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PokaPoka--Yokes: Yokes: classificaclassificaççãoão
FunFunççãoão de de RegulagemRegulagem
A) A) MMéétodotodo do do ControleControle
Após detectar uma anormalidade, o sistema ppáára a linha ou a mra a linha ou a mááquina de forma que a ação corretiva seja imediatamente implementada, evitando-se a geração de defeitos em série.
O CQZD depende da ampla utilização deste tipo de método.
quina
FunFunççãoão de de RegulagemRegulagem
B) B) MMéétodo da Advertênciatodo da Advertência
O sistema detecta a anormalidade mas apenas sinaliza a ocorrência do desvio através de sinais sonoros e/ou sinais luminosos
A atenatenççãoão dos responsáveis é atraatraíídada e as ações corretivas podem ser implementadas em tempo.
apenas sinaliza
FunFunççãoão de de DetecDetecççãoão
A) A) MMéétodotodo do do ContatoContato
Este método detecta a anormalidade na formaou dimensão e presença de tipos específicos de defeitos através de dispositivos que se mantêm em contato com o produto na ocasião da inspeção.
formadimensão
contato com o produto
FunFunççãoão de de DetecDetecççãoão
B) B) MMéétodotodo do do ConjuntoConjunto
Determina se um dado número de atividades previstas são executadas
Normalmente baseia-se na contagemcontagemautomática e controle do número de movimentos realizados.
FunFunççãoão de de DetecDetecççãoão
C) C) MMéétodotodo das das EtapasEtapas
Este método evita que o operador realize por engano uma etapa que não faz parte da operauma etapa que não faz parte da operaçção.
Determina se são seguidos as operações estabelecidas por um dado procedimento
O setor de montagem de bancos da Toyota utilizou este método, eliminando as constantes trocas de estruturas de bancos montadas com capas de outros modelos.
ão
Inspeção integrada ao process.
Prateleira SensoreadaImpacto da prateleira
Reclamações do Cliente (Comparação Antes X Depois)
3040
23361728 1632
1280 1152 976 1040952 714 476 0 0 0 0 00
500
1000
1500
2000
2500
3000
3500
Vaza
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Falta
mon
tage
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avet
asdo
irabr
eqim
PPM
OndeOnde o o PokaPoka--Yoke Yoke funciona bemfunciona bem
1. Operações manuais nas quais o operador deve necessariamente manter-se atento.
2. Onde mal posicionamento puder acontecer.
3. Onde o ajuste for necessário.
4. Onde o CEP for ineficaz (ex: uma prensa de estampar quebra e produz peças sem furos).
OndeOnde o o PokaPoka--Yoke Yoke funciona bemfunciona bem (cont.)
5. Onde custo de treinamento e rotatividade forem altos.
6. Em linhas com diversos modelos.
7. Onde causas especiais (fora de controle) puderem reincidir.
8. Onde o custo de falhas externas superar emmuito o custo de falhas internas.
Regras paraRegras para implementar os Pokaimplementar os Poka--YokesYokes
1- Tomar um processo piloto e fazer uma lista dos erros mais comuns cometidos pelos trabalhadores;
2- Priorizar os erros em ordem de freqüência;
3- Priorizar os erros em ordem de importância;
4- Projetar poka-yoke para impedir erros + importantes das duas listas;
5- Analisar freqüência de ocorrência dos erros e o custo antes de decidir se devem ser eliminados por "poka-yoke" ou não.
