Perspectiva moderna de la admón

PERSPECTIVA MODERNA DE LA ADMINISTRACIÓN

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PERSPECTIVA MODERNA DE LA ADMINISTRACIÓNEn esta presentación: Teoría de sistemas Desarrollo organizacional Calidad Total Sociedad del Conocimiento Teoría de las contigencias Administración por objetivos

ORÍGENES DE LA TEORÍA DE LOS SISTEMAS

Es un campo lógico matemático que se encarga de elaborar y generar los principios que son aplicados a los sistemas en general.

Abarca tres aspectos principales: la ciencia, la tecnología y la filosofía del sistema.

Es un enfoque amplio, significa ver el problema desde una perspectiva holística.

En 1940, Ludwing Von Bertalanffy, biólogo alemán realizó sus estudios de los sistemas generales con base en el metabolismo.

El problema central de la ciencia y la cuestión básica de la TGS, es formular leyes universales de la organización de los sistemas.

Esta idea es importante para la psicología, la sociología, la economía y la cibernética y otras ciencias físicas.

La TGS aplicada a las organizaciones se llama Teoría de los Sistemas.

Un sistema puede ser definido como un conjunto de elementos interactivos, cada uno de ellos relacionados con su entorno, de modo que forma un todo.

Solo es una guía para comparar las

Propiedadesde los sistemas.

JERARQUÍA DE LOS SISTEMAS

TEORÍA DE LOS SISTEMAS EN ORGANIZACIONES.

En los sistemas se concentra en la toma de decisiones, como el foco principal de atención.

Posteriormente, en los sistemas de comunicación, la estructura de la organización, las cuestiones de crecimiento (entropía / homeostasis) y los problemas que genera la incertidumbre.

Reconoce los modelos más complejos del comportamiento administrativo y sus consecuencias.

Su intención es desarrollar en las organizaciones un entorno objetivo y comprensible para tomar decisiones.

LA NUEVA CIENCIA DE LA DECISIÓN ADMINISTRATIVAHEBERT A. SIMON, 1960

Las organizaciones serán construidas en tres aspectos:

1. Sistema básico de producción física y procesos de distribución;

2. Un estrato de procesos de decisiones programadas, como guía de operaciones rutinarias.

3. Estrato de procesos de decisiones no programadas, para monitorear los procesos de primer nivel, reproyectarlos y cambiar los valores de los parámetros.

Las organizaciones conservarán su forma jerárquica; serán divididas en subpartes y así sucesivamente.

LAS ORGANIZACIONES COMO SISTEMAS ABIERTOS DE KATZ Y KAHN

1. Naturaleza de los sistemas sociales son complejos e idealizados, son más complejos que los biológicos.

2. Componentes. Comportamiento de los miembros, normas que prescriben y restringen estos comportamientos y los valores que entrañan los comportamientos.

3. Descripción de los subsistemas: productivos (trabajo), apoyo (compras), mantenimiento (vinculación de las personas con sus funciones), adaptación (cambio institucional) y administrativos (dirigir, evaluar y controlar los diversos subsistemas y la estructura).

4. Relación con el entorno: debe ser estructurado en relación con el ambiente. Por ser abiertos, dependen de otros sistemas sociales.

EVALUACIÓN DE LA TEORÍA DE LOS SISTEMAS.

Es un conjunto de percepciones por medio del cual podemos analizar las organizaciones y evaluarlas.

Hace hincapié en la interacción de los subsistemas Se mueve con la concepción de que la organización

como un sistema cerrado, buscando dirección y dirigiéndose hacia la organización, la transforma y opera como un sistema abierto.

Esta fundamentada en algunas hipótesis cuestionables.

1. Un cambio en un subsistema tiene un efecto directo sobre otros.

2. Matiz conservador, sostiene que las organizaciones tratan de conseguir siempre un estado de equilibrio

3. Para ellos una organización es una serie de ciclos o de hechos.

LAS ORGANIZACIONES COMO SISTEMAS SOCIOTÉCNICOS

Implica el estudio de las organizaciones en términos de las relaciones entre las variables técnicas y las variables sociales existentes dentro del sistema. Todos los cambios afectarán a otras partes y al sistema en su conjunto.

