Protsessijuhtimine kutseõppeasutuses

22.-23. september 2009Kutseõppeasutuse kvaliteedijuhi pädevuskoolitus

Jari KukkonenTiia Tammaru

Põhiküsimused

Kus me praegu oleme ja kuidas me siia jõudsime?

Mis suunas me tahame minna? Millist teed pidi me peame liikuma?

Protsessijuhtimise strateegiline mudel

M õõt-m ine

Põhi-protsessid

Protsessim eeskond

V is ioon

M issioon

3 aastasih id

Aastaeesm ärgid

Strateegia arendamine

Loom ulik m eeskond

Tugiprotsessid

AnalüüsH inda-m ine

Ülevaatus

Meeskonnatöö

Protsessidejuhtimine

Kus on mõõtmisest abi?

kliendi ja teiste huvipoolte vajaduste rahuldamise kindlustamine

mõistlike eesmärkide püstitamine ja nende täitmise jälgimine

protsesside nähtavuse tagamine probleemide väljatoomine ja prioriteetide seadmine

parendustegevuste valikul kehva kvaliteediga seotud kulude arvestamine ja

nende vähendamine võrdlusstandardite loomine (benchmarking) tagasiside saamine parendustegevusteks

Ohud mõõtmisel

Mõõdetakse valesid asju – sa saad, mida mõõdad!

Kulud ületavad tulusid, liigne ‘aur’ läheb mõõtmisele

Tulemusi kasutatakse inimeste vastu Tulemusi tõlgendatakse valesti Liiga keerukad mudelid

Milleks toimemõõtmine?(performance measurement)

Kuidas saada paremat informatsiooni oma organisatsiooni tegeliku toimimise kohta?

Milliseid näitajaid (mõõte, mõõdikuid) ja meetodeid kasutada?

Kuidas suurendada oma organisatsiooni pikaajalise edukuse tõenäosust?

Toimemõõtmine ja protsessijuhtimine

Hästi kavandatud toimemõõtmissüsteem: mõjusa protsessijuhtimissüsteemi baas töövahend juhtimise erinevatel tasanditel

strateegilisel taktikalisel operatsioonilisel

annab võimaluse muuta juhtimisprotsess tõhusamaks ja mõjusamaks

Mida mõõta?

tulemuste mõõtmine tulemusi mõjutavate tegurite

mõõtmine

kvantitatiivsed näitajad “pehmed”, kvalitatiivsed näitajad

Mis on toimemõõtmine?

s.o. tegevuse

tõhususe ja mõjususe kvantifitseerimise protsess

Allikas: Bititci, U. S., A.S. Carrie, and L. McDevitt (1997). Integrated performance measurement systems: a development guide

Mõjusus ja tõhusus

Efektiivsus?

Mõjusus (effectiveness) – plaanitud tegevuste teostatuse ja plaanitud

tulemuste saavutatuse määr Tõhusus (efficiency) –

suhe saavutatud tulemuse ja kasutatud ressursside vahel

EVS-EN ISO 9000:2001

Allikas: Riigikontroll Tulemusauditi teooria ja praktika käsiraamat

Sisend-protsess-väljund-tulemus mudel

Allikas: Riigikontroll Tulemusauditi teooria ja praktika käsiraamat

Organisatsiooni keskkond

Toimemõõtmise mikro-makro raamistik

Visioon/sihid

Eesmärgid

Plaanid

Soorituse normid

Mõjud TuludStrat.mõjudSisend VäljundTegevus

Mõõtmine

Hindamine

Org.kultuur

Huvipoolteootused

Ressurssidekasutamine

Ressusi-suutlikkusPanus

Toimemõõtmissüsteem

s.o. sisendite, väljundite ja protsesside (muunduste) süstemaatiline hindamine tootmis- või mittetootmis-tegevuses

Toimemõõtmissüsteemi osad

toimekriteeriumid - suhtelised näitajad, mida kasutatakse toimivuse hindamiseks

toimemõõdikud - toimekriteeriumide tegelikud väärtused mingi perioodi jooksul

toimestandardid - iga kriteeriumi jaoks aktsepteeritavad tasemed

Allikas: Lockamy, A. (1998). Quality-focused performance measurement systems: a normative model

Toimemõõtmise võtmeaspektid

organisatsiooniline õppimine seos strateegiaga eesmärkide ‘lahtiharutamine’ (hoshin kanri ) kommunikatsioonisüsteem integreeritus kvaliteedijuhtimise ja toimemõõtmise seos ohud toimemõõtmisel

Strateegia

Mõjus mõõtmissüsteem: peab toetama oragnisatsiooni strateegiat peab saama kogu organisatsiooni toetuse integreerib üksikute osakondade

mõõdetavad eesmärgid kogu organisatsiooni strateegiliste eesmärkidega nii, et need aitaksid kaasa organisatsiooni ühtse visiooni ja missiooni täitmisele

Kommunikatsioon

mõõtmissüsteemi eesmärkide ja mehhanismi selgitamine, neist arusaamine ja aktsepteerimine

informatsioon mõõtmistulemuste ja nende ajel algatatud parendustegevuste kohta peab olema kättesaadav

Olulisemad mudelid

täiuslikkusmudelite kriteeriumsüsteemid (EFQM Levels of Excellence, Eesti Juhtimiskvaliteedi auhind, kutseõppeasutuste kvaliteedimudel)

CAF-mudel avaliku sektori organisatsioonide enesehindamiseks tasakaalus tulemuskaart (BSC -balanced scorecard) võrdlusanalüüs (benchmarking) hoshin kanri (policy deployment) kulude arvestus (kvaliteedikulud, tegevuspõhine kuluarvestus –

ABC) 6 sigmat, statistiline protsessjiohje (SPC) Juhtimissüsteemide standardid ISO 9001, ISO 14001 SERVQUAL (teenuste mõõtmise mudel) ACSI/EPSI – kliendirahulolu mõõtmise mudelid

Benchmarkingu olemus

Mõõduvõtt, võrdlusanalüüs Õppimine eesmärgiga muuta

paremaks oma (äri)tegevust, protsesse ja juhtimissüsteemi (benchlearning) Mõõtmine võrdluse kaudu Pidev parendamine Süstemaatiline lähenemisviis

Mida võimaldab benchmarking ?

Kindlaks teha toimimise tasemete erinevusi Püstitada toimimise eesmärke Mõista uusi strateegiaid Suurendada kliendikesksust Luua tunnetus, et parendustegevused on

hädavajalikud Püstitada tegevuseesmärke edu mõõtmiseks Selgitada pideva parendamise väärtuslikkust Motiveerida organisatsiooni muutuste

protsessis

Benchmarkingu kolm aspekti

Hindamisaspekt – mõõtmine organisatsiooni toimimise ja tulemuste võrdlushinnangute kaudu

Võimaldav aspekt – suurepäraselt toimivatest protsessidest ja tegevustest arusaamine, st õppimine, kuidas häid tulemusi on võimalik saavutada

Tulemuste aspekt – oskus õpitut tulemuslikult oma organisatsioonis rakendada

Võrdlusanalüüsi liigid

võrdlus konkurentidega üldine (geneeriline) võrdlusanalüüs professionaalne (sektorisisene) võrdlusanalüüs funktsionaalne võrdlusanalüüs sisemine võrdlusanalüüs osakonnasisene võrdlusanalüüs protsessi võrdlusanalüüs tulemuste võrdlusanalüüs strateegiline võrdlusanalüüs

Väline benchmarking

Teiste organisatsioonidega võrdlemine On sageli sektori piire ületav või

sektoritevaheline Eeliseks on, et ei ole otseselt seotud

konkurentsiga, mis võimaldab suuremat avatust ja info jagamist ning põhjalikumat analüüsi

Sisemine benchmarking

Ühe või mitme struktuuriüksuse võrdlemine sama organisatsiooni sees

Organisatsioonides on sageli erinevate näitajate lõikes oma ‘parima praktika piirkonnad’, näiteks protsessi suutlikkus, töötajate voolavus

Strateegiline benchmarking

Erinevate trendide ja võimaluste proaktiivne analüüs turul, protsessides, tehnoloogiates ja jaotuses, mis võiks organisatsiooni strateegilist suunda oluliselt mõjutada

See on võrdlusanalüüsi kõige laiem vorm

Võrdlus konkurentidega

Sama sektori konkurentide ja organisatsioonide strateegiate, protsesside ja praktikate analüüs.

