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AnhangA Seite 200
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o Fall A Das übernommene Unternehmen ist selbstllndig geblieben. Es wurden keine Veranderungen durch den neuen Eigentilmer vorgenommen. Inklusive EIWeIb durch reine Beteiligungsgesellschaften bzw. Holdings!
o Fall B
o Fall C
o FallD
Das übernommene Unternehmen wurde durch den neuen Eigentümer umstrukturiert, um lnefllzienzcn zu beheben.
Das übernommene Unternehmen und das übernehmende Unternehmen wurden umstrukturiert, um \\:Ibundeffekte auszunutzen.
Es wurde eine Umstrukturierung zur Behebung von Ineffizienzen und zur Ausnutzung von VeIbunde.ft"ekten durchgeführt. (Fall B + Fall C)
'-itte beantworten Sie im folgenden nur die mit ihrem Ubernahmetyp gekennzeichneten Seiten. CD
AnhangA Seite 201
Fälle A, B, C, D
Unterschiede zwischen den beteiligten Unternehmen
Bitte schätzen Sie die Unterschiede zwischen dem übernelunenden und übernommenen Unternelnnen vor der Übernahme ein.
Alle Branchen
Werden gleiche bzw. substituierbare Produkte hergestellt oder Dienstleistungen erbracht?
keine -00000- gesamtes Leistungsspektrum
Obereinstinunung in der Branchenzugehörigkeit der belieferten Kunden (inId. private und öffentliche Kunden)
keine - 0 0 0 0 0- völlige
Werden sich ergänzende Produkte hergestellt oder Dienstleistungen erbracht? (z. B. Kombinatioo der Produkte zu einem "'"'" Produkt, Kombination Produlct und S<rvicedi_leiSlUng)
keine -00000- gesamtes Leistungsspektrum
Unternehmenserfolg
Nur produzierendes Gewerbe
Übereinstimmung in den verwendeten Materialen u. Vorprodukten:
keine -00 0 0 0- völlige
Obereinstinunung in den eingesetzten Fertigungsverfahren:
keine - 0 0 0 0 0- völlige
Obereinstinunung in den genutzten Vertriebswegarten:
keine -00 0 0 0- völlige
Bitte schätzen Sie den Untemehmenserfolg seit erlblgter Übernahme anband der Entwicklung der Eigenkapitalrenlabililät (Gewinn I Eigenkapital· 100, nur bei Kapitalgesellschaften), des Umsatzes und des Bilanzgewinnes (vor Steuern) ein.
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AnhangA Seite 202
Fälle B, D
EffIZienzsteigerungspotential im übernommenen Unternehmen
Schätzen Sie bitte die Effizienz des übernommenen Unternehmens vor dem Zeitpunkt der Übernahme im Vergleich zu den übrigen Unternehmen der Branche ein.
Beschaffung Produktion Absatz Schlechter als 75% der Unternehmen in der Branche: 0 0 0
Scblechter als 50010 der Unternehmen in der Branche: 0 0 0
Gleich hoch wie der Durchschnitt der Unternehmen in der Branche: 0 0 0
Besser als SOOIo der Unternehmen in der Branche: 0 0 0
Besser als 75% der Unternehmen in der Branche: 0 0 0
Restrukturierungsmaßnahmen im übernommenen Unternehmen
In welchem Ausmaß wurden bis heute Restrukturierungsmaßnahmen zur Effizienzsteigerung im übernommenen Unternehmen durchgefllhrt?
Penonalabbau Insgesamt: Beschaffung
>25% der Anzahl der BeschAftigten vor der Akquisition: 0
> I 0% der Anzahl der BeschAftigten vor der Akquisition: 0
>5% der Anzahl der BeschAftigten vor der Akquisition: 0
kein Personalabbau: 0
AnteU neu- und umbesetzter Stellen an der Gesamtanzahl ManagemenIsteIlen (zweite und dritte Hierarchieebene):
Beschaffung >25% der Anzahl der BeschAftigten vor der Akquisition: 0
> I 0% der Anzahl der BeschAftigten vor der Akquisition: 0
>5% der Anzahl der BeschAftigten vor der Akquisition: 0
keine Neu- und Umbesetzungen: 0
Produktion Absatz 0 0 0 0 0 0
0 0
Produktion Absatz 0 0 0 0
0 0
0 0
AnhangA Seite 203
Fall C, D
Größenveränderung
Wie veränderten sich untenstehende Kennziffern des übernelunenden Unternehmens durch die Hinzurechnung der entsprechenden Größen des übernommenen Unternehmens im Zeitpunkt der Übernalune (d.h. im Jahr 1990)?