PALABRAS CLAVE

Ciclo de los hechos: implica importación, transformación y exportación.

Entropía negativa: Un sistema abierto debe absorber más energía de la que libera.

Procesamiento de la información: procesa la información para escoger la que será incorporada, almacenada, interpretada por el sistema y decidir las posibles respuestas.

Crecimiento y mantenimiento: contienen fuerzas que favorecen la estabilidad y se resisten al cambio, pero también presentan otras que estimulan y buscan oportunidades para innovar.

Equifinalidad: un sistema puede alcanzar el mismo estado final a partir de distintas condiciones iniciales y por medio de diversos procedimientos.

PALABRAS CLAVE

Entrada (input). Es aquello que el sistema importa o recibe de su mundo exterior, y puede estar constituida por uno o más elementos de información, energía y materiales.

Salida (output). Es el resultado final de la operación o procesamiento de un sistema, todo sistema produce una o varias salidas.

Caja negra (black box). Se refiere a un sistema cuyo interior no puede ser develado, sus elementos internos son desconocidos, y sólo puede conocerse "por fuera", a través de manipulaciones externas o de observación externa.

PALABRAS CLAVE

Retroalimentación (feedback). Es un mecanismo mediante el cual una parte de la energía de salida de un sistema o de una máquina vuelve a la entrada, para alterarla de alguna manera.

Positiva. Acción estimulante de la salida que actúa sobre la entrada del sistema.

Negativa. Acción que frena e inhibe la salida que actúa sobre la entrada del sistema.

Homeostasis. Equilibrio dinámico alcanzado mediante la autorregulación o autocontrol, es la capacidad del sistema para mantener las variables dentro de ciertos límites, incluso si los estímulos del medio externo las fuerzan a asumir valores que sobrepasen los límites normales. Todo mecanismo homeostático es un dispositivo de control para mantener ciertas variables dentro de los límites deseados.

PALABRAS CLAVE

Redundancia. Repetición del mensaje para garantizar que la recepción es correcta.

Entropía. Se refiere a la pérdida de energía en los sistemas.

Sinergia. Es trabajo conjunto. Se presenta cuando dos o más causas que actúan en conjunto producen un efecto mayor que la suma de los efectos que producirían por separado.

DESARROLLO ORGANIZACIONAL

INTRODUCCIÓN

Vivimos en un mundo de cambio rápido y acelerado que tiene lugar en muchas áreas, incluyendo los aspectos político, científico, tecnológico y de comunicaciones, así como en las mismas organizaciones.

Muchas organizaciones modernas han desarrollado la habilidad para integrar el cambio tecnológico y de información.

INTRODUCCIÓN

LA EMPRESA

1. Factores Educacionales

2. Factores Sociales

3. Factores Culturales

4. Factores Económicos

5. Factores Políticos

6. Factores Tecnológicos

Fuerzas Externas del Cambio (Exógenas)

LA EMPRESA

4. Factores Económicos

Fuerzas Internas del Cambio (Endógenas)

3. Factores Culturales

2. Factores Sociales

1. Factores Educacionales

5.Factores Tecnológicos

¿QUÉ ES EL DESARROLLO ORGANIZACIONAL?

Implica el estudio de los procesos sociales que se dan dentro de una empresa, con objeto de poder ayudar a sus miembros a identificar los obstáculos que están bloqueando su efectividad como grupo y a tomar medidas para optimizar la calidad de sus interrelaciones, para influir de manera positiva y significativa en el éxito de la tarea objeto de la empresa.

Alejandro Guzmán de la Garza

¿QUÉ ES EL DESARROLLO ORGANIZACIONAL?

Es un proceso sistemático administrado y planeado para modificar la cultura, los sistemas y el comportamiento de una organización, con el propósito de mejorar su eficacia para resolver problemas y alcanzar sus objetivos.

Warren Bennis

TÉRMINOS BÁSICOS EN EL DESARROLLO ORGANIZACIONAL

Intervenciones: Herramientas o medios de los que se vale el D.O., para llevar a cabo el cambio planeado.

Consultor: Responsable, junto con la alta dirección, de llevar a cabo el programa de D.O.

Sistema: Conjunto de elementos que están interrelacionados entre sí y que actúan armónicamente.

Catarsis: Reacción que provoca el cambio que se lleva a cabo en la organización.