On tegevusvaldkonna spetsiifiline

Protsessi (või funktsiooni) benchmarking

Protsesside (või funktsioonide) parima praktika analüüs sõltumata tegevusvaldkonnast

Benchmarking

... on toodete, teenuste ja praktikate pidev mõõtmisprotsess kõige karmimate konkurentide ja sektori liidrite suhtes

...is the continuous process of measuring products, services and practices against the toughest competitors or those

companies recognised as industry leaders David Kearns, CEO, Xerox Corp.

Võrdlevanalüüs (Xerox)

MÕJUTAVAD TEGURID JA TOIMEMÕÕDUD

PROTSESSID, TEGEVUSPÕHIMÕTTED, MEETODID, PROTSEDUURID

Võrdlev analüüs -MIS?

Kuidas MEIEseda teeme?

MEIE NEMAD

Kes/mis onPARIM?

Kuidas NEMADseda teevad?

Info kogumine

ANALÜÜS

Näide: 3M - i benchmarking

PROTSESS ALA PARIMADOstmine Honda Motor, Xerox, NCRKvaliteediohje Westinghouse, Florida Power & Light, XeroxTootmine Hewlett-Packard, CorningRobotiseerimine General ElectricLaomajandus Westinghouse, Apple Computer, Federal ExpressJaotamine LL Bean, Hershey Foods, Mary Kay CosmeticsKeskkonnajuhtimine 3M, Dow ChemicalMüügi juhtimine IBM, Procter & Gamble, MerckMarketing Helene Curtis, The Limited, MicrosoftTootearendus Motorola, Digital, MillikenTehnoloogiasiire Square D, 3M, Dow ChemicalKlienditeenindus Xerox, Nordström, LL BeanJuhtimine Philip MorrissKoolitus Ford, General Electric, Polaroid

APQC mudel (American Productivity and Quality Centre)

1. Plaani (30%)2. Kogu (50%)3. Analüüsi

(20%)4. Adapteeri/

kohanda

Benchmarkingu üldine protsess

1. Enda protsesside põhjalik kirjeldamine ja analüüs

2. Teiste organisatsioonide protsesside analüüs3. Enda ja teiste protsesside võrdlemine4. ‘Performance gapi’ ületamine

parendustegevuste kauduPerformance gap (taseme erinevus) -

Erinevus enda ja võrreldava organisatsiooni tegevuse toimivuse tasemes või tulemustes; võrreldava organisatsiooni tulemuste mõõdetav kõrgem tase

Benchmarking- projekt

Tee kindlaks, mida võrdlusanalüüsi abil oleks võimalik saavutada

Määratle protsessid, mida saaks võrrelda Määratle kriitilised edutegurid ja

võtmenäitajad Tee kindlaks potentsiaalsed võrdluspartnerid Vii läbi seminare ja koolitusi Toeta külastusi, küsitlusi, seminare Tõlgi saadud info ja andmed ettepanekuteks

Miks organisatsioonid ei tegele võrdlusanalüüsiga? (UK 2000)

Ei ole teadlikud 5% Ressursipiirangud 25% Andmete raske võrreldavus 29% Liiga väikesed, et kasu saada 15% Ei pea sobivaks meetodiks 26%

Millised ettevõtted võrdlevad rohkem? (UK, 2000)

Töötajate arv

Benchmarking’i hea tava (Allikas: PIMS – Process

Improvement Management System)

Legaalsuse printsiip Vahetamise printsiip – andmine ja saamine Konfidentsiaalsuse printsiip Info kasutamine sisemiseks otstarbeks Kontaktisiku kasutamine Kolmanda osapoole kontakt – ära viita ilma

nõusolekuta Ettevalmistatuse printsiip

Etikett ja eetika

Benchmarking põhineb usaldusel ja avatusel Konkurentide puhul leppige kohe alguses kokku

põhireeglites Ärge küsige konkurentidelt tundlikke andmeid Otseste võrdlusandmete puhul konkurentidega

kasutage eetilist sõltumatut kolmandat osapoolt Kahtluste korral konsulteerige juristidega Käsitlege kogu saadud infot kui sisemist

konfidentsiaalset infot

Eesmärkide joondamisega seonduvad sammud

Klientide ja huvipoolte vajaduste ning ootuste määratlemine Visioonist tulenevate sihtide ja eesmärkide püstitamine

huvipoolte lõikes Kriitiliste edutegurite määratlemine Asjakohaste mõõdikute määratlemine Protsesside mõjususe ja tõhususe mõõtmise meetodite

väljatöötamine Nende meetodite rakendamine kõigi protsesside juures Protsessi loomine ja rakendamine süsteemi pidevaks

parendamiseks Tagasisidestamine Esimese, teise ja kolmanda taseme õppimine

Saan selgeks Oskan parendada Oskan parendamist parendada

2002 Primerus Conculting, Inc

Strateegia elluviimise barjäärid(allikas Primerus Consulting Inc. 2002)

Ainult 10% organisatsioonidest

viivad oma strateegiaellu

Strateegia elluviimise barjäärid

Ressursi barjäär

60% organisatsioonidest ei

seo eelarvet strateegiaga

Visiooni barjäär

Ainult 5% töötajatest saab strateegiast aru

Juhtimise barjäär

85% juhtkondadest pühendab strateegia arutelule vähem kui 1

tund kuus

Inimeste barjäär

Ainult 25% juhtidest on strateegiaga seotud motivatsioonifaktorid

Finantsmõõtmise piirangud

Mitte vastavuses tänase ärijuhtimise ja vajadustega

Peegeldab ajalugu, kuid puudub tulevikku suunatus

Kipub suurendama funktsionaalseid torne Sageli toob ohvriks pikaajalise mõtlemise Finantsmõõdikud ei sobi paljudele

organisatsiooni tasanditele ega kirjelda hakkama saamist

TQM-il põhinev toimemõõtmine

mittefinantsilise toimivuse mõõtmine kõikidel organisatsiooni tasanditel, võrreldes toimivuse pidevat parendamist organisatsiooni eesmärkidega individuaalsel tasandil meeskonna tasandil protsessi tasandil osakonna tasandil organisatsiooni kui terviku tasandil

Allikas: Sinclair, D., M. Zairi (1995). Effective process management through performance measurement. Part III - an integrated model of total quality-based performance measurement.

Integreeritud terviklikul kvaliteedil põhinev toimemõõtmissüsteem

1. tasand - organisatsiooni tasand2. tasand - protsessi tasand3. tasand - meeskonna/indiviidi tasand4. tasand - "murdepunkti" hindamine

Allikas: Sinclair, D., M. Zairi (1995). Effective process management through performance measurement. Part III - an integrated model of total quality-based performance measurement.

1. tasand - organisatsioon

(1) Missiooni loomine, mis arvestab kõikide huvipoolte (kliendid, töötajad, omanikud, ühiskond) vajadusi

(2) kriitiliste edufaktorite (critical success factor - CSF) määratlemine

(3) iga CSF-i jaoks võtmenäitatajate (key performance indicator -KPI) määratlemine

(4) igale KPI-le sihtväärtuste püstitamine(5) vastutuse määramine iga KPI jaoks (tippjuhtide seas)(6) tegevusplaanide koostamine (1a., kuni 3 a.)(7) missiooni, CSFide, KPIde, sihtväärtuste, ja plaanide tõlkimine

makroprotsesside tasandile (äritegevuse põhiprotsessid)

1. tasand (järg)

(8) organisatsiooni protsesside juhtimine(9) toimemõõtmine KPIde suhtes ja eesmärkidega

võrdlemine(10) parendusvaldkondade määratlemine

mõõtmistulemuste põhjal(11) tulemustest ja parendustegevuste ettepanekutest

teavitamine kogu organisatsioonis(12) aasta lõpus organisatsiooni suutlikkuse hindamine,

tagasi sammu (2)(13) väga heade toimetulemuste tunnustamine

2. tasand - protsessid

(1) protsesside määratlemine ja kaardistamine(2) organisatsiooni eesmärkide ja plaanide ja

kliendinõuete tõlkimine prtosessi toimenäitajateks (sisendid-protsessisised näitajad-väljundid)

