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Benvenu&
PUTIGNANO, 29 MARZO 2013
1
LABORATORI DAL BASSO
Samantha Di Comite
Proge1o
Make your own collabora&ve place
2
IL BUDGETING
3
E’ un strumento che evidenzia i risultaB economici e finanziari che l’azienda
intende raggiungere
Determina gli obieEvi di gesBone, da confrontare con i
risultaB effeEvi
CHE COSA E‘IL BUDGETING?
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Guida dell’organizzazione nell’attuazione dei piani e programmi, affinché i comportamenti
organizzativi siano il più possibile coerenti con gli obiettivi perseguiti
DEFINISCE DELLA METE, CIOÈ DEGLI OBIETTIVI DA RAGGIUNGERE E LA ROTTA DA PERCORRERE
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CARATTERISTICHE GENERALI SCOPO DEL CONTROLLO DI GESTIONE NON E’ QUELLO DI SANZIONARE I COMPORTAMENTI DIFFORMI DALLE REGOLE QUANTO QUELLO DI AIUTARE IL PERSONALE AD INDIRIZZARE IL PROPRIO COMPORTAMENTO VERSO IL CONSEGUIMENTO DEGLI OBIETTIVI AZIENDALI IL SISTEMA DI CONTROLLO DI GESTIONE DOVREBBE ESSERE INTERRELATO CON IL SISTEMA DI VALUTAZIONE DEL PERSONALE E CON IL SISTEMA INCENTIVAMENTE IL SISTEMA DI CONTROLLO DI GESTIONE E’ CONNESSO AL SISTEMA DI PIANIFICAZIONE TANTO CHE DI SOLITO DI PARLA DI SISTEMA DI PIANIFICAZIONE E CONTROLLO
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CARATTERISTICHE GENERALI
IL SISTEMA DI CONTROLLO DI GESTIONE E’ NORMALMENTE PROGETTATO E GESTITO DA UN ORGANO POSTO IN STAFF AL VERTICE AZIENDALE, LA PERSONA PREPOSTA A QUESTO ORGANO V I ENE A VOLTA QUALIFICATA COME CONTROLLER
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STRATEGIA
PIANI D’AZIONE
IL BUDGETING
DOVE SI COLLOCA IL BUDGETING NEL PROCESSO DECISIONALE?
LA PROGRAMMAZIONE E’UN FONDAMENTALE MOMENTO DI VERIFICA
E RIPENSAMENTO DELLE SCELTE STRATEGICHE
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I TRE ASPETTI DEL BUDGET
IL BUDGET COME
STRATEGIA: PER DEFINIRE UN PERCORSO BISOGNA CONOSCERE LA META DOCUMENTO: IL PERCORSO DEVE ESSERE MISURABILE IN SINTESI ED IN DETTALGLIO
ORGANIZZAZIONE: TUTTE LE RISORSE DEVONO ATTIVARSI E COMPORTARSI IN MODO COERENTE
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LE TRE PREMESSE DEL BUDGET PROGRAMMAZIONE NON PREVISIONE
MISURAZIONE DEGLI OBIETTIVI E DEI RISULTATI
IMPORTANZA IN AMBIENTI COMPETITIVI E COMPLESSI
q RUOLO ATTIVO NELLA GESTIONE VOLONTA’ DI INTERVENTO
q RUOLO PASSIVO NELLA GESTIONE PROBABILITA’ DI ACCADIMENTO
q EVIDENTI FATTORI INTERNI COMUNI
q NON EVIDENTI FATTORI ESTERNI COMPETITIVI
q AMBIENTE DINAMICO IMPORTANZA STATEGICA
q AMBIENTI STATICI E DEFINITI IMPORTANZA DI CONTROLLO
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IL BUDGET COME STRATEGIA
STRATEGIA DI CORPORATE
STATEGIA DI BUSINESS S.W.O.T. ANALISYS
ANALISI ESTERNA ANALISI INTERNA
BUDGET
OBIETTIVI AZIONI
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S.W.O.T LA REDAZIONE DEL BUDGET HA COME PREMESSA L’ANALISI SIA DEGLI ASPETTI INTERNI SPECIFICI DELL’AZIENDA SIA DEGLI ASPETTI ESTERNI DI SETTORE
q STRENGTHS: PUNTI DI FORZA q WEAKNESSES: PUNTI DI DEBOLEZZA
INTERNE SPECIFICHE
DELL’AZIENDA
q OPPORTUNITY: OPPORTUNITA’ q THREATS: MINACCE
ESTERNE DEL MERCATO DI SETTORE
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CARATTERISTICHE
E’ un piano a breve termine con estensione temporale di 1 anno
dovrebbe essere reda1o possibilmente entro il 30 NOVEMBRE di ogni anno e approvato entro dicembre
puo’ anche essere infrannuale
ARTICOLAZIONE TEMPORALE
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GLOBALITA’
.