TÉRMINOS BÁSICOS EN EL DESARROLLO ORGANIZACIONAL

Intervenciones: Herramientas o medios de los que se vale el D.O., para llevar a cabo el cambio planeado.

Individual ; Planeación de vida y carrera, Desarrollo de habilidadesGrupal: Análisis de roles, Formación de equiposOrganizacionales: Retroalimentación de las investigaciones

¿POR QUÉ APOYARSE EN EL DESARROLLO ORGANIZACIONAL?

1. El D.O., ayuda a los administradores de la organización a realizar sus actividades más eficazmente.

2. El D.O., provee las herramientas para ayudar a los administradores a establecer relaciones interpersonales más efectivas.

3. Muestra al personal cómo trabajar efectivamente con otros en el diagnóstico de problemas complejos para buscar soluciones apropiadas.

4. El D.O., ayuda a las organizaciones a sobrevivir y crecer en un mundo de rápidos cambios.

CARACTERÍSTICAS DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL

1. Es una estrategia educativa planeada.

2. El cambio está ligado a las exigencias que la organización desea satisfacer, como:

a) Problemas de Destino.

b) Problemas de Crecimiento, identidad y revitalización.

c) Problemas de Eficiencia Organizacional.

3. Hace hincapié en el comportamiento humano.

CARACTERÍSTICAS DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL

4. Los agentes de cambio o consultores son externos, aunque ya implantado el programa, pueda ser personal de la organización.

5. Implica una relación cooperativa entre el agente de cambio y la organización.

6. Los agentes de cambio comparten un conjunto de metas normativas.

SUPUESTOS BASICOS DEL DO

La colaboración es más eficaz que la acción individual.

La cooperación es más eficaz que la competencia,

El cambio planeado es más eficaz que el cambio casual.

Las organizaciones orgánicas son más eficaces que las mecanicistas.

EL COMUN DENOMINADOR ES:

CAMBIO

EL D.O. IMPLICA

C A M B I O

METAS:1.- Mejorar el desempeño de las personas,

de los equipos y el funcionamiento de las organizaciones.

2.- Impartir el conocimiento necesario para que los integrantes de la

organización, mejoren su desempeño por sí mismos.

EJEMPLOS DE APLICACIÓN DEL D.O.

Donde las personas, los equipos y las organizaciones no están desarrollando todo su potencial

Clima organizacional insatisfactorio Baja productividad Mala calidad Conflictos intergrupos, metas poco claras Conflictos interpersonales Estilos de liderazgo inadecuados Deficiente desempeño del equipo Estructura inadecuada de la organización Atención insuficiente a las demandas del ambiente Malas relaciones con los clientes

DISCIPLINAS CON LAS QUE SE RELACIONA EL D.O.

Ingeniería. Administración. Psicología. Sociología. Antropología. Filosofía. Teoría de sistemas.

ANCLAJES ORGANIZACIONALES

La burocracia La administración a corto plazo Los paradigmas organizacionales

CAMBIOS QUE DIERON ORIGEN AL D.O.

Una transformación rápida e inesperada del ambiente organizacional.

Un aumento de tamaño de las organizaciones. Un cambio en el comportamiento

administrativo, debido a: - Un nuevo concepto de la persona, basado en un mayor

conocimiento de sus necesidades

- Un nuevo concepto de poder, basado en la colaboración y en la razón

- Un nuevo concepto de valores organizacionales, basado en ideas humanístico-democrácticas

CAMBIO PLANEADO

Esfuerzos deliberados encaminados a eliminar

una situación insatisfactoria a través de la planificación de una serie de fases, acciones y estrategias

que resultan de un análisis profundo del sistema total.

ELEMENTOS DEL CAMBIO PLANEADO

Sistema Estado Deseado

Agente de Cambio

ANALISIS DE FUERZAS

Fuerzas impulsoras Fuerzas restrictivas

MODELO DE KURT LEWIN

MODELO DE KURT LEWINFASES:

Descongelamiento A)

Cambio o movimiento B)

Recongelamiento C)

REQUERIMIENTOS: Determinación del problema Identificar su situación actual Identificar una meta Identificar las fuerzas positivas y negativas Desarrollar una estrategia para el cambio

A)

B)

C)

Diagnosticar una situación es evaluarla y elaborar una estrategia adecuada para introducir modificaciones a la misma.

