CAPITOLUL 2

Creativitate şi inovare Reason can answer questions, but only imagination has to ask them (Ralph N. Gerald) Let us learn to dream, and perhaps we will discover the truth (Kekule).

Toatã analiza noii revoluţii industriale ce caracterizeazã finalul secolului nostru se sprijinã de fapt pe un singur cuvând: nou. Lucrãm cu ramuri industriale, tehnologii şi materiale noi, creem produse noi, dupã o concepţie nouã, produse care sã rãspundã gustului fiecãruia şi care sã îndeplineascã funcţii noi, din ce în ce mai sofisticate, reorganizãm firma pe baze noi, care sã rãspundã nevoilor de protecţie a mediului. Cuvântul nou a dobândit în ultimele decenii ceva magic. Dar cum se poate creea noul, fãrã de care o firmã pare de acum învechitã ? Folosind permanent inovarea, termen care aparţine de fapt aceleaşi familii de cuvinte.

In domeniul industrial, inovarea s-a impus nu atât ca urmare a invenţiilor promovate de autorii lor entuziaşti cu nenumãrate sacrificii (vezi de exemplu avionul cu reacţie al lui Coandã, în anii ‘20), cât datoritã unor restricţii de ordin economic şi social. La ora actualã, nevoia de inspiraţie (inovare, creativitate) este din ce în ce mai mare, tendinţã care va creşte de altfel în viitorii ani în defavoarea muncii de rutinã. O exprimare plasticã a celor afirmate aici se regãseşte într-o diagramã foarte interesantã, (Fig. 2.-1) propusã de profesorul japonez Kano şi cunoscutã ca "Diagrama Kano".

Fig. 2.-1. Rolul inovãrii în asigurarea satisfacţiei clientului.

Diagrama ne aratã cã unui cumpãrãtor din ziua de azi, produsul cu elemente de noutate îi face mai multã plãcere decât unul "clasic" şi ca urmare îl va prefera chiar dacã sub aspectul performanţelor acesta din urmã este ceva mai slab. Kano clasificã atributele, caracteristicile şi avantajele unui produs în trei categorii:

- caracteristici de prag (sau calitate implicitã). Este vorba de caracteristicile pe care cumpãrãtorul se aşteaptã sã le gãseascã la produs, iar lipsa lor determinã insatisfacţia evidentã a clientului.

Iatã un exemplu din domeniul serviciilor : In cadrul unei excursii în Grecia, organizatã de J’info Tours, (altfel o firmã bunã) s-a propus turiştilor şi o croazierã pe mare, care includea în preţ (destul de pipãrat ) şi masa de prânz. Chiar dacã s-a fãcut precizarea cã bãuturile de la masã se plãtesc separat, faptul cã între « bãuturile » ce trebuiau plãtite a fost inclusã şi apa a determinat, cel puţin in cazul turiştilor români, o nemulţumire evidentã, care a redus mult din satisfacţia croazierei.

- caracteristici de performanţã (calitate explicitã), care constã în acele caracteristici ce sunt realizate cât mai bine cu putinţã. Ex: consumul de benzinã la 100 Km. - caracteristici de excelenţã (calitate care atrage), care constã în prezenţa unor caracteristici la care cumpãrãtorul nu se aşteaptã sã le gãsescã. Ex. silenţiozitatea deosebitã şi lipsa totalã de vibraţii a unui motor de automobil. Se poate remarca faptul cã în timp caracteristicile de excelenţã pot deveni caracteristici de performanţã, apoi de prag, în mãsura în care ele sunt adoptate de majoritatea producãtorilor. In aceste condiţii, curba de sus a diagramei devine cea a caracteristicilor de excelenţã, cea din mijloc cea a caracteristicilor de performanţã iar cea de jos a caracteristicilor de prag. Diagrama lui Kano demonstreazã cã, mai ales în condiţii concurenţiale, nevoia de a introduce noul, de a inova continuu, este imperativã.

2.1. Definiţii.

Atitudinea creatoare presupune ca mai întâi sã ai capacitatea de a fi nedumerit în faţa noului (Erich Fromm)

In anul 1942, în lucrarea Capitalism, socialism şi democraţie, economistul american Schumpeter propune o definiţie a inovãrii in domeniul tehnico-economic (prima din punct de vedere istoric), definiţie care are un caracter de mare generalitate, anume: Inovarea = a produce altceva sau a produce altfel . In cadrul inovãrii, aşa cum este ea definitã de Shumpeter, se admite cã intrã cinci tipuri de activitãţi, anume: - creerea unui nou produs; - introducerea unei noi metode de fabricaţie; - intrarea pe o piaţã nouã (sau creerea unei noi pieţe);

- apelarea la o nouã materie primã; - o nouã organizare a firmei. In ultima perioadã se poate admite apariţia unei a şasea activitãţi, anume aceea de: - creere a unei anume imagini a firmei.

JOSEPH ALOIS SCHUMPETER (n. 8 feb. 1883, Trest, Republica Cehã, m 8 ian. 1950, Taconic, Conn., SUA.), economist şi sociolog american, cunoscut pentru teoriile sale privind dezvoltarea capitalistã şi ciclicitatea afacerilor. Face studiile la Viena, predã la universitãţile din Cernãuţi şi Graz, iar între 1932 şi 1950 predã la Harvard. A avut o mare influenţã în domeniul teoriei economice, în special prin cartea Capitalism, Socialism, and Democracy, (Ed. Allen & Urwin, 1943). Alte cãrţi: Theorie der wirtschaftlichen Entwicklung (1912); The Theory of Economic Development and Business Cycles: A Theoretical, Historical, and Statistical Analysis of the Capitalist Process, 2 vol. (1939; ed. rev.1964). [dupã Encilopedia Britanicã, Ed. 1995, CD] In timpul vieţii, lucrãrile lui Schumpeter nu au avut mare cãutare, el fiind eclipsat de un alt mare economist al epocii, J.M.Keynes. Teoria economicã a lui Keynes se potrivea mai bine unei economii ce evolua fãrã perturbaţii majore. Abea de pe la 1980, când economia a început sã evolueze în mod aproape haotic, teoriile lui Schumpeter au revenit în actualitate şi sunt acum foarte preţuite.

Definiţia lui Schumpeter are meritul generalitãţii. Este o definiţie încurajantã, care ne spune sã facem mereu ceva care sã fie altfel, ori ce, sã schimbãm continuu, ori cât de puţin. Ea nu rãspunde însã la o întrebare esenţialã: cum ? De aceea, în ultimul timp circulã o altã definiţie (conf. E.Mansfield, Research and Innovation in the Modern Corporation, citat de Regis Larue de Tournemine în Strategies technologiques et processus d'innovation, Ed. d'Organisation, 1991, p.87): Inovarea = procesul global de creativitate tehnologicã şi comercialã, transferul unei noi idei sau a unui nou concept pânã la stadiul final al unui nou produs, proces sau activitate de service acceptate de piaţã. O definiţie similarã se regãseşte în Manualul Frascati al OECD (1981): Inovarea (stiinţificã şi tehnologicã) poate fi consideratã ca fiind transformarea unei idei într-un produs vandabil, nou sau ameliorat, sau într-un proces operaţional în industrie sau în comerţ, sau într-o nouã metodã socialã. In termenii noilor definiţii, aducerea noului presupune de fapt trei paşi distincţi, chiar dacã în practicã ei se subînţeleg uneori prin termenul de “inovare”. Paşii sunt ilustraţi în diagrama din fig. 2-2 (prelucratã dupã N.Naum, N.Fildan, G.Bala, “Inovarea, motorul secret al competitivitãţii”, Inventicã şi economie, 8/1997, p. 5).

Creativitate → rafinarea ideii → fezabilitate →activitate inovantã

→ Spirit antreprenorial

(generarea de idei noi)

Am adunat un numãr

suficient de idei?

Ideea este compatibilã cu politica firmei ? Ideea este o soluţie pentru una din problemele firmei ?

Aplicarea ideii este justificatã de considerentele de marketing, pieţe, tehnologie ?

Programe detaliate de: implementare, fabricaţie, comercializare.

Gãsirea soluţiilor cele mai bune de succes pe piaţã

Surse ale ideilor:

Rezultat:

- imaginaţie, - analizã - observaţii: - asupra mediului - a ceea ce fac alţii

Ceva:: - nou, sau - mai bun, - mai repede, - mai ieftin, - mai frumos.

Fig. 2.-2. Etapele unui proces de inovare.

Aşa dar, va trebui sã începem discuţia cu o altã noţiune, cea de creativitate. Primii autori care au fãcut menţiune, direct sau indirect, asupra creativitãţii au fost: - Raymond Lulle, filosof şi alchimist din sec. XIII, care în lucrarea Grand Art cautã sã extragã semnificaţii noi din combinarea unor iei abstracte. - Leibnitz, care în De Arte Combinatoria, dezvoltã problema aspectului combinatoriu al gândirii creatoare. - Francis Bacon, descoperitorul metodei inductive, care are un evident caracter creator. - A.Einstein, care afirmã cã imaginaţia este mai importantã decât cunoaşterea. Termenul propriuzis de creativitate a fost introdus de G.Allport în 1937. Intre definiţiile date: - opereazã transformãri originale şi semnificative în organizarea conştientului (McKinnon); - reorganizeazã elementele câmpului de percepţie într-un mod original (G:Allport) - asociazã informaţii de o manierã imprevizibilã (Ghiselin) - este o combinare a ceva cunoscut pentru a produce idei sau soluţii noi (Laswell) - realizeazã produse noi şi de valoare pentru societate (Moles). Dintre toate definiţiile, cele ce rãspund cel mai bune modului nostru de a privi lucrurile sunt urmãtoarele trei, care diferã mai degrabã prin gradul de detaliere decât prin esenţa lor:

Creativitatea = capacitatea de a identifica noi conexiuni între elemente (obiecte, evenimente, legi) aparent fãrã legãturã între ele. Creativitatea implicã întotdeauna aducerea unui element de noutate şi ea este punctul de plecare al inovãrii. Creativitatea = un ansamblu complex de: idei, moduri de gândire, activitãţi, procese (instrumente, tehnici, moduri de abordare), rezultate (soluţii la probleme, sisteme de producţie, produse) şi în cadrul acestei definiţii, prin ramificare: O idee creativã esteo idee caracterizatã prin câteva din urmãtoarele trãsãturi: unicã; diferitã; atipicã; fãcutã altfel decât de obicei; foarte potrivitã scopului; genialã. Creativitatea = producerea sau dezvãluirea unui fapt nou, lege, relaţie, dispozitiv sau produs, procedeu sau sistem, care are la bazã cunoştiinţe accesibile dar care nu decurge direct, simplu sau prin intermediul unui proces logic din informaţiile ce ne stau la îndemânã ci se bazeazã pe procese intuitive (Goldsmith, citat de A:D. Moore în Invenţie, descoperire, creativitate, Ed. Encicl. Rom., Buc., 1975). Aceastã definiţie, consideratã de noi ca fiind cea bunã, este susţinutã de un mare inventator, Edwin Land, descoperitorul aparatului foto POLAROID, care spune despre crerativitate : “Descoperirile le fac acei inşi care au ştiut sã se elibereze de modul de gândire propriu oamenilor comuni, (care poate sunt mai inteligenţi, mai cultivaţi, mai disciplinaţi) dar care nu au reuşit sã stãpâneascã arta de a vedea vechile cunoştiinţe cu ochi proaspeţi şi puri”.

Vom exemplifica noţiunea de creativitate cu un exemplu, luat din biografia unuia din cei mai creativi şi mai inventivi oameni cunoscuţi: Thomas EDISON. Iatã cum stãteau lucrurile în 1870: (1) Din antichitate se cunoştea faptul cã un corp încins puternic (în particular fierul sau bronzul bãgate în foc) se înroşesc iar dacã focul este mai puternic, devin aproape albe. (2) De cel puţin 50 de ani se cunoştea faptul cã la trecerea curentului electric printr-un material conductor se degaje cãldurã (efectul Joule - Lenz), care ar putea eventual încãlzi respectivul materiaL (3) Tot de cel puţin 100 de ani se cunoştea faptul cã o substanţã simplã, încãlzitã puternic şi plasatã în aer, se oxideazã, iar oxizii au cu totul alte proprietãţi decât substanţa simplã de la care s-a plecat. (Lavoisier). Edison a pus cap la cap cele trei idei, care nu aveau prea multã legãturã una cu alta, şi rezultatul a fost fantastic: în Ianuarie 1871, primele becuri electrice iluminau o stradã din New York, becuri care, principial, sunt la fel cu cele de azi.

Alte opinii interesante despre creativitate: Conform lui A.Maslow, existã o creativitate “de autoactualizare” care se manifestã în activitatea de zi cu zi a fiecãrui om. Ea se manifestã în mod spontan, fãrã efort şi se materializeazã în libertatea faţã de clişee şi stereotipuri. Dupã Acad. M. Drãgãnescu, în conformitate cu modelul “inelului lumii materiale”, existã trei tipuri de procese creative: - cele bazate pe euristica structuralã (combinarea într-un fel nou a unor structuri deja cunoscute).

- cele bazate pe euristica fenomenologicã (descoperirea unor sensuri noi). Este de tip mai degrabã intuitiv. - prin îmbinarea conştientã a euristicilor structurale şi fenomenologice, aceasta fiind singura care conduce la creaţie în adevãratul sens al cuvântului. Cu alte cuvinte creaţia este un proces raţional. Creativitatea este un fenomen aproape permanent al minţii umane. Creaţia este un eveniment rar In cadrul creativitãţii se disting trei elemente distincte: - procesul, mecanismul psiho-intelectual ce duce la creaţie; - produsul, rezultatul activitãţii de creaţie; - subiectul, persoana care creazã. Creativitatea, ca proces, este în esenţã, o combinaţie de elemente cunoscute în cadrul unui nou aranjament sau a unei noi structuri, imprevizibile şi originale. Elementele cunoscute pot fi: semne, cuvinte, idei, obiecte materiale, proprietãţi sau atribute ale acestora, procese, imagini vizuale sau sonore, reprezentãri. Creativitatea ca produs este o noutate cu valoare pentru societate. Ambele atribute sunt inseparabile, trebuiue sã fie o noutate şi pentru a fi luatã în consideraţie, trebuie sã aibã valoare. Conform acestei definiţii, în domeniul creativitãţii intrã descoperirile ştiinţifice şi invenţiile, alãturi de teorii ştiinţifice, metode de calcul sau de investigare, programe de calculator, raţionalizãri ale unor procese. Creativitatea ca subiect reprezintã un ansamblu de factori, aptitudini, comportamente, care determinã un anumit potenţial creativ. Despre acest subiect vom trata mai pe larg în capitolul 2.2., « Omul creativ » De regulã, (dupã M.Berinde în Inventicã şi economie, 2-3, 1998, "Inventica şi fenomenul creativitãţii", pag. 3) se face apel la creativitate pentru rezolvarea problemelor rãu sau vag definite, deoarece pentru problemele complet definite existã procese algoritmice cunoscute de rezolvare. Creativitatea implicã trei paşi : - Selectarea informaţiei (sã vezi copacii din pãdure) - Realizarea de conexiuni noi (sã potriveşti piesele unui puzzle, sau, mai bine, sã obţii o asemenea imagine pornind de la puzzle-uri diferite) - Analiza (sã vezi dacã este şi eventual sã faci ideea acceptabilã de cãtre piaţã) Dacã definim Creativitatea ca fiind o idee strãlucitã, atunci, conform diagramei de mai sus, activitatea inovantã reprezintã aducerea ei pe piaţã, transformarea ei în ceva profitabil. Pentru a mãsura procesul de creativitate şi şansele de transpunere industrialã ale unei idei, o soluţie ar fi sã se rãspundã la urmãtoarele 5 + 5 întrebãri (punând câte un punct pentru fiecare rãspuns afirmativ):

Creativitate: activitatea inovantã - ideea este originalã ? - concordã cu strategia firmei ?* - este dificil de copiat ? - avem resurse sã o punem în practicã ? - este simplã ? - va fi acceptatã de piaţã ? O pume face sã fie ? - stârneşte idei, iniţiative ? - avem cunoştiinţele necesare pentru realizarea ei ? conduce la valoare adãugatã ? - îi putem testa şansele de succes ? * Aici, prin strategie se înţelege : (1) ce vrem sã fim, (2) cum vrem sã ajungem acolo şi (3) cum dorim sã fim vãzuţi de alţii (ce imagine de marcã vrem sã avem)

Fig. 2.-3. Spaţiul creativitate - inovare Pe baza notelor se poate construi un grafic care sugereazã bine valoarea ideii.

