Ключевые идеи книги «Набирая очки. Как розничная сеть...

Ключевые идеи книги«Набирая очки. Как розничная сеть

супермаркетов Tesco выиграла битву за

лояльного покупателя»

New Strategies Group

Knowledge Share Project

#nsgknowledgeshare

С введением в 1995 году "Клубной карты"- самой

успешной схемы лояльности в мире из всех,

применявшихся розничными торговыми

компаниями, - Tesco перешла на новый уровень

взаимоотношений с клиентами.

Сегодня это не только крупнейшая сеть

продовольственных магазинов в Великобритании,

но и один из наиболее успешных в мире интернет-

супермаркетов, одна из самых быстрорастущих

европейских компаний на рынке финансовых услуг

и, вероятно, один из самых выдающихся примеров

CRM (управления взаимоотношениями с

клиентами) в мире.

Аннотация

Содержание книги

1. Вопросы лояльности

2. Как заставить лояльность приносить доход

3. Опробование «Клубной карты»

4. Это мы можем

5. Всякая мелочь сгодилась

6. Данные, прекрасные данные

7. Четыре Рождества в году

8. Вы – то, что вы едите

9. Стиль жизни становится привычкой

10. Открытие банка

11. Дети, красота и вино

12. Более крупный контракт

13. С Tesco.com – прямо в дом

14. Пять задач на будущее

MANAGING DIGITAL

1. Вопросы лояльности

«Введение программы «Клубная карта» - это непосредственный

результат изучения мнения покупателей Tesco… Они говорили нам:

«Ладно, мы – лояльные клиенты Tesco. Почему бы вам теперь не

ответить тем же?..» И они правы. Именно поэтому после проведения

соответствующих исследований Tesco ввела программу «Клубная

карта».

из автобиографии лорда МакЛорина,председателя совета директоров Tesco

Конкуренты не верили в программы лояльности…

«Покупателя не проведешь при помощи маркетинговых трюков.

Настоящей лояльности покупателей можно добиться, только предложив

самые низкие цены на нужный ассортимент товаров».

заместитель главного операционного директора Asda Ричард Бейкер

McKinsey подтвердили

«силу» программ лояльности

Программы лояльности популярны среди покупателей: в США 53%

клиентов продовольственных супермаркетов приняли участие в таких

программах

48% покупателей (из тех, кто принял участие в программе лояльности

продовольственных супермаркетов) сделали покупки на большую сумму,

чем обычно

из отчета McKinsey по вопросам управления (2000)

Методы программы лояльности от KPMG

1. «Чистая» лояльность

2. Лояльность «притяжения»

3. «Подткалкивающая» лояльность

Укрепление существующих связей между

покупателем и розничной торговой компанией.

Пример: упаковывание товара в пакеты

Привлечение покупателей посредством увеличения

предложения розничных товаров.

Пример: купи один товар и получи второй

бесплатно

Создание схемы, побуждающей делать покупки так,

как мы не делали раньше.

Пример: нам могут предложить комбинированно

использовать кредитную карту и карту

лояльности или более низкие цены на вебсайте.

Аргументы «за» программы лояльности

1. Покупают больше и чаще.

2. Программы лояльности позволяют осуществить «массовую подгонку»

во время маркетинговых коммуникаций.

3. Ценность полученных данных.

4. Программы лояльности позволяют компаниям наблюдать общие

тенденции.

5. Программы лояльности позволяют максимально использовать

ресурсы.

6. Программы лояльности способствуют росту доверия.

Аргументы «против» программ лояльности

1. Клиенту нет разницы, где делать покупки.

2. Покупателям нужны просто более низкие цены.

3. Розничное торговое предприятие все равно ничего не выиграет в итоге.

4. Данных слишком много, чтобы от них был какой-либо прок.

5. Программа лояльности – это тоталитарная слежка. Мы ценим свое

личное пространство, а карты лояльности у нас его отбирают.

6. Где увеличение продаж, которое должно окупить расходы на все это?

Большинство программ лояльности не привели к успеху,

а, напротив, провалились!

MANAGING DIGITAL

2. Как заставить

лояльность приносить

доход

Экономика маркетинга лояльности

$30 млн $5-$10 млн

последующие ежегодные

расходы на обеспечение работы программы лояльности

расходы на введение

программы лояльности в течение первого года

Для крупных розничных компаний*

*из отчета McKinsey о программе лояльности (2000)

Challenge

Для того, чтобы покрыть расходы на введение «Клубной карты»,

Tesco должна была увеличить объем продаж примерно на 2%.

• По отношению к кому из клиентов вы бы взяли на себя определенные

обязательства? Ко всем или только к самым ценным?