Instrumentos para recopilar

información: Documenos, entrevistas,

cuestionarios, observación, etc.

DESCONGELAMIENTO KURT LEWIN

E

El descongelamiento supone una situación algo inestable, ya que se parte del supuesto de que se requiere cierto grado de ansiedad e insatisfacción, debido que para aprender debe sentirse la necesidad de obtener nueva información.

DESCONGELAMIENTO KURT LEWIN

Implantar los vínculos referentes al cambio

El éxito o fracaso de un proyecto de cambio depende de la calidad de las

relaciones entre el consultor y el cliente.

Determinación de la necesidad de efectuar cambios Existencia de un grado de confianza en la posibilidad de lograr un estado de cosas más conveniente.

CAMBIOS O MOVIMIENTOS KURT LEWIN

El cambio, o el movimiento hacia el cambio, es la etapa central del modelo en la en que tanto la dirección como los empleados empiezan a poner en práctica nuevas relaciones, métodos y conductas.

RECONGELAMIENTO KURT LEWIN

Durante las etapas iniciales del proceso de recongelamiento, se recomienda que se estimule constantemente el comportamiento requerido (por medio de recompensas, elogios, etc.), con le fin de acelerar y estimular el proceso de aprendizaje.

¿Se han aprendido suficientemente bien en el organismo del cliente, los procedimientos técnicos para luchar con los nuevos y diferentes problemas cuando ya no esté presente el gestor de los cambios?

¿Provocarán conflictos imprevistos los cambios internos en el organismo del cliente, con el medio ambiente?

Comportamientos individuales

Conocimientos

Habilidades

Actitudes, valores

Comportamientos de grupos

Corto Tiempo Largo

Alta

Resistencia

Baja

Relación entre intensidad de resistencia al cambio y el tiempo invertido para lograr la modificación deseada

Elton Mayo

RESISTENCIA AL CAMBIO

• Falta de convicción de que el cambio es necesario• Aversión al cambio impuesto• Aversión a las sorpresas• Temor a lo desconocido• Temor a la inadaptación y el fracaso• Temor de resultados en que se arriesga todo.• Temor de perder individualidad• Temor a perder el control• Perturbación de las prácticas, hábitos y relaciones• Falta de respeto y confianza en el promotor del cambio

RAZONES DE OPOSICION AL CAMBIO

RESISTENCIA AL CAMBIO

• Escuchar las expresiones de resistencia• Generar información de hechos, necesidades y objetivos del cambio• Hacer un cambio participativo• Crear un compromiso común• Plantear el beneficio del cambio

COMO DISMINUIR AL RESISTENCIA AL CAMBIO

CONTRATO PSICOLOGICO

Se refiere a la expectativa recíproca del consultor y del sistema cliente (organización), que se

extiende más allá de cualquier contrato formalque establezca el trabajo a realizar y la recompensa

a recibir.

Innovaciones en la aplicación

de los descubrimientos del entrenamiento

en laboratorios de sensibilización en organizaciones

complejas.

Investigación en encuestas

y la metodología

de retroalimentación.

Surgimiento de los Enfoques

hacia la calidad yproductividad

Instituto Tavistock.

D.O.

RAICES DEL D.O.

Innovaciones en la aplicación

de los descubrimientos del entrenamiento

en laboratorios de sensibilización en organizaciones

complejas.

Investigación en encuestas

y la metodología

de retroalimentación.Surgimiento de los

enfoques socio-técnicos de Tavistock.

D.O.

RAICES DEL D.O.

Investigación-acción

Aspectos de comportamiento (ocultos)

Actitudes

Patrones de comunicación

Procesos de equipos informales

Personalidad

Conflicto

Políticas de comportamiento

Competencias y habilidades básicas

ICEBERG ORGANIZACIONAL

Competencias y destrezas superficiales

Recursos humanos

Diseño de laorganización

Aspectos formales (manifiestos)Tecnología Clientes

Instalacionesfísicas

MetasformalesReglas y

normas

DEFINICIONES

CULTURA ORGANIZACIONAL es el sistema de valores, creencias, normas y hábitos compartidos que rige la interacción de los elementos de una orgnaización.