Unele firme, reputate prin procupãrile lor pentru inovarea continuã, au propus alte definiţii, ceva mai pragmatice. Dupã firma 3M, inovarea este aplicarea practicã a unei idei creative, care se materializeazã în sporirea cifrei de afaceri sau reducerea costurilor. Concorm specialiştilor de la 3M, se poate vorbi de douã tipuri de inovare : - inovare adaptivã, când personalul firmei gãseşte o modalitate mai bunã de a-şi îndeplini sarcinile sau o sioluţie la una din problemele firmei - inovare creativã, când se gãseşte ceva cu totul nou,la care nu s-a gândit nimeni pânã acum şi care conduce la un avantaj competitiv decisiv. Al treilea element al procesului global de inovare îl reprezintã spiritul antreprenorial. Spiritulul antreprenorial = abilitatea de a avea succes pe piaţã cu noua creaţie. Uneori, spritul antreprenorial se defineşte ca fiind: Capacitatea de convergenţã tehnicã = uşurinţa de a introduce un nou produs în procesul industrial şi a-l impune pe piaţã. Dupã pãrearea noastrã însã, capacitatea de convergenţã tehnicã este doar o componentã a spiritului antreprenorial Noţiunea de Spirit antreprenorial a fost introdusã de un alt mare economist al zilelor noastre, Petrer Drucker. Pentru el, este esenţialã ideea cã ori ce activitate meritã luatã în seamã dacã se materializeazã într-o valoare adãugatã, dacã aduce bani.

Peter F.(erdinand) Drucker este nãscut la Viena în 1909. Dupã un doctorat la Frankfurt, pleacã în 1933 în Anglia, ca urmare a insrtaurãrii fascismului în Germania. Lucreazã ca ziarist şi consultant economic iar din 1950 este profesor de management la New York University. Lucrãrile sale vizeazã impactul noilor tehnologii asupra dezvoltãrii economice (Technology, Management and Society, 1970) şi practica managerialã a firmelor în condiţiile noii revoluţii industriale (Managing in Turbulent Times, 1980, The Changing World of Executive, 1982, Inovarea şi spiritul antreprenorial, Ed.Encicl. Buc., 1993, traducere dupã Innovation and Entrepreneurship, 1986).

A transpune o inovaţie într-o activitate industrialã aducãtoare de venit este o operaţie extrem de complexã şi care presupune mulţi paşi şi mult talent din partea celui care o organizeazã.

Un exemplu ar putea fi cel al universitãţilor particulare înfiinţate în România dupã1990. Ideea a rãspuns evident unei cerinţe sociale şi ca urmare a avut succes. Dacã privim acum lucrurile vom constata însã cã diferiţii actori au obţinut pe seama ei succese cu totul diferite, de la universitãţile care îşi completeazã locurile încã din varã pânã la cele care nu au fost acreditate de CNAA.

A avea spirit managerial este un dar înãscut sau, eventual, o abilitate dobânditã prin educaţie şi formare.

A. D. Moore, profesor american, descrie astfel diferenţa între un om obişnuit şi unul cu spirit antreprenorial : “Sã presupunem cã îi dãm unei persoane oarecare o bucatã dintr-un plastic nou. El va vedea cã este coloratã (inevitabil). O va cântãri în mânã, sesizând cã este uşoarã (aproape inevitabil). O strânge în mânã şi vede cã este uşor deformabilã (ar fi putut sã nu o facã, aşa cã cinste lui).. Apoi v-o dã înapoi. Sã dãm aceeaşi bucatã de plastic unui om cu spirit antreprenorial. Acesta va face tot ce a fãcut şi celãlalt, dar şi ceva în plus. Ii dã drumul din mânã sã vadã dacã se sparge. Taie o bucatã, sã vadã cât de moale este. O încãlzeşte şi vede ce modificãri apar. Apoi ne pune tot felul de întrebãri: cum se numeşte ? cum se fabricã ? cine o fabricã şi ce capacitate de producţie instalatã existã ? cît costã ? ştie cineva cum se comportã la frig şi la soare ? la ce se foloseşte în prezent ?...iar în final "aşi putea pãstra aceastã mostrã? "

Lipsa de spirit antreprenorial poate duce adesea la pierderea unei bune oportunitãţi de afaceri iar folclorul economic este plin de asemenea istorioare. Iatã, foarte pe scurt, câteva dintre ele: 1925, Redactorul şef de la Daily Express, Londra, cãtre serviciul de pazã: "Mergeţi repede jos, acolo este un nebun care pretinde cã are un aparat care poate transmite imagini fãrã fir. Fiţi atenţi, s-ar putea sã fie înarmat cu un brici !" Nebunul era John Baird, inventatorul televiziunii. 1927, Harry Warner (Warner Bros Films, SUA) :"Dar. pentru Dumnezeu, cine credeţi cã ar avea chef sã îi audã pe actorii de film vorbind ?" 1943, Thomas Watson, preşedinte IBM: "Cred cã existã o piaţã mondialã pentru circa 5 ordinatoare" 1977, Ken Olson, preşedinte DEC (Digital Equipement Comp. SUA) "Nu existã nici un motiv pentru ca un om sã doreascã sã aibã un ordinator la domiciliu"

Existã şi exemple contrarii, în care flerul unui antreprenor l-a determinat sã lanseze o afacere, pe care studiile de marketing “ortodoxe” nu o prezentau sub auspicii prea bune. Probabil unul din cele mai bune exemple în acest sens este cel al xeroxului.

Pentru primul model Xerox, "914", s-a prevãzut cã se va vinde în circa 3000 exemplare. S-au vândut de fapt 200.000. Un an mai târziu, se fabricau 50 milioane/lunã. In 1986 se estimeazã cã s-au scos 200 miliarde fotocopii xerox.

Este de subliniat distincţia ce trebuie facutã între inovaţie şi invenţie: Invenţia este legatã de un progres al cunoştiinţelor, care se concretizeazã în elemente de tehnicã sau tehnologie. Condiţia de succes constã în buna funcţionare. Inovaţia vizeazã introducerea invenţiei în practica socialã. Este vorba aici nu numai de o reuşitã tehnologicã ci şi economicã, industrialã, comercialã, socialã şi culturalã. Procesul este mai lung, are un caracter interactiv şi iterativ, care implicã mult mai mulţi actori având cunoştiinţe complementare şi cel mai adesea suferã multe adaptãri înainte de a deveni un succes.

Exemplu : Laserul a fost inventat în 1958 (Townes şi Savlov). In 1960, invenTia era reprodusã în numeroase laboratoare. Dar abea la începutul anilor ’90 ea a pãtruns realmente în economie, prin utilaje de tãiere, microgãurire, imprimante, citire CD-uri, chirurgie, chimie analiticã, ghidaj şi aliniere, telecomunicaţii, restaurare monumente istorice

Vom încheia discuţia noastrã asupra noţiunii de inovare cu o nouã definiţie, care exprimã cel mai bine rolul inovãrii în activitatea economicã: Inovarea = instrumentul specific al unui manager întreprinzãtor, mijlocul prin care el exploateazã schimbarea ca o ocazie pentru diferite afaceri sau diferite servicii (Peter Drucker) Privind astfel lucrurile, acceptãm cã firma, prin intermediul inovãrii, îşi poate modela mediul în care acţioneazã şi îşi poate defini limitele pieţii cãreia i se adreseazã, elemente care înceteazã astfel a fi constrângeri externe. Inovarea astfel definitã devine un instrument strategic esenţial în activitatea firmei.

2.2. Omul inovant.

- Ce faci cãnd munceşti ? - Stau. Stau întins, culcat. Pe pat.Inchid ochii şi mã gândesc. Din când în când iau creionul şi încerc un calcul. Si iar mã gândesc. - Uşoarã muncã. - Incearcã. Gr. Moisil

Factorul care are o influenţã majorã asupra procesului de inovare este omul. Capacitatea unui om de a fi inovant se poate aprecia dupã o serie de criterii, între care: 1. Uşurinţa de a rezolva problemele dificile cu care se confruntã.

Creativitatea în sine este un proces mai degrabã intuitiv şi spontan. Dar a fi creativ este departe de a fi suficient. Pentru a transpune noua idee în practicã, trebuiesc depãşite o grãmadã de praguri inerţiale, trebuie obţinute aprobãri, gãsite resurse, etc. Toate acestea sunt probleme extrem de dificile, doar cine s-a izbit de ele ştie cât sunt de greu de depãşit. Probabil de aceea, capacitatea de a rezolva probleme dificile se aflã încapul listei cerinţelor pe care un om inovant trebuie sã le îndeplineascã.

2. Capacitatea de a-şi asuma riscuri calculate. O idee, oricât de promiţãtoare ar fi, nu se transformã automat înr-o inovaţie de succes, sunt multe cauzele care pot duce la blocarea ei. (Mai pe larg despre acest subiect se va vorbi în cadrul capitolului care trateazã cercetarea ştiinţificã şi dezvoltarea tehnologicã). De aceea omul inovant trebuie sã fie capabil sã îşi asume riscuri, tot aşa cum trebuie sã ştie însã şi când este mai bine sã se opreascã.

3. Capacitatea de a conduce un colectiv de oameni. Ideea creatorului solitar, închis în laboratorul sãu doar cu aparatele sofisticate şi gândurile în veşnicã furtunã, este o reminiscenţã a sfârşitului de ev mediu, chiar dacã ea mai este dragã unor scriitori de SF. Azi, ori ce inovaţie presupune contribuţia unui colectiv numeros, adesea interdisciplinar.

Probabil, primul care a înţeles foarte bine acest lucru (poate şi pentru cã el însuşi nu avea foarte multã carte) a fost din nou Edison, care a utilizat, pentru descoperirile sale, un întreg "institut de cercetãri" (noţiune inexistentã pe acea vreme), o clãdire cu trei etaje la Menlo Park în care a avut ca angajaţi persoane cu o pregãtire ştiinţificã remarcabilã, între care Nikola Tesla şi A.E. Kennelly.

Ca urmare, calitãţile de lider ale omului inovant sunt indispensabile pentru ca actvitãţile sale sã aibã şanse de a fi încununate de succes.

4. Uşurinţa de comunicare cu oamenii. Desigur cã cerinţa e a comunica bine cu oamenii este strâns legatã de cea anterioarã, de fi capabil sã îi conduci. Dar este mai mult decât atât: procesul de inovare aduce cu sine multe elemente de noutate, care nu sunt nici de cum implicite şi ele trebuiesc bine înţelese de cei formeazã colectivul de lucru.

Ce se întâmplã atunci când comunicarea este deficitarã poate vedea tot românul pe pielea sa, în activitatea guvernului, care este, sau ar trebui sã fie, o activitate cu un caracter inovant foarte marcat şi care, din cauza lipsei recunoscute de comunicare este practic incapabil sã-şi ducã sarcinile la bun sfârşit.

5. Dorinţa de a se realiza în domeniu. Dorinţa de a se realiza este probabil argumentul care îl susţine pe omul inovant atunci când se luptã cu piedicile ce apar în munca de inovare sau în rezolvarea problemelor cu care se ciocneşte, inerent, ori ce lider. Nu sunt puţine momentele în care ai dori sã laşi totul baltã, dar atunci trebuie sã ai puterea, motivatã, de a continua. Ce-i drept, mai este neapãrat nevoie de încã ceva, ce nu trebuie sã lipseascã unui om inovant, şi anume..

6. Optimism. Este aşa de evidentã nevoia de optimism a omului inovant încât ori ce comentariu suplimentar ar fi de prisos.

7. O experienţã bogatã în domeniu. Istoria ştiinţei ne aratã cã toate marile descoperiri au fost fãcute de oameni foarte tineri (Niels Bohr nu împlinise 25 de ani când a dscoperit structura atomului, Einstein la fel ând a publicat primul articol referitor la teoria relativitãţii). Explicaţia acestui fenomen ne-a dat-o Thomas Kuhn, în lucrearea, de acum celebrã, "Structura revoluţiilor ştiinţifice" (1970), prin introducerea noţiunii de paradigmã ştiinţificã (un set de reguli pe care toatã comunitatea ştiinţificã le acceptã fãrã a le mai pune în discuţie). Conform lui Kuhn, tinerii, încã neîndoctrinaţi cu paradigma în vigoare, au curajul de a o pune în discuţie şi, eventual, de a o rãsturna. Dar între capacitatea tinerilor de a rãsturna lumea şi cerinţa de a fi foarte bine pregãtit şi cu o experienţã în domeniu nu existã nici o contradicţie, a şti multe nu este nici cum apanajul celor în vârstã. Pânã la urmã, însãşi definiţia creativitãţii, "capacitatea de a identifica noi legãturi între elemente (obiecte, evenimente, legi ) aparent fãrã legãturã între ele" este cel mai bun argument în favoarea cerinţei de a dispune de cunoştiinţe multiple.

8. Multã fantezie. A imagina legãturi între lucruri aparent disparate cere fãrã îndoialã multã fantezie. Copiii nu duc lipsã de ea şi de aceea ei sunt consideraţi ca deosebit de inventivi. Si despre mulţi inventatori s-a spus de altfel cã, în viaţa de toate zilele, Si despre mulţi inventatori s-a spus de altfel cã, în viaţa de toate zilele, au (sau sunt) nişte copii mari.

Bill Gates (preşedinte Microsoft, (în cartea La route du futur , Ed. R.Lafont, 1995), consider[ã cã potenţialul maxim de creativitate îl au copiii: Copiii, atunci când se joacã, au o tendinţã evidentã de a lãrgi limitele de utilzare a obiectelor, de a le conferi caracteristici şi puteri pe care de fapt lucrurile respective nu le au. Aceastã tendinţã, care se aflã de fapt în inima inaginaţiei ludice a copiilor, reprezintã, pentru Bill Gates, esenţa creativitãţii.

Desigur, reunirea tuturor calitãţilor de mai sus nu se întâlneşte întotdeauna. Se întâlnesc oameni creativi dar cãrora le lipseşte capacitatea de a transpune în practicã ideea venitã, tot aşa cum vom gãsi oameni care nu sunt neapãrat capabili de a genera idei

foarte noi dar care reuşesc foarte bine sã transpunã în practicã ideile care li se oferã pe o cale oarecare. Prezentãm, în fig. 2.2.-1. o "matrice" care ne permite o bunã caracterizare a oamenilor în funcţie de mãsura în care pot face faţã cerinţelor de creativitate şi inovare.

+ Copiator de idei (Proiectare inversatã)

Specialist în implementarea ideilor

Creator de excepţie

Inovare Operator pedant Om inovant Creator de succes - Perdant pe toatã linia Perdant cu idei Aiurit cu idei - Creativitate + Fig. 2.2.-1. Matricea de creativitate umanã.