Si riferisce all’intero sistema aziendale (aree organizza&ve, livelli funzionali, coordinazioni
produXve)
Esprime un modello di comportamento globale
dell’azienda
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ARTICOLAZIONE SPAZIONALE
.
Per centri di responsabilita’ economica
ESPRESSIONE QUANTITATIVA’-‐ MONETARIA
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ESPRESSIONE QUANTITATIVA-MONETARIA
(SFUGGONO AL BUDGET GLI OBIETTIVI DI EFFICACIA NON ESPRIMIBILI CONTABILMENTE)
LIMITI
DIMENSIONE TEMPORALE DI RIFERIMENTO
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QUANTIFICARE IL BISOGNO DI CAPITALE; FARE SIMULAZIONI; IDENTIFICARE I VALORI DA TENERE SOTTO CONTROLLO; VERIFICARE L’IMPATTO SUL RISULTATO DI GESTIONE DELLE VARIAZIONI NELLE POLITICHE DI MERCATO; ELABORARE PIANI ALTERNATIVI; METTERE SOTTO CONTROLLO I VARI RESPONSABILI DI FUNZIONE; METTERE SOTTO CONTROLLO I VARI PRODOTTI O LE VARIE ATTIVITÀ
COSA SI PUÒ FARE CON IL BUDGET?
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IL BUDGETING VA INTESO COME INDISPENSABILE STRUMENTO PER LA GESTIONE DELL’OPERATIVITA', MA LA SUA FORMULAZIONE VA INQUADRATA IN UN CONTESTO PIU’ AMPIO PER RISPONDERE AD UNA LOGICA DI BILANCIAMENTO COMPLESSIVO
IL SUPERAMENTO DEI LIMITI
EFFICACIA
EFFICIENZA
MEDIO LUNGO PERIODO
BREVE PERIODO
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FUNZIONE DI COORDINAMENTO ED INTEGRAZIONE ORGANIZZATIVA
FUNZIONI DEL BUDGETING
Processo di negoziazione tra i diversi responsabili in modo che le
differenB aEvità programmate, rappresentate a1raverso i relaBvi sub-‐
obieEvi, si coordinino nella realizzazione delle condizioni di efficacia e
di efficienza complessive
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PERCHE’ PORSI IL PROBLEMA DI REALIZZARE UN BUDGET?
ü Per simulare i programmi di gesBone futura ü Per analizzare le prestazioni reali dell’azienda ü Per i benchmark (confronB) interni ed esterni ü Per l’organizzazione e il controllo (aiuta il processo di delega)
ü Per aiutare gli individui, i reparB e l’azienda a conseguire gli obieEvi pianificaB
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PERCHE’ PORSI IL PROBLEMA DI REALIZZARE UN BUDGET?
ü Perché è uno strumento per indurre moBvazione ü Perché è uno strumento di assestamento della negoziazione sulle risorse
ü Perché cosBtuisce l'autorizzazione formale alla desBnazione delle risorse
ü Perché è un mezzo di comunicazione interno ed esterno per illustrare le responsabilità della società nei confronB di: (creditori, fornitori, dipendenB, clienB..)