• Generada en la historia

• Comunicaciones sobre héroes y otros

• Liderazgo y modelamiento

de roles• Comunicar normas

y valores

• Sistemas de recompensa• Carrera administrativa y

seguridad laboral• Contratación, capacitación

y desarrollo

• Socialización

• Coordinación intergrupal• Participación en la

toma de decisiones

Desarrollar un sentido de historia

(history)

Crear un sentido de unidad

(oneness)

Promover un sentido de pertenencia

(membership)

Aumentar el intercambio

entre los miembros

(exchange)

Cultura organizacional

cohesiva

Métodos Condiciones que intervienen

Resultado

H

O

M

E La evolución de una cultura cohesiva

COMO SE APRENDE LA CULTURA

Símbolos.Todo objeto visible que puede servir para

representar un valor abstracto compartido o un significado especial.

LogotiposCaracterísticas arquitectónicasUniformesOficinasPlacasGafetes

COMO SE APRENDE LA CULTURA

LenguajeSistema común de sonidos orales, signos escritos o gestos para la trasmisión de significados especiales entre quienes lo comparten.

Expresiones coloquiales

SignosCancionesLemasMetáforas

COMO SE APRENDE LA CULTURA

Ritos y ceremoniasActividades formales, diseñadas para generar sentimientos profundos y realizados bajo la forma de eventos especiales.Ritos de transiciónRito de integraciónRito de exaltación

COMO SE APRENDE LA CULTURA

RelatosHistorias, leyendas y mitos que describen los

logros y las convicciones excepcionales de la organización y sus líderes a lo largo de la historia.

MODELO PARA FACILITAR LA COMPRENSIÓN DE LA CULTURA Y SU EFECTO SOBRE EL DESEMPEÑO EN LA ORGANIZACIÓN.

• Acciones de los líderes• Mediciones e indicadores del desempeño• Prácticas de recursos humanos• Visión, propósito, estrategia• Estructura• Contexto competitivo

• Valores• Creencias• Clima• Normas• Símbolos• Filosofía

• Conducta• Decisiones

Desempeñode la

organización

Fuente: Empresa Price Waterhouse

Moldeadores de la culturaManifestaciones

de la culturaImpacto

de la culturaResultado

CLIMA ORGANIZACIONAL

CLIMA ORGANIZACIONAL es el ambiente que resulta de los comportamientos, los modelos de gestión y las políticas organizacionales y que se refleja en las relaciones interpersonales.

Los elementos internos que afectan el clima organizacional son:

Comunicación Objetivos Responsabilidad Beneficios Participación Creatividad Liderazgo Motivación Reconocimiento Patrones de calidad Otros

Calidad y Excelencia Organizacionales

Consideraciones

Objetivo: proporcionar una mayor competitividad ante las constantes actualizaciones de los competidores y la creciente exigencia de clientes y consumidores.

Los estudiosos de hoy reconocen que el proceso administrativo es dinámico y que debe cambiar cuando lo hace el entorno organizacional.En su forma inicial, la calidad era relativa y se dirigía hacia la inspección (corrección); en la actualidad, se dirige hacia aspectos estratégicos (prevención).

En la actualidad, la calidad es considerada como una cuestión estratégica, que afecta a todos y a cada uno de los procesos de todas las organizaciones.

La calidad es la suma de los aspectos y las características de un producto o servicio, que generan la capacidad para satisfacer ciertas necesidades.

La calidad de los productos y servicios no es definida ni determinada por las empresas productoras, sino por los clientes. La calidad de un producto o servicio se basa en la percepción que tienen los clientes sobre el grado en el cual satisfacen sus expectativas.

Los maestros y las filosofías de la calidad.

La era moderna de administración de la calidad fue anunciada por algunos pensadores. Vale la pena destacar a Deming, Crosby, y Shikawa, Jurán y Taguchi. Estos maestros, autores y consultores trabajaron en diversas industrias para ayudar a las empresas a elaborar programas que permitieron mejorar su calidad.

Todos los miembros de la organización, desde la cúpula hasta los porteros, recibieron entrenamiento en control de calidad y estadística. Además estudiaron la organización, y se les permitió sugerir maneras para mejorarla. Los empleados, no sólo trabajan, sino que también ayudan a mejorar el sistema.