Matricea ne oferã suficient material de reflexie. Desigur, nu toatã lumea poate fi un creator de excepţie, dar cine nu are nici calitãţi creative şi nici inovaţionale, este bine sã nu intre în domeniul afacerilor. Se mai poate observa cã, sub aspectul succesului în afaceri, calitãţile inovante sunt mai valoroase decât cele de creativitate. S-au fãcut numerase studii cu privire la trãsãturile oamenilor. Dupã sociologul englez Kirton, oamenii pot manifesta trãsãturi de inventivitate sau, din contrã, de pedanterie. Utilizãnd un test specific, Kirton obţine distribuţia oamenilor în funcţie de inventivitate sau pedanterie dupã o curbã Gauss, aşa cum este cea prezentatã în fig. 2.2.-2.

Fig. 2.2.-2. Distribuţia oamenilor creativi şi metodici (Distribuţie KIRTON).

Testul Kirton cuprinde un numãr de întrebãri dintre care final se iau în calcul 32. Fiecare din ele cere o autoapreciere în termenii: Foarte greu, greu, mijlociu, uşor, foarte uşor, cãrora li se acordã note de 1..5 sau 5..1 (fãrã ca cel ce completeazã sã ştie cum sunt dispuse notele, direct sau invers). Nota rezultatã final este nota Kirton, Max = 160, min =32, mediana la 96 şi ea exprimã creativitatea şi spiritul inventiv al celui testat (In figura 2.2.-2, mediana s-a notat cu 0), .

Note sub 96 au persoanele pedante, a cãror devizã ar putea fi : "sã facem lucrurile mai bine" Sunt caracterizaţi de respect faţã de reguli, conformitate, eficienţã şi îmbunãtãţiri continue cu paşi mici. Peste 96 sunt cei creativi, oameni cu deviza: "sã facem totul altfel" Sunt caracterizaţi de tendinţa de a privi problemele din unghiuri neaşteptate, dorinţa de schimbare, indisciplinã şi nesupunere.

Exemple de autocaracterizãri din testul Kirton. Vã consideraţi o persoanã care... - se conformeazã regulilor ( 5= Foarte greu..1= Foarte uşor) - iubeşte o muncã în care sã trateze detaliile problemelor ( 5..1) - preferã sã creeze ceva nou mai degrabã decât sã îmbunãtãţeascã ceva deja existent (1.5) - se încadreazã bine în sistem ( 5..1) - nu se simte bine decât dacã schimbã permanent câte ceva ( 1..5) - cautã soluţiinoi pentru problemele cronice (1..5) - acceptã sã rişte fãcând lucrurile în mod diferit (1.5) - cãreia îi place sã abordeze şi sã rezolve problemele pe rând ( 5..1) - preferã sã se adapteze regulilor mai degrabã decât sã le încalce ( 5..1) - îşi menţine ideile chiar dacã sunt criticate de ceilalţi (1..5) - cãreia îi este greu sã opereze cu detaliile problemelor (1..5) - are idei dar le prezintã atunci când considerã cã pot fi utile cuiva (5..1)

Trebuie subliniat de la bun început faptul cã un om pedant nu este neapãrat un om care se va opune inovãrii, sau care este incapabil sã o realizeze. Spre deosebire de cei creativi, oamenii pedanţi vor aborda altfel activitatea de inovare, ba chiar, de multe ori, cu mai mult succes.

Iatã, spre ilustrare, douã exemple : Creativul. Unui copil de clasa a II-a i se dã spre rezolvare urmãtoarea problemã : o gãinã cântãreşte 2,75 Kg, un cocoş cu 0,5 kg mai mult, un curcan cu 3,5 kg mai mult de cât o gãinã şi un cocoş la un loc. Cât cântãresc toate trei laolaltã ? Rãspunsul creativului : 4 x 2,75 + 2 x 0,5 + 3,5. (aşa şi este, gãina fiind o datã ea, o datã în cocos şi de douã ori în curcan, etc.). Rãspunsul este evident atipic şi, la prima vedere, solutia este complicatã . Portretul unui pedant (J.Rockefeller) "Prima certitudine : John nu va fi un producător de petrol. Lasă altora prospecţiunile aventuroase, nesiguranţa producţiei. Sudiul cifrelor, nimic altceva decât cifrele şi aplicarea lor în afaceri, iată ce trebuie să facă. Pe J.Rockefeller îl caracterizează dibăcia cu care îngemănează în afaceri spiritul practic cu viziunea genială. Nu numai că este prezent din zori până în noapte, dar dă exemplul celei mai conştiincioase şi minuţioase activităţi. Contabilizează fiecare picătură de ţiţei, fiecare mişcare a unui butoi, fiecare nit, economisind la fiecare capitol al gestiunii cu vigilenţa unui Harpagon. Cumpără ţiţei acolo unde îl găseşte la preţul cel mai convenabil şi îl vinde acolo unde preţurile sunt cele mai avantajoase. Urmăreşte curba preţurilor, cumpărând atunci când preţul este în scădere şi vânzând când este în creştere.

La 25 de ani, John socoteşte că ar fi chibzuit să se însoare. La şcoala centrală din Cleveland a cunoscut-o pe Cettie Spelmann, care este înzestrată cu toate darurile cerute unei bune soţii : este înţeleaptă şi pioasă, are un ascuţit spirit al economiei. In 1892, venitul său anual este estimat la 10 milioane de dolari iar averea sa personală la 125 milioane. Mai tarziu, se va vorbi de 2 miliarde de dolari. Ofrandele sale pentru binefacere se ridică, în 1890 la 300.000 dolari iar în 1892 la 2 milioane. Un fost pastor baptist este anume însărcinat cu conducerea serviciilor de caritate. Până şi în domeniul binefacerii, politica lui Rockefeller este organizată, dirijată şi controlată minuţios. Nimic nu este lăsat pe seama întâmplării sau improvizaţiei". (conf. Rene Sedillot, Istoria Petrolului, Ed.Pol., Buc., 1979)

Prezentãm, în tabelul 2.2.-1, câteva din trãsãturile oamenilor creativi şi ai celor pedanţi (sau metodici)

Tabelul 2.2.-1. Trãsãturile oamenilor creativi şi cele ale oamenilor metodici.

Trãsãturile pedanţilor. Trãsãturile creativilor. *Sunt caracterizaţi de precizie, constanţã, eficienţã, prudenţã, conformitate, spirit metodic

*Par indisciplinaţi, au un stil propriu şi uneori ciudat de a aborda problemele.

*Sunt preocupaţi sã rezolve problemele în suspensie ale sistemului acceptat ca atare.

*Adesea contestã în totalitate sistemul , cãutând soluţii alternative, cel mai adesea atipice.

*Soluţiile problemelor sunt cãutate dupã o metodologie stabilitã şi verificatã.

*Cautã parcã înadins soluţii complicate şi ieşite din comun.

*Reduc rezolvarea problemelor la o succesiune de paşi ce se rezolvã în regim de continuitate şi stabilitate, cu o foarte bunã eficienţã.

* Cautã sã stârneascã controverse, sã contrazicã pãrerile comune, adesea cu intenţia de a "stârni" noul dintr-o discuţie în contradictoriu.

*Urmãresc cu egalã atenţie şi scopurile şi mijloacele de a le atinge.

* Se preocupã aproape exclusiv de scopul de atins, fãrã a da prea multã atenţie mijloacelor.

*Pot lucra în mod constant o lungã perioadã de timp.

*Acceptã doar uneori şi pentru scurt timp o activitate de rutinã.

*Conduc cu uşurinţã o structurã stabilizatã. *Preiau controlul în situaţii atipice, destabilizate.

*Respectã toate regulile şi regulamentele. *Total nerespectuos faţã de reguli, obiceiuri. *Nu prea siguri de sine. Se apãrã de eventualele acuze argumentând cu respectarea strictã a regulilor. Se supun ordinelor primite ierarhic.

*Sunt foarte siguri de sine, mai ales când emit şi susţin idei noi. Nu au nevoie de aprobarea majoritãţii pentru a şi le apãra.

*Au un aport major în buna funcţionare a unei structuri. Este însã bine ca uneori sã fie "reciclaţi", chiar în exteriorul sistemului.

*Foarte utili în rezolvarea crizelor neprevãzute şi chiar în prevenirea apariţiei unor asemenea situaţii.

Este tot atât de interesant de vãzut cum colaboreazã cele douã categorii de oameni. Câteva asemenea elemente le dãm, tot "în paralel" în Tabelul 2.2.-2:

Tabelul 2.2.-2. Modul de colaborare al celor douã categorii de oameni. Pedanţii, atunci când colaboreazã cu creativii

Creativii , în colaborare cu pedanţii.

*Aduc ordine şi stabilitate în echipã. *Faciliteazã introducerea noului şi îndepãrtarea de la teoriile acceptate.

*Menţin coerenţa şi cooperarea echipei. Au o comportare care "sgâlţâie" echipa (ceea ce, uneori, nici nu este aşa rãu)

*Asigurã o bazã mai sigurã inovaţiilor cu un grad mare de risc.

*Aduc dinamismul necesar pentru schimbãrile radicale, care se opun osificãrii structurilor.

La prima vedere, s-ar pãrea cã oamenii din extremele celor douã categorii de au comportamente total antagonice şi cã vor colabora greu. Intr-o oarecare mãsurã este adevãrat. Dar tot atât de adevãrat este faptul cã într-o echipã, existenţa ambelor categorii va face ca lucrurile sã meargã bine în ori ce context şi cã, de fapt, ei se completeazã reciproc. De aceea, arta şefului de colectiv va trebui sã conste tocmai în armonizarea relaţiilor între ei. Iar cine nu îi are (pentru cã aşa cum rezultã din testul Kirton ei nu sunt chiar peste tot), trebuie neapãrat sã încerce sã facã rost de ei. Dupã un alt autor, (J.P.SOL, Technique et methodes de creativité, Ed.Universitaires, Paris, 1971) existã trei tipuri principale de structuri mentale: LOGICUL, cel ce analizeazã atent situaţiile, este un perfecţionist. POETUL, cel ce propune idei originale, intuitiv şi creativ. EXPERTUL, cel ce judecã şi emite critici întemeiate. Este de dorit ca într-un grup ei sã intervinã cam în aceastã ordine. Mai este de notat cã dacã în grup sunt prea mulţi experţi, efectul poate fi "sterilizant", deoarece o evaluare prea timpurie poate conduce la respingerea ideilor originale. Nici absenţa lor nu este bunã, dar ea trebuie sã se manifeste spre etapa de concluzii. O problemã care trebuie privitã atent este aceea cã, de regulã, creativul, sau poetul, sunt oameni incomozi, cu care mai ales şefii colaboreazã destul de greu. Ideile lor perturbã "lniştea", sunt creatoare de entropie pozitivã iar unui şef stresat asta este exact ceea ce nu îi trebuie. Dacã este însã conştient cã altfel nu se poate, el va trebui sã ţinã cont de setul de reguli pe care îl prezentãm în cele ce urmeazã. Elemente care trebuie avute în vedere pentru încurajarea creativitãţii: - Ideile sunt fragile. La fel şi oamenii care le genereazã. - Ideile sunt vii, trebuiesc îngrijite şi rãsfãţate. La fel trebuie trataţi şi oamenii care le-au imaginat. - Orice ideee este valoroasã. Meritã cel puţin sã o asculţi. - Cel ce lanseazã o idee nouã trebuie susţinut pentru a o dezvolta şi a o impune. - La succesul unei idei pot contribui toate serviciile firmei. - Contactul autorului ideii cu cei având alte specialitãţi poate avea efecte benefice.

- Dacã oamenii unui grup sunt diferiţi, aceasta este un atuu, nici de cum o slãbiciune a grupului. - Pentru a facilita contactul între oameni cu formaţii diferite şi cu personalitãţi puternice, un mediator (de regulã chiar şeful grupului) poate avea un rol esenţial. - O cale evidentã nu este neapãrat şi eficientã. Modul în care un şef poate sã încurajeze sau, din contrã, sã frâneze manifestãrile de creativitate poate fi refelectat şi în modul în care el discutã cu cei din echipa pe care o are în subordine. Dãm în continuare douã liste de "expresii" , cu recomandarea de a utiliza cât mai frecvent pe cele din prima şi, dacã se poate, niciodatã, pe cele din a doua. LISTA FRAZELOR STIMULATIVE PENTRU CREATIVITATE. - Fãrã curaj, nu se poate face nimic nou. - Jucaţi-vã cu ideile. - Duceţi pânã la capãt orice idee. - Gândiţi-vã la cea mai îndrãzneaţã idee. Mâine ea nu va mai fi nouã. - O idee absurdã este oricum mai bunã decât nici o idee. - Duceţi pânã la capãt fiecare idee, oricât de fantezistã pare la început. - Creativitatea înseamnã şi a emite idei ce nu pot fi apãrate. - Fiţi îngãduitori cu ideile altora. S-ar putea sã fie corecte. - Fiţi modeşti atunci când îi criticaţi pe alţii. - Intotdeauna la o problemã existã mai multe soluţii. Cãutaţi-le. - Cãutaţi mai multe idei decât vã este neapãrat necesar pentru a gãsi soluţia doritã. - Nu vã opriţi la prima soluţie bunã. Existã probabil una şi mai bunã. Cãutaţi-o. - Nu priviţi lucrurile aşa cum sunt ci cum s-ar putea transforma şi ce ar putea deveni. - Dacã nu gãsiţi soluţia la o problemã, cãutaţi mai întâi soluţia la o problemã similarã, mai simplã sau mai familiarã. - Toate convenţiile sunt doar reguli ale unui joc. Modificaţi regulile şi veţi avea un joc nou - Este bine sã fi activ, este şi mai bine sã fi creativ. - Fiecare om poate fi creativ, trebuie doar sã realizeze aceasta. - Fiţi orientat spre viitor; prezentul ţine deja de trecut. - Imaginaţi-vã cum ar putea şi cum ar trebui sã arate lucrurile; cum ar putea fi transformate în sensul dorit. - Nu aşteptaţi sã gândeascã alţii înaintea Dvs. - Nu aşteptaţi sã gândeascã alţii în locul Dumneavoastrã. - Creativitatea nu depinde de vârstã. Ba chiar întinereşte. - Cãutaţi soluţiile oferite de "patentele naturii".

LISTA FRAZELOR UCIGASE DE IDEI. - Nu mã impresioneazã ideea Dumitale. - Chiar aşa ceva vrei sã spui ? - Pur şi simplu, ideea nu îmi place. - A mai venit cineva cu ideea asta - Am mai încercat-o, nu merge. - Hai sã fim realişti. - Nu este pe profilul nostru. - Nu este treaba noastrã. - Nu este momentul. - Imaginea firmei noastre ar avea de suferit. - Ne trebuie altceva. - Este prea simplu. - Asta nu rezolvã decât jumãtate din problemã. - Este de-a dreptul fantastic, dar.. - Nimeni nu o sã înţeleagã ce vrei sã spui. - (tãcere). - Oh ! - Credeam cã vrei sã spui cu totul altceva. - Nu vei putea niciodatã susţine ideea asta. - Mai cautã şi altceva. - Cine o sã facã aşa ceva ? - N-am fãcut niciodatã aşa ceva. - O sã formãm o comisie care sã studieze. - Va deranja pe prea mulţi. - Este foarte interesant, dar.. - Ai înţeles greşit ce dorim.

- N-am mai auzit aşa ceva. - Te-ai gândit bine ? - Ce o sã spunã lumea ? - Ideea asta nu o sã placã nimãnui. - Au mai încercat şi alţii. - Nu o sã fie niciodatã acceptat aşa ceva - Nu este în stilul nostru de lucru. - Nu este problema noastrã. - Nu o sã se vândã. - Ne trebuie ceva mai interesant. - Noi facem mai bine decât atât. - Este prea complicat. - Asta creeazã mai multe probleme decât rezolvã. - Lumea o sã spunã cã suntem proşti. - Da, dar.. - (zâmbet ironic, chiar râs). - Oh .. - Cred cã glumeşti. - Sefii n-o sã o aprobe. - O sã coste o avere. - Nu suntem pregãtiţi sã facem aşa ceva. - A mai fãcut cineva vreodatã aşa ceva ? - Nu avem timp de aşa ceva. - Nu va interesa pe nimeni - Este fascinant, dar..