(3) eesmärkide määratlemine(4) vastutuse määramine(5) tegevusplaanide koostamine (6) sihtväärtuste, toimemõõtude, plaanide ja vastutuste

tõlkimine kõikide allprotsesside tasandile (7) protsesside elluviimine

2. tasand - järg

(9) toimemõõtmisest saadud informatsiooni kasutamine pidevaks parendustegevuseks parendusvaldkondade määratlemiseks tegevusplaanide uuendamiseks sihtväärtuste uuendamiseks protsesside ümberkorraldamiseks (vajadusel) meeskondade ja töötajate juhtimiseks ja hindamiseks oluliste näitajate väljatoomine ja tõlgendamine KPIde

vaatenurgast (10) aasta lõpus prtosessisuutlikkuse võrdlemine

kliendinõuete suhtes, tagasi sammu (2) (11) väga heade protsessitulemuste tunnustamine (sh.

allprotsesside ja meeskondade)

3. tasand - töötajad

(1) töökirjelduste dokumenteerimine protsessi nõuetest ja töötajatele esitatavatest nõuetest lähtuvalt

(2) prtosessi eesmärkide ja plaanide ning isiklike koolitus- ja arenguvajaduste tõlkimine isiklikeks toimemõõtudeks

(3) sihtväärtuste määratlemine(4) plaanide väljatöötamine isiklike eesmärkide

saavutamiseks(5) sammude (1)-(4) dokumenteerimine, kasutades

hindamisvorme

3. tasand - töötajad(6) toimejuhtimine

päeva/nädalaplaanide koostamine ülesannete täitmise juhtimine toime jälgimine eesmärkide suhtes, kasutades nii kvantitatiivset

(protsessi) kui ka kvalitatiivset informatsiooni tagasiside andmine töötajale töötajate tunnustamine heade tulemuste korral

(7) töötajate formaalne tunnustamine(8) võrdlemine püstitatud eesmärkidega(9) dokumentatsiooni uuendamine(10) tööülesannete täitmise suutlikkuse hindamine (soovitavalt

harvem kui kord aastas), tagasi sammu (1)(11) väga heade tulemuste tunnustamine

4. tasand - “murdepunkti” hindamine

(1) hindamisvajaduse määratlemine halvad tulemused organisatsiooni või protsessi tasandil KPIde

suhtes konkurentide väga head tulemused klientidelt saadud informatsioon soov pühendada tähelepanu parendustele

(2) hindamismeetodi määratlemine sisene hindamine - enesehindamine, kvaliteedikulud, ABC, BPR väline hindamine - võrdlevanalüüs, turu/konkurentide analüüs,

kliendiküsitlused, QFD

(3) hindamine(4) tulemuste arvestamine planeerimisel organisatsiooni või

protsessi tasandil(5) vajadusel korrata

Toimemõõtmissüsteemi mudel

Act Plan

DoCheck

Act Plan

DoCheck

Act Plan

DoCheck

Act Plan

DoCheck

1. tasand-organisatsioon

2. tasand-protsess

3. tasand-meeskond/

indiviid

4. tasand-murdepunkti

hindamine

5. tasand -tunnustus

Tasakaalus tulemuskaart(Balanced Scorecard)

Universaalne juhtimisvahend, mis kirjeldab mõõdetaval viisil organisatsiooni liikumist oma strateegiliste eesmärkide suunas

On palju enam kui strateegia väljaarendamise protsess, BSC on strateegia elluviimise töövahend

On juhtimisraamistik, kus sisaldub piisav hulk olulisi andmeid, kuid mitte rohkem, kui on vaja adekvaatse arusaamise tekitamiseks

BSC tasakaalustab

Finants ja mitte finantsmõõdikud Lühi- ja pikaajalised mõõdikud Tegevusmõõdikud (lead, vedavad-) ja

väljundi/tulemuse mõõdikud (lag, tulemus-)

BSC võimaldab …

Selgelt määratleda ja tõlkida strateegiat Siduda omavahel strateegilised eesmärgid Seada plaane, eesmärke ja jaotada tegevusi Tagasisidet ja õppimist Määratleda juhtimisvastutusi Kasutada juhtimismõõdikuid, mida igaüks

suudab jälgida Fokusseerida olulisele ja eristada väheolulist

Tasakaalus tulemuskaardi 4 aspekti

Mõõdab organisatsiooni tulemuslikkuse nelja aspekti:

finantsaspekt (omanike vaade)kliendiaspekt (kliendi vaade)protsessiaspekt (sisemine vaade)personali- ja arenguaspekt (inimeste ja

õppimise arengu vaade )

Allikas:R.S.Kaplan, D.Norton ‘The Balanced Scorecard: Translating Strategy into Action’, HBP 1996

Strateegilised vaated e. strateegia tõlkimine operatiivjuhtimise keelde

avalikus sektoris

FINANTS VAADE

“Et rahuldada klientide vajadusi, millisel parimal viisil kontrollime

kulusid ja juhime finantse?”

KLIENDI VAADE

“Kes on meie kliendid ja milliseid nende vajadusi me peame

rahuldama?”

PROTSESSI VAADE

“Et rahuldada klientide vajadusi, milliseid tööprotsesse peame

paremini sooritama?”

ARENGU VAADE

“Et täita missiooni, mida peavad meie organisatsioon ja töötajad

õppima ning arendama?”

MISSIOON

Kooli BSC, J.Somerset

MISSIOON

Teema Teema Teema Teema

Kliendivaade

Finantsvaade

Sisemised protsessid

Arenguvaade

Strateegilised teemad

Selgelt fokusseeritud teemad, mis peegeldavad, millesse juhtkond usub ja mida on vaja teha, et edu saavutada

Strateegilised teemad on võtmeprotsessid Strateegilised teemad on organisatsiooni sisemised

teemad ja seotud sisemiste äri- või tööprotsessidega Strateegilised teemad aitavad segmenteerida

strateegiat arusaadavatesse kategooriatesse Võimaldavad määratleda nii pikaajalise, keskmise kui

lühiperspektiiviga teese, mis loovad väärtusi klientidele

BSC sidumine ressursijaotuse ja eelarvestamisega

Eesmärkide püstitus ja tegevuste planeerimine peab olema kaetud ressurssidega

Eesmärgi- ja tegevuspõhiste ressursside (ABC) kajastamine eelarves ja sidumine BSC-ga annab eelarvele selgema sisu ja seose organisatsiooni strateegiagaNäide

Mõõdik Eesmärk Tegevus Kulu EEK

Klientide rahulolu 80%

Õppejõudude koolitusprogramm 200 000

Elektrooniliste teeninduskanalite arendus

350 000

Kliendi tagasiside süsteemi juurutamine

50 000

Infotelefoni käivitamine 180 000

KOKKU 780 000

BSC sidumine (tulemus) tasustamisega ja motivatsiooniga

BSC sidumine tasustamisega selgelt võimendab süsteemi juurutamist

Oluline on pöörata tähelepanu: Mõõdikute ja eesmärkide selgus Selgele ja kokkulepitud mõõtmisviis Objektiivne vs subjektiivne mõõtmine Tulemusperioodi pikkus (liiga sage vs liiga pikk) Mõõdikute arv ja kaalude määratlemine eesmärkide vahel Individuaalsed vs üksuse/meeskonna eesmärgid Eesmärkide saavutatavus ja motivatsioon Kriitiline on töötajate arusaamine mõõdikutest