En 1979, Philip B. Crosby, escribió “Quality is Free”, obra sobre conceptos tradicionales acerca del “Grado Aceptable de Defectos”. Crosby sostiene que cualquier nivel de defectos es demasiado alto y que las empresas deberían implementar programas que las llevaran, cada vez más, en dirección de la meta cero defectos.

En 1983, Arman V. Feigenbaun desarrolló el concepto del control de la calidad total CCT. En el texto sostiene que los responsables de la calidad deben ser las personas que ejecutan el trabajo.

Kaoru Ishikawa se le atribuye el haber generado el concepto de los círculos de calidad.

Joseph M. Jurán, tuvo un papel muy importante en la tarea de enseñar a los fabricantes japoneses a mejorar la calidad de sus productos. En su obra principal “Quality Control Handbook”, defiende el compromiso de la alta gerencia con la mejora constante y la planeación de la calidad del producto, así como la implementación de estadísticas para identificar defectos.

En términos generales, estos esfuerzos se conocen con el nombre de administración total de la calidad (ACT).

El objetivo de los programas de ACT, es crear una organización capaz de producir bienes y servicios que sus clientes consideren de primera categoría. Para alcanzar la excelencia, toda actividad debe ser desempeñada de manera correcta desde la primera vez y, además mejorada continuamente.

Círculos de Calidad.

Las empresas japonesas alientan los círculos de calidad (antes llamados círculos de control de calidad).

Un circulo de calidad (CC) consiste en un pequeño grupo de empleados (la cantidad promedio es de 9) que se reúne voluntariamente, con regularidad, para discutir proyectos relacionados con el trabajo, estimular el avance de la empresa, mejorar las condiciones de trabajo y acelerar el desarrollo personal, en forma reciproca todo ello mediante la aplicación de conceptos de Control de Calidad.

La incorporación a los círculos de calidad es voluntaria y no existen incentivos económicos directos. La razón principal para participar en ellos, es la satisfacción por los resultados y el reconocimiento otorgados a los participantes en reuniones tanto nacionales como internacionales.

Normas ISO9000

Definen tres niveles de certificación de la calidad.

Nivel 1: ISO9001, consta de un modelo para certificar la calidad de empresas, que proyectan, desarrollan, producen e instalan productos.

Nivel 2: ISO9002, constituye un modelo para certificar la calidad de empresas dedicadas sólo a la producción e instalación de bienes.

Nivel 3: ISO9003, se aplica a las empresas dedicadas sólo a la inspección final y a pruebas de productos.

Las ISO9000 y ISO9004, definen los elementos básicos de un sistema global de certificación de la calidad y ofrecen lineamientos para la aplicación del nivel adecuado.Estas 5 normas, juntas, se conocen con el nombre de serie ISO9000.

La ISO9000, requiere que todos los estándares (normas) establecidos sean revisados periódicamente.

Benchmarking (puntos de referencia).Significa investigar y asimilar las

mejores prácticas para que la organización lleve acabo un desempeño superior y evalue sus fuerzas y debilidades, así como las de la competencia.

El Benchmarking ayuda a los empleados a saber la forma en que esas orientaciones alcanzaron la excelencia y después equipararse con ellas o a superarlas.

Benchmarking es el proceso continuo de comparar las

estrategias, los productos y los procesos de una organización

con los que presentan las mejores entidades de su

categoría.

Excelencia Organizacional.La excelencia organizacional es

un término añadido a la organización que describe las características que dan por resultado la excelencia organizacional.La excelencia es una condición

en la cual la eficiencia genera una eficacia mayor de la que se espera, o los resultados logrados son superiores a lo planeado.

Sociedad del conocimiento

Notas del Dr. Alfredo HualdeEl Colegio de la Frontera Norte

Ejes analíticosEconomía del conocimiento y sociedad del

conocimientoTerritorio y regionesRedesInnovación

De la economía a la sociedad del conocimiento

La economía del conocimiento se refiere a la ventaja competitiva que supone el conocimiento para la producción de bienes y servicios innovadores.

La sociedad del conocimiento: la forma en que la economía del conocimiento permea a las sociedades, a sectores amplios de la población y cómo se manifiesta en las opciones estratégicas que toman las sociedades.