Revenind la diagrama Kirton, vom constata din nou cã majoritatea oamenilor nu au calitãţi deosebite în ceea ce priveşte creativitatea. De aceea trebuie dusã o politicã susţinutã pentru încurajarea ei. Intre factorii care pot bloca performanţele creative ale oamenilor, cercetãtorii japonezi au indentificat urmãtorii patru: - Teama. Te poţi teme cã îţi vei deranja şeful. Sau cã acesta va crede cã vrei sã arãţi cât eşti de grozav, spre a încerca sã îi iei locul. Te mai poţi teme cã ideia se va dovedi greşitã şi te vei face astfel de râs. Pentru a elimina teama, atmosfera din colectivul de lucru va trebui urmãritã cu foarte mare atenţie. Vom reveni asupra acestui aspect, cu mai multe detalii, în capitolul destinat cercetãrii. - Birocraţia. Numeroasele trepte ierarhice pe care trebuie sã le parcurgã o idee (bunã) spre a fi aprobatã poate sã o ucidã sau sã o facã sã-şi piardã actualitatea.

- Ierarhizarea echipei. Deşi nu este o regulã generalã, foarte adesea oamenii îşi pierd din dorinţa de a rãsturna lumea o datã cu vârsta. Tinerii sunt de regulã cei ce vin cu idei noi şi trãsnite iar cei mai în vârstã, "experţii" din clasificarea de mai sus, îi tempereazã. Cum cei în vîrstã sunt şefii, ei au adesea tendinţa de a încerca sã menţinã statu qvo, iar adesea cei tineri, din stimã pentru şefii lor, nu îndrãznesc sã îi contrazicã. - Alegerea greşitã a unor teme. O temã rãu aleasã poate conduce la un eşec, fãrã ca aceasta sã fie de fapt vina celor ce au lucrat. Ei pot fi astfel descurajaţi şi trebuie fãcute eforturi susţinute pentru a le meţine tonusul şi puterea creatoare.

2.3. Sursele potenţiale ale inovãrii.

Spiritul uman nu creazã nimic din neant. El porneşte întotdeauna de la experienţã şi meditaţie, iar cunoştiinţele sunt germenii producţiilor sale. Buffon, 1707-88

Diverşi autori sugereazã în lucrãrile lor numeroase elemente de la care se poate porni în procesul de creativitate şi /sau cel de inovare. Prezentãm în continuare, foarte succint, unele din aceste abordãri.

2.3.1. Analiza Pest. Conform firmei engleze de consultanţã TDA Consulting Ltd (Nottingham), existã 4 mari categorii de oportunitãţi, legate de mediul în care funcţioneazã întreprinderea (ori ce schimbare poate însemna o oportunitate !): - politice; - economice; - sociale; - tehnologice. Luarea lor în consideraţie este cunoscutã sub numele de ANALIZA PEST, dupã iniţialele celor patru categorii. Iatã cateva exemple :

Inovãri generate de normele de protectia mediului

Firma ETERNIT WERKE GmbH a fost fondatã în 1902, fiind una din cele mai renumite firme de materiale de construcţie din Germania. Imbinând tradiţia cu inovaţia, firma a produs plãci de tip “azbociment” (folosite la acoperişuri) în care însã azbestul a fost înlocuit cu fibre de celulozã, respectându-se astfel normele de protecţia mediului care interzic mai nou utilizarea azbestului. Timpul de viaţã garantat al unei asemenea plãci este de 35 de ani, ceea ce se încadreazã din nou în politica de conservare a resurselor.

Inovare impusã de schimbãri sociale

Schimbãrile intervenite în societatea româneascã în ultimii zece ani au adus dupã ele, pe de o parte, apariţia unei pãturi de oameni remarcabil de bogaţi iar pe de altã parte o crştere notabilã a criminalitãţii. A apãrut astfel pe piaţã o nouã cerere, aceea a fabricãrii şi montãrii unor sisteme antiefracţie eficiente. S-au nãscut societãţi care asigurã sisteme antiefracţie sofisticate pentru marii beneficiari: bãnci, Palatul Parlamentului, Aeroportul Otopeni, mari platforme comerciale tip METRO, sedii ale unor firme prestigioase cum ar fi Mobifon, Shell (pentru a cita doar beneficiarii unuia dintre liderii în domeniu) . A apãrut de asemenea o fabricã de sisteme antiefracţie, construitã la Lugoj de firma eff-eff Fritz Fuss, pe tehnologie germanã. Cele mai cãutate produse pe piaţa sistemelor de alarmã sunt avertizoarele pentru pãtrunderea prin efracţie în clãdiri (eventual cu alarmare automatã a Poliţiei sau a unei firme

de protecţie), sistemele antifurt pentru automobile, camere video cuplate cu înregistratoare pe bandã magneticã, tablouri de avertizare dotate cu semnalizare audio şi vizualã.

Istoria lui FORD Model T

Fordul Model T a fost fabricat din 1908 pânã în 1927, periioadã în care s-au vândut 15,5 milioane bucãţi în SUA şi alte 1,25 milioane în restul lumii. Una din condiţiile care au favorizat vânzarea a fost urbanizarea: în 1880, doar 2/8 din populaţia SUA locuia la oraş iar în 1950, 5/8 din populaţie era urbanã.

Conditii sociale care pot bloca inovatii

Firmele chimice germane au dezvoltat primele medicamente de sintezã, pe la sfârşitrul secolului XIX. S-au impus firmele BAYER AG şi HOECHST AG, cu medicamente ca Aspirina (prima) sau Novocaina (a doua). In prima parte a secolului, tinerii chimişti americani veneau în Germania sã înveţe. Hoechst a rãmas nr. 1 în producţia de medicamente pânã în 1980. Azi, Hoechst a fost obligatã sã fuzioneze cu Rhone-Poulenc creindu-se astfel concernul francez Adventis. Bayer o duce la fel de rãu. la BASF, o altã mare firmã germanã de medicamente, conducerea afirmã cã firma nu îşi poate permite sã aloce bugetele de cercetare care sã îi dea posibilitatea sã reziste concurenţei. Acum, chimişti de mare prestigiu din Germania se mutã în SUA. Situaţia pe piaţa medicamentelor se prezintã astfel:

Vânzãri de medicamente în 1998, miliarde $, dupã The Wall Street Journal Europe, vol.XVII, nr. 239, Jamuary 7-8, 2000 :

1. Novartis AG (Elveţia) 10,6 2. Merck &Co (SUA) 10,6 3. Glaxo-Wellcome PLC (Anglia) 10,5 4. Pfizer Inc. (SUA) 9,9 5. Bristol-Myers Squibb Co. (SUA) 9,8 6. Johnson & Johnson (SUA) 9 7. American Home Products Corp. (SUA) 7,6 8. Roche Holding Ltd. (Elveţia) 7,6 9. Eli Lilly & Co. (SUA) 7,4 10. SmithKline Beecham PLC (Anglia) 7,3 ... ........... ... 13. Hoechst AG (Germania) 6,2 16. Bayer AG (Germania) 5,2 20. Boehringer Ingelheim GmbH (Germania) 3,6 22 Schering AG (Germania) lipsã date 27 BASF AG (Germania) lipsã date 33 Merck KgaA (Germania) lipsã date

Cum se poate explica o asemenea evoluţie ? Domeniul medicamentelor fiind extrem de dinamic, evoluţia este în strânsã corelaţie cu cercetarea ştiinţificã. Totul a pornit la sfârşitul anilor ‘30 când, urmare a terorii naziste, chimişti evrei de mare valoare au emigrat, în Elveţia şi în SUA. Dar lucrul cel mai grav s-a petrecut spre 1980 când în SUA a început sã se dezvolte biotehnologiile. Acestea au întâmpinat o opoziţie violentã în Germania, susţinutã de la grupuri de ecologişti pânã la teroriştii comunişti din Fracţiunea Armata Roşie. Mai mult, seniorii din marile firme de medicamente din Germania, formaţi la şcoala sintezei chimice, s-au opus şi ei. Guvernul german a sesizat pericolul foarte târziu, în 1984. A alocat atunci circa 2 miliarde Euro pe o perioadã de 5 ani pentru cercetãri în biiotehnologie. Concomitent, Bayer a investit

600 milioane Euro în colaborãri cu firme de biotehnologie. Cam la fel a procedat şi Hoechst, dar opinia publicã şi guvernele landurilor au continuat sã se împotriveascã. Astfel, Hoechst a avut nevoie de 11 ani spre a obţine aprobarea construirii lângã Frankfurt a unei fabrici de insulinã produsã prin inginerie geneticã. Firma Bayer a pus la punct o tehnologie de producere, tot prin bio-tehnologii, a unui medicament pentru bolnavii de hemofilie, dar a trebuit sã îşi construiascã fabrica în California. Dr. Walter Wenninger, membru în staff-ul firmei Bayer, responsabil cu sectorul de produse farmaceutice, apreciazã cã Germania a pierdut astfel circa 15 ani, care nu vor putea fi recuperaţi decât cu un efort uriaş

Lumea tinde sã devinã o singurã economie (conf. Policy Studies Institute, London, 1991), prin: - globalizare: eliminarea barierelor vamale, a barierelor privind transferurile de capital, revoluţionarea sistemelor de transport şi telecomunicaţii, dominaţia companiilor transnaţionale, sporirea transferului internaţional de tehznologie ţi a mişcãrilor forţei de muncã. - integrarea economiei: Uniunea europeanã, moneda unicã, runda Uruguay. - mondializarea opţiunilor: pentru investiţii, materii prime, piaţã pentru produse şi servicii, pieţe de capital. - implicaţii pentru guvernele naţionale: scade puterea de control asupra economiei naţionale; creşte nevoia de a intra în instituţii supra-naţionale şi parteneriate internaţionale. Oportunitãţi apar din: - Structura industriei şi a pieţii: creştere rapidã, segmentare necorespunzãtoare, schimbãri în metodele de fabricaţie, schimbãri globale (Ex: apariţia INTERNET). - Schimbãri legislative; - Schimbãri în percepţia lucrurilor: ex: percepţia nouã a problemelor ecologice care a condus la noi reţete de detergenţi, noi tipuri de ambalaje, etc., - Soluţii oferite de analiza problemelor: nepotriviri între realitate şi pãrerile preconcepute, piramida Maslow, analiza eşecurilor, redefinirea problemelor sub alte unghiuri. - Soluţii gãsite prin adaptarea soluţiilor altora: analiza modului în care alţii au reuşit, parteneriate de afaceri.

Ca exerciţiu de utilizare a oprtunitãţilor sugerate de analiza PEST, încercaţi sã rãspundeţi la urmãtoarea listã de întrebãri: Ce m-a surprins recent în: -lume ? - România ? - domeniul în care lucrez ? - firma la care lucrez ? - în evoluţia pieţii şi a clienţilor mei ? - ce produse sau servicii noi s-ar putea crea pornind de la rãspunsurile de mai sus ?

2.3.2. Cele 7 surse ale lui Peter Drucker

Peter Drucker, în lucrarea “Inovarea şi spiritul antreprenorial”, Ed.Encicl. Buc., 1993, propune mai multe surse pentru inovare, interne şi externe firmei. Surse interne:

1. Neprevãzutul: Succesul sau insuccesul neaşteptat, evenimentul nescontat din exterior. 2. Incongruenţa: Discrepanţa între realitatea aşa cum este şi cum credeam noi cã este. 3. Necesitãţile procesului. Modificãri impuse de modificarea cererii, optimizãri, etc. 4. Schimbãri în structura domeniului sau a pieţelor. Alte cereri, alte metode. Surse externe: 5. Modificãri demografice De exemplu, pe grupe de vârstã. 6. Schimbãri de modã, credinţe, convingeri (la care trebuie rãspuns) 7. Descoperiri fundamentale. De ex. tranzistorul. O analizã detaliatã a celor şapte surse poate fi gãsitã în cartea lui P.Drucker In cele ce urmeazã vom prezenta, foarte succint, câteva elemente definitorii ale celor şapte surse, însoţite de unele din exemplele lui Drucker, dar şi de altele, ceva mai noi Neprevãzutul. Adesea directorii nu sunt dispuşi sã exploateze un succes neprevãzut, care este adesea în contradicţie cu politica pe care ei doreau sã o imprime firmei. Exemple: în 1950 IBM a reuşit sã se impunã pe piaţa calculatoarelor pentru cã ceilalţi producãtori de computere (mai buni şi mai puternici ca IBM la data respectivã, între care în primul rând UNIVAC) nu au conceput ideea cã ele ar fi bune şi pentru altceva decât calcule ştiinţifice foarte sofisticate şi nu le-au adaptat cerinţei pieţii, aceea de a face calcule economice de tipul ştatelor de salarii, gestiunii de stocuri, etc. La descoperirea novocainei, ea a fost conceputã ca anestezic în chirurgie iar inventatorul ei a fost dea dreptul jignit când a aflat cã este folositã intens de stomatologi. DDT-ul a fost creat pentru a proteja pe soldaţii americani din cel de al II-lea rãzboi mondial contra insectelor şi paraziţilor tropicali; nimeni nu s-a gândit atunci la utilizarea sa ca pesticid în agriculturã. Alteori noul nu este sesizat iar istoria ştiinţei este plinã de exemple în care un cercetãtor a fost contrariat de o "abatere de la lege" pe care mulţi înaintea lui o vãzuserã şi o consideraserã o excepţie (sau o eroare) în timp ce descopereitorul a vãzut acolo noul pe care l-a pus astfel în evidenţã. O altã cauzã ce ar putea explica de ce ocaziile favorabile nu sunt exploatate ar putea fi gãsitã în faptul cã un director se preocupã în primul rând de ceea ce merge rãu în întreprindere şi trebuie remediat; doar apoi, dacã mai are timp, se ocupã şi de ceea ce merge neaşteptat de bine (Observaţie pe care o regãsim şi în fundamentarea metodei "zero defecte" de îmbunãtãţire a calitãţii produselor). Aşa dar, ori ce succes neaşteptat trebuie sã determine imediat cãutarea rãspunsului la urmãtoarele întrebãri: - Ce ar însemna pentru noi dacã l-am exploata ? - Unde ne-ar putea duce ? - Ce ar trebui sã facem pentru a-l transforma într-o oportunitate ? - Care este atitudinea noastrã realã faţã de eveniment şi care ar trebui sã fie ? O observaţie notabilã este aceea cã o oportunitate evidenţiatã de un succes neaşteptat trebuie tratatã cu toatã seriozitatea; de pildã dezvoltãrii respectivei direcţii trebuie sã i se afecteze cei mai buni oameni pe care îi avem la dispoziţie şi nu pe cei care, întâmplãtor sau nu, la momentul respectiv, sunt disponibili. Un produs cu totul nou creeazã o piaţã cu totul nouã, despre care, la început, nimeni nu prea ştie cum va evolua iar ori ce încercare de a face sondaje eşueazã lamentabil. Exemplu: un studiu de piaţã fãcut de UNIVAC în 1950 arãta cã pânã în anul 2000 cererea de computere va fi de circa 2000 de unitãţi !