• Как вы собираетесь вознаграждать клиентов, чтобы наиболее

эффективным образом повлиять на их поведение?

• Какая у вас есть «валюта»?

• Какая модель лояльности выглядит для вас наиболее подходящей –

универсальная или иерархическая?

• Будете ли вы одинаково относиться ко всем клиентам или разделете их

на категории?

• При каких условиях вы и ваш клиент свяжете себя взаимными

обязательствами? Когда это подходит клиенту? Когда это подходит вам?

Или когда это подходит обоим?

4 «валюты» лояльности

Система баллов

Система скидок

Информационная система

Система привелегий

В качестве приза клиенты

получают доступ к

определенному сервису или

удобствам.

Лояльные покупатели ценят

помощь и совет так же, как и

наличные

Чем больше вы покупаете, тем

меньше платите

Баллы, мили, звездочки, блоки,

очки или центы

MANAGING DIGITAL

3. Опробование

«Клубной карты»

Опробование

«Компания… ввела электронные карты с магнитной полосой в 3-х

супермаркетах. Хотя Tesco назвала введение «Клубной карты» бренда

«пробным», на сегодняшний день уже 50% покупателей всех 3-х

супермаркетов стали участниками программы. Источники утверждают, что

Tesco планирует начать со следующего года национальную кампанию»

Из еженедельника Campaign (ноябрь, 1993 г.)

Команда

Грант Харрисон

возглавил работу по развитию того, что стало

началом «Клубной карты».

Исследовал лояльный маркетинг в торговых

компаниях по всему миру. Он знал, какие

программы были успешны, а какие провалились.

Один из первых шагов в работе над проектом – обращение в мае 1993 г. в

агентство прямого маркетинга Evans Hunt Scott (EHS) с просьбой помочь

воплотить программу лояльности Tesco в жизнь.

Первые 6 месяцев после экспериментального введения «Клубной карты»

Харрисон в одиночку руководил ежедневной работой над программой,

пока не получил помощника.

Механика

2. Накапливаешь баллы

1. Совершаешь покупки в Tesco

3. Получаешь по почте ежеквартально купоны

4. Позволяешь себе излишества

ДНК лояльности

Достоинство бренда

Динамика бизнеса

Поведение клиента

Ключевая составляющая генетического кода

программы лояльности.

Больше всего усилий и средств тратится брендом

на то, чтобы заманить клиента

Должны быть учтены все возможности и

ограничения, существующие для бизнеса в целом.

«Вознаграждайте покупателей за то поведение,

которого вы от них добиваетесь». Ключевой

показатель эффективности (KPI) программы.

Поиск закономерностей

• Небольшая часть клиентов компании приносила наибольшую часть

прибыли (правило 80/20).

• Информация о том, что среднестатистический покупатель заходит лишь

в несколько отделов, была для Tesco шокирующей, - после этого

компания стала предлагать клиентам совершить «экскурсию по

магазину».

• Анализ почтовых индексов владельцев «Клубной карты» позволил

получить четкую картину для каждого отдельного супермаркета и его

«радиуса действия» и определить, на какое максимальное расстояние

согласны ездить за покупками наиболее ценные клиенты.

«Ужасно лишь то, что за 30 лет я не узнал о клиентах столько,

сколько узнали вы за 3 месяца»

Реакция руководства на получасовой доклад о

результатах эксперимента «Клубной карты»

MANAGING DIGITAL

4. Это мы можем

Введение программы: составляющие успеха

Импульс

Руководство поставило задачу ввести программу в такие сроки, что для группы разработчиков

«Клубной карты» она поначалу казалась невыполнимой.

Простота

Был подобран нужный лозунг: «Сэкономьте сегодня на покупках»

Контроль

«Руководство нам доверяло, мы могли делать все, что хотели, учитывая реакцию клиентов и все

больше понимая, что соображения клиента могут принести компании огромную пользу»

Вовлечение

Персонал, работающий «на передовой», всегда был в курсе событий и в полной мере

задействован на каждом ключевом этапе.

Введение программы: составляющие успеха

Подготовка

Уроки эксперимента были хорошо усвоены. За год испытаний 250 000 случаев были

использованы для выработки правильной стратегии.

Цели

Полученные результаты оказались убедительными для деловых кругов Лондона и склонили

руководство компании к тому, чтобы целиком и полностью поддерживать прорамму в течение

первого года.