Tugi- funktsioonide BSC

BSC ‘lahtiharutamine’ läbi struktuuriOrganisatsiooni

Üksuse BSC Üksuse BSC Üksuse BSC

Osakonna BSC Osakonna BSCOsakonna BSC

BSC ‘lahtiharutamine’ läbi protsesside

Põhiprotsessid

Tugiprotsessid

Organisatsiooni BSC

Megtérülésnövelése

Új termékekfejlesztése

Információhozzáférés

javítása

Az ügyfelek bizalmánakelnyerése pénzügyi

tanácsadóként

Motivációsrendszer

átalakítása

Pénzügyiszempont

Ügyfélszempont

Belsőszempont

Tanulás ésfejlődés

szempontStratégiai

készségekkialakítása

Árbevételipaletta

bővítése

Ügyfélszeg-mensek

megismerése

Kapcsoltértékesítésnövelése

Munkatársakproduktivitásá-nak növelése

javítása

tanácsadóként

átalakítása

Pénzügyiszempont

Ügyfélszempont

Belsőszempont

szempontStratégiai

Árbevételipaletta

bővítése

Ügyfélszeg-mensek

megismerése

javítása

tanácsadóként

átalakítása

Pénzügyiszempont

Ügyfélszempont

Belsőszempont

szempontStratégiai

Árbevételipaletta

bővítése

Ügyfélszeg-mensek

megismerése

javítása

tanácsadóként

átalakítása

Pénzügyiszempont

Ügyfélszempont

Belsőszempont

szempontStratégiai

Árbevételipaletta

bővítése

Ügyfélszeg-mensek

megismerése

javítása

tanácsadóként

átalakítása

Pénzügyiszempont

Ügyfélszempont

Belsőszempont

szempontStratégiai

Árbevételipaletta

bővítése

Ügyfélszeg-mensek

megismerése

javítása

tanácsadóként

átalakítása

Pénzügyiszempont

Ügyfélszempont

Belsőszempont

szempontStratégiai

Árbevételipaletta

bővítése

Ügyfélszeg-mensek

megismerése

Kapcsoltértékesítés

növelése

javítása

tanácsadóként

átalakítása

Pénzügyiszempont

Ügyfélszempont

Belsőszempont

szempontStratégiai

Árbevételipaletta

bővítése

Ügyfélszeg-mensek

megismerése

növelése

javítása

tanácsadóként

átalakítása

Pénzügyiszempont

Ügyfélszempont

Belsőszempont

szempontStratégiai

Árbevételipaletta

bővítése

Ügyfélszeg-mensek

megismerése

növelése

Im provecash flow Increase opera ting

effic iencyIncreaserevenue

C ustom ers aresa tis fiedpartners

R e liab le and h ighqua lity serv ice

assurance

A ccura te andeffec tive serv ice

de livery

Fas t reac ting produc tdeve lopm ent

C us tom er andbus iness orien ted

em ployees

C ontinuousim provem ent cu ltu re

S atis fied , m otiva tedem ployees

G ood in te rna l andexterna l co-opera tion

People & Learningperspective

Internalperspective

Custom erperspective

Financialperspective

M anages tarteg ic

com petenc ies

F lexib le "N ew W orld"techno logy based

netw ork p rov is ion ing

T he m arke t see usas cham pion o f "N ewW orld " techno log ies

B e the leader onthe m arke t o f "N ew

W orld " serv ices

"E ffic ien tly opera tingcom pany"

"N ew W orld techno logyleader"

U nders tandchang ingm arke ts

B u ild up s trongIT support

Protsessi mõiste

Protsess - vastastikku seotud või vastastikust mõju avaldavate tegevuste kogum, mis muundab sisendid väljunditeks (ISO 9000:2000)

Äriprotsess - vastastikku seotud mõjurite ja tegevuste kogum, mis lähtub kliendi vajadustest ja lõpeb kliendi vajaduste rahuldamisega

Mis on protsess? V.Mättas, Eesti AGA

Protsessi omadused

Protsessil on alati klient, kellele protsess on suunatud. Klient võib olla organisatsiooni-sisene või -väline.

Protsessid ületavad organisatsiooni piire ja ei sõltu üldiselt organisatsioonistruktuurist.

Protsessi suutvust tuleb alati hinnata kliendi (sisese või välise) seisukohast.

Protsessi võtmeelemendid

Muundus (väärtuse lisandumine) füüsiline, kohaline, tehinguline,

informatsiooniline Korratavus

pidev, tsükliline, partiide kaupa Tagasiside ohje

informatsioon, reguleerimine

Põhikompetents, põhiprotsessid ja strateegiline suutvus

Organisatsiooni põhiprotsessid

Strateegiline suutvus

Põhikompetents

Väärtuskliendile

Protsessijuhtimine mõjutab jäämäe veealust osa

Organisatsiooni struktuuri uuendamine

Organisatsioonipõhiprotsessi uuendamine

Funktsioonide jaotus ‘silo’-organisatsioonis (Mellander)

Mõtle

Planeeri Kontrolli

Täida

‘Silo’-organisatsiooni toimimine

‘Silotornidesse aukude puurimine’

Organisatsiooni struktuur

Töö liikumine hierarhilise juhtimise korral

Töö liikumine protsessikeskse juhtimise korral

J - juhid

T - töötajad

T T T T T T

J3 J4 J5 J6

Juht1 Juht 2

T T T T T T

KLIENDISOOV

KLIENDISOOVIRAHUL-DAMINE

Voog ja funktsioonid

Funktsioon1

Funktsioon2

Funktsioon3

Funktsioon4

Tegevus1

Tegevus2

Tegevus3

Tegevus4

Tegevus5

Tegevus6

Protsessimudeli areng (ICL)

Hierarhiast.....................................……….... protsessijuhtimiseni

Püramiidi pea peale pööramine

Välised kliendid

Kontrollil põhinev ja sissepoole vaatav

Välised kliendid

Kliendile orienteeritud ja toetav

Töötajatetagasiside

Klienditagasiside

Muutus

Sisemiste tarnijate-klientide ahel

Tarnija

(Väärtust lisav protsess) KlientTarnijaKlient

Nõuded ja tagasiside Nõuded ja tagasiside Nõuded ja tagasiside Nõuded ja tagasiside

Tarneahel (ISO 9000)

TARNIJAPROTSESS

ORGANISAT-SIOONI

PROTSESS

KLIENDIPROTSESS

NÕUDED

TAGASISIDE

NÕUDED

TAGASISIDE

SISEND

SISEND SISEND

VÄLJUND VÄLJUND VÄLJUND

Põhiprotsessid

kulgevad horisontaalselt läbi organisatsiooni (nagu voolamine torustikus), luues väärtust kliendile

nn. kliendile suunatud protsessid (customer-faced): lisavad sisendile väärtust ja tavaliselt seonduvad ettevõtte põhitegevusega

Tugiprotsessid on vajalikud põhiprotsesside toetamiseks toimivad sageli 'risti' ettevõtte

põhiprotsesse toetavate teenistustega, isegi kui neil on oma osakond või teenistus.

Tugiprotsesside näited: Personali värbamine, koolitus, seadmete hooldamine ja kalibreerimine

Teatud tugiprotsesside eesmärk on jälgida põhiprotsesside efektiivsust, näit. juhtkonnapoolne ülevaatus, sisesed auditid, mittevastava toote ohje, korrigeerivad ja vältivad tegevused.

81= Partnerid= struktuuriüksused

Üleettevõtteline äriprotsesside raamistik (J.Anttila)

Turg• võimaluseds

• vajadused

Klient• vajadused

Turundusprotsessid:Uute toodete turule toomine ja toote juhtimine

Konkurentsi-võimelisedtooted/lahendused

Kliendiprotsessid:Kliendi vajaduste rahuldamine toodetega

Kõrge-kvaliteedilisedkliendisuhted

Juhtimisprotsessid: toimivuse tagamineTugiprotsessid:efektiivne äriprotsesside toetamine

Protsessi mudel

PR O TSESS

OHJE(PROTSEDUUR)

VÄLJUNDSISEND

RESSURSID

Protsessi elemendid

Ohje (hoovad) - määratlevad, reguleerivad ja/või mõjutavad protsessi. Hoovade alla kuuluvad protseduurid, meetodid, plaanid, kvaliteedipoliitika, strateegia ja nõuded (ettevõttesisesed, kliendipoolsed ning seadusandlusest tulenevad).

Sisendid - materjal ja/või informatsioon, mis protsessis muundatakse väljundiks.

Väljundid - sisendite muundamise tulemus. Ressursid - vahendid, millega protsess teostatakse. Need

reeglina ei transformeeru väljundisse. Ressursid hõlmavad üksikisikuid või gruppe, seadmeid, materjale, hooneid, transporti, energiaallikaid, jms.

Igal protsessil peab olema haldaja (haldur, omanik, peremees), kellel on täielik vastutus protsessi eest ja mõjuvõim selle üle, sealhulgas õigus teha protsessis muudatusi.