INDICADORES DE DESEMPENHO EM
SEGURANÇA
Indicadores de Desempenho Tipos:
Reativos (ou de resultado)Avaliam efeitos, resultadosAjudam a fazer estimativas de probabilidade e impacto, assim como na seleção de melhores controles de riscos
Pró-ativos (ou de processo)Avaliam os métodos de prevençãoFornecem evidências prévias de sucesso ou falha
Triângulos de Acidentes Exemplo do British Safety Council (1975)
1 lesão grave
3 lesões leves
50 lesões com primeiros socorros
80 acidentes com danos materiais
400 acidentes sem lesões ou danos materiais
Indicadores ReativosAcidentes com afastamento, primeiros socorros, lesõesincapacitantes, ausências por doenças, multas da DRT, custos dos acidentes, reclamatórias trabalhistas, valor do seguro
A NR-4 obriga o cálculo
Da taxa de gravidade (TG)
Número total de dias perdidos x 1.000.000Número total de homens-hora trabalhadas
Da taxa de frequência (TF)
Número total de acidentes x 1.000.000Número total de homens-hora trabalhadas
Indicadores Reativos (saúde) Índice de perda auditiva induzida por ruído:
N. de casos de PAIR x 1000N. de audiometrias no exame admissional por mês
Índice de saúde auditiva:(N. de agravamentos + N. de novos casos) x 1000
N. de audiometrias realizadas por mês (exceto os admissionais)
Índice de DORT:N. de casos de DORT-mês x 1000
Efetivo médio mensal
Casos de DORT constatados em atestados médicos de afastamento do trabalho + número de consultas e atendimentos
Custos dos Acidentes
Custos Diretos
Primeiros 15 dias de afastamento: tratamento e salário do acidentado
O Estado (seguro contra acidente) assume esses custos a partir do 16. dia
Custos dos Acidentes
Custos indiretos (não segurados)
Danos à equipamentos e materiais
Perda de tempo produtivo na hora do acidente
Investigação, relatórios
Tempo para acompanhar pessoal da fiscalização
Transporte do acidentado
Custos dos Acidentes
Redução de produtividade no retorno ao trabalho
Redução da produtividade da equipe do acidentadosubstituto menos experienteparam para olharconversas sobre o acidente
Redução da produtividade de outras equipes
Ações trabalhistas, danos à imagem da empresa
Custos dos AcidentesVários estudos indicam que os custos indiretos superam largamente os diretos
Hinze (1991) Indiretos são de 2 2 àà 20 vezes maiores20 vezes maiores
Os custos das ações trabalhistas são os mais significantes
Sem eles, a relação situa-se na faixa de 1 a 2 vezes maior
Os custos diretos são apenas a ponta do iceberg.....
Custos da SegurançaHá vários métodos para cálculo do custo dos acidentes
Ex: método da NBR 14280
É importante também definir claramente os custos da implantação e manutenção da segurança
Planejamento, treinamentos, proteções coletivas, proteções individuais,...
O que entra e o que não entra nos custos da segurança?
Indicadores ReativosCuidados na análise
Há poucos acidentes com lesão. Difícil distinguir tendências reais de efeitos aleatórios
Espaço de tempo entre falhas de gestão e efeitosCaso das doenças ocupacionais
Acidentes são com frequência subcomunicados
Às vezes são sobrecomunicadosPara obter licenças ou indenizações indevidas
Indicadores ReativosCuidados na análise
Aumento da carga de trabalho por si só pode levar a aumento de acidentes
Sempre avaliar em função do n. de homens-hora trabalhadas
Duração do afastamento não depende somente da gravidade da lesão ou doença
Falta de motivação, moral baixa, falta de assistência da empresa
Indicadores Pró-ativosquase-acidentes, número de quase-acidentes por funcionário por anoatos inseguros, número de pessoas treinadas, existência de pessoal especializado, percepções do pessoal sobre o comprometimento da direção, conformidade com requisitos legais, número de sugestões, tempo para implantar sugestões, nível de uso de EPI, frequência das inspeções de segurança, resultados de auditorias,
níveis de exposição à ruído, poeiras, etc.
Distribuição dos atendimentos médicos
11
7
6
5
4
4
3
3
3
2
2
2
1
1
1
1
1
1
0 2 4 6 8 10
Dor de cabeça
Dor de garganta e gripe
Dor na perna ou joelho
Dor nas costas
Irritação no o lho
Azia
Dor de estômago
Não informado
Dor de barriga / diarréia
Dor na mão
Pressão alta
Dor no braço
Dor de dente
M al estar
Dificuldade respiratória
Dor no peito
Dor não informada
Tonturas leves
Número de atendimentos
Quase-acidente (ou incidente):
São eventos que não envolveram lesão aos trabalhadores ou dano à propriedade, mas que apresentaram alto potencial para tanto
Normalmente os quase-acidentes envolvem apenas perda de tempoDe qualquer modo, essa é uma perdaÉ importante priorizar os mesmos – podem haver muitos registros
Foi um quase-acidente?
