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BILDUNG. FREUDE INKLUSIVE.
LEADERSHIP & MANAGEMENTManagement im Digitalen Zeitalter
Bernhard KainrathSenior Manager,Legal Field & Deal Management @Netapp
BFI WIEN, 21.1. und 28.1.2015
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BILDUNG. FREUDE INKLUSIVE.
LEADERSHIP vs. MANAGEMENT?
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„A FORCE FOR CHANGE“ - JOHN P. KOTTER
LEADERSHIP vs. MANAGEMENT?
Manager- Verwalter- Perfektes Organisieren der Abläufe- Planung- Kontrolle
Leader- Visionär- Inspiration und Motivation- Kreativität- Innovation- Wandel
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LEADERSHIP vs. MANAGEMENT?
1. Sind “Leader” besser als “Manager”?
2. Wie sieht die Idealbesetzung eines Managers im Unternehmen aus?
3. Müssen alle Leader Charismatiker sein?
3 KONTROVERSE FRAGEN
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LEADERSHIP vs. MANAGEMENT?
Leadership kann erlernt werden!
Firmen müssen deren Talente gezielt und mit langfristigen Perspektiven entwickeln.
Schaffung eines geeigneten Umfelds (“Kultur”).
Wenn visionäre Führung und auf Ordnung/Perfektion gerichtetes Management Hand in Hand gehen, ist das der Schlüssel zum Erfolg.
CONCLUSIO
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BILDUNG. FREUDE INKLUSIVE.
ESSENTIAL LEADERSHIP CONTRIBUTION
Leading by ExampleDelegate
Guide & GuardStrategieübersetzung & Kommunikation
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LEADING BY EXAMPLE
ESSENTIAL LEADERSHIP CONTRIBUTION
https://www.youtube.com/watch?v=hn-RcBb35JU
88
LEADING BY EXAMPLE
ESSENTIAL LEADERSHIP CONTRIBUTION
“I serve with honor on and off the battlefield…I lead by example in all situations” -- Navy SEAL Creed
Quelle: http://www.inc.com/brent-gleeson/7-ways-to-lead-by-example.html
99
ESSENTIAL LEADERSHIP CONTRIBUTION
Quelle: http://www.inc.com/brent-gleeson/7-ways-to-lead-by-example.html
1010
LEADING BY EXAMPLE
ESSENTIAL LEADERSHIP CONTRIBUTION
1. Get Your Hands Dirty
2. Watch What You Say
3. Respect the Chain of Command
4. Listen To The Team
Quelle: http://www.inc.com/brent-gleeson/7-ways-to-lead-by-example.html
1111
LEADING BY EXAMPLE
ESSENTIAL LEADERSHIP CONTRIBUTION
5. Take Responsibility
6. Let The Team Do Their Thing
7. Take Care Of Yourself
Quelle: http://www.inc.com/brent-gleeson/7-ways-to-lead-by-example.html
1212
DELEGATE – WARUM?
ESSENTIAL LEADERSHIP CONTRIBUTION
Erreichung der persönlichen Ziele
Work Life Balance
Zeit gewinnen
1313
DELEGATE – ABER WIE?
ESSENTIAL LEADERSHIP CONTRIBUTION
1. Analyse der Aufgabe
2. Auswahl der geeigneten Person
3. Klarer Auftrag
4. Empowerment
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DELEGATE – ABER WIE?
ESSENTIAL LEADERSHIP CONTRIBUTION
5. Arbeitsergebnisse kontrollieren
6. Bei Frage, Hilfe zur Selbsthilfe geben
7. Arbeitsergebnis auswerten und Feedback geben
1515
DELEGATE – Das Eisenhower-Prinzip
ESSENTIAL LEADERSHIP CONTRIBUTION
A-Aufgaben B-Aufgaben
C-Aufgaben D-Aufgaben
DRINGEND NICHT DRINGEND
WICHTIG
UNWICHTIG
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GUIDE & GUARD
ESSENTIAL LEADERSHIP CONTRIBUTION
Motivation
Vertrauen
Wertschätzung
Kommunikation
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GUIDE & GUARD
ESSENTIAL LEADERSHIP CONTRIBUTION
Motivation
- Intrinsische Motivation- Extrinsische Motivation
- Ist Belohnung das beste Mittel zur Leistungssteigerung?
- Siehe Alfie Kohn: “Das Dilemma mit der Karotte”
1818
GUIDE & GUARD
ESSENTIAL LEADERSHIP CONTRIBUTION
Vertrauen
- Was macht Vertrauen aus?- Wie entsteht Vertrauen: beruflich? privat?- Was sind Anzeichen für eine vertrauensvolle
Beziehung?
1919
GUIDE & GUARD
ESSENTIAL LEADERSHIP CONTRIBUTION
Wertschätzung
- Mitarbeiter wollen informiert und ernst genommen werden.
- Nehmen Sie sich Zeit, richtig zuzuhören!- Fördern und Fordern!- Kümmern und Beachten!
2020
GUIDE & GUARD
ESSENTIAL LEADERSHIP CONTRIBUTION
Kommunikation
- Worüber ich informiere – Sachebene- Was ich von mir preisgebe - Selbstoffenbarung- Wie stehen wir zueinander und was halte ich von Dir
– Beziehung- Wozu ich Dich veranlassen möchte – Appell
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GUIDE & GUARD
ESSENTIAL LEADERSHIP CONTRIBUTION
Kommunikation - Kommunikationsstile
- Beschwichtigen- Anklagen- Rationalisieren- Ablenken- Kongruenz
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STRATEGIEÜBERSETZUNG & KOMMUNIKATION
ESSENTIAL LEADERSHIP CONTRIBUTION
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BILDUNG. FREUDE INKLUSIVE.