Información: dato inerte, pasivo, fácilmente reproducible

Conocimiento: la información en un marco cognitivo que posibilita la acción física o intelectual Adquirir conocimiento requiere un proceso de aprendizaje

La geografía del conocimiento

En un espacio globalizado la innovación y el conocimiento se concentra en pocas regiones.

La innovación y el conocimiento surgen de la acción coordinada de diferentes actores en espacios delimitados o relativamente difusos.

La importancia del territorio

El territorio se constituye en un actor que juega un papel protagónico en la nueva economía

Los agentes locales ya no representan sólo “externalidades”, “ambiente productivo” o “economías externas” (...).

Los agentes locales se convierten en agentes directos de la competencia y su acción tiene que coordinarse con la acción de la empresa, dado que su influencia es directa y no mediada, como en el pasado, por las economías externas (Boscherini y Poma, 2000).

La importancia de las redes

Las redes son organizaciones e instituciones orientadas a la inducción y al consenso.

Posibilitan intercambio de conocimientos, complementariedad de conocimientos y creación de nuevo conocimiento

Se basan en la cooperación y la confianza

La diversidad de las redes

Interempresariales

Empresas/universidades

Instituciones públicas/privadas

Una economía de la innovación

Innovación: Innovar es desarrollar un nuevo producto, un nuevo servicio o una nueva forma de organizarse.

Según el grado de ruptura: radical o incremental.

Los cuatro pilares de la innovación(Alter, 2004)

1. La creatividad: la aptitud para engendrar novedades, nuevas ideas. Es fundamentalmente fruto del azar y de la necesidad; no es suficiente para producir la innovación.

2. La resolución de problemas: aptitud para transformar una nueva idea en un producto industrial, una aplicación económica viable.

Los cuatro pilares de la innovacioón

3. La gestión del conocimiento:la transformación de una nueva idea, individual y tácita, en un saber colectivo que es compartido y memorizado. Para ello hay que codificarlo, invertir en redes de comunicación interpersonales y promover la movilidad de las personas para favorecer la circulación de los saberes.

4. La valorización económica de la innovación remite al conjunto de estrategias encaminadas a definir un arbitraje eficiente entre la protección y difusión de la innovación.

¿Por qué interesa la sociedad del conocimiento?

¿Un nuevo paradigma de organización social y económica?

¿Un ideal a alcanzar?¿Una estrategia de determinados grupos

de interés?Las respuestas a estas y otras preguntas

condicionan las políticas

Teoría de las contingenciasConsiderada como una derivación de la teoría de sistemas, implica que algo guarda relación con otra cosa, puede ser visto con un enfoque “si- entonces”

fundamento

La teoría de las contingencias sostiene que relaciones diferentes exigen practicas distintas, por lo cual aconseja el uso de las teorías tradicionales, del comportamiento y de los sistemas combinadas o por separado, para resolver los problemas de las organizaciones

La mejor organización; la estructura depende del entorno en el cual opera la organización

En entornos estables la organización adopta una estructura mecanicista

En entornos cambiantes las organizaciones escogen una estructura orgánica.

En ambos las características del entorno determinan el proyecto de la estructura de una organización y los sistemas de control.92

Tecnología y estructura

Hasta los años cincuenta no se había considerado el papel de la tecnología. La organización formal era vista como una estructura, como un grupo de procesos, mientras que la tecnología era vista como un conjunto de condiciones limitantes.(Woodward)

Hay empresas que funcionan en base a una producción de unidades y lotes pequeños, mientras que otras mediante cantidades grandes y producción en masa y una tercera con un proceso continuo.

El trabajo de producción directa es la fuente predominante de empleo en las empresas de producción de unidades y de lotes pequeños.

Las empresas que mas se aproximen a la estructura adecuada para sus tecnologías deberían ser las que tengan mas éxito.

El éxito de los procesos de producción intermedios de la tecnología esta ligado a los sistemas mecanicistas.

Estructuras mecanicista y orgánicas

Mecanicista: describen el funcionamiento de las organizaciones como si estas fueran una maquina cuyo proposito es alcanzar sus objetivos y metas de manera eficaz

Organicos: describen el funcionamiento para alcanzar sus objetivos y metas, procurando maximizar la satisfacción, la flexibilidad y el desarrollo del potencial humano.