Un exemplu de opoortunitate "lãsatã sã scape" ne este oferit de istoria tranzistoarelor. Americanii produceau la momentul respectiv, prin firmele care deţineau întâietatea în domeniul industriei electrice şi electronice, anume RCA şi GE o gamã de radiouri (pe tuburi, evident) de care erau foarte mândri, "Super Heterodyne"; O firmã total necunoscutã atunci, SONY, a avut ideea de a cumpãra o licenţã pentru tranzistori cu care a produs primele radiouri portabile. Ele nu se puteau compara cu adevãratele "mobile de lux" care erau vechile radiouri, dar au rãspuns atât de bine cererii pieţei încât au transformat pe SONY în gigantul care este astãzi. Eşecurile nu trec nici o datã neobservate dar rareori se sesizeazã faptul cã ele sunt simptome ale unei schimbãri ce ar putea fi exploatatã. Exemplu: piaţa automobilelor era segmentatã în SUA anilor '50 în categoriile "standard", "mijlociu" şi "de lux". Firma FORD a crezut cã a identificat un segment rãmas descoperit între "mijlociu" şi "de lux" şi a proiectat pentru el, în urma celei mai ample campanii de studiu a cererii cumpãrãtorilor fãcute vreodatã, modelul EDSEL, model care s-a dovedit a fi un eşec total. S-a descoperit atunci cã piaţa se resegmentase dupã un alt criteriu, "stilul de viaţã" ceea ce a permis celor de la FORD sã sesiseze (corect de data aceasta) o porţiune descoperitã a pieţii, pentru care au creat modelul THUNDERBIRD, considerat cel mai mare succes pe piaţa americanã a automobilelor dupã celebrul "model T". Asemenea inovaţii, determinate de succese sau insuccese neprevãzute pot oferi unei firme cele mai bune oportunitãţi fiind totodatã asociate celor mai mici riscuri. Incongruenţele. "O incongruenţã este o discrepanţã, o distonanţã între ceea ce este şi ceea ce "ar trebui" sã fie, sau între ceea ce este şi ceea ce se pretinde sau se crede cã este" (citat din P.F.Drucker). Incongruenţa între realitatea perceputã şi cea adevãratã. De câte ori eforturile concentrate într-o direcţie nu duc la rezultatele scontate ci par sã strice şi mai mult lucrurile, este clar cã avem de a face cu o asemenea incongruenţã. Exemplu: In anii '50 navele comerciale aveau probleme economice din ce în ce mai mari, în ciuda eforturilor care se fãceau pentru a reduce costurile vasului în cursã (vase mai rapide, cu cu consum mai mic de combustibil, cu un echipaj mai redus pe seama automatizãrilor, etc). Cauza pierderilor rezida însã în cu totul în altã parte, anume în costurile din perioadele de staţionare în port pentru operaţiile de încãrcare / descãrcare. Atunci când incongruenţa a fost sesizatã, ea a fost rezolvatã prin introducerea transportului containerizat, care reduce tocmai aceste costuri, timpul de staţionare fiind redus cu trei pãtrimi. Rezultatul este cã în prezent transportul naval este cel mai ieftin, în deceniile 6, 7 şi 8 traficul crescând de cinci ori iar cheltuielile specifice reducându-se cu 60 %.

Nu întotdeauna exmplele bune sunt urmate. In anii ‘80, problema poluãrii mãrilor cu petrol provenit din spãlarea tancurilor petroliere (ce trebuiau umplute cu aoã pentru a se putea întoarce în siguranţã de la Rotterdam în Golful Persic a determinat oficialitãţile sã monteze o instalaţie de spãlare în portul Rotterdam. Dar, spre surpriza lor, petrolierele ocoleau cu obstinaţie instalaţia, deşi costurile de operare erau minime. O analizã atentã a incongruenţei a arãtat cã jumãtatea de zi petrecutã la spãlat reducea cu o cursã pe an capacitatea de transport, ceea ce pentru armatori era o pierdere enormã. Ca urmare s-a adoptat soluţia bunã, aceea de a construi instalaţii îmbarcate de spãlare, care sã realizeze ooperaţia în timpului drumului de întoarcere Rotterdam - Golful Persic.

Incongruenţa între "valorile" producãtorului şi cele ale clientului. Adesea, producãtorul atribuie clientului acelaşi sistem de valori pe care îl are şi el. Dacã consumatorul nu se conformeazã şi producãtorul pierde, el va acuza clientul de "lipsã de logicã". Un exemplu semnificativ: Cu ocazia unei vizite în SUA, Hrusciov (prim secretar al CC PCUS în anii '60) a spus cã oamenii se comportã conform raţiunilor economice. Ca urmare, ruşii nu vor dori niciodatã sã aibã automobile proprii ci vor prefera taxiurile foarte ieftine. Ideea cã un automobil înseamnã şi senzaţie de libertate, de putere, era evident peste puterea de înţelegere a lui Hrusciov (altfel, poate liderul sovietic cel mai deschis spre nou, cu excepţia lui Gorbaciov). Cam la fel judeca şi regele Prusiei care prevedea eşecul cãilor ferate, argumentând cã " Nimeni nu va da bani ca sã ajungã de la Berlin la Postdam într-o orã când poate sã facão zi întregã cãlare, dar gratis". Incongruenţa în ritmul şi/sau logica unui proces. Atunci când în cadrul unui proces, o operaţie este mult mai delicatã decât celelalte, în acel punct ori ce inovaţie va fi deosebit de bine primitã. Exemplu: în tratamentul chirurgical al cataractei, exista un moment delicat, acela al secţionãrii unui ligament. Un farmacist a valorificat o enzimã (în bunã mãsurã cunoscutã şi înaintea lui) care dizolvã fãrã probleme ligamentul respectiv iar rezultatul a fost cã a creat o companie (ALCON LABORATORIES) care a avut un succes deosebit. O altã incongruenţã (rezolvatã ulterior anului 1986 când a apãrut cartea lui Drucker) era aceea între dificultãţile unui operator de PC de a da calculatorului comenzi sintactic corecte şi uşurinţa cu care acesta din urmã le executa. Soft-ul care a reuşit sã rezolve incongruenţa, WINDOWS, a cunoscut un succes uriaş, fiind la ora actualã (practic) universal folosit. Rãmâne evident faptul cã de o incongruenţã nu poate lua cunoştiinţã decât cineva care lucreazã în domeniu, ba am putea chiar spune cã îl stãpâneşte foarte bine. Necesitatea procesului. "Nevoia te învaţã" înseamnã fãrã îndoialã cã toate schimbãrile s-au fãcut, din totdeauna, pentru a rãspunde unor nevoi, mai mult sau mai puţin explicite. Intr-un fel, şi incongruenţele ar putea fi încadrate tot aici. Iatã câteva exemple tipice: Dezvoltarea reţelei de linii telefonice a determinat descoperirea centralelor automate (altfel, prin extrapolarea datelor existente în 1909, când legãturile erau fãcute manual de telefoniste, rezulta cã în 1930 toate femeile din America urmau sã fie angajate ca telefoniste !). Creşterea numãrului de tipãrituri, a cãror culegere manualã presupunea din ce în ce mai mulţi zeţari, a cãror duratã de formare dura 7...8 ani şi ale cãror salarii mari erau greu de satisfãcut în condiţiile unei cereri de tipãrituri ieftine a determinat descoperirea, spre 1885, a linotipului care culege automat zaţul. (Iar diversificarea extraordinarã a cererii din ultimii ani, împreunã cu dezvoltarea informaticii au determinat scãderea drasticã a tipãriturilor realizate pe linotip în favoarea tehnicilor Ofset). Cerinţele fotografilor amatori, din ce în ce mai numeroşi, pentru care materialele fotosensibile depuse pe plãci de sticlã existente la începutul secolului erau deosebit de incomode au fãcut ca inventarea peliculei pe suport flexibil de celulozã sã îl aducã pe inventator (George Eastman, fondatorul firmei KODAK) pe locul întâi în industria materialelor fotografice. Inovaţiile determinate de necesitatea procesului trebuie sã îndeplineascã patru criterii de bazã: - sã se refere la un proces independent; - în proces sã existe o legãturã slabã sau absentã;

- obiectivul de urmãrit trebuie sã fie clar definit, prin intermediul unor specificaţii precise; - autorul inovaţiei trebuie sã creadã cu fermitate cã o soluţie este posibilã. Problemele specifice acestui tip de inovare sunt urmãtoarele: - Procesul trebuie foarte bine stãpânit în totalitatea sa. Exemplu: toatã lumea ştie cã o bunã parte din copii au dificultãţi în a învãţa matematica dar, cum nu ştim care este cauza realã care îi împiedicã sã o înveţe (la nivelul fiziologiei creerului), nici nu suntem capabili sã inovãm în mod eficient pentru a rãspunde "necesitãţii procesului". - Procesul este în totalitate bine stãpânit dar soluţia de care avem nevoie nu existã. Exemplu: toate elementele legate de fabricarea aluminiului sunt bine cunoscute, atât teoretic cât şi tehnologic. Procedeul actual este totuşi cumplit de energointensiv şi nimeni nu ştie cum sã sã schimbe aceasta (iar studiile de chimie cuanticã sugereazã cã nici nu va fi posibil aşa ceva). - Soluţia trebuie sã se potrivescã modului de a gândi al oamenilor. Medicii au privit cu multã reticenţã aparţia sistemelor expert care le-ar fi permis sã stabileascã automat şi comod tratamentul unui bolnav, în baza argumentului "Dacã treaba o face calculatorul, la ce ar mai fi nevoie de mine ?" In consecinţã, atunci când se abordeazã o asemenea problemã, trebuie bine gândit dacã sunt îndeplinite cele patru condiţii enunţate mai sus şi dacã nici una din cele trei restricţii nu se manifestã . Structurile industriei şi ale pieţii. Structurile pot fi stabile timp îndelungat, dar la un moment dat ceva se schimbã. Dacã schimbarea este perceputã la timp şi se acţioneazã eficient, se obţine un succes notabil. Exemplu: La începutul secolului, prin 1904...1910, automobilul putea sã iasã din categoria unui "obiect de lux". Ford a înţeles asta şi a lansat "Model T". De asemenea ROLLS-ROYCE a înţeles asta şi a creat un automobil pe care, prin execuţie, preţ dar chiar şi prin reclamã, l-a fãcut simbolul celor foarte avuţi, ceea ce i-a permis sã îşi creeze o piaţã proprie. A doua schimbare esenţialã în piaţa automobilului a apãrut dupã 1960 când s-a manifestat o "mondializare" a ei. Pânã atunci, fiecare piaţã naţionalã era dominatã de proprii fabricanţi. Cei ce au realizat aceasta, japonezii, Ford, Fiat, au ieşit întãriţi în timp ce alte firme cum ar fi Peugeot (Franţa) sau Leyland (Anglia) au devenit marginale. Tot acum piaţa s-a redistribuit şi în funcţie de opţiunile cumpãrãtorilor: a apãrut o categorie de cumpãrãtori doritori de maşini sport, de exemplu, ceea ce a permis unei companii marginale, PORSCHE, dar care a ştiut sã profite şi sã ofere ce trebuie, sã devinã o firmã cu renume. Tot atunci s-au impus VOLVO şi BMW şi tot atunci o altã firmã, care nu a ştiut sã profite de noua structurã a pieţii, CITRÖEN, s-a periferizat. Uneori apar cerinţe noi, inexistente înainte, la care trebuie rãspuns. Exemplu: In anii '60 trei tineri, în SUA, au sesizat cã spitalele vor avea din ce în ce mai multã nevoie de servicii externe: spãlãtorie, întreţinere, etc. Au creat o firmã de ascest tip care face azi afaceri de ordinul milioanelor de dolari. Din analiza unor asemenea exemple, rezultã o serie de concluzii, anume: - Schimbãrile sunt însoţite, cel mai adesea, de o creştere spectaculoasã a cererii, ceea ce îi determinã pe cei deja prezenţi şi ale cãror afaceri prosperã, sã creadã cã totul este bine. De fapt, noii veniţi sunt cei ce exploateazã noile structuri iar când piaţa se stabilizeazã, ei rãmân sã o controleze, în detrimentul foştilor "mari".

- Schimbãrile structurale antreneazã şi apariţia unor noi tipuri de produse, care realizeazã aceleaşi funcţii de bazã dar sunt concepute pe principii cu totul noi. In ultimii ani, este vorba mai ales de pãtrunderrea informaticii dar şi a noilor materiale, în industrii altãdatã "stabile". - Modul în care se fac afacerile se schimbã şi el fundamental, lucru de care cei "vechi" de regulã nu ţin cont. Un exemplu: ideea lui XEROX de a nu vinde aparatele sale (scumpe) ci de a le "închiria", idee care i-a asigurat succesul pânã când sistemul s-a impus prin calitãţile sale. Demografia. Toatã lumea crede cã schimbãrile demografice sunt lente şi oarecum continui, dar de fapt nu este aşa. Astfel, urbanizarea SUA ca şi a Europei Occidentale a durat doar 30 de ani, între 1830 şi 1860. La fel, azi, afluxul tinerilor din ţãri slab dezvoltate cãtre ţãrile puternice schimbã fundamental structura demograficã a acestora, implicit cererea de produse. Nici acest fenomen nu a durat mai mult de 20 de ani, el a început practic dupã 1970 şi dã semne sã se încheie acum (prin refuzul ţãrilor dezvoltate de a mai accepta imigranţi). De asemenea, structura pe vârste a populaţiei poate sã însemne foarte mult sub aspectul cererii de produse pe piaţã. In SUA, în anul 1965 segmentul dominant al populaţiei era constituit din tinerii de 16 - 17 ani. Cine a ştiut sã "vadã" asta şi sã deschidã magazine pentru adolescenţi a fãcut avere. In 1975 însã, populaţia majoritarã era cea a tinerilor de circa 25 de ani, ceea ce înseamna cu totul alte produse şi servicii solicitate.

Alt exemplu, mai recent, de evoluţii demografice creatoare de cerere şi implicit de inovare (Marketing, Ghid propus de The Economist, Nemira, 1998, p.54) La ora actualã generaţia nãscutã (în ţãrile Europei occidentale) între 1950 şi 1960 este caracterizatã de: - cupluri ai cãror copii au plecat la casele lor şi nu mai reprezintã o sursã de cheltuieli; - oamenii au venituri bune, deoarece au fost lansaţi în viaţã într-o perioadã de prosperitate. - au încã energie şi capacitate de a se bucura de viaţã. Pentru aceastã generaţie, piaţa trebuie sã ofere produse şi servicii specifice, altele decât cele pe care aceleaşi familii le solicitau cu numai 5 ani în urmã.