INTERKULTURELLES MANAGEMENT
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10 surprising ways to offend people in other countries
INTERKULTURELLES MANAGEMENT
https://www.youtube.com/watch?v=UTE0G9amZNk
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DAS RIEMANN-THOMANN-MODELL
INTERKULTURELLES MANAGEMENT
Näheausrichtung- Nähe zu anderen Menschen, Bindung, Geborgenheit,
Harmonie, verständnisvoll, sozial, Opfermentalität. Neigen zu Abhängigkeit, da ungern allein.
Distanzausrichtung- Freiheit, Individualität, Eigenständigkeit, rationales
Denken, brauchen Abstand, kühl, unnahbar. Zeigen Gefühle in einer Beziehung erst, wenn Freiheit garantiert wird.
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DAS RIEMANN-THOMANN-MODELL
INTERKULTURELLES MANAGEMENT
Dauerausrichtung- Zuverlässigkeit, Pünktlichkeit, Verantwortung,
Planung, Kontinuität, Treue, Regeln. Sehr verlässlich, wirken manchmal langweilig und pedantisch.
Wechselausrichtung- Alles Neue steht im Vordergrund, Genuss, Charme,
Kreativität, spontan, Risiko, Neugierde, kreativ, unterhaltsam. Aber auch unzuverlässig, chaotisch und geschwätzig.
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DAS RIEMANN-THOMANN-MODELL
INTERKULTURELLES MANAGEMENT
Wechsel
Nähe
SüdeuropäischeKulturen
MitteleuropäischeKulturen
Distanz
Dauer
Wechsel
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French and German Management Styles
INTERKULTURELLES MANAGEMENT
https://www.youtube.com/watch?v=gWhKMYwLFGM&index=2&list=PLb_s5a3aiHpHXwCDOYTeAXIlyjkbbS76V
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INTERKULTURELLES MANAGEMENT
Bedürfnis nach Zentralisierung
Bed
ürf
nis
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Geölte Maschine(Banken,Versicherungen)
Großfamilie(Familienunternehmen,Orchester)
Hierachische Pyramide(Behörden)
Marktplatz(Werbeagentur)
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GEÖLTE MASCHINE
INTERKULTURELLES MANAGEMENT
a) Professionelle Bürokratieb) Standardisierung der Qualifikationen (Ausbildungsstandard)c) Operativer Bereich
a) Bevorzugter Strukturtypb) Bevorzugtes Steuerungsinstrumentc) Wichtigster Teilbereich der Organisation
Länder- Deutschland, Österreich, Schweiz, Israel
Organisationen- Banken, Versicherungen, Krankenhäuser
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MARKTPLATZ
INTERKULTURELLES MANAGEMENT
a) Adhocratie (=Gegensatz von Bürokratie)b) Gegenseitige Abstimmungc) Unterstützender Stab
a) Bevorzugter Strukturtypb) Bevorzugtes Steuerungsinstrumentc) Wichtigster Teilbereich der Organisation
Länder- GB, USA, Dänemark, Schweden
Organisationen- Werbeagenturen, Online-Organisationen,
Filmproduktionen
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HIERARCHISCHE PYRAMIDE
INTERKULTURELLES MANAGEMENT
a) Komplette Bürokratieb) Standardisierung von Arbeitsprozessen (hoher Routineanteil)c) Spezialisten
a) Bevorzugter Strukturtypb) Bevorzugtes Steuerungsinstrumentc) Wichtigster Teilbereich der Organisation
Länder- Frankreich, Portugal, Italien, Belgien, viele
südamerikanische Staaten
Organisationen- Behörden
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GROSSFAMILIE
INTERKULTURELLES MANAGEMENT
a) Einfache Strukturb) Direkte Kontrollec) Das Oberhaupt
a) Bevorzugter Strukturtypb) Bevorzugtes Steuerungsinstrumentc) Wichtigster Teilbereich der Organisation
Länder- Die meisten südostasiatischen Staaten
Organisationen- Familienunternehmen, Orchester
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BILDUNG. FREUDE INKLUSIVE.
CHANGELEADERSHIP
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REAKTIONEN AUF CHANGE
CHANGE LEADERSHIP
Das Digitale Zeitalter ist sehr schnelllebig.
Anforderungen an Unternehmen ändern sich regelmäßig.
Was heute noch die beste Business-Innovation ist, kann morgen schon wieder ein Wettbewerbsnachteil sein.
Unternehmen müssen in immer kürzeren Zyklen Produkte und ganze Märkte neu erfinden.
Reorganisationen sind oft die Folge. Dies erfordert besondere Leadership Skills, um Mitarbeiter während des Change zu begleiten und auf die zukünftige Situation vorzubereiten.
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REAKTIONEN AUF CHANGE
CHANGE LEADERSHIP
Changes sind oft unangenehm, denn sie erfordern:- Erlernen neuer Fertigkeiten und Arbeitsweisen- Übernehmen von mehr Verantwortung- Arbeiten in neuer Organisationsstruktur- Herausgehen aus der „Komfort-Zone“
Wir sehen einen Change als nicht kontrollierbar.
Wir fühlen uns unvorbereitet, unwillig oder außerstande, den Change mitzumachen.
Bei einem Change durchlaufen Menschen verschiedene Phasen einer Transition.
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PHASEN DER TRANSITION
CHANGE LEADERSHIP
Changebegins
Time
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GRIEVING MODEL - KÜBLER-ROSS
CHANGE LEADERSHIP
Notified of Change
Acceptance
Exploration and Identification
Committed to New Organization
ShockandDenial
FearandAnxiety
Anger
Bargaining
Depression
Time
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PHASEN DER TRANSITION
CHANGE LEADERSHIP
Changebegins
Time
4040
BILDUNG. FREUDE INKLUSIVE.
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