Преданность делу

Не остановились на достигнутом и в ускоренном темпе двинулись вперед, к национальной

программе, поручив задачу молодой команде, у которой было больше энергии, чем опыта, и

доверили им «Клубную карту»

MANAGING DIGITAL

5. Всякая мелочь

сгодилась

Обгоняя Sainsburry

1995 Январь Февраль Март Апрель Май

Sainsburry 19,4 19,0 19,1 18,7 18,8

Tesco 18,1 18,5 19,3 19,9 19,4

Доля рынка британских супермаркетов в %(Источник: Taylor Nelson Sofres)

Впервые доля рынка Tesco превзошла долю рынка Sainsburry’s, и Tesco закрепилась на лидирующей позиции

Почтовая рассылка

• Первая ежеквартальная рассылка включала в себя купоны «Клубной

карты» - дивиденты за членство в клубе, также были введены целевые

талоны, представляющие собой скидки для клиентов на определенные

товары или бренды

• Покупатели, которые тратили недостаточно, чтобы пройти «отборочный

тур», получали более простое письмо, в котором им предлагалось чаще

пользоваться клубной картой и получить купоны в следующий раз.

• Первая рассылка позволила подготовить 12 различных видов писем и

предложений для каждой из категорий покупателей. Спустя 18 месяцев

кол-во сегментов увеличилось до 1 800. Сегодня существует более 8 млн

вариантов писем, при составлении которых полностью учитывается индивидуальность клиента.

Мероприятия для избранных

«Первый пробный вечер «Клубной карты» мы провели во время

эксперимента в Лейксайд-Терроке, куда были приглашены 100 лучших

покупателей на вечеринку с вином и сыром, на которой присутствовал

управляющий супермаркета. Наиболее активные покупатели управляли

сетью домов для престарелых и тратили 147 000 фунтов стерлингов в год!

Уровень отклика составил 70%. Пришло много покупателей, и это было

невероятно»

Из воспоминаний Гранта Харрисона

Рождественский подарок

Каждый покупатель, собравший в период с 16 октября по 12 ноября более

40 баллов по клубной карте, получил купон на бесплатную индейку.

80% владельцев клубной карты, набравших за указанный период

необходимое кол-во баллов, использовали свои купоны и получили

бесплатную тушку – всего было роздано 1 млн индеек каждая стоимостью

3,55 фунта стерлингов.

Осторожно, афера!

• 9 декабря президент Asda Арчи Норман объявил о рекламной акции,

которая могла сорвать не только планы Tesco по «рождественской

благодарности», но и вообще всю программу лояльности.

• «Asda будет принимать купоны «Клубной карты» в 16 из своих 200

супермаркетов в течение нескольких недель перед Рождеством».

• Asda блестяще украла маркетинговую программу у конкурента и

объявила покупателям: «На свой купон «Клубной карты» в Asda вы сможете купить больше, чем в Tesco» (журнал Marketing)

MANAGING DIGITAL

6. Данные, прекрасные

данные

Чему научилась Tesco, работая с базами

данных

• Прагматизм

Tesco исходила не из того, что бы ей хотелось сделать, а из того,

как реально модно увеличить прибыль. Компания пришла к

выводу, что любая новая информация – достижение.

• Движение вперед

Каждое новое открытие – двигатель прогресса.

• Аппроксимация

Аналитики использовали приближенные значения и пришли к

выводу, что этого достаточно, чтобы определить, останется

исследуемый предмет на плаву или утонет

Чему научилась Tesco, работая с базами

данных

• Изучение клиентов

«Клубная карта» не просто пассивно наблюдала за общими

тенденциями, - это была солидная лаборатория по изучению

поведения клиентов.

• Оборона

Теперь Tesco могла быстро определить, каких клиентов она

потеряла, а какие покупатели инорируют определенные отделы

супермаркетов, и разработать для них определенные стимулы

• Сегментация

Возможность распределять купоны и талоны среди тех, кто действительно этого хотел.

MANAGING DIGITAL

7. Четыре Рождества в

году

Pantene и «Клубная

карта» (агентство EHS Brann)

У издаваемого Tesco журнала

«Клубная карта» был один из самых

высоких в Европе тиражей среди

жуналов общего направления (Издатель Forward)

Студенческая клубная карта:

хорошо начали, хорошо продумали,

но хорошо для бизнеса не получилось (Агентство EHS Brann)

Карточка Visa компании Tesco:

миллионы покупателей зарабатывали

баллы «Клубной карты» независимо

от того, где они делали покупки (Агентство Advantage)

«Детский клуб» Tesco –

отличный сюрприз компании…

… и кое-что для мамы и папы (Агентство EHS Brann)

«Всякий бокал сгодится» -

«Империя вин» «Клубной карты» Tesco

Клубная карта Tesco. «Всякая

мелочь сгодится»: девиз в действии (Агентство EHS Brann)