Schimbãri de atitudine. Uneori, societatea adoptã, cu sau fãrã motiv, unele atitudini imprevizibile. De exemplu, de pe la începutul anilor '60, americanii au devenit (cam fãrã motiv) excesiv de grijulii faţã de sãnãtatea lor. Rezultatul: o revistã de sãnãtate, American Health a ajuns în câţiva ani la un milion de exemplare iar o reţea de magazine ce oferã legume "naturale" face afaceri de milioane. Pe aceeaşi linie, în 1983 firmele cele mai prospere din SUA erau cele ce produceau aparaturã şi echipamente de gimnasticã pentru acasã (body-buuilding) De mare importanţã aici este faptul cã aceste "mode" sunt (oarecum) independente de evoluţiile economice, ele pot apãrea tot atât de bine în perioade de "boom" sau de crizã, totul este ca cineva sã le sesizeze la timp şi sã lanseze afacerea. Noile cunoştiinţe. Noile cunoştiinţe din domeniul ştiinţei şi tehnologiei reprezintã principala sursã de inovaţii, dar şi cea care ridicã întreprinzãtorului cele mai multe probleme. De altfel, statistic, se constatã cã între o sutã de brevete, doar câteva cunosc o transpunere industrialã iar dintr-o sutã de noi întreprinderi bazate pe valorificarea noilor descoperiri doar câteva reuşesc sã reziste şi sã aducã profituri. Desigur, istoria acestor

câtorva firme de succes este foarte spectaculoasã dar toatã lumea uitã cã ele reprezintã mai degrabã excepţia decât regula. O regulã generalã este aceea cã o asemenea descoperire nu se transformã nici o datã singurã într-o inovaţie tehnologicã, la care concurã întotdeauna mai mulţi factori diferiţi. Exemple: avionul fraţilor WRIGHT a îmbinat cunoştiinţele de aerodinamicã cu apariţia motorului cu ardere internã. Computerul a fost realizat prin convergenţa noilor cunoştiinţe din cinci domenii diferite: electronica (tuburi cu vid, apoi tranzistori), algebra booleanã, o nouã logicã, cartela perforatã a lui Jaquard şi noţiunile de ciberneticã (program, feed-back , ş.a.). Când cineva hotãrãşte sã se lanseze într-o inovaţie pe baza noilor cunoştiinţe, trebuie neapãrat sã facã mai întâi o analizã atentã care sã îi arate dacã toate condiţiile de aplicare sunt îndeplinite, altfel totul va fi un eşec (un bun exemplu în acest sens îl constituie avionul cu reacţie al lui Coandã, considerat ca o invenţie apãrutã "prematur"). De altfel aceastã problemã va fi tratatã mai pe larg în cadrul capitolului de prognozã tehnologicã, spaţiul transferurilor de tehnologie fiind instrumentul ce permite rezolvarea ei. O altã regulã generalã afirmã cã între descoperirea ştiinţificã şi transpunerea ei tehnologicã se scurge o perioadã de timp destul de lungã, de ordinul a 10 ... 30 de ani. Ea este mai scurtã decât atât doar în situaţii excepţionale, cum ar fi cele de rãzboi (ultimul împunând radarul, penicilina, etc., despre care se estimeazã cã altfel ar mai fi întârziat cam 10 ani.

Existã însã elemente care sã ne permitã sã afirmãm (în contradicţie cu P.Drucker) cã aceastã perioadã pare a se scurta în timp, pe mãsurã ce transpunerea în practicã a descoperirilor ştiinţifice a devenit o politicã conştientã a multor firme. Dar la fel de adevãrat este cã o serie de reglementãri legislative, în special cele legate de protecţia mediului sau de protecţia consumatorului, au, din contrã, tendinţa de a prelungi acest termen şi în special cheltuielile de lansare a noului produs, testele cerute pentru aprobarea fabricãrii sale fiiind din ce în ce mai complexe (exemple tipice: la pesticide, la medicamente, la aditivi pentru industria alimentarã, ş.a.m.d.).

Pentru ca o asemenea inovaţie sã se impunã, firma care o transpune în practicã trebuie sã adopte una din urmãtoarele strategii: - sã creeze un sistem complet în care noua inovaţie sã îşi gãseascã locul. De exemplu: firma IBM a oferit PC-urile, dar şi softul corespunzãtor, reţeaua, totul. La fel Edison nu a inventat pur şi simplu becul electric ci a creat tot sistemul care folosea becul pentru iluminatul stradal (centrala, liniile de forţã, stâlpii, totul). - sã creeze o piaţã nouã pentru noul produs. De exemplu, firma Du Pont (inventatoarea NYLON-ului) nu s-a mulţumit sã producã polimerul ci la oferit direct sub formã de ciorapi sau de fibre pentru armarea anvelopelor. Chiar în aceste condiţii, succesul nu este evident, deoarece: - nimeni nu ştie încã dacã noul produs (esenţialmente nou) va fi sau nu cerut pe piaţã; - numãrul celor care intrã aproape concomitent în noul domeniu este foarte mare şi doar câteva din firme vor rezista pânã la urmã. Existã o perioadã foarte turbulentã şi nimeni nu ştie de fapt pe ce direcţie se va stabiliza (In 1910 existau în SUA 200 de companii care produceau automobile. Ele s-au redus la 20 la începutul anilor '30 şi la patru. (!) astãzi). La fel de adevãratã este şi reciproca, respectiv faptul cã "fereastra" de timp în cadrul cãreia o nouã firmã poaste intra în noul domeniu este destul de micã, de trei...patru ani.

-uneori prognozele pot fi absurd de optimiste. De exemplu: în SUA, în 1955, toatã lumea eta convinsã cã în viitorii 10 ani, computerele vor revoluţiona întreg sistemul de învãţãmânt din şcoli. Iar dupã 1990 constatãm cã dintre toate domeniile în care a pãtruns calculatorul, produsele program de uz didactic sunt domeniul cu evoluţia cea mai anevoioasã. Computerul a pãtruns realmente foarte puternic în şcoli, dar nu pentru a înlocui acolo profesorul. In cazul inovãrii care conduce la produse noi, o anchetã de piaţã este total nesemnificativã cãci un cumpãrãtor nu ştie dacã ar avea nevoie de un produs care îi oferã o funcţie care pentru moment este inexistentã. Exemplu: la apariţia avionelor de pasageri cu reacţie prospectarea pieţii arãta cã nu existã suficienţi pasageri pentru cursele transatlantice. Dar dupã numai cinci ani, numãrul pasagerilor care fãceau apel la ele a crescut de 50 de ori.

2.3.3. Sursele lui J.Brustail şi F.Frery In cartea “Le management strategique de l’innovation”, Ed: Dalloz 1993, Joel Broustail si Frederic Frery, propun alte câteva surse potenţiale pentru inovare. Partenerii industriali: Furnizorii şi clienţii pot veni cu elemente noi iar înglobarea inovaţiilor lor presupune o inovare la nivelul produsului.

Astfel, firma VALEO, specialistã în subansamble auto, a depus în 1986 un numãr de 680 brevete, faţã de 457 la Renault şi 154 la Peugeot, principalii sãi clienţi. Citroën a conceput împreunã cu VALEO suspensia hidroactivã de pe XM. In mod similar, compania AIR France (client) a colaborat strâns cu AIRBUS (fabricant) la conceperea cabinei de pilotaj la A 320. Fabricanţii de aparate electronice de mãsurã spun cã trei din patru inovaţii sunt propuse de clienţi, iar in industria circuitelor imprimate, douã din trei. Dar, mai mult decât atât, managerii din aceste ramuri industriale au constat cã, la rândul lor, trebuie sã îşi asiste clienţii din aval la conceperea şi realizarea produselor acestora, dacã doresc sã îşi menţinã cota de piaţã (dupã McKinsey Quarterly Journal, nr.2, 1996, p.147)

Transferurile de tehnologie: Se poate vorbi de transferul unor concepte tehnologice de la un sector la altul. Un asemenea exemplu este motorul DIESEL, destinat vehiculelor grele, care a fost ulterior adaptat la automobilele uşoare. Uneori transferul se face între ramuri industriale diferite. Astfel, Citroën (al cãrui inginer şef lucrase înainte ca specialist în aeronave) a fost primul care a creat o caroserie aerodinamicã, testatã în tunel. Tot de la avioane au luat automobilele frânele antiblocante, unele metode CAD, discurile de frânã din fibrã de carbon. Numãrul invenţiilor fãcute pentru astronauticã şi aplicate ulterior în alte ramuri (medicinã, industria alimentarã, construcţii de maşini) este enorm. Cererea pieţii : Se poate vorbi de inovaţii propuse pieţii (Technology push) şi inovaţii cerute de piaţã (Market pull), raportul între ele fiind cel de 20 : 80. Vom detalia acest subiect în capitolul privind cercetarea ştiinţificã. Pânã la urmã, apariţia unei inovaţii este decisã de trei factori, anume: - natura funcţiilor ce trebuiesc satisfãcute; - tehnologiile capabile a realiza aceste funcţii; - natura, structura şi gusturile clientelei.

Cele trei elemente trebuie privite împreunã. Astfel o cutie de viteze cu variaţie continuã a raportului de transmisie este mai eficientã (funcţia) şi perfect realizabilã tehnologic (a fost pusã pe unele modele uşoare de AUDI în anii '80) dar nu a prins pentru cã publicul a tratat soluţia cu o deosebitã reticenţã. Interesul pieţii se concentreazã adeseas pe anumite caracteristici ale produsului. Astfel, la automobile, în anii '60 prioritatea o aveau performanţele, în anii '70 economia de carburant, în anii '80 calitatea şi securitatea caroseriei. Perioada economiei de combustibil a fost propice pentru o inovaţie majorã, motoarele turbo-diesel pe maşini mici. Se poate vorbi desigur şi de alte cauze ce pot genera inovaţii, cum ar fi, de pildã deschiderea politicã şi economicã a unei ţãri. Un material pe aceastã temã, apãrut în revista Inventicã şi economie este prezentat în anexa 2-1.

2.4. Tehnici de creativitate.

“De mii de ori experienţa a demonstrat, cã modul cel mai bun de a ajunge la o idee bunã este sã laşi sã curgã gândul dupã placul propriilor capricii şi înclinaţii, dar supraveghiindu-l cu o atenţie care sã parã distratã, şi deodatã te repezi asupra ideii neatente ca tigrul asupra prãzii” ...”O reflecţie duce la urmãtoarea şi, de multe ori, ajungi de la una la alta fãrã sã bagi de seamã drumul care le-a unit” Jose Saramago

Aşa cum am vãzut deja, nevoia de inovare este esenţialã pentru bunul mers al unei firme. Pentru a aborda inovarea, trebuuie, cel mai adesea, pornit de la prima etapã, cea de creativitate. Dar creativitatea presupune oameni creativi, iar aceştia, aşa cum se vede din diagrama lui Kirton, nu sunt chiar aşa uşor de gãsit. Doar 2 % din oameni sunt foarte creativi şi, cu greu, atingem 15 % pentru oamenii cu creativitate o idee mai mare decât media. Pentru a tãia ceea ce la prima vedere pare a fi un nod gordian, s-au pus la punct tehnici de creativitate. Este vorba de tehnici care sã permitã unor oameni normali sã obţinã rezultate apropiate celor creativi. Aplicarea lor din ce în ce mai susţinutã în ultimii 50 de ani le-a dovedit din plin utilitatea. In cele ce urmeazã vom face o prezentare succintã a unora dintre ele. Tehnicile de creativitate se utilizeazã atunci când trebuiesc rezolvate probleme dintre cele mai diverse care apar la nivelul firmei sau chiar a unui subsistem al acesteia, cum ar fi: costuri, materii prime, produse, diverse dificultãţi. Pentru gãsirea de idei noi, se apeleazã cel mai frecvent la urmãtoarele metode: - brainstorming - sinecticã - analizã morfologicã - liste de întrebãri - cutii de sugestii. Pentru rezolvarea problemelor, se apeleazã la: - diagrame Pareto - diagrame Ishikawa - sinecticã, brainstorming - diagrame why-why. - mind mapping. - analizã SWOT. - cutii de sugestii. O altã clasificare a tehnicilor de creativitate, interesantã din punct de vedere practic, le împarte în - tehnici de creativitate individualã şi - tehnici de creativitate în grup.

Trebuie spus de la bun început cã cele mai fructuase sunt tehnicile de creativitate în grup. Probabil explicaţia stã, din nou, în definiţia creativitãţii: capacitatea de a identifica noi legãturi între elemente (obiecte, evenimente, legi ) aparent fãrã legãturã între ele. Un grup de oameni, fiecare din ei o entitate, va aduce elemente noi şi tot ce trebuie fãcut este sã se aplice o sumã de reguli care sã permitã identificarea legãturilor dintre ele. Cam toate metodele parcurg, într-un fel sau altul, aceeaşi succesiune de paşi, (dupã M.Berinde, “Synapsa, varianta francezã a synecticii, în Inventicã şi economie, nr. 10, 1998, p. 3 - 7) anume: I. Prelucrarea problemei (Pick a problem) într-un sens foarte larg, pornind de la definirea acesteia, continuând cu identifcarea aspectelor critice pe care le conţine şi terminând cu obiectivele urmãrite. II. Culegerea de informaţii (Get knowledge) cu privire la: elemente cunoscute, elemente noi, studii elaborate şi experimentate efectuate asupra problemei, date furnizate de diferiţi specialişti etc.; toate aceste informaţii urmând sã formeze eventual conţinutul unui material scris. III. Ordonarea informaţiilor (Organize knowledege) prin punerea acestora într-o formã inteligibilã, uşor detectabilã: sortare, grupare, notare. IV. Rafinarea informaţiilor (Refine knowledege) prin stabilirea de relaţii între acestea, similitudini şi diferenţe, analogii, raporturi cauze-efecte, combinaţii între informaţii, modele pe baza informaţiilor. În acest scop se pun diverse întrebãri stimulative. V. Digerarea informaţiilor (digest) ca fazã de “incubare” deliberatã, prin renunţarea la abordarea conştientã şi “punerea la lucru” a subconştientului, relaxarea voitã, discutarea altor probleme, recurgerea la jocuri de divertisment etc., urmãrindu-se o reîmprospãtare a minţii. VI. Producerea de idei (produce ideas) prin concentrare din nou asupra problemei, urmatã de o emisie liberã a ideilor de rezolvare a problemei şi simpla notare a acestora, fãrã nici o evaluare criticã. Obiectul constã în conceperea a cât mai multor alternative, într-o formã brutã, necenzuratã. VII. Prelucrarea ideilor (Rework ideas) printr-o examinare criticã obiectivã, evidenţierea defectelor, comparare, refacere, îmbunãtãţire, testare. VIII. Aplicarea ideilor (put ideas to work) în sensul “vinderii” acestor dupã ce au fost aprobate şi acceptate de cei interesaţi, scop în care se elaboreazã un program de valorificare cuprinzând timpii alocaţi, colaborãri necesare, publicitate şi alte acţiuni. IX. Repetarea procesului (repeat the process) pânã ce devine o obişnuinţã naturalã; constituie o fazã complementarã având rolul şi semnificaţia fprmãrii unui veritabil comportament în raport cu problemele care reclamã o rezolvare creativã. Apare evident cã fazele I-IV corespund cu “pregãtirea”, fazele V şi VI sunt rezervate “incubãrii” şi “iluminãrii”, iar fazele VII şi VIII intrã în conţinutul “verificãrii”.

2.4.1. Tehnici de creativitate de grup. Aşa cum am spus deja, tehnicile de creativitate în grup sunt cele ce dau rezultatele cele mai fructuase. Dãm în continuare mai multe argumente în acest sens: - se obţine suma ideilor tuturor participanţilor; - ideile unora sunt generate sau îmbogãţite de ideile celorlalţi; - activitatea în grup stimuleazã creaţia de idei; Condiţiile absolut necesare a fi îndeplinite: - lipsa oricãrei cenzuri sau autocenzuri asupra ideilor emise; - eliminarea ori cãrei atitudini negative sau negativiste; - încercarea tuturor de a îmbunãtãţi ideile emise ce ceilalţi. Etapele tratãrii unei probleme prin tehnici de creativitate în grup sunt urmãtoarele: 1. identificarea unei probleme ce trebuie rezolvatã 2. creerea unui grup 3. *analiza şi diagnosticul situaţiei existente 4. *cãutarea cauzelor ce au condus la apariţia problemei 5. *ierarhizarea cauzelor 6. *cãutarea soluţiilor, prin generarea de cât mai multe idei noi 7. trierea ideilor emise, dupã criterii bine stabilite 8. experimentare, analizare rezultate, decizie finalã (unde etapele cu * se realizeazã prin activitate în grup). Tehnica de creativitate care rãspunde cel mai bine cerinţelor de mai sus este cea cunoscutã sub numele de Brainstorming.

Brainstormingul. Brainstorming-ul este considerat a fi la baza toturor tehnicilor de creativitate în grup, datoritã caracteristicilor sale.

Termenul de brainstorming, un americãnism, ar însemna, literal, o furtunã a creirelor. Mai aproape de sensul sãu real ar fi termenul de furtunã a gândurilor. In diverse limbi s-au încercat diverse traduceri, mai mult sau mai puţin reuşite (de pildã, francezii spun remue-méninges), dar pînã la urmã termenul american s-a internaţiionalizat ca atare.