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SEQUENZA DI COSTRUZIONE
BUDGET ECONOMICO q BUDGET DELLE VENDITE q BUDGET COMMERCIALE q BUDGET DI PRODUZIONE q BUDGET DI COSTI
ü VARIABILI ü FISSI
q ONERI FINANZIARI
BUDGET INVESTIMENTI
q BUDGET CAPITALE CIRCOLANTE q BUDGET CAPITALE FISSO
BUDGET FINANZIARIO q CASH FLOW OPERATIVO q CAPITALE DI TERZI q CAPITALE PROPRIO
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IL BUDGET COME ORGANIZZAZIONE
IL BUDGET DAL PUNTO DI VISTA ORGANIZZATIVO IMPATTA SOTTO UN DUPLICE ASPETTO
REDAZIONE DEL BUDGET APPLICAZIONE DEL BUDGET
• COMITATO DEL BUDGET • STAFF DI BUDGET • CALENDARIO DI BUDGET
• PERSONE COINVOLTE • AZIONI VIRTUOSE • FUNZIONI E RISULTATI
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ORGANIZZAZIONE IL BUDGET E’ UNO DEGLI STRUMENTI DI ANALISI PIU’ UTILIZZATI E IMPORTANTI IN AZIENDA PERCHE’ CONSENTE ALL’ORGANIZZAZIONE DI CRESCERE IN MODO INTERATTIVO CON L’IMPRESA PER I MANAGER
q FOCALIZZA L’ATTENZIONE DEL MANEGER SU UN NUMERO LIMITATO DI ASPETTI DECISIVI
q CONSENTE IL CONTROLLO DEI DATI E L’ANALISI DEGLI SCOSTAMENTI
q CONSENTE L’APPRENDIMENTO DEL MANEGEMENT SU PUNTI DI FORZA E DEBOLEZZZA
q CONSENTE LA RETROAZIONE E LA CORREZIONE DELLA STRATEGIA (STRATEGIA EMERGENTE)
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ORGANIZZAZIONE
PER IL PERSONALE
q CONSENTE LA MISURAZIONE DELLE PERFORMANCE DEL SINGOLO
q CONSENTE DI MOTIVARE IL SINGOLO PER L’ATTUAZIONE DELLA STRATEGIA
q CONSENTE LA CREAZIONE DEL SISTEMA INCENTIVANTE PER IL SINGOLO
q CONSENTE COERENZA T RA L ’ AG I R E D E L LA ORGANIZZAZIONE
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FASI DEL PROCESSO IL PROCESSO DI CONTROLLO DI GESTIONE SI SVOLEGE SECONDO UN CICLO PERIODICO, NORMALMENTE ANNUALE, SI ARTICOLA :
• CONTROLLO ANTECEDENTE O BUDGETING; • CONTROLLO CONCOMITANTE • CONTROLLO SUSSEGUENTE
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CONTROLLO ANTECEDENTE O BUDGETING Si interfaccia con il sistema di pianificazione e si sostanzia nella predisposizione del budget. A1raverso questo strumento gli obieEvi operaBvi:
q Vengono misurabili, con la definizione di indicatori e di un target o traguardo;
q Vengono corredaB dalla previsione delle risorse necessarie al conseguimento, misurate in termini di costo;
q Vengono assegnaB, insieme alle risorse agli organi aziendali responsabili del loro conseguimento, che prendono il nome di centri di responsabilita’
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CONTROLLO ANTECEDENTE O BUDGETING
GLI INDICATORI POSSONO ESSERE: • DI EFFICACIA SONO ESPRIMIBILI COME RAPPORTO TRA UN RISULTATO RAGGIUNTO E UN OBIETTIVO PRESTABILITO
• DI EFFICENZA SONO ESPRIMIBILI COME RAPPORTO TRA IL RISULTATO RAGGIUNTO E LE RISORSE IMPIEGATE PER RAGGIUNGERLO ESPRESSE IN TERMINI DI COSTO
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GLI ELEMENTI DEL BUDGET SONO STABILITI DI COMUNE ACCORDO TRA IL MANAGER PREPOSTO AL CENTRO DI RESPONSABILITA’ E IL VERTICE AZIENDALE, IL BUDGET DIVIENE UNA SORTA DI CONTRATTO TRA IL MANAGER PREPOSTO E L’AZIENDA, IL PRIMO SI IMPEGNA A RAGGIUNGERE GLI OBIETTIVI PIANIFICATI E LA SECONDA A METTERGLI A DISPOSIZIONE LE RISORSE INDICATE NEL BUDGET