Uma proposta de classificação dos quase-acidentes
A) Feedback positivoO acidente não aconteceu porque as defesas estavam funcionandoServe de exemplo para reforçar boas práticas
B) Feedback negativoO acidente não aconteceu por pura sorteCorreção imediata das falhas
Quantos quase-acidentes foram registrados?
2,35
0,57
0
0,5
1
1,5
2
2,5
Menos que 50 Mais que 50
Número de quase-acidentes registrados
Med
ian
Inju
ry R
ate
Registro de situações de
falta de segurança
Estimulando o relatoExplicar o que é um quase-acidente
Ganhar a confiança dos trabalhadoresEspecialmente quando o evento envolve algum erro de quem relata
O relato deve ser simples de ser feito
FeedbackAlguma ação tem que ser tomada para evitar o acidente
Indicadores Pró-ativosProgramas de observação do comportamento (Programa STOP – Safety Training Observation Program - , criado pela DuPont)
O objetivo é desenvolver nos trabalhadores o hábito de observar e lidar com comportamentos seguros e inseguros.
Focos das observações: Reações dos funcionáriosUso de ferramentas EPI Posturas Cumprimento de procedimentos escritos Limpeza
ObservaObservaççõesões
ProtetorProtetorObrigatObrigatóóriorio
Seguro=protegeSeguro=protege
De risco=expõeDe risco=expõe
Implantação do STOPCurso teórico-prático de formação de observadores
Os próprios trabalhadores e líderes são os observadoresAplicação individual do programa em cada um dos seis focos de observação
Aplicações de treinamento feitas com acompanhamento de instrutor
Preencher um cartão ao menos uma vez por semanaDecidir observar, parar, observar, agir, reportar
Manter o STOP separado do programa de sanções disciplinares
Técnicas Usadas no STOPRealizar imediata ação corretiva
Buscar causa raiz dos problemas
Observador deve interagir com o observado
Discutir causas dos problemas e identificar alternativas de melhoriaReforçar comportamentos seguros
Técnicas Usadas no STOP
Olhar acima, abaixo, atrás e dentro
Observar reações das pessoas nos primeiros trinta segundos
Dados são tabulados em termos da quantidade de atos inseguros e seguros em cada categoria
Índice de Adequação à NR-18
5,5
7,7
9,08,2
8,7 8,8 9,2
0
2
4
6
8
10
Setor
OPP Refo
rma d
a acia
ria
Bunge
Refa
p (Ju
lho)
Refap (
Agosto
)Refa
p (Sete
mbro)
Índice de Treinamento (IT)IT = (H.H treinadas / H.H trabalhadas) x 100%
0,73% 0,97%
7,00%
5,10%
4,10%
0%
1%
2%
3%
4%
5%
6%
7%
8%
OPP Bunge Refap (Julho) Refap(Agosto)
Refap(Setembro)
Índi
ce d
e Tr
eina
men
to
Índice de TreinamentoHoras de treinamento
13,5
33,3
18,6 18,9
05
101520253035
MédiaBunge
Julho Agosto Setembro
Distribuição das horas de treinamento
18,0%
31,2%
50,8%
APR
DDSMS
Outros
Indicadores Pró-ativos
Relação entre dados pró-ativos e desempenho de longo prazo pode não ser perfeita
Por ex: aumento do n. de pessoas treinadas em transporte pode não reduzir acidentes em transportePorque?
Acidentes são multicausais, aumento da carga de trabalho, mudança nos métodos de trabalho
Usar combinação de dados reativos e pró-ativos
Triângulo de Acidentes
6
10
56
Acidentes sem afastamento
Quase-acidentes
Não conformidades
GERENCIAMENTO VISUAL
Gerenciamento Visual
É a adoção do princípio da transparência na gestão da produção
Apoio para diversos elementos da produção enxuta
Transparência é a habilidade de um processo de produção se comunicar com as pessoas
Gerenciamento Visual
Como identificar um local de trabalho transparente?