Principiile de baza ale brainstormingului (conf. J.G.Rawlinson, “Gândire creativã şi brainstorming”, Ed. Codecs, 1998) sunt în numãr de patru, principii care trebuie respectate tot timpul (şi de dorit chiar afişate la loc vizibil în timpul şedinţelor de brainstorming) • Suspendarea oricãrui raţionament : Cu alte cuvinte sã nu critici sau sã faci ori ce fel

de judecatã de valoare, totul trebuie luat aşa cum este spus. • Libertatea de gândire : Este vorba de eliminarea inhibiţiilor sau a barierelor. Trebuie

enunţatã ori ce idee, chiiar dacã pare bunã sau rea, logicã sau stupidã, tot ce ne vine în minte.

• Cantitatea : Trebuie emis un numãr cât mai mare de idei.

• Fertilizarea încrucişatã : Se recomandã cãlduros a se broda pe ideile abea expuse de alţii.

Fig. 2.4.-1. Randamentul unui grup de brainstorming. In principiu, brainstorming-ul constã într-o şedinţã la care sunt convocaţi maximum 10-15 oameni (conf. fig. 2.4.-1), de specialitãţi diferite, a cãror trãsãturã generalã trebuie sã fie orizontul larg de cunoştiinţe şi capacitatea de a accepta idei, ori cât de trãznite ar fi. Animatorul enunţã, în termeni cât mai generali cu putinţã, problema şi apoi participanţii încep sã ofere soluţii. O soluţie poate naşte o alta în mintea unui alt participant, prin asociaţie de idei, şi astfel se poate ajunge, dupã nu mai mult de o orã, la un numãr impresiionant de idei, uneori extrem de îndrãzneţe şi pe care nimeni din cei prezenţi nu le-ar fi putut gãsi de unul singur. Ideile sunt notate de animator, pe mãsurã ce sunt anunţate, pe foi ce se afişeazã imediat la loc vizibil (în ideea cã, mai evreme sau mai târziu, în cursul şedinţei, ele vor genera o fertilizare încrucişatã). La sfârşitul şedinţei, animatorul prelucreazã datele, triazã ideile interesante, cautã soluţii viabile. Eventual, dupã câteva zile, convoacã o altã şedinţã de brainstorming, pentru a gãsi soluţii care sã permitã soluţiei gãsite sã poatã fi aplicatã. Reguli general valabile pentru succesul unei şedinţe de brainstorming: - convoacã pe cine trebuie (oameni "deschişi", cu idei); - pregãteşte bine şedinţa (ambianţã, orã, modalitãţi de înregistrare, etc.) - defineşte corect scopul; anunţã-l; prezintã clar informaţiile de la care se pleacã; - antreneazã pe toatã lumea, încurajeazã producţia de idei; toate ideile sunt bune ! - minimizeazã eventualele conflicte, minimizeazã ponderea digresiunilor; nu permite critica; - încurajeazã ideile referitoare la cauzele (primare, dacã se poate) problemei studiate; - rezultatul final va depinde în primul rând de numãrul de idei adunate. Elementele ce pot limita eficienţa activitãţii sunt: 1. Incapacitatea de a identifica corect problema sau natura acesteia. Propunerea unui

obiectiv fie prea vast, fie prea îngust. 2. Alegerea greşitã a persoanelor membre ale grupului.

3. Necunoaşterea exactã a metodelor şi tehnicilor de lucru în grup. 4. Alegerea greşitã a momentului convocãrii grupului (de pildã înainte de adunarea

tuturor datelor necesare). 5. Imposibilitatea experimentãrii ideilor emise (motive financiare sau fizice) 6. Existenţa unor factori blocanţi, cum ar fi:

6.1. factori individuali : - obişnuinţã, rutinã, conformism ; - lipsã de interes, de motivare, de spirit de observaţie ; - neascultarea celui ce îţi vorbeşte (mintea megre mai repede decât vorbirea şi fãrã concentrare, îţi urmãreşti propriile gânduri, nu îl mai asculţi pe cel ce sugereazã o idee nouã) ; - sentimentul autocritic ; - ignoranţa sau, din contrã, excesul de cunoştiinţe ; - blocajul pe prima idee gãsitã (consideratã ca singura bunã) - spiritul critic ; - cãutarea sistematicã a punctului slab al ideilor emise. 6.2. factori colectivi. - ordinea socialã ; - timiditatea, reticenţa de a vorbi în faţa altora ; - teama de ridicol, de a fi judecat nefavorabil de alţii, de greşealã, de a spune vreo prostie ; - teama de reproşuri din partea celorlalţi ; - excesul de autoritate ; - excesul de precauţie în formularea ideilor ; - scepticismul, în special al celor ce « ştiu » ; - teama unora de nou ; - spirit administrativ, birocratic, care suprimã iniţiativa ; - instinctul de proprietate, care te îndeamnã sã ţi pentru tine ce şti. 6.3. Factori legaţi de firmã. - respectul organigramei, care face dificile contacte directe între nivele ierarhice diferite. - nevoia de rezultate la termen scurt ; - specializarea, ca scuzã pentru a nu te angaja la a face altceva ; - nevoia de ordine - concurenţa între indivizi

Un rol foarte important revine animatorului grupului, care trebuie: - sã stãpâneascã bine tehnicile de funcţionare ale grupurilor de creativitate, - sã cunoascã bine problema supusã dezbaterii, - sã incite permanent la generarea de idei noi, - sã fie prompt, sã ştie sã asculte, - sã fie capabil sã recentreze discuţia, sã nu o lase sã devieze de la subiect, - sã noteze toate ideile iar dupã sesiune sã fie capabil sã le trieze. Intre toate metodele de creativitate în grup, brainstormingul este: - prima metodã de creativitate structuratã,

- metoda cea mai simplã, - o metodã care se integreazã în mod natural în toate celelalte.

Exemplu de brainstorming pentru adunarea de idei: la ce este bun un ziar ?

A. Deschis : - sã îl citeşti - sã izolezi fonic podeaua - sã protejezi podeaua când vopseşi - sã îl revinzi - sã scri pe el - sã il pui la fundul gãleţii de gunoi - sã îl pãstrezi ca atare - sã îmbraci rafturile - ca etalon de greutate - ca etalon de lungime - sã-l faci faţã de masã - sã te joci colorând pozele - sã îl arunci pe geam - sã îl fotografiezi - sã ambalezi ceva în el B. Rulat : - o rachetã - un ochean - o ţigarã - un cornet

C. Mototolit : - sã ştergi cu el - sã te ştergi la nas - sã îl faci bulgãre - sã ocupi spaţiul între obiecte - sã îi dai foc - sã faci zgomot mototolindu-l - sã lustruieşti geamurile - sã umpli pantofii - sã umpli un ambalaj sã izolezi uşi D. Utilizãnd pãrţi din el : - sa freci - sã ştergi o patã de cernealã - sã copiezi un tipar - sã decupezi o reţetã - sã decupezi o pozã - sã decupezi un anunţ - sã decupezi o reclamã - sã faci colaje

E. Pliat : - sã te îmbraci cu el - sã ambalezi ceva - sã faci vaporaşe - sã faci pãlãrii - sã te aperi de ploaie - sã faci un abajur - sã faci o cutie - sã îl pui în buzunar - sã fixezi o uşe - sã fixezi o mobilã - sã faci o perdea - sã te deghizezi - sã faci o mascã - sã faci un drapel - sã pui o oalã fierbinte F. Tãiat mãrunt : - sã faci un puzzle - sã faci confetti - sã facu un alfabet - sã decorezi - sã te amuzi rupându-l bucãţele

Notã : Lista a fost realizatã de 3 copii între 8 şi 13 ani, de ambele sexe, un adult servind de secretar. Gruparea pe 6 categorii s-a fãcut ulterior, pentru a sugera aplicaţii sau a gãsi alte idei.

Exemplu de brainstorming inovant : cheia de lemn

Intr-o fabricã ce producea chei fixe (folosite în mecanicã pentru piuliţe şi suruburi cu cap hexagonal) se face o şedinţã de brainstorming. In cadrul ei, cineva propune o chei e confecţionatã din lemn, propunere ce stârneşte râsul şi ironii din partea celorlalţi participanţi. Coordonatorul, deşi convins şi el cã ideia e absurdã, nu poate fi de acord cu încãlcarea principiului cã într-o asemenea şedinţã nu se criticã ideile emise. De aceea, sugereazã sã se enunţe diversele proprietãţi ale lemnului, poate o ieşi ceva de aici. Se obţine urmãtoarea listã :

izolant poate fi lipit poate fi îndoit la abur nu este un material rar e natural poate fi fãcut rezistent la foc e regenerabil în naturã e reutilizabil existã numeroase varietãţi e plãcut la atingere

e viu pluteşte uşor (relativ) ieftin e un material nobil poate fi impermeabilizat e ecologic dã cãldurã izolant termic izolant electric

uşor de prelucrat poate fi vopsit durabil nu se oxideazã, nu rugineşte nu se deformeazã rezistent la apã biodegradabil nu se dilatã vizibil plãcut la vedere se pot face fluiere

Unul din participanţi, amator de iahting, a remarcat cã o cheie din lemn care pluteşte ar fi totuşi ceva interesant, cãci la repararea unui motor off-bord, dacã scapi cheia de fier din mânã, ai pierdut-o. Pornind de aici, s-a ajuns la ideia unei chei din oţel dar a cãrei coadã sã fie îmbrãcatã într-un plastic spongios, astfel ca, pe ansamblu, cheia sã pluteascã pe apã. Acest model de chei fixe s-a vândut foarte bine iar firma a câştigat bani frumoşi pe seama rezultatelor respectivei şedinţe de brainstorming, care o pornise aşa de rãu. ( Ambele exemple dupã Michel Joly "Des idées qui rapportent, ...ça se trouve", Ed.d’organisation, 1992)

Sinectica.

Este o metodã similarã brainstormingului ca organizare, dar care foloseşte analogia sau metafora pentru a permite ca problema sã fie privitã dintr-un alt unghi. A fost propusã în 1948 de W.Gordon, inginer la Arthur D. Little. Syn = cu ; ectos = extern → deci analogii, asocieri, cu ceva din exteriorul sistemului. O problemã greu de abordat devine (eventual) familiarã rãspunzând mai întâi la întrebarea Cu ce seamãnã ?. O problemã extrem de banalã poate deveni interesantã dacã punem mai întâi întrebarea Cum ar fi dacã s-ar asemãna cu... ? Uneori se pot face unele asociaţii ciudate care sã conducã la idei noi. Sinectica comportã parcurgerea a 6 paşi : 1. definirea problemei şi reformularea ei (etapã comunã cu multe alte tehnici de

creativitate) ; 2. eliminarea soluţiilor imediate şi evidente (din nou, element comun, foarte util) ; 3. reformulare, folosind una sau amândouã din tehnicile :

4. cãutarea de analogii. Sunt mai multe tipuri de analogii : • analogii directe, cele mai utilizate. Patentele naturii ar fi un foarte bun

exemplu (forma hidrodinamicã a delfinilor, folositã în proiectarea navalã, sonarul luat de la lilieci, etc.) ;

• analogia personalã (cercetãtorul se « substituie » problemei ce trebuie rezolvatã şi încearcã sã gândeascã aşa cum ar face-a subiectul studiului, exemplu ceva mai jos);

• analogia simbolicã - se asociazã problemei un simbol şi se porneşte de aici la cãutarea soluţiei

• analogii fantastice - se cautã o soluţie pornind de la poveşti, basme, etc., vezi exemplu mai jos.

5. revenirea la problema « de bazã » şi transpunerea analogiei, înapoi la rezolvarea ei. 6. ameliorarea soluţiilor gãsite.

Exemple. In SUA, un teren de golf era învecinat cu un teren de tir cu talere (farfurii care se aruncã în aer de cãtre o maşinã iar sportivul trage în ele şi trebuie sã le spargã). Problema era cã cioburile cãdeau şi pe terenul de golf. La tunderea gazonului de aici, maşina de tuns se strica

• ceea ce este familiar trebuie trecut în ceva insolit • ceea ce este insolit trebuie fãcut familiar

din cauza cioburilor de ceramicã ale talerelor. Pentru rezolvare, s-a apelat la metoda sinecticã:

Un membru al echipei s-a ghemuit pe pãmânt, pe terenul de golf şi a gândit (cu voce tare) : sunt aici, nu pot sã ma mişc, vine maşina de tuns, o sã mã facã praf, vai, vai !, ce aşi putea face, nu mã pot mişca, nu pot striga, n-are cum sã mã vadã. Vai, dacã aşi putea sã mã volatilizez, sã mã topesc, sã dispar în pãmânt !

Pornind de aici, grupul de studiu a imaginat talere din ghiaţã, ale cãror cioburi se topesc, ba mai şi contribuie la udatul gazonului terenului de golf. Pusã în practicã, metoda nu a mers, pentru cã talerele erau transparente şi sportivul nu le vedea. S-a procedat atunci la colorarea apei care servea la fabricarea gheţii şi lucrurile au fost OK (asta a propos de faza 6) Analogii fantastice : problema consta în a evita ca, peste noapte, luminile sã rãmânã aprinse intr-o firmã, cum sã faci ca ultimul care pleacã sã nu uite sã le stingã. Pornind de la un declanşator care sã funcţioneze « singur », ca în poveşti, s-a ajuns la un senzor bazat pe un detector de infraroşii (generate de corpul uman). Când, pentru un interval rezonabil de timp, asemenea radiaţii nu mai sunt detectate în încãperile în chestiune, lumina se stinge automat.

Metoda diagramelor Ishikawa Diagrama ISCHIKAWA, dupã numele autorului ei sau "diagrama cauzã - efect" dupã modul ei de construcţie (sau “diagrama în oase de peşte”, dupã forma ei, este o diagramã care, pornind de la problema ce trebuie rezolvatã (materializatã prin sãgeata orizontalã centralã), cautã principalele domenii din care ar putea proveni cauzele ce au creat problema. Fiecare cauzã este apoi detaliatã pânã la cele mai mici amãnunte. In felul acesta, atunci când diagrama este gata, la apariţia problemei se pot trece în revistã toate cauzele potenţial posibile. Se poate duce şi o politicã de tip preventiv, de eliminare a cauzelor, ceea ce conduce evident la evitarea apariţiei problemei. Un exemplu mult simplificat de diagramã Ishikawa (de fapt prima asemenea diagramã creatã) este prezentat în fig. 2.4.-2.

Fig. 2.4.-2. Diagramã Ishikawa pentru identificarea cauzelor posibile ale unui defect în cursul unui proces de fabricaţie industrialã. A contrui o asemenea diagramã nu este de loc simlu, riscul mare fiind acela

de a uita ceva. Un al doilea risc posibil este de a o încãrca inutil. De aceea, se recomandã contruirea ei în colectiv. Deosebirea faţã de colectivul unui brainstorming ar fi aceea cã, de data aceasta, nu se cautã oameni cu specialitãţi diverse ci aceia care cunosc cel mai bine şi mai amãnunţit problema. In rest, regulile de la brainstorming se pãstrazã. Multe firme afişeazã asemenea diagrame la loc vizibil, astfel ales încât cei interesaţi sã treacã zilnic pe lângã ea. Conştient sau nu, diagrama este mereu prezentã în minte, cu douã efecte pozitive: - pe de o parte, cauzele generatoare de probleme sunt permanent"în faţa ochilor" - pe de altã parte, se pot astfel sesiza şi corecta imperfecţinile inerente primei forme a diagramei, care evolueazã astfel continuu (cu atât mai mult cu cât nici problemele şi nici mediul în care ele apar nu sunt imuabile). Metoda a fost pusã la punct în cadrul studiilor de îmbunãtãţire a calitãţii producţiei şi, de fapt, exemplul de mai sus vizeazã exact o asemenea problemã. Ulterior domeniul aplicãrii ei s-a lãrgit considerabil. Utilizarea metodei ca tehnicã de creativitate este justificatã prin aceea cã, în cursul construirii diagramei pot apãrea corelaţii sau, eventual, chiar soluţii, la care nimeni nu se gândise înainte. In “Aplicaţia 2-1” se prezintã un caz concret de construire a unei asemenea diagrame.