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CONTROLLO CONCOMITANTE E SUSSEGUENTE
IL CONTROLLO CONCOMITANTE SI SVOLGE PARALLELAMENTE ALLA GESTIONE E CONSISTE: • NELLA MISURAZIONE PERIODICA DEGLI INDICATORI, ATTRAVERSO LA RILEVAZIONE DEI COSTI E DEI RISULTATI; • NELLA TRASMISSIONE DELLE INFORMAZIONI COSI RACCOLTE AI CENTRI DI RESPONSABILITA’ E AL VERTICE AZIENDALE;
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CONTROLLO CONCOMITANTE E SUSSEGUENTE
• NELLA DECISIONE DI AZIONI CORRETTIVE VOLTE A COLMARE IL GAP TRA RISULTATI ATTESI E RISULTATI EFFETTIVI;
• NELL’ATTUAZIONE DI TALI DECISIONI. IL CONTROLLO SUSSEGUENTE CHIUDE IL CICLO DI CONTROLLO DI GESTIONE E SI SOSTANZIA NELLA COMUNICAZIONE AI CENTRI DI RESPONSABILITA’ E AL VERTICE AZIENDALE DELLE INFORMAZIONI SULLA MISURAZIONE FINALE DEGLI INDICATORI
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INTERRELAZIONI IL SISTEMA DI CONTROLLO DI GESTIONE E’ SOLITAMENTE CONNESSO CON IL SISTEMA DI PIANIFICAZIONE E DOVREBBE ESSERE INTERRELATO CON IL SISTEMA DI VALUTAZIONE DEL PERSONALE E CON IL SISTEMA INCENTIVANTE. E’ INOLTRE INTERRELATO CON: CON IL SISTEMA DI CONTABILITA’ ANALITICA; CON IL SISTEMA INFORMATIVO
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IL BUDGET DI PROGETTO
OGNI PROGETTO DEVE POSSEDERE UNA SOSTENIBILITA’ ECONOMICA CHE PERMETTA LA REALIZZAZIONE DELLE ATTIVITA’ ED IL RAGGIUNGIMENTO DEGLI OBIETTIVI, QUESTA SOSTENIBILITA’ E’ DATA DAL BUDGET IL BUDGET E’ UNO STRUMENTO CON IL QUALE SI DEFINISCONO LE ENTRATE E LE USCITE, E’ L’ESPRESSIONE IN TERMINI MONETARI DELLE SUE ATTIVITA’
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IL BUDGET DI PROGETTO DEVE ESSERE:
q COERENTE CON LE ATTIVITA’ PREVISTE, OCCORRE UTILIZZARE LA LOGICA DEL “MINIMO MEZZO E MASSIMO RISULTATO”, SAREMO VALUTATI ANCHE PER LA NOSTRA CAPACITA’ DI MASSIMIZZARE IL RISULTATO DI UN COSTO E NON DALLA LOGICA DEL RISPARMIO RISPARMIARE UN COSTO FINANZIATO E’ PENALIZZANTE PERCHE’ DIMOSTRA POCA CAPACITA’ PREVISIONALE E UNA PESSIMA GESTIONE
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IL BUDGET DI PROGETTO DEVE ESSERE:
q DETTAGLIATO, NORMALMENTE GLI ALLEGATI AI BANDI HANNO DEI FORMAT PER PRODURRE UN BUDGET MINUZIOSO, QUINDI E’ OPPORTUNO COMPILARLO NEL MODO PIU’ DETAGLIATO POSSIBILE.
SE NON SI CONOSCE IL VALORE DI UN BENE/SERVIZIO E’ UTILE RICORRERE AL WEB
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IL BUDGET DI PROGETTO DEVE ESSERE q ZERO: E’ IL RISULTATO CHE DEVE FARE ALLA FINE IL TOTALE DELLE ENTRATE CON IL TOTALE DELLE USCITE, COMPRESO IL CO-‐FINANZIAMENTO
QUESTO SI COMBINA CON I PRINCIPI CONTABILI MA SOPRATTUTTO CON LA REGOLA CATEGORICA CHE, IL PROGETTO DA FINANZIARE, NON DEVE PRODURRE PROFITTI.
q ESPRESSO IN EURO NON E’ UNA PRECISAZIONE BANALE, IN EUROPA NON TUTTI HANNO ADOTTATO LA MONETA UNICA ( REGNO UNITO, SVEZIA..)