SIPOC-mudel

SIPOC (suppliers-inputs-process-outputs-customers) on meeskonna töövahend, mida kasutatakse protsessi kõigi oluliste elementide määramiseks. Meetodi nimi tuleneb ingliskeelsete sõnade algustähtedest – tarnijad (suppliers), sisendid (inputs), protsess (process), väljund (output) ja kliendid (customers) (eesti keeles –TSPVK).

SIPOC-i koostamine (1)

1. SIPOC-digarammi koostamisel on otstarbekas kasutada ettevalmistatud pabertahvli lehti või seinale projekteeritavaid kilesid. Iga leht või kile pealkirjastatakse: tarnija, sisend, protsess, väljund või klient. Pealkirjastamiseks võib kasutada ka isekleepuvaid märkmepabereid.

2. SIPOC-mudeli kasutamine peab algama protsessi eesmärgi defineerimisest, liikudes edasi paremalt (kliendid) vasakule (tarnijad).

3. Määra kirjeldatava protsessi piirid – kust algab ja kus lõpeb just see protsess üldises töövoos.

4. Tee kindlaks kliendid (sise- või väliskliendid), kes vahetult võtavad vastu selle protsessi väljundeid ehk kellele on protsess suunatud.

SIPOC-i koostamine (2)

5. Tee kindlaks väljundid, mis tagavad kliendi rahulolu. Määra, kuidas väljundit mõõta ja võrrelda kliendinõuetega, et teha kindlaks kliendi rahulolu määr.

6. Kaardista protsess, jaga see neljaks kuni viieks ülemise tasandi sammuks.

7. Tee kindlaks protsessi sisendid, mida on vaja protsessi korralikuks toimimiseks.

8. Tee kindlaks tarnijad, kes suudavad pakkuda protsessi korralikuks toimimiseks vajalikke sisendeid.

Näide: Personaliosakonna protsesside tüüpilised sisendid ja väljundid

Perso-nalijuh-tim iseprot-

sessid

Keskus

Tegev-juhtTurg

Valitsus

Äriük-sused

Tööta-jad

Am eti-ühingud

Perso-nali-

osakond

Tugiteenused

O sakon-dadejuhid

JuhtkondKeskus

Töötajad

Ruum id, ra jatised

Personal ja koolitus

Värbam ine

Töösuhted

M uudatused

Personali h indam ine

Koolitusvajadus

Personaliva jaduseheakskiit

Personalipoliitika

O rganisats iooni poliitika

Turuinform atsioon

Seadused

Personal

Koolitus

Palgaskaalad

Tööeeskirjad

Heaolu

Teatm estu

Palgalehed

Aruanded

Personaliin fo

Protsessi omanik (haldur, peremees)

Jälgib protsessi toimivust ja annab aru juhtkonnale, kuidas protsess vastab kliendinõuetele ja sisemistele eesmärkidele;

Juhib ristfunktsionaalset protsessimeeskonda, kes vastutab protsessi toimimise eest, st püstitab eesmärke, koostab protsessiplaani ja –eelarve, seirab protsessi, algatab vajadusel korrigeerivaid tegevusi;

On ‘valge ruumi ombutsmaniks’, kes lahendab funktsioonidevaheliste liideste probleeme;

On protsessi ‘südametunnistus’; Hindab ja vajadusel kinnitab/sertifitseerib protsessi

Protsesside võrgustik

PRO TSESS A

PRO TSESS B PRO TSESS C

Ohje C

Väljund CVäljund B

Sisend A

Sisend B

Sisend C

Toimemehhanism B

Väljund A / Ohje B

Protsessi hierarhia

Protsess

A llprotsess

Tegevus

Ü lesanne,to im ing

IDEFO diagramm 0

Üldine

Detailiseeritud

A - 32

See tegevus on alusekssellele diagrammile

Märkus: number annab viite, etsee tegevus on detailiseeritud

Protsesside hierarhia näide: AutorentTurundus H ankim ine

Tööoperat-s ioonid

K liendierisoovideväljaselg ita

Autovalim ine

Autoüleandm ine

Autoetteval-

m istam ineR entim ine

Autotagastam ine

Kasutam is-tingim uste

selg itam ine

H ädaolu-korras

tegutsem iseselg itam ine

Võtm eteüleandm ine

1 Ü lem isetasem eprotsessid(auto rentim ine

2A llprotsessid(tööoperat-s ioonid)

3 Tegevused(rentim ine)

4 Toim ingud(autoüleandm ine)

Protsessi määratlemine

Protsessi eesmärk Protsessi algus ja lõpp Tegevusetapid (sammud), mis moodustavad

protsessi Nende järjekord Tegevusetappide liidesed (üleminekud) Sisendid ja väljundid Vastutus

Voodiagramm (flowchart)

1. Rakendus Voodiagrammi kasutatakse olemasoleva protsessi

kirjeldamisel; uue protsessi kavandamisel.2. Kirjeldus Voodiagramm on protsessi sammude piltlik esitus, mis on

kasulik parendusvõimaluste uurimistel, saades detailse ettekujutuse sellest, kuidas protsess tegelikult toimub.

Uurides, kuidas protsessi erinevad astmed omavahel seonduvad, võib sageli avastada raskuste potentsiaalsed allikad.

Voodiagramme saab kasutada mistahes protsessi kõikide aspektide puhul, alates materjalide liikumisest kuni toote müügi ja teeninduseni.

Voodiagrammi sümbolid

Protsess

O tsus/valik

D okum ent

A lgus/lõpp

Voo suund

Andm ed

Konnektor

Olemasoleva protsessi kirjeldamine

Identifitseerida algus ja lõpp. Vaadelda kogu protsessi algusest kuni lõpuni. Määratleda protsessi sammud (tegevused, otsused, sisendid,

väljundid). Koostada voodiagrammi lähtekavand protsessi esitamiseks. Vaadata voodiagrammi lähtekavand üle koos protsessiga

seonduvate inimestega. Parendada voodiagrammi selle ülevaatuse alusel. Tõestada voodiagrammi vastavus tegelikule protsessile. Kuupäevastada voodiagramm viitamiseks ja kasutamiseks

tulevikus. (See sobib protsessi tegeliku toimimise protokolliks ning seda saab kasutada ka parendamisvõimaluste väljaselgitamiseks).

Uue protsessi kirjeldamine

Identifitseerida algus ja lõpp. Vaadelda kogu protsessi algusest kuni lõpuni. Määratleda protsessi sammud (tegevused, otsused, sisendid,

väljundid). Koostada voodiagrammi lähtekavand protsessi esitamiseks. vaadata voodiagrammi lähtekavand üle koos protsessiga

seonduvate inimestega. Parendada voodiagrammi selle ülevaatuse alusel. Kuupäevastada voodiagramm viitamiseks ja kasutamiseks

tulevikus. (See sobib protsessi tegeliku toimimise protokolliks ning seda saab kasutada ka parendamisvõimaluste väljaselgitamiseks).

Pakkumise ja läbirääkimise protsess

Kirja likupakkum ise

saam ine

Läbirääkim ine

O K? Jät-kata?

K irja likleping?

Lepingukirju tam ine

Läbi-rääkim ine

O K? Jät-kata?

Suulinekokkulepe

K irja likleping

Lepet pole

E iJah

Detailse voodiagrammi näide (opportunity

diagram): kauba vastuvõttP laanilisesaadetise

tähta jakätte jõudm ine

Kas kaupsaabus?

Kas kontor onavatud?

Kas on õigedokk?

Kas dokk onvaba?

Jah Jah Jah

O tsisaade tis t

O otaSaada

õigessedokk i

Ei E i E i E i

Kontro llKas kaup on

heasseisundis?

Kas on õigetüüp?

Kas on õigekogus?

Kas on liigavähe?

Jah Jah Ei

Jätka,uuendatelim ust

Tagasta Kas on siiskikasutatav?

E iKas säilitada

ülekogus? TagastaE i

M ahalaa-d im ine

Kas on vabaruum i?

Kas seadm edon valm is?

Kas seadm edon töökorras?

Kas on terveltm ahalaaditud?