AUe Branchen
Erhöhung des Marktanteils auf den wichtigsten Beschaffungsrnarkten fur Material und Vorprodukte bzw. Handelswaren:
--_%
Erhöhung der Gesamtausgaben fur Material und Vorprodukte bzw. Handelswaren (Bestellurnsatz):
--_%
Erhöhung des Marktanteils aufden wichtigsten Absatzmarkten:
--_%
Erhöhung des Gesamtumsatzes:
--_%
Nur produzierendes Gewerbe
Erhöhung der gesamten in der Produktion anfallenden Kosten:
--_%
Erhöhung der Anzahl der Beschäftigten in der Produktion:
--_%
Organisatorischer Zusammenschluß der beteiligten Unternehmen
In welchern Ausmaß wurde der organisatorische Zusarnmenschluß in unterschiedlichen Unternehmensbereichen der beteiligten Unternehmen bis heute vollzogen?
Verbindung der Leistungserbringung Beschaffimg Produktion Absatz
getrennte Leistungserbringung: 0 0 0
sporadische Zusammenarbeit: 0 0 0
regelmäßige Zusammenarbeit: 0 0 0
ein- oder wechaelseitige Abhängigkeit: 0 0 0
gemeinsame Leistungserbringung: 0 0 0
Zu.ammenschluß der Leitung.struktur: Beschaffimg Produktion Absatz
Bereiche treffen Entscheidungen völlig unabhängig: 0 0 0
Strategische Entscheidungen wurden zentralisiert: 0 0 0 Strategische und finanzielle Entscheidungen wurden zentralisiert: 0 0 0
Strategische. finanzielle u. operative Entscheidungen w. zentralisiert: 0 0 0
Verschmelzung der Abteilungen: 0 0 0
AnhangA Seite 204
Fall C, D
Akquisitionsauswirkungen
Schatzen Sie bitte die Auswirkungen der Akquisition auf Wltenstehende Kennziffern nach dem Zusammenschluß der beteiligten Unternehmen ein.
AUe Branchen
Sicherheit von Material- Wld Vorprodukt- bzw. Handeiswarenquellen:
stark geSWlken - 0 0 0 0 0- stark gestiegen
Veränd=g des Verhältnisses:
Kosten die im Beschaffimgsbereich entstehen Ausgaben ftlr Material, Vorprodukte u. Handelswaren
stark gesunken - 0 0 0 0 0- stark gestiegen
Konditionen ftlr Material Wld Vorprodukte bzw. Handelswaren:
stark verbessert - 0 0 0 0 0- stark verschlechtert
Veränd=g des Verhältnisses:
Kosten die im Absatzbereich entstehen Umsatz
stark gesunken - 0 0 0 0 0- stark gestiegen
Gesamturnsatz:
--_%
Zukünftiges Absatzpotential:
stark gesunken - 0 0 0 0 0- stark gestiegen
Nur produzierendes Gewerbe
Durchschnittliche StückkostenveränderWlg aller Produkte lProduktjonskos!en AusbringWlgsrnenge ):
--_%
Ausschuß- Wld Nacharbeitungskosten:
stark gesunken - 0 0 0 0 0- stark gestiegen
DurchlaufZeiten ftlr Produktionsaufträge
stark gesunken - 0 0 0 0 0- stark gestiegen
Organisationsänderungsaufwand
AnhangA Seite 205
Fälle B, C, D
Bitte schätzen Sie den AuJWand der Organisationsanderungsmaßnahmen ein.