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IL BUDGET SI DIVIDE IN DUE MACRO PARTI
• COSTI DIRETTI SOSTENUTI DIRETTAMENTE PER IL PROGETTO E SONO UNIVOCAMENTE A ESSO RELAZIONALI (COSTI DEL PERSONALE, COSTI DELLE TRASFERTE, COSTI PER I SERVIZI, PER ATTREZZATURA) QUESTI COSTI VANNO TUTTI RENDICONTATI, CIOE’ OCCORRE DIMOSTRARE DI AVERLI SOSTENUTI ATTRAVERSO FATTURE, RICEVUTE, BUSTE PAGA, SCONTRINI, BIGLIETTI SONO ESCLUSI I COSTI DI NATURA FORFETTARIA
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IL BUDGET SI DIVIDE IN DUE MACRO PARTI
• COSTI INDIRETTI SOSTENUTI DAI BENEFICIARI DEL FINANZIAMENTO PER LA GESTIONE ORDINARIA DELL’ATTIVITA’ AZIENDALE MA NON DIRETTAMENTE IMPUTABILI AL PROGETTO STESSO, RIENTRANO TRA I COSTI DETTI GENERALI SONO COSTI NON PREVEDIBILI, NE’ MISURABILI (ES. LA CORRENTE ELETTRICA, LE FOTOCOPIE), SONO A CARATTERE FORFETTARIO LA LORO MISURA E’ ESTRESSA IN TERMINI MONETARI E PERCENTUALI INDICATE NEL BANDO
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I COS T I I ND I R E T T I NON VANNO RENDICONTATI, VENGONO SOLITAMENTE CERTIFICATI CON UNA DICHIARAZIONE S CR I T TA E F I RMATA DA L L EGALE RAPPRESENTANTE. TALI COSTI NON POSSONO ECCEDERE I VALORI DEI COSTI GENERALI CHE SOSTIENE L’AZIENDA E CHE SONO INDICATI IN BILANCIO.
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RIEPILOGO
COSTI DIRETTI COSTI INDIRETTI
NO SPESE
FORFETTARIE
PREVISTE E PREVEDIBILI
DA
RENDICONTARE
NON
PREVEDIBILI
SPESE
FORFETTARIE
DA NON
RENDICONTARE
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COME COSTRUIRE UN BUDGET DI PROGETTO
BISOGNA RIFERIRSI UNICAMENTE AI COSTI AMMISSIBILI (ELEGIBLE COSTS) CHE SONO SEMPRE ELENCATI, NON IN MODO ESAUSTIVO NEL BANDO DI RIFERIMENTO OCCORRE PRIMA DI TUTTO LEGGERE LE LINEE GUIDA CHE DIVIENE “BIBBIA” PER IL PROGETTISTA (COME TUTTA LA “CALL FOR PROPOSTAL”!!!)
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• LE SPESE DEVONO ESSERE RENDICONTABILI: OGNI SPESA CHE SI PREVEDE DI SOSTENERE DEVE ESSERE RENDICONTABILE, OVVERO DOCUMENTABILE.
• USARE EXCEL (O QUALSIASI FOGLIO ELETTRONICO) LA COMPLESSITA’ DI ALCUNE RIPARTIZIONE DI COSTO IMPLICANO L’UTILIZZO DI STRUMENTI ADEGUATI.