Jah Jah Jah

O ota O otaSeadm ete

paran-dam ine

Püüa päästakahjusta tudm aterja lid

Ei E i E i E i

Ladus-tam ine

Peamised printsiibid voodiagrammide koostamisel

Rõhuta voo peamist suunda, kas ülevalt alla või vasakult paremale.

Näita tegevusi peale iga otsust (ja/ei) samaväärselt horisontaalselt või vertikaalselt; kuid anna prioriteetsus 'põhilisele' voole;

Kasuta väljumisnumbreid/tähti, et juhendada lugejat eri diagrammide juurde.

Vajadusel 'raamista' sümbolite grupid, et näidata seotud tegevuste kogumit.

Vajadusel lisa tekstimärkused sümboleis, või kasuta numbreid eraldi loetelule viitamiseks.

Vajadusel 'voldi' pikad järjestused ühele lehele.

Mõned rusikareeglid voodiagrammide joonistamisel

Tähista voodiagrammi algus ja lõpp alati alguse- ja lõpusümboliga! Kirjuta igasse tegevuse sümbolisse ainult üks tegevus korraga! Kirjuta tegevuse sümbolisse ainult tegevused (mitte tegevuse

tulemused)! Kontrolli, et igast tegevuse sümbolist väljuks üks ja ainult üks

nool! Kontrolli, et igast valiku sümbolist väljuks alati täpselt kaks noolt! Keerulisemate valikute korral tuleb joonistada järjest mitu

valikusümbolit - valik toimub korraga ainult ühe kriteeriumi järgi!

Kontrolli, et diagrammi ei jääks nn. lõpmatuid tsükleid, kust on võimatu väljuda!

Pea alati silmas, mida kirjeldad - kas olemasolevat olukorda, ideaalset protsessi või kvaliteedisüsteemi antud arenguastmel teostatavat protsessi!

Ohjatud protsess

Kuuluvus omistatud Piirid määratletud Töövoog dokumenteeritud Kontrollpunktid kehtestatud Mõõtmised teostatud Mittevastavused korrigeeritud ja

ennetatud

6 protsessi probleemide allikat

1. Ebapiisavad teadmised sellest, kuidas protsess töötab2. Ebapiisavad teadmised sellest, kuidas protsess peaks

töötama3. Vead protsesside teostamisel4. Olemasolev praktika, mis ei suuda mõista vajadust

ennetavate abinõude järele5. Ebavajalikud sammud, asjatud kulutused, liigsed

tagavarad6. Sisendite ja väljundite variaablus

Protsesside peamine väljakutse:Kuidas juhtida informatsiooni ja teadmust?

Ilmutatud teadmus:- andmed, info- dokumendid- kirjed- failid

Ilmutamata teadmus:

- mõtlemine

- kompetents

- pühendumus ja kogemus

Suurem osa organisatsioonis olevast infost on varjatud,nn. ilmutamata ehk vaiketeadmus (tacit knowledge)

Faktist / teadmisest tegevusse

Mõõtmine

Andmed

Analüüs

Informatsioon

Reflekteerimine ja otsustamine Sekkumine (Plan / Act)

Mõjud

Teadmus- Ilmutamata teadmus(know-how, kompetents)

Ettevõtte äriprotsesside tegelik toimivus

Tarkus- müüdid- väärtused

”Ba”

Keskkond

Faktid

Kuidas dokumenteerida kvaliteedisüsteemi?

Protsesside ülevaatus Määratleda esialgne dokumentatsiooni

struktuur Protseduuride kirjutamine Instruktsioonide kirjutamine Kvaliteediteatmestu loomine Kvaliteedikäsiraamatu kirjutamine

Kvaliteedisüsteemi dokumentatsiooni struktuur

Kvaliteedi-käsiraamat

Protsessikaardid

Tööjuhised,instruktsioonid, vormid

Tõendusdokumendid(kvaliteediteatmestu,kirjed)

PROTSEDUURID

Kvaliteedisüsteemi käsiraamat

annab süsteemi üldise kirjelduse millest ta koosneb kvaliteedipoliitika (sh eesmärgid, missioon

ja sihid) kohustuste ja vastutuse jaotus struktuuri

Protsessikaardid

kirjeldavad läbi organisatsiooni kulgevaid protsesse

MIKS? ja MIS?

Protsesside protseduurid

annavad protseduuris kirjeldatud tegevustega seotud vastutuse detailse kirjelduse

KES?, MIS?, MILLAL? JA KUS?

Instruktsioonid, juhendid

selgitavad, kuidas mingeid konkreetseid ülesandeid ja tegevusi teostada

KUIDAS?

Tõendusdokumendid (kirjed, teatmestu)

quality records vormid, mida kasutatakse

protseduuride ja instruktsioonide täitmisel tekkinud andmete registreerimiseks

Protseduur

… spetsifitseeritud viis mingi tegevuse toimimiseks…

Märkus Tavaliselt hõlmab kirjalik või dokumenteeritud

protseduur tegevuse eesmärke ja valdkonda; kes ja mida peab tegema; millal, kus ja kuidas peab tegema; mis materjale, seadmeid ja dokumente tuleb kasutada; ning kuidas seda tuleb ohjata ja protokollida.

EVS-EN ISO 8402:1996

Protsesside dokumenteerimine

Kes? M illa l?Kus? Kuidas?

U latus? Eesm ärk?

M is?Teatm estu?

M aterja lid?D oku-m endid?Seadm ed?

O hje?

Protseduuri osad

Tiitelleht (või esimese lehekülje ülaosa) Eesmärk Kohustused (kas omaette osa või lülitatud põhiossa) Põhiosa: lisada voo-diagramm Ohjeinformatsioon (kas esimesel lehel või lõpus) Viited Definitsioonid (vajadusel)

Protsessi määratlemine

Protsessi eesmärk Protsessi algus ja lõpp Tegevusetapid (sammud), mis moodustavad

protsessi Nende järjekord Tegevusetappide liidesed (üleminekud) Sisendid ja väljundid Vastutus

Informatsiooni kogumine protsessi kohta Kuidas on töö määratud? Kuidas protsess algab? Kuidas töö kandub järgmisesse sammu? Milline on tegevuste järjekord? Millised teenistustevahelised tööd on olemas? Kes teeb seda tööd? Mis on kohustused? Millised oskused on nõutavad? Milliseid instruktsioone või juhtnööre järgitakse? Mis on protsessi tulemus? Millised tõendused saadakse töö väljundis? Milliseid dokumente ja vorme kasutatakse?

Küsimused protsessi suhtes

Kus asub protsess üldises äriprotsessis? Mis on protsessi tulemuseks

(määratleda väljundid)? Kuidas tulemused saadakse

(määratleda protsessi astmed)? Milline on mõju, kui protsess ei toimi

(lõpetatakse)?

Küsimused teie suhtes

Kuhu Te kuulute oma teenistuses? Mis on Teie töö? Mida Te loote või toodate, st mis on teie töö

tulemused? Kuidas Te seda teete? (vaadelge oma tegevust) Kuidas Te teate, kui Te toodate häid tulemusi või

halbu tulemusi; st kas on olemas hea teostuse standardid või kriteeriumid?

Kuidas need standardid loodi?

Küsimused teie klientide suhtes:

Vahetud kliendid Kes võtab otseselt vastu protsessi tulemused? (ta on Teie

klient) Kuidas Te klient kasutab seda, mida Te tegite? Mis juhtub, kui Te ei teinud oma tööd õigesti? Kuidas Teie vead mõjutavad teda? Kuidas saate teada, kui Te ei rahulda Teie kliendi vajadusi

või nõudeid (näit., kliendilt, ülemuselt, aruandest)?

Vahepealsed ja lõppkliendid Kui kaugele peale oma vahetu kliendi suudate jälgida oma

tehtud töö mõju?

Küsimused teie tarnijate suhtes

Kuidas Teie protsess algatati (näit., ülemuse määratud, kliendi vajadus, oma algatatud)?

Kes varustab Teid materjalidega, teenustega ja muu informatsiooniga, mida Te vajate oma protsessis (näit., ülemus, klient, kaastöötaja samast grupist, inimesed teistest valdkondadest)?