Beteiligung der Leitung des übernelunenden Unternehmens an Umstellungsprojekten:
Ungewollte Fluktuation von Managern (erste bis dritte Hierarchieebene) im übernonunenen Unternehmen :
keine Beteiligung 0
geringe Beteiligung 0
zeitweise Beteiligung 0 pennanente Beteiligung 0
Beteiligung des Managements (zweite und dritte Hierarchieebene) im übernehmenden und übemonunenen Unternehmen an Umstellungsprojekten:
keine Beteiligung 0
geringe Beteiligung 0
zeitweise Beteiligung 0
pennanente Beteiligung 0
Sozialplan- und Abfmdungskosten beim Personal abbau:
keine Kosten geringe Kosten hohe Kosten
o o o
nicht aufgetreten vereinzelt aufgetreten melufach aufgetreten sehr oft aufgetreten
o o o o
Durchschnittliche Dauer der Vakanz bzw. provisorischen BeselZung freiwerdender Managerstellen:
direkte NeubeselZung dreimonatige Vakanz sechsmonatige Vakanz zwölfinonatige Vakanz mehr als zwOlfMonate
o o o o o
Welches Fazit würden Sie in Bezug auf die Erwartungen vor der Übemalune und den tatsächlichen Ergebnissen ziehen?
Vielen Dank iür die Beantwortung des Fragebogens!
Firma An den Vorstand Anrede Titel Name Straße
Ort Sehr geehrter HeIT Titel Name,
AnhangB Seite 206
~I~ 11 UNIVERSITÄT
LEHRSTUHL FÜR BE~~~TSCHAFTSLEHRE Univ.·Prof. Dr. Franz Eisenfllhr
Köln, den 19. September 1994
im Rahmen der Dissertation von Herrn Sinan Perin filhren wir eine Untersuchung von Unternehmensübernahmen mit deutscher Beteiligung im Jahre 1990 durch. Zweck der Untersuchung ist die Bestimmung maßgeblicher Einflußfaktoren auf den Erfolg dieser Transaktionen.
Thr Unternehmen hat im Jahr 1990 die Übernahme des Unternehmens Objekt
vollzogen, daher sind Thre Angaben zu diesem Vorgang fllr unsere Befragung ausgesprochen wichtig.
WIr waren Dmen dankbar, wenn Sie im Rahmen dieser Studie mit uns zusammenarbeiten würden. Nach dem Abschluß dieser Untersuchung werden wir jedem Teilnehmer ein Management-Summary mit den wichtigsten Ergebnissen unter Bezugnahme auf sein Unternehmen zusenden.
Der beiliegende Fragebogen wurde so konzipiert, daß er in wenigen Minuten auszufllllen ist. Da die Fragebögen nach Erhalt anonymisiert werden, sind in späteren Veröffentlichungen Rückschlosse auf Thr Unternehmen ausgeschlossen.
Es wäre sehr freundlich, wenn der Fragebogen entweder durch Sie selbst oder durch einen mit dem betreffenden Übernahmevorgang venrauten Mitarbeiter beantwortet würde. Die Rücksendung der Unterlagen sollte, wenn möglich, in den nächsten Wochen erfolgen. um eine zügige Auswertung zu sichern.
Mit freundlichen Grollen
Prof Dr. Franz Eisenfllhr
Postanschrift.· S0923 Köln, A1bertus-Magnus-Platz Dienstraume: WiSo-Oeblude, UniversitAtsstralle 24, 3. Etage Telefon: 0221-4704378 (Sekretariat) Telefax: 0221-470 SI94
r[)fl1.\/7 DeutscherUniversitäts Verlag _____ ---, ~ GABLER ·VIEWEG·WESTDEUTSCHER VERLAG
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Sven-Erik Gless Unternehmenssanierung Grundlagen - Strategien - Maßnahmen 1996. XXIV, 390 Seiten, Broschur DM 118,-1 ÖS 861,-1 SFr 105,GABLER EDITION WISSENSCHAFT ISBN 3-8244-6273-7 Der Erfolg einer Unternehmens- und Geschäftsfeldsanierung wird vor allem durch die leistungswirtschaftliche Komponente bestimmt, die zum einen aus der Entwicklung einer Sanierungsstrategie und zum anderen aus der Ableitung operativer Sanierungsmaßnahmen besteht.
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Hildegard Mohren Entwicklungsfähigkeit diversifizierter Unternehmungen 1996. XXI, 314 Seiten, 16 Abb., Broschur DM 98,-/ Os 715,-/ SFr 89,-"Integrierte Logistik und Untemehmensführung", hrsg. von Prof. Dr. Wemer Delfmann DUV Wirtschaftswissenschaft ISBN 3-8244-0279-3 Das Buch stellt ein Konzept der Entwicklungsfähigkeit diversifizierter Unternehmungen vor, das die Diversifikation in einem dynamischen Wettbewerbsumfeld erklärt und firmenspezifischen Unterschieden in besonderer Weise Rechnung trägt.
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