O fluxo do processo deve ser visível e compreensível do início ao fim
Excelência ocorre quando alguém com pouco conhecimento técnico entende o processo sem perguntas
Gerenciamento Visual
Alguns benefícios:
Tradicionalmente, o conhecimento éconcentrado
Gerentes devem saber mais sobre o processo que os operáriosTransparência implica uma rede de informação
independente da estrutura hierárquicaContribui para obter envolvimento da mão-de-
obra com o trabalho
Gerenciamento Visual
Simplifica o controle, em particular a comparação com os padrões
Reduz a propensão a erros e os torna mais visíveis
Reduz atividades que não agregam valor
Importante papel como instrumento de marketing
Abordagens para Implantar a Transparência
5S
Indicadores de processo:Tornam visíveis atributos do processo ou dos produtos que são invisíveis
Redução da interdependência entre atividades
Tornar o local de trabalho diretamente observávelLayout, sinalização, remoção de obstáculos, iluminação
Dispositivos Visuais Mecanismo intencionalmente projetado para
compartilhar informação de modo instantâneo e influenciar o comportamento, sem dizer uma palavra
Chuva, vento e nuvens são dispositivos visuais?
Inclui mensagens comunicadas por qualquer dos sentidos
A força dos dispositivos visuais reside no fato de que embora sejam usados constantemente, tornam-se parte da rotina
Dispositivos Visuais
4 tipos, conforme o grau de controle exercido:
Indicadores visuaisSinais visuaisControles visuaisGarantias visuais
Sugerem um comportamento
Garantem um comportamento
Indicador Visual
A informação é simplesmente mostrada e a aderência ao seu conteúdo é voluntária
É passivo
Ex: placas de segurança, identificação de locais
Exemplos de Indicadores Visuais
Sinal Visual
Esse dispositivo primeiro captura a atenção e depois entrega a mensagem
Ele muda, por isso captura nossa atenção
Ex: sinaleira de trânsito, sinalização horizontal em uma estrada, quadros de ritmo de produção
Sinais Visuais
Depois das melhorias
- face vermelha indica estoque mínimo de peças
Controle Visual
Cruza o limite do opcional para o obrigatório
Restringe as possíveis respostas
Ex: quebra-molas, faixas no piso para estacionamento
Exemplos de Controles Visuais
Exemplos de Controles Visuais
Garantia Visual
É projetado para fazer com que somente a coisa certa ocorra
Equivalente aos poka-yokes que adotam o método de controle
Exemplo de Garantia Visual
Detecta parafusos de diâmetro muito grande
Duas Questões Básicas
O que eu preciso saber?
O que eu preciso
compartilhar?
As respostas a cada questão devem ser convertidas em dispositivos visuais
O indivíduo é ao mesmo tempo o projetista e o usuário da informação visual: participação é chave
É fácil notar o que deve ser compartilhado primeiro
Note porque as pessoas interrompem você e quais questões elas fazem Que informações os outros necessitam e que eu já sei?
Compartilhando Informações
A informação é compartilhada com um grupo, que não necessita ser precisamente definido
Self-service
Valor simbólico Demonstração pública de comprometimento
Visa a expressar fatos, não apontar culpados
Um Sistema Puxado
A informação pode estar exposta, mas somente é compartilhada quando e se épuxada por um usuário
Isto é, se a mensagem interessa, você olha ela e puxa na sua consciência
A mensagem só é entregue se você puxa a mesma
Se não há clientes a mensagem deve ser retirada
Informação no ponto de uso
Quanto édemais?
Depende do quão desorganizada é a situação atual
Depende do quão dinâmico é o layout e flexível o sistema produtivo (variedade de produtos, multifunc, etc.)
Gestão de SubempreiteirosSelecionar com base nos indicadores de desempenho
Requisitar apresentação de um plano de segurança
Incluir tais planos como parte do contrato
Medir o desempenho / auditorias
Subempreiteiros são requisitados a elaborar planos de segurança?
00,5
11,5
22,5
33,5
4
Yes No
MedianRecordable Injury
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