Mis võib juhtuda Teil, kui Teie tarnija ei tee oma tööd hästi? Kas neil on olemas teostuse standardid? Kuidas nende vead mõjuvad Teile? Kuidas Te saate teada, et nad ei rahulda Teie vajadusi või

nõudeid? Kas Te täidate oma kohustusi nende ees?

Protsessikulude mudelBS 6143: Part1: 1992. Guide to the economics of quality. Process cost model

Vastavuskulud (cost of conformance – COC) – kulud, mis on hädavajalikud deklareeritud standardite nõuetele vastava toote või teenuse saamiseks mõjusa spetsifitseeritud protsessi kaudu

Mittevastavuskulud (cost of nonconformance – CONC) – raisatud aja, materjalide ja ressursside kulud, mis on seotud ebakvaliteetsete toodete ja teenuste kavandamise, tootmise, kohaletoimetamise ja korrektsiooniga.

Protsessikulude aruande koostamine

Protsessi kõikide sisendite, väljundite, hoobade ja ressursside määratlemine

Otsesed või sünteesitud kulud? Otsene kulu – organisatsiooni finantsarvestuses

eraldi määratletud ja arvestatud kulu Sünteesitud kulu – kulu, mida otseselt ei arvestata,

vaid tuletatakse olemasolevatest andmetest, näit. tegevusele kulunud aeg x tunnitasu määr

Iga kuluelemendi arvutusmeetod Kuluandmete allikad

Protsessijuhtimise koolkonnad (Kohandatud: J. Hannus (1994) Prosessijohtaminen. PROPER)

A N A LÜ Ü Stegevuseesm ärkide püstitam ine,

benchm arking, to im em õõtm ine ja se ire

KLIEN D IR AH U LO LU REAKTSIO O NIVÕ IM E TÕ H U SU S

Turu jakonkurents ig lobalisee-

rum ine

Konkurentsi-p iirangutekadum ine

K lientide väärtusteja nõudm iste

arenem ine

Uued tehno-loogiad

Ladus(lean)

juh tim ineA japõh inejuh tim ine

Tarne-ahe la te

juh tim ineS C M

Ä ripro tsessideüm berkavandam ine

Tervik likkva liteed i-juh tim ine

Tegevuspõh inejuh tim ine

Protsessi-juhtimise

kool-konnad

KVALITEET AEG KULUD

KESKKONNAMÕJURID

PÕHIPROT-SESSI

UUENDAMINE

TOIME-MÕÕDUD

* põh ipro tsessid

* opera tiivnejuh tim ine

P LA N E E R IM IN EP õhipro tsesside

üm berkavandam ine

TE O S TA M IN Em uudatuste

juh tim ine

U U E N D A M IN ER adikaa lsed

üm berkorra ldusedja p idev parendam ine

Pideva parendamise ja ümberkavandamise võrdlus (Imai, 1986 & Davenport, 1993)

PROTSESSI PIDEVPARENDAMINE

PROTSESSIÜMBERKAVANDAMINE

Lähtekoht Olemasolevad protsessid “Puhas plats”

Objekt ja ulatus Piiratud; funktsionaalsed allprotsessid Lai; ettevõtet läbivad põhiprotsessid

Ulatus Tüüpiliselt kogu organisatsiooni kattevkvaliteediprogramm või ka fokuseeritudprotsessiparendamine

Tüüpiliselt üks põhiprotsess

Suutvuseparanemise eesmärk

Mõõdukas paranemine;näit. 10-30% kokkuhoid ,kumulatiivne tulu

Radikaalne ühekordne paranemine;näit. 10-kordne tootlikkuse kasv

Lähenemisviis jaosalemine

Bottom up,kogu personal

Top down,valitud muudatuste meeskond

Muudatuste risk Väike Suur

Areng Lühikesed sammud, evolutsioon;etapiviisiline ja ennustatav muutus

Suur hüppeline muutus, revolutsioon;äkiline, osaliselt ettearvamatu muutus

Muutuste lähtepunkt Terve mõistus, töötajateparandusettepanekud

Uued tehnoloogiad ja protsessiinnovatsioonid

Arvutustehnika roll Väike, statistikat toetav roll Võimaldav ja/või pöördeline roll

Muutuste olemus Kultuuriga seonduvad Süsteemi ja kultuuriga seonduvad

Koolkonnad TQM, ABM TBM, SCM, BPR

Erinevad muutuste olukorrad

Väike Suur

Muudatuseulatus

Potentsiaalne kasu

KÕRVALEHEIDETAVVALIK

IDEAALNE OLUKORDNORMAALNE VALIK

NORMAALNE VALIK

Kõrge risk,väike kasum

High risk, low profit

Kõrge risk,suur kasum

High risk, high profit

Väike risk,väike kasum

Low risk, low profit

Väike risk,suur kasum

Low risk, high profit

Ajapõhine juhtimineTime-Based Management - TBM

Kui kaua aega võtab uute toodete/teenuste või klienditellimuste muundumine rahaks (lõpptulemuseks)?

s.o. protsessikeskne organisatsiooni arendamise viis, kus aeg on kriitiline ressurss ja keskne toimemõõt

lähtepunktiks on kliendikeskne põhiprotsessi uurimine ja tegevuste analüüs, võttes arvesse nende osa väärtuse lisamisel

eesmärgiks on tsükliaja radikaalne lühendamine mittetootva aja (raiskamise) elimineerimise teel

Tsükliaja (throughput time) minimeerimine (Stalk&Hout, 1991)

0,05 - 5 % REEGEL: Enamikes tootmis- või

teenindusprotsessides kulub vaid 0.05-5% koguajast väärtuse lisamiseks. Ülejäänud aeg on raisatud aeg.

3/3 REEGEL Raisatud aeg jaguneb

tavaliselt kolmeks: ooteaeg vigade parandamiseks

kuluv aeg tootmisprotsessi ohjeks

kuluv aeg

1/4 - 2 - 20 REEGEL Valmistusaja lühendamine 1/4

võrra suurendab sageli töö tootlikkust ja kapitali käivet kaks korda, mis omakorda vähendab kogukulusid 20% võrra

3 x 2 REEGEL Ajapõhist juhtimist mõjusalt

rakendavate ettevõtete marginaalsissetulek (marginal revenue) on keskmiselt 3 korda kõrgem ja kasvuprotsent keskmiselt 2 korda kõrgem kui keskpärastel konkurentidel

Operatiivprotsesside toimumisaja minimeerimine

1. Praeguste operatiivprotsesside kujutamine ja analüüs protsessikaardi või voo- ja ajadiagrammide abil

2. Operatiivprotsesside jagamine tegevusteks ja nende hindamine

kas tegevus annab või ei anna kliendile reaalset lisaväärtust?

milline on protsessi toimumisaeg antud hetkel?

3. Operatiivprotsessi ajaefektiivsuse hindamine (väärtust lisavate tegevuste koguaja suhe operatsiooni toimumisajasse)

4. Võrdlemine tippettevõtete ajaefektiivsusega ja sihtväärtuse püstitamine

5. Protsessi voolujoonestamine, elimineerides niipalju väärtust mittelisavaid tegevusi kui võimalik

TBM-projekti analüüs

Protsessi koguaeg

29 % 57 % 14 %

33 % 33 % 33 %

35 % 34 % 30 %

63 % 25 %12 %

Tegevus 1

Tegevus 2

Tegevus 3

Tegevus N

Väärtustm itte lisavadtegevused Väärtust

lisavadtegevused

Ajastatud juhtimine –Just-in-Time (JIT)

Mis see on? juhtimisfilosoofia kogu tehast läbiv

“tõmbesüsteem”

Mida ta nõuab? töötajate osalust tootmis-tehnilist baasi pidevat parendamist terviklikku kvaliteediohjet väikseid partiisid

Mida ta teeb? ründab MUDAt ehk

raiskamist (aja, ladude, praagi)

toob välja probleemid ja kitsaskohad

saavutab voolujoonelise ja paindliku tootmise

Mida ta eeldab? stabiilset keskkonda

JIT –raiskamise (muda) elimineerimine

raiskamine ületootmise tõttu raiskamine ooteaegade tõttu raiskamine transpordil raiskamine ladustamisel raiskamine töötlemisel raiskamine liigutustes tootedefektid