Perrow

Dos dimensiones importantes de la tecnología La medida en la que los trabajos son

previsibles o variables La medida en que la tecnología puede ser

analizada un sistema de producción en masa tiene pocos

factores imprevistos. Mediante el analisis se determina la posibilidad

de que los problemas puedan ser resueltos por procedimientos de rutina.

ADMINISTRACIÓN POR OBJETIVOS (APO)

ADMINISTRACIÓNPOR OBJETIVOS

CONCEPTOS Y CARACTERÍSTICAS

PROCESO

VENTAJAS Y REQUISITOS PARA

SU ÉXITO

LIMITACIONESY CRÍTICAS

La APO puede ser definida como un estilo o sistema de administrar, que relaciona las metas de la organización con el desempeño y el desarrollo individuales, involucrando a todos los niveles administrativos.

PROCESO

Establecerlas metas

y los objetivosorganizacionales

Desarrollar de maneraconjunta el

plan de acción

Revisar losobjetivos/

planes

Evaluacióndel

desempeño

Reuniones

Recursos

Modificarlos planes

Retroalimentación

VENTAJAS

Concentra la atención en los campos principales de la eficacia organizacional

Identifica el progreso logrado en las áreas problemáticas hacia la consecución de los objetivos

Mejora el control de la información y de las normas de desempeño

Genera una estructura organizacional dinámica, que especifica las responsabilidades

Identifica las áreas que necesitan cambios y continuamente trata de mejorar los resultados

Detecta la necesidad de entrenamiento y propicia un ambiente de crecimiento y disciplina personales

Mejora los sistemas de evaluación y de elaboración de procedimientos y planes de recompensas y promociones más equitativos

Mejora la comunicación y las relaciones interpersonales y alienta la motivación para perfeccionar el desempeño individual

• Evitar el trabajo burocrático (papeleo) excesivo y mantener el entusiasmo de todos los integrantes del sistema

• Evitar el trabajo burocrático (papeleo) excesivo y mantener el entusiasmo de todos los integrantes del sistema

• Verdadera participación de todos los niveles en el logro de los objetivos acordados y el espíritu de equipo en el trabajo

• Verdadera participación de todos los niveles en el logro de los objetivos acordados y el espíritu de equipo en el trabajo

Cuidadosa atención para establecer las tareas clave,

metas propuestas y normas de desempeño

Cuidadosa atención para establecer las tareas clave,

metas propuestas y normas de desempeño

• Definición adecuada y realista de objetivos rentables para la organización, así como alcanzables y mensurables

• Definición adecuada y realista de objetivos rentables para la organización, así como alcanzables y mensurables

Compromiso y apoyo de la alta administración

Compromiso y apoyo de la alta administración

LIMITACIONES Y CRÍTICAS

Ha sido comparada con una forma moderna de la administración científica.

Otorga demasiada importancia a la definición del trabajo individual, con una estructura de autoridad administrativa.

Sostiene la hipótesis de que no existe conflicto alguno entre las metas individuales y las organizacionales.

Relacionada con un complejo esquema de evaluación del desempeño y escalas de sanciones

Imposibilidad de compararlas normas de desempeñoImposibilidad de compararlas normas de desempeño

Síndrome delcuello de botellaSíndrome del

cuello de botella

Inutilidad como pronosticador De las decisiones de promoción

Inutilidad como pronosticador De las decisiones de promoción

Sustitución de la discrecionalidad del control por la medición

Sustitución de la discrecionalidad del control por la medición

Hincapié también en las realizaciones de corto plazo

Hincapié también en las realizaciones de corto plazo

Estructura de la evaluación del desempeño

Estructura de la evaluación del desempeño

Fenómeno de la imposición de los objetivos

Fenómeno de la imposición de los objetivos

CARACTERÍSTICAS ESTRUCTURALES REQUERIDAS

Los objetivos de largo plazo son establecidos (en general) por la cúpula; los de medio y corto plazos son determinados por la gerencia

Los objetivos y las metas son expresados como resultados finales y no como tareas o actividades

Los objetivos y las metas deben ser coherentes, así como estar coordinados en los diversos niveles y áreas de la empresa

FIN!