Виртуальный мыльный пузырь,

который не лопнул – Tesco.com

извлек выгоду из «Клубной карты» (Агентство EHS Brann)

«Клубная карта» Tesco любезно

дарит подарок на новоселье (Агентство EHS Brann)

«Клубная карта» обращается к

каждому клиенту

индивидуально, существуют

миллионы вариантов личных писем (Агентство EHS Brann)

MANAGING DIGITAL

8. Вы – то, что вы

едите

5 проблем с данными

1. Цены – дело тонкое

2. Классификация

покупателей

3. Формирование

ассортимента товаров

Каким образом данные о клиентах могу помочь

Tesco установить цены на таком уровне, чтобы они

были конкурентоспособны, повышали продажи,

создавали имидж компании с невысокими ценами и

при этом не ухудшали финансовых результатов?

В идеале в каждом магазине весь ассортимент

выставленных на продажу товаров (а это до 45

000 групп) в точности должен соответствовать

запросам клиентов.

Отдел продовольственной группы хотел ввести

новые товары, предназначенные для

увеличивающихся групп клиентов, соблюдающих

диеты или отличающиеся особыми вкусами

(гурманы, любители натуральных продуктов,

страдающие пищевой аллергией)

5 проблем с данными

4. Рекламные акции

5. Борьба с

конкурентами

Положим, клиенты покупают продукцию

определенного бренда только во время проведения

акций или «снимают сливки» по всему

супермаркету, выбирая товары с самыми

выгодными ценами. Разве во всех этих случаях нет

клиентов, чье поведение совершенно не меняется?

«Клубная карта» предоставила Tesco информацию

о том, кем были клиенты компании и кем они не

были, - конкуренты вроде Sainsbury’s подобных

сведений еще не имели.

MANAGING DIGITAL

9. Стиль жизни

становится привычкой

Сегменты в работе

Сегмент должен быть узнаваем

Это касается всех покупателей. Если сегментация не относит каждого клиента в один и только

один сегмент, она не сработает.

Сегмент должен быть экономически выгоден

Сегмент должен быть достаточно большим, чтобы использование его в качестве инструмента

для развития предприятия было экономически выгодным.

У сегмента должна быть своя отличительная особенность

Должны существовать характерные особенности, отличающие данный сегмент от других и

играющие определенную роль при использовании сегментов для конкрентых целей

Индивидуальный маркетинг

Часто считается, что конечная цель сегментации – индивидуальный маркетинг. Опыт «Клубной

карты» показывает, что это не так. Каждый из нас – личность, но когда речь идет о

покупательских привычках, у нас гораздо больше общего, чем кардинальных отличий. Сходные

качества как раз и превращают сегментацию в мощное средство развития предприятия.

MANAGING DIGITAL

10. Открытие банка

Клубная карта плюс

Клубная карта плюс – предоплатная карточка. Клиенты получали дополнительные

баллы в 2 раза больше, чем обычно, если делали покупку с помощью новой

карточки

Начислялись проценты – около 5% годовых – с той суммы, которая находилась на

счету.

Клубная карта плюс сначала была введена для сотрудников Tesco, а затем через 2

недели – для широкой публики. Персонал должен был сам научиться пользоваться

карточкой, чтобы потом научить пользоваться ею клиентов.

В августе 1996 г. общая сумма депозитов на счетах «Клубной карты плюс»

достигла 10 млн фунтов стерлингов, или около 170 фунтов стерлингов на счету

каждого владельца – в среднем каждый из них стал тратить в Tesco на 4 фунта

стерлингов в неделю больше. А число владельцев карты в 1997 г. составило 600

000.

MANAGING DIGITAL

11. Дети, красота и

вино

Детский клуб: принципы «Клубной карты»

Взаимоотношения на свободном выборе

Клиентам предлагали получить вознаграждения, вместо того чтобы Tesco

присылала им предложения, основанные на текущих данных. Поребителям

предлагали вступить с помощью листовок и вкладышей в журналы и конвертов с

рассылкой.

Все члены клуба относились к одной категории

Все будущие мамы были равны независимо от того, какие суммы они потратили в

Tesco на момент вступления в клуб.

«Детский клуб» опирался на супермаркет Tesco

Его целью было установление отношений с брендом Tesco.

«Детский клуб» не мог превратиться в самостоятельный бренд.