Tarneahelate juhtimineSupply Chain Management - SCM

s.o. kauba- ja infovoogude koordineeritud ohje koguahelas toorainetootjalt kuni lõppkliendini

protsessijuhtimise koolkond, kus vaatluse all on kogu väärtusahelat läbiv operatiivne protsess (tellimuse käsitlemine, tootmine, allhanked (tarnimine), transport, ladustamine)

Tegevuspõhine juhtimine -Activity Based Management - ABM

s.o. organisatsiooni arendamise ja operatiivjuhtimise protsessikeskne lähenemisviis ja töövahend, mis keskendub tegevuskulude vähendamisele (Activity Based Costing - ABC)

samas tähenduses kasutatakse vahel ka nimetust väärtusel põhinev juhtimine (Value Based Management – VBM)

Sai alguse 1987 Relevance Lost – The Rise and Fall of Management Accounting, Kaplan&Johnson

ABM-i printsiibid (Brimson, 1992)

1. Juhi tegevusi, mitte ressursse

2. Määratle tegevused sise-ja välisklientide vaatevinklist

3. Voolujoonesta tegevused ja nendest koosnevad äriprotsessid

4. Elimineeri raiskavad tegevused

5. Soorita tegevused esimesel korral õigesti

6. Loo pühendumus kõrge suutvuse saavutamisele kõigil tasandeil

7. Parenda tegevusi pidevalt (kvaliteet, valmistusaeg, tootlikkus)

Tegevuste liigitus

Kas tegevus on toote võiteenuse saamiseks

hädavajalik?

Jah Ei

Kas tegevus loob väärtustkliendi jaoks?

Kas tegevus on hädavajalikkliendi jaoks väärtust

loovate tegevustesooritamiseks?

Põhitegevus TugitegevusVäärtust mitteloov

tegevus

Jah Jah Ei

ABC kui TQM-i infosüsteem

ABC kogub andmeid kulude kohta protsessi tasandil Protsesside parendused saavad nähtavaks ja

käegakatsutavad tulemused ilmnevad 3-5-aastase perioodi jooksul, kuna ABC

mõõdab tegevusi annab täpsed andmed kulude kohta identifitseerib kliendi poolt genereeritud kulud identifitseerib liigsed mahud keskendub pidevale parendamisele on paindlik ja kohandatav

Lean (sujuv, sale, timmitud, kulusäästlik, kevyt&joustava) toimimine

Põhimõtteks on vabaneda kõigest, mis ei loo lõppkliendile väärtust

Võib vaadelda kui protsessijuhtimise koolkondade (TQM, TBM, ABM, SCM) ‘vihmavarju’

Tugineb ennastjuhtivatele meeskonadele ja otsustusõiguse delegeerimisele (empowerment)

Äritegevuse ümberkavandamine – Business Process Re-Engineering (BPR)

Radikaalne lähenemine organisatsiooni äritegevuse parendamisele eesmärgiga tõsta ‘dramaatiliselt’ organisatsiooni suutlikkust kulude, kvaliteedi, teenindustaseme ja kiiruse osas (Hammer&Champy, 1993)

Lähtekohaks on protsessid, mitte funktsioonid ja struktuur

Eeldab tavaliselt läbimurret ka IT-lahendustes

BPR ja TQM

Transform atsioon

F irm a üm berkavandam ine

Protsessi parendam ine

Protsessi üm berkavandam ine

M iks?M illa l?(P rotsessijuhtim ine)

P idevparendam ine

M illisesulatuses?(U latuslikkus)

Ü m berkavan-dam ine

(re-engineering)

Äriprotsessi üm berkavandam ine Äritegevuse üm berkavandam ine

A llprotsessid PõhiprotsessidKõik

põhiprotsessid

Fundam entaalnem uutus kogu

organisats ioonis jakultuuri m uutus

Protsessijuhtimise sammud (1)

Määratle kliendid, kes on Sinu toodete/teenuste potentsiaalsed ostjad/kasutajad.

Määratle oma potentsiaalsete ostjate/kasutajate ootused.

Tõlgi kliendiootused mõõdetavasse organisatsioonis kasutatavasse keelde; s.o. tee kindlaks kliendiootuste "asenduskarakteristikud".

Püstita "asenduskarakteristikute" (protsessi väljundi) sihtväärtused, mis vastavad kliendi/tarbija ootustele ja arvestavad samal ajal ka omanike või finantsklientide vajadusi ja konkurentsipositsiooni.

Tee kindlaks protsessi sisendid ja ressursid (tehnilised, finantsressursid, inimesed), mis on vajalikud protsessi korralikuks toimimiseks.

Kaardista protsess: kasuta sobivat meetodit, kirjelda protsessi

etapid ja esita protsess graafiliselt määratle ja näita ära sisemiste/väliste

tarnijate ja sisemiste/väliste klientide vahelised liidesed

kavanda mõõtmissüsteem

Eralda protsessi korralikuks toimimiseks vajalikud ressursid (tehnilised, finantsressursid, inimesed) ja organiseeri töötajatele vajalike oskuste omandamiseks koolitus.

Käivita mõõtmissüsteem. Määratle alameesmärgid (protsessi lõppeesmärgi

"lahtiharutamine" üksikute protsessi etappide kaupa). Analüüsi süstemaatiliselt mõõtmissüsteemi väljundit ja

tee kindlaks kriitilised kohad. Planeeri ja vii ellu parendustegevused (PDCA-tsükkel). Tee kindlaks ja kasuta ära parendusvõimalused

Organisatsioonilise täiuslikkuse raamistik John S. Oakland (1999) Total Organizational Excellence. Achieving world-class performance.

O rgan isa ts ioon ivis ioon,

eesm ärgid jastra teegiad

M issioon

Kriitilisededutegurid

Kriitilised japõhi-

protsessidISO 9000

Enesehindam ineja puudujääkide

analüüs

Protsessi-analüüs

P arendusvõ i-m aluste

kind lakstegem ine

In im este arendam ine Haridus, koolitus ja arendus

P idev parendam ine

P rotsessi m õõtm ineKas on va ja likm urrang?

Ideaa lsepro tsessi

visua liseerim ine

Ä ritegevuseüm berkavandam ine

Võrdlusanalüüs(protsessisuutlikkus)

Tagasis ide

Muudatuste kõver

Cranfield School of Management

1. HALVATUSShokk – erinevus ootusteja tegelikkuse vahel

2. EITUSKaitseasend- Taganeminenäilisesse kompentsusesseMuudatusvajaduseeitamine

3. EBAKOMPETENTSUSViha, frustratsioon ja segadus - teadmine, et muutus on vajalik, kuid ei olda kindel, mida teha.

4. REAALSUSEGA LEPPIMINEKurbus – vanadest suhtumistestja käitumisest loobumine.Erutus/põnevus – uute võimalustetunnetamine

5. KATSETAMINEProovimine- uute lähenemis-viiside testimine ja toimetulek ebaõnnestumise riskiga

6. TÄHENDUSE OTSIMINEUudishimu – püüd aru saada, kuidas ja miks on uus Käitumine parem.

7. INTEGRATSIOONKindlus - uuedsuhtumised ja käitumine hakkavadilmnema

Kompetentsusetaju

Ülemineku algus Aeg

Protsessijuhtimine kutseõppeasutuses

Documents

Erivajadustega isikute kutseõppeasutuses õppimise ...adm.archimedes.ee/erasmusplus/files/2014/01/M... · Läbinud LÕK Läbinud TÕK Nägemispuue Psüühilised Hev Õpiraskus Muu

Küsitlused kutseõppeasutuses ja nende tulemuste kasutamine kooli arendamisel

INDIVIDUAALNE ÕPPEKAVA KUTSEÕPPEASUTUSES Tiina Keel Tel. 7-350-653 Tiina.Keel@ekk.ee

Maanteeameti roll liikluskasvatustegevuse toetamisel...• Gümnaasiumis (10.-12. klass) ja kutseõppeasutuses on liikluskasvatuse sisuks liiklusohutust tagavate hoiakute arendamine

ÜRO puuetega inimeste õiguste konventsioon ja puuetega ... · Erivajadusega õpilane kutseõppeasutuses 25 Erivajadusega õppija toetamine kutseõppes 26 Õppetoetused kutseõppes