei sistemi: vale per le organizzazioni la
metafora biologica.
2. Non esiste un unico tipo di organizzazione valida: l’organizzazione deve
adattarsi alle contingenze ambientali (si contesta il principio dell’One Best
Way).• Viene ripreso il metodo di ricerca statistico-quantitativo.
• Maggiori esponenti: Kieser, Kubicek, Woodward, Burns e Stalker.
• Le teorie contingenti risentono dei nuovi sviluppi teorici nel campo delle
scienze naturali.
• In tutte le teorie contingenti si fa riferimento alla teoria dei sistemi.
• L’affermazione che l’organizzazione DEVE adattarsi alle caratteristiche
della situazione.
• CARATTERISTICHE:
1. Sistema aperto: Esiste uno scambio continuo di risorse tra
l’organizzazione e l’ambiente
Input Trasformazione
ambiente
Output
Determinanti per lo sviluppo del modello contingente sono: AMBIENTE,
TECNOLOGIA, STRUTTURA e DIMENSIONE
AMBIENTE: rappresenta la base di partenza della teoria contingente (Burns e
Stalker).
Si cercano relazioni tra: l’ambiente e l’organizzazione.
In ambienti stabili è meglio utilizzare il modello meccanico
Lawrence e Lorsch sviluppo ambientale con il metodo sistemico.
2. Omeostasi: Autoregolazione del sistema per mantenero lo stato costante.
Opera il feedback negativo, in cui ad ad ogni modifica dello stato normale
corrisponde una azione correttiva.
3. Correlazione tra struttura e funzione: l’aumentare della complessità del
sistema genera un aumento delle funzioni (anche come complessità) e quindi
si ottiene una maggior differenziazione, specializzazione ed integrazione
funzionale.
Continua…
In ambienti instabili è meglio utilizzare il modello organico
Continua…
TECNOLOGIA: la fondatrice è J. Woodward (1965) e scoprì la correlazione
esistente tra la tecnologia e la struttura aziendale. In poche parole la
tecnologia condiziona l’organizzazione.
Tecnologia vista come:
1. produzione di singoli prodotti o di piccola serie
2. produzione di grande serie e di massa
sistema meccanico
3. produzione di processo
Processo Continuo
La struttura viene modificata dalla tecnologia produttiva
STRATEGIA: le aziende scelgono una strategia la quale determina una
specifica configurazione di variabili, la quale determina la struttura
organizzativa più consona per quella strategia.
E’ determinata dall’ambiente o segue un “percorso” naturale (gli stadi di
sviluppo):
• Temporale (azienda giovane azienda matura)
• Dimensionale (azienda piccola azienda grande)
• Strutturale (monofase integrata diversificata)
Continua…
DIMENSIONE: La crescita dimensionale delle organizzazione influisce sulla
struttura organizzativa. Influisce:
1. Specializzazione
2. Decentramento
3. Programmazione e pianificazione
4. Formalizzazione
Continua…
Le Teorie Fenomenologiche e Cognetiviste
Marcata sensibilità alla natura umana dei sistemi sociali
Particolare attenzione a studiare come gli individui si pongono nei confronti di
un’organizzazione, ossia:
• Come la percepiscono
• Come la interpretano
• Come la trasformanoIn funzione del punto di vista soggettivo
L’organizzazione è:
• Una realtà umana, sociale, non biologica
• Esiste solo nella misura in cui delle persone la percepiscono in quanto tale
e le danno un significato:
L’analisi scientifica va portata a livello soggettivo per
capire attraverso quali meccanismi gli individui
percepiscono l’organizzazione e le danno un senso
Cognetiviste: Simon e March
L’azione Organizzativa È Un’azione Che Si Sviluppa Attraverso Decisioni Continue
Visto Che Le Decisioni Vengono Prese Dalle Persone
Bisogna Studiare Il Loro Comportamento
Quando Sono Alle Prese Con Una Decisione
All’uomo economico contrappone un uomo amministrativo che cerca
soluzioni adeguate, anziché ottimali
Continua…
Le organizzazioni aiutano i partecipanti facilitando i processi razionali di
decisione e rendendo disponibili i mezzi necessari per assolvere questi compiti.
Razionalità LIMITATA
Visione dell’organizzazione come coalizione mutevole di interessi molteplici e
conflittuali
Nozione di apprendimento organizzativo
Enfasi su come il comportamento degli individui è programmato da procedure
operative ed euristiche
Si avvale degli apporti della matematica applicata
Fa riferimento per la prima volta in modo sistematico all’utilizzo di strumenti
automatici per il trattamento dell’informazione e per il supporto delle
decisioni (DSS)
Focalizzazione su due specifiche componenti della dinamica organizzativa:
l’informazione
Focalizzazione su due specifiche componenti della dinamica organizzativa:
* L’informazione
* La decisione
Continua…
Per studiare il comportamento umano nelle organizzazioni è sbagliato partire
dall’idea stereotipata dell’organizzazione come un organigramma.
E’ sbagliato ritenere – come fa l’economia classica – che l’uomo sia un soggetto
perfettamente razionale
Riprende il modello proposto da
Bernard sull’equilibrio tra incentivi
e contributi come principio
generale di funzionamento di
un’organizzazione
Continua…
• Divisione del lavoro (limitazione dell’autonomia decisionale)
• Procedure (decisioni programmate, programmi d’azione semi-indipendenti)
• Flussi di informazioni
• Addestramento e indottrinamento (capacità, conoscenze,obiettivi interiorizzati)
• Comunicazioni non autoritarie (persuasione e suggerimenti)
• Autorità
Continua…
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