Клиентам предлагались дополнительные преимущества прежде всего посредством

излюбленного средства Tesco для личного общения с покупателями: прямой

почтовой рассылки

Детский клуб: отличия

Минимальный порог отсутствовал

В то время владельцы клубной карты должны были заплатить в супермаркете как

минимум 5 фунтов стерлингов за покупательскую корзину, чтобы им начислили

баллы

Чтобы получить первую почтовую рассылку «Детского клуба», будущая мама могла

вообще никогда не посещать Tesco

Польза от членства в клубе заключалась больше в помощи, чем в денежных

вознаграждениях.

Членство в «Детском клубе» было временным

Это предложение действовало только на время беременности и первых двух лет

жизни малыша.

Процесс рассылки «Детского клуба» был независим от основной рассылки

Рассылки «Детского клуба» должны были отправляться последовательно и в

соответствии с предполагаемой датой рождения ребенка, а не раз в 3 месяца.

MANAGING DIGITAL

12. Более крупный

контракт

Самостоятельные vs коллективные схемы

Самостоятельные схемы Коллективные схемы

Преимущества

Самая простая

Неограниченная власть

Больше возможностей для роста числа активных

клиентов, поэтому у схемы есть потенциал

достижения «кртической массы»

Недостатки

Стоимость

Обязательства бренд-участников распределены

непропорционально

Каждая розничная компания имеет ограниченный

доступ к используемой базе данных о клиентах

Нет достаточного контроля над рекламными

акциями

Могут возникать споры между брендами

Пример

Изначально модель «Клубной карты»«Премиальные баллы», предложенная British

Petroleum и сетью супермаркетов Argos

Аутсорсинговые схемы

Преимущества

• Партнеры могут делить между собой расходы на привлечение клиентов, общение с клиентами,

управление базой данных, вознаграждения, обработку данных и совместный анализ базы данных

с последующими выводами.

• Хороший способ привлечь клиентов

• Может привлечь самые различные категории покупателей

Недостатки

Существует опасность «дилемы общего рынка» (появятся бренды-доноры и бренды, получающие от

этого выгоду)

Пример

Air Miles – схема, в которой участвуют независимые бренды, и в течение многих лет бесчисленные

компании активно используют «валюту» при проведении акций, направленных на приобритение и

удержание клиентов.

MANAGING DIGITAL

13. C Tesco.com –

прямо в дом

Tesco.com

5 ноября 1996 г. Tesco

официально предоставила

клиентам возможность

заказывать товары через

Интернет, используя в

качестве каталога товаров

компакт-диск.

Это был первый в мире

полнофункциональный

электронный супермаркет.

MANAGING DIGITAL

14. Пять задач на

будущее

5 задач на будущее

1. Сможет ли «Клубная карта» стать глобальным проектом?

2. Сможет ли «Клубная карта» остаться наиболее популярной

программой лояльности в Великобритании?

3. Сможет ли «Клубная карта» способствовать росту продаж?

4. Сможет ли «Клубная карта» выдавать мгновенные вознаграждения?

5. Сможет ли «Клубная карта» помочь поставщикам Tesco?

MANAGING DIGITAL

Чем может помочь

New Strategies Group?

New Strategies Group – digital-агентство с центральным офисом в Киеве.

Член Украинской ассоциации TOP digital-агентств Ukrainian Digital

Agencies Committee (UDAC) и официальный digital-партнер

Всеукраинской рекламной коалиции (ВРК).

Миссия – создавать уникальную ценность в Интернет для глобальных

компаний, брендов и стартапов используя технологии и другие

возможности цифровой среды.

Философия – цифровая среда это не только коммуникационный канал, а

и пространство для установления длительных и глубоких отношений с

потребителем через создание цифровых продуктов, которые выражают

роль/миссию бренда, программ лояльности, использовании CRM и

других технологий.

Про нас

Предоставляем решение по комплексному цифровому маркетингу – от

разработки стратегии и создания цифровых продуктов, до управления

всем комплексом digital-маркетинга. Специализируемся на долгосрочных

проектах, программах лояльности, CRM проектах, подборе технологий

для решения маркетинговых задач.

За 6 лет работы реализовали более 100 проектов для 20 клиентов в 7

странах мира. Знаем, как привлечь 800 000 посетителей на промо-сайт за

5 недель и обеспечить долгосрочному проекту 350 000 уникальных

посетителей ежемесячно без медиа-бюджета.

Наши услуги

ПРИХОДИТЕBusiness Center Samson, 04071,

г.Киев, ул. Константиновская, 2а

ОБРАЩАЙТЕСЬ

nbteam@nsg.agency

+38 (044) 425 3314

ПРИСОЕДИНЯЙТЕСЬ

nsg.agency

facebook.com/NewStrategiesGroup

Контакты

Share the knowledge!