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• DIVIDERE I COSTI PER WP NEI FORMULARI DEI BUDGET CHE SI TROVANO NELLE CALL DEI BANDI EUROPEI SI TROVANO ALCUNE SCHEDE RIASSUNTIVE DEI COSTI PREVISTI DIVISI PER WP E ANCHE DEI TIMELINE DI SPESA ( QUALE SPESA SOSTENGO E QUANTO)
• VERIFICARE I LIMITI % DELLE MACROVOCI CI SONO DEI BANDI CHE PONGONO DEI LIMITI PERCENTUALI AD ALCUNE MACROVOCI DI SPESA ( IL COSTO DEL PERSONALE NON PUO’ SUPERARE IL 30% DEI COSTI ELEGIBILI)
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OGNI CALL HA UNO SCHEMA DI BUDGET MA GENERALMENTE TUTTI CONTENGONO LE SEGUENTI CATEGORIE: Ø COSTI DEL PERSONALE: PERSONALE CHE RICEVE BUSTA PAGA Ø COSTI DI VIAGGIO: COSTI DI TRASPORTO PER SVOLGETE UNA PRECISA ATTIVITA’ Ø COSTI DI VITTO E ALLOGGIO: COSTI PER L’HOTEL E QUELLO COMPRESI NELLA DIARIA
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Ø ATTREZZATURE: STRUMENTI DA ACQUISTARE PER IL PROGETTO (EX.PC)
Ø BENI DI CONSUMO: BENI CHE POSSONO ESSERE UTILIZZATI UNA VOLTA SOLA (EX.LA CANCELLERIA)
Ø SERVIZI/SUBCONTRATTI: OGNI SERVIZIO CHE GENERI UNA FATTURA/RICEVUTA FISCALE PER UNA SPECIFICA ATTIVITA’ (EX. NOLEGGIO SALE, CONSULENTI, SERVIZI DI TRADUZIONE)
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LA QUANTIFICAZIONE DEL COSTO
UNA VOLTA DEFINITI QUALI COSTI SARANNO SOSTENUTI E IL PARTENER CHE DOVRA’ SOSTENERLI, OCCORRE INDIVIDUARE IL VALORE TOTALE PER QUELLE VOCE DI COSTO EX. UNA VOCE DI COSTO DEL PERSONALE INDISPENDABILE E’“IL COORDINAMENTO” QUESTO COSTO RIENTRA TRA LE SPESE IN CAPO AL LEAD PARTNER ED E’ PRESENTE IN OGNI PROGETTO.
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LA QUANTIFICAZIONE DEL COSTO
IL COORDINAMENTO PUO’ ESSERE AFFIDATO AD UN PROJECT MANAGER OCCORRE VERIFICARE SE IL COSTO RISPETTA IL MASSIMALE PREVISTO DALLE LINEE GUIDA DEL BANDO, SUCCESS IVAMENTE OCCORRE VALUTARE IL NUMERO DI GIORNATE/UOMO NECESSARIE A COORDINARE IL PROGETTO
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PROCESSO DI QUANTIFICAZIONE QUALE
ATTIVITA’ SVOLGERE
?
COORDINAMENTO CHE PROFILO OCCORRE?
PROJECT MANAGER
QUAL E’ IL SUO COSTO AZIENDA AL GIORNO
EX. 210€ AL
GIORNO RISPETTA I MASSIMALI?
SI
QUANTE GIORNATE/UOMO
DI COORDINAMENTO
OCCORRONO
10 GG
TOTALE COORDINAMENTO
2.100€ (210€ X10 GG)
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ü COINVOLGERE SEMPRE I PARTNER NELLA VALUTAZIONE DEI COSTI: NON POTETE SAPERE QUANTO COSTA UN DIPENDENDE SE NON SONO LORO A DIRVELO. ESPLICITATE SEMPRE IL TIPO DI SPESA CHE INTENDETE ANCHE A COSTO DI RIPETELO
(ESPLICITATE LA VALUTA, EX. MOLTI CONSIDERANO DIPENDENTI ANCHE COLORO CHE EMETTONO FATTURA E QUESTI NON POSSONO ESSERE CONSIDERATI COME COSTO DEL PERSONALE)
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ü FARE ATTENZIONE ALL’IVA: TUTTI I COSTI DEL BUDGET POSSONO ESSERE COMPRESI DI IVA NEL CASO IN CUI PER CHI SOSTIENE LA SPESA L’IVA E’ UN COSTO ( NON VIENE RECUPERATA)
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I COSTI NON AMMISSIBILI NON TUTTI I COSTI SONO AMMISSIBILI IN UN PROGETTO E QUINDI NON POSSONO ESSERE RENDICONTATI: ü COSTI IN GENERALI NON QUANTIFICABILI E QUINDI NON SUSCETTIBILI DI FATTURA O RICEVUTA COME MATERIALE/ATTREZZATURA IN PRESTITO O IL LAVORO DI UN VOLONTARIO
ü COSTI PER INVESTIMENTO DI CAPITALE ü ONERI FINANZIARI
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I COSTI NON AMMISSIBILI
ü INTERESSI PASSIVI; ü PERDITE DOVUTE AL CAMBIO DI VALUTA; ü L’IVA SE E’ UN COSTO RECUPERABILE; ü SPESE ECCESSIVE, NON PERTINENTI E SCONSIDERATE;
ü SPESE IL CUI COSTO SIA GIA’ COPERTO DA UN ALTRO FINANZIAMENTO DELL’UNIONE EUROPEA;
ü QUALSIASI TIPO DI SANZIONE
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CONCLUSO IL PROCESSO CHE PORTA A MONETIZZARE TUTTI I COSTI DELLE ATTIVITA’ PREVISTE, INCLUSI I COSTI INDIRETTI, BISOGNERA’ METTERE IN EV IDENZA ANCHE I L CO-‐FINANZIAMENTO CHE SI INTENDE IMPEGNATO. LA VALUTAZIONE DEL CO-‐FINANZIAMENTO DEVE E S S ERE F A T TA A S S I EME A I PARTNER UTILIZZANDO, AD EX. UN CRITERIO COME QUELLO PERCENTUALE.
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SECONDO QUESTO PRINCIPIO SI DECIDE LA PERCENTUALE, SUL TOTALE BUDGET, CHE SI INTENDE CO-‐FINANZIARE IL LINEA GENERALE IL CAPOFILA HA UNA FETTA MAGGIORE DI BUDGET, E IN LINEA DI MASSIMA, SOSTIENE ANCHE UNA SOMMA D I CO -‐ F I NANZ I AMENTO MAGGIORE.
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E’ OPPORTUNO VERIFICARE CHE IL BILANCIO DELL’ENTE COINVOLTO CONFERMI LA REALE CAPACITA’ DI QUELL’ENTE COFINANZIARE IL COFINANZIAMENTO DEI PARTNER PUO’ ESSERE DATO IN PARTI PERCENTUALI UGUALI, PUO’ ESSERE ANCHE SCELTA LA STRADA DI RIPARTIRE IL COFINANZIMENTO SECONDO CRITERI E VARIABILI DEFINITE DI COMUNE ACCORDO
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FINANZIAMENTO COFINANZIAMENTO
TOTALE BUDGET
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IL BUDGET DEVE RIFLETTERE IN MODO PRECISO E COERENTE: q LE ATTIVITA’ DI PROGETTO q LA STRUTTURA ORGANIZZATIVA E DI COORDINAMENTO q LE RISORSE ( UMANE, MATERIALI) NECESSARIE NEL TEMPO
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I cosB per le risorse umane possono variare dal 30% ad un massimo del 50% del totale dei cos& eleggibili* • Il subappalto è limitato ad aEvità e servizi specifici (valutazioni, studi, materiale/strumenB di comunicazione) • C’è una chiara distribuzione di risorse tra partner, corrispondente all’a1ribuzione di responsabilità sulla base di paccheX di lavoro (WP : Coordinamento-‐GesBone AmministraBva, Valutazione, Comunicazione/Disseminazione, Capitalizzazione dei RisultaB)
ALCUNE REGOLE DI BASE PER UN BUDGET UE
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ALCUNE REGOLE DI BASE PER UN BUDGET UE
• Il budget è distribuito adeguatamente negli anni di durata del progeeo • Dal budget si evincono chiaramente le aXvità̀ programmate *Dipende dal &po di progeeo (governance, ricerca, scambio), dallo stato legale/risorse del proponente/partner (ONG, PA, Università̀, OI, etc.), e dalla presenza e capacità delle organizzazioni di supporto esisten& nei paesi dove si svolgono le aXvità
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CRITERI DI VALUTAZIONEDI UN BUDGET?
ü LE ATTIVITA’ DEL PROGETTO SONO RIFLESSE IN MODO APPROPRIATO NEL BUDGET?
ü IL RAPPORTO TRA COSTI STIMATI E RISULTATI ATTESI E’ SODDISFACENTE?
ü IL BUDGET E’ PROGRAMMATO IN MODO LOGICO E DISTRIBUITO IN MODO ADEGUATO DURANTE LA DURATA DEL PROGETTO ?
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PIANIFICAZIONE: RISORSE E BUDGET -‐
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Spesso le grandi imprese nascono da piccole opportunità
(Demostene)
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GRAZIE
Samantha Di Comite e-‐mail: samy.dicomite@gmail.com
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