Metoda celor 6 pãlãrii. Pentru generarea de noi idei concomitent cu analiza criticã a ideilor emise, se aplicã metoda numitã “a celor 6 pãlãrii”, fiecare pãlãrie semnificând de fapt o anumitã fire, sau o anumitã stare de spirit pe care o adoptã cel ce o poartã. - pãlãria albã, cel ce doreşte informaţii. Ce informaţii avem? ce informaţii ne lipsesc ?, ce informaţii ne-ar fi drag sã avem ? cum putem obţine informaţiile de care avem nevoie ? - pãlãria galbenã, cel cu idei practice (pedantul). Ar merge dacã aducem fabrica mai aproape de client, beneficiul global creşte reducând cota de beneficiu pe unitatea de produs şi vânzând mai mult, costul înalt al energiei trebuie sã ne facã mai puţin energointensivi, etc. - Pãlãria verde, cel cu idei trãsnite (creativul). Ne trebuie ceva cu totul nou !, ce alte alternative am putea gãsi ?, cum am putea face lucrurile altfel ?, ce altã explicaţie ar putea exista ? - Pãlãria neagrã, cel ce criticã bazat pe fapte. Regulamentele nu ne permit aceasta, nu avem o capacitate de producţie suficientã, va determina creşterea preţurilor şi nu vom mai vinde, nu avem experienţã în domeniu, etc. - Pãlãria roşie, cel ce criticã bazat pe intuiţii. Nu-mi place modul cum gândim, existã informaţii plauzibile cã preţurile vor varia în sensul... - Pãlãria albastrã, mediatorul, cel ce rezumã ideile. Am putea avea un rezumat al celor discutate pânã acum ?, cred cã de acum trebuie sã ne concentrãm asupra aspectelor prioritare, cine ar fi dispus sã-şi mai punã o datã pãlãria verde ?, etc.

Metoda poate fi aplicatã în douã moduri distincte. Se pot desigur convoca şase oameni, fiecare "purtând câte o pãlãrie". Totul este sã gãseşte şase oameni cu firile potrivite rolului pe care fiecare urmeazã sã îl joace. Al doilea mod, mai uşor de realizat practic, constã în a convoca câţiva oameni, nu neapãrat şase, cu care sã se organizeze un mini-brainstorming, în cadrul cãruia toţi sã poarte, pe rând, aceeaşi pãlãrie, de dorit în ordinea în care ele au fost prezentate mai sus. Se va face astfel mai întâi o listã cât mai completã a informaţiiolor de care dispunem şi de care avem nevoie, se vor cãuta ieile practice aplicabile, se va încerca ulterior gãsirea de idei cu totul noi, ş.a.m.d... La limitã, tehnica poate fi încercatã şi de un singur om, care sã îşi punã pe rând pãlãriile. Tot atât de bine, un singur om poate încerca sã gândeasã în termeni de sinecticã sau sã construiascã o diagrama Ischikawa. Atâta doar cã unde sunt mulţi puterea creşte. In cazul nostru creşte spectaculos numãrul de idei şi capacitatea acestora de fertilizare reciprocã, implicit puterea metodelor de a fi utile.

2.4.2. Tehnici de creativitate individualã.

Metoda morfologicã (F.Zwicky).

Metoda morfologicã a fost pusã la punct de un ... astrofizician, de altfel celebru, Fritz Zwicky (1898, Varna, Bulgaria, - 1974 Pasadena, California., SUA), doctor în fizicã 1922, Elveţia). Este descoperitorul supernovelor în astronomie şi a unor tipuri speciale de motoare de rachetã.

Aşa cum îi aratã şi numele, metoda morfologicã se bazeazã pe descompunerea problemei de rezolvat în pãrţile sale constitutive, urmatã de cãutarea tuturor variantelor posibile de realizare a fiecãreia din pãrţi. Se obţine astfel un fel de matrice, cu linii inegale ca lungime, având pe prima coloanã pãrţile componente iar pe fiecare din linii modurile de realizare a fiecãreia. Combinând între ele diferitele variante de obţinere a pãrţilor, rezultã un numãr uimitor de mare de soluţii de configurare a produsului. Soluţiile obţinute se analizeazã critic, fiind mai întâi împãrţite în trei mari categorii: - soluţii deja cunoscute; - soluţii imposibile (fie din cauza unor limitãri tehnologice fie datoritã unor incompatibilitãţi între modul de realizare şi funcţionare a unor componente) - soluţii posibile, încã neaplicate practic. Acestea din urmã sunt cele spre care se va îndrepta atenţia celui ce face studiul, una din ele putând fi o cale originalã de soluţionare a problemei de rezolvat.

Iatã douã exemplecare pot ilustra cele de mai sus: Motor: tip combustibil: hidrocarburi, alţi compuşi organici, hidrogen, praf cãrbune (4 soluţii) stare agregare combustibil: gaz, lichid, solid (3 soluţii) sursã comburant : internã, externã, mixtã (3 soluţii) tip combustie: internã, externã (2 soluţii) tip mişcare motor: alternativ, circular, linear (3 soluţii) mediu de funcţionare: în vid, în aer, în apã, pe apã, pe pãmânt (5 soluţii)

4 x 3 x 3 x 2 x 3 x 5 = 1080 soluţii distincte. Robinet: a) Sensul de acţionare: Apãsare (1), Tragere (2), Impingere (3), Rotire (4). b) Modul de acţionare: Cu mâna (1), Cu piciorul (2), Mecanic (3), Electric (4). c) Forma: Cilindric(1), Cu muchii (2), Tije (3), Pedalã (4), Farã formã vizibilã (5). 4 x 4 X 5 = 80 soluţii distincte Structura a4-b1-c1 corespunde robinetului obişnuit de la baie. Structura a1-b2-c4 corespunde robinetelor montate în vagoanele CFR. Structura a2-b4-c5 corespunde unui robinet acţionat prin intermediul unei celule fotoelectrice, care dã drumul la apã îndatã ce mâinile se plaseazã în poziţia de spãlare. Structurile a4+b2.. sunt structuri împosibile, cu piciorul este greu a se roti ceva. La fel, soluţille b(1,2)+c(5) deoarece nici cu mâna şi nici cu piciorul nu vom putea acţiona asupra a ceva invizibil. Se remarcã numãrul mare de soluţii, 80, care pot apãrea prin combinãrile doar a trei caracteristici. Dacã se adaugã şi alte caracteristici posibile (natura materialului - oţel, oţel cromat, cupru, alamã, materialul garniturii de etanşare: cauciuc, polietilenã, polipropilenã, teflon, etc) - numãrul de soluţii teoretic posibile creşte considerabil şi odatã cu el creşte şi probilitatea de a gãsi o soluţie tehnologic şi economic mai avantajoasã decât cea "comunã".

In operarea cu metoda morfologicãî existã o serie de considerente de care trebuie sã se ţinã seama. Mai întâi este vorba de numãrul de caracteristici (sau pãrţi componente, în funcţie de natura problemei) luate în consideraţie. Dacã se iau prea puţine, se riscã pierderea elementului de noutate care ar putea reprezenta "strãpungerea". Dacã însã lucrurile se detaliazã prea tare, atunci numãrul de soluţii creşte atât de mult încât nimeni nu mai poate sã le analizeze pe toate şi metoda îşi pierde ori ce valoare. Iuntre aceste douã soluţii limitã trebuie gãsitã o bunã cale de mijloc, pe care însã doar experienţa sau intuiţia o poate gãsi. O altã regulã ce trebuie respectatã porneşte de la ideea cã un produs sau o soluţie care sã nu aibã nimic comun cu ceea ce se face în prezent are foarte puţine şanse sã reuşeascã în practicã: vor lipsi şi elementele concrete, de tehnologie, va fi şi ceva cu totul neobişnuit şi ca atare probabil greu acceptat de piaţã. S-a creat astfel noţiunea de vecinãtãţi morfologice de ordinul unu prin care se înţeleg acele soluţii care sã difere de o soluţie cunoscutã şi care are suces pe piaţã prin doar un element.

Fie de exemplu matricea:

şi fie soluţia s11, s21, s31 singura cunoscutã. In acest caz avem şase vecinãtãţi de ordinul 1: s11, s21, s32 / s11, s21, s33 / s11, s22, s31 / s11, s23, s31 / s11, s24, s31 / /s12, s21, s31/s13s21s31.

Un calcul simplu ne aratã cã numãrul maxim de vecinãtãţi de ordinul unu se gãseşte atunci când sunt deja cunoscute cam jumãtate din soluţiile teoretic posibile.

s11 s12 s13 s21 s22 s23 s24 s31 s32 s33

Tab. 2.4.-1. Numãrul de vecinãtãţi de ordinul unu ai unei matrici morfologice de 3 x 3. Soluţii cunoscute: 1 4 6 9 12 Vecinãtãţi de ordinul unu: 6 12 15 18 12

Exemplu de vecinãtate de ordinul 1

Firma englezã ROVER are o foarte bunã reputaţie între constructorii de automobile. Din pãpcate, fiind o firmã micã, ea nu mai rezistã în lupta concurenţialã actualã. Din 1981 ea colaboreazã cu HONDA. De curând a fost lansat modelul ROVER 416, care este de fapt un HONDA CIVIC fãcut la stilul englezesc (design faruri, stopuri, tapiţerie,tablou de bord) şi dotat cu un motor Rover tip K, un motor de tip sport, remarcabil de performant..

Diagramele PARETO.

Wilfredo Pareto a fost un economist italian din a doua jumãtate a secolului trecut (Paris, Franţa, 1848 - Geneva, Italia, 1923). Este cunoscut ca fiind unul din primii economişti care au încercat sã elaboreze modele matematice în economie, ca şi pentru aşa numitul "optim Pareto", un principiu conform cãruia optimul se atinge doar atunci când nu mai poate fi îmbunãtãţitã situaţia unui agent economic fãrã a înrãutãţi situaţia altora.

In inovare, ca şi în studiile privind realizarea alitãţii produselor, se vorbeşte mult în ultimul timp despre o constatare statisticã fãcutã de Pareto, anume aceea cã, de regulã, 80 % din cauze se datoresc la 20 % din efecte. Dacã se face o reprezentare graficã efecte = funcţie (cauze) aceasta (numitã diagrama Pereto), va avea aspectul unei hiperbole. Utilitatea regulii constã în aceea cã, dacã eforturile de soluţionare se îndreaptã asupra celor prime 20 % din cauze, efectele obţinute vor fi foarte mari, deci munca va avea o eficienţã maximã. De aceea, foarte adesea, un studiu de cãutare a unor soluţii noi va începe cu o analizã a relaţiilor cauze - efecte, în urma cãreia se pot alege problemele asupra cãrora trebuie sã ne îndreptãm atenţia cu prioritate.

Iatã un exemplu din domeniul comercial, care exemplificã modul în care se pot prelucra datele în ideea diagramei Pareto: Tab.2.4.- 2. importanţa clienţilor unei firme, prin prisma volumului de vânzãri. Clientul : A B C D E F G H I J K L Vânzãri 8 18 2 62 51 1 5 11 38 2 1 1

Tab. 2.4.-3. Prelucrarea PARETO: Clientul D E I B H A G J C ALTII Vânzãri 62 51 38 18 11 8 5 2 2 3 Cumulat 62 113 151 169 180 188 193 197 197 200 Cumulat % 31 56 76 85 90 94 97 98 99 100

Cã lucrurile stau de regulã chiar aşa vom exemplifica cu date, acum reale, tot din domeniul comercial:repartiţia clienţilor unei mari firme româneşti, în funcţie de cifra de afaceri a firmei, în anul 1997:

Tab. 2.4.-4. repartiţia clienţilor unei mari firme româneşti

nr. clienţi 20 39 20 20 14 5 7 6 sumã nr. clienţi 20 59 79 99 113 118 125 131 % total clienţi 15,3 45,0 60,3 75,6 86,3 90,1 95,4 100 fracţiune din CA 0,76 0,13 0,05 0,03 0,02 ,002 ,0005 ,0002 sumã fracţiune CA 0,76 0,89 0,94 0,98 0,99, 0,99 0,9997 1,00 Ca (miliarde lei) > 1 1..,8 ,8..,6 ,6..,4 ,4..,2 ,2..,1 ,1..,01 < ,01

Mind-mapping. Metoda mind-mapping propune construirea unei diagrame care sã arate cum de deduc problemele şi cãile de rezolvare unele din altele, aşa cum apar ele în mintea noastrã. Este ca o diagramã Ishikawa, dar care nu cautã cauzele ci efectele. Schematic, aratã ca în fig. 2.4.-3.:

Fig. 2.4.-3. Diagramã schematicã de Mind-mapping. Se recomandã: - ideile cheie sã fie alese cu grije. Eventual, se poate face o asemenea diagramã în care sã se plece pe 4 domenii principale: - Tipuri; - Modele; - Tehnici, instrumente; - Elemente favorabile. - diversele domenii se pot scrie cu culori diferite, ies în evidenţã; - dacã apar intersectãri, sau dacã diagrama se complicã excesiv de mult, înseamnã cã ideile cheie au fost rãu gândite. Cel mai bun lucru este sã se reia totul

dela cap. Meritul metodei este acela cã pune ideile "în ordine", evidenţiind elementele fundamentale care le determinã pe celelalte şi de la cre trebuie sã se plece. La prima vedere metoda pare puţin interesantã dar dacã cineva încearcã sã o aplice, va constata cu surprizã cã prima diagramã pe care o va face va fi cu totul de neînţeles şi de o încâlcealã cumplitã. O va privi mirat şi se va hotãrî sã o refacã, reorganizând-o. Va ieşi ceva mai bine, dat tot încâlcitã. Va strânge din dinţi şi o va face a treia oarã, eventual chiar o a patra. In final, va constata cã vede lucrurile cu totul altfel decât la început. Acesta este de fapt şi principalul merit al metodei.

Listele de întrebãri. Metoda constã în elaborarea unor liste de întrebãri care, la cãutarea rãspunsului, pot sugera soluţii cu totul noi pentru problema studiatã.

Existã mai multe liste de întrebãri, cunoscute sub diferite nume, între care cele mai frecvent utilizate ar fi urmãtoarele: 1. Lista armatei : - de ce este necesar ?

- unde ? -când ? - de cãtre cine ? - ce are de fãcut ? - cum ?

2. lista « CCUCC »

- ce ? - când ? - unde ? - cum ? - cine ?

3. Lista lui Reiss : -In ce constã principala dificultate ?

- ce vã deranjeazã ? - murdãreşte, ţine de firg ? - ce v-ar place sã vedeţi, sã auziţi, sã atingeţi, sã mirosiţi ? - cand simţiţi nevoia sã aveţi o a treia mânã ? - ce uitaţi sau neglijaţi sã faceţi cel mai des ?

4. Lista lui Flesch - cam ce vreau sã fac ? - am mai fãcut înainte ? Cum ? - asi putea face altfel ? - aşi pute utiliza mai mult, mai puţin, complet, de loc, doar o parte, câteva pãrţi ? - ce se întâmplã dacã fac pe dos ? - ce se întâmplã dacã nu fac nimic ?

5. Lista celor 4 operaţii :

- ce pot adãuga ? - ar putea fi mai mare, mai numeros ? - ar putea fi mai fãcut mai mic, ar putea fi divizat? - am putea pune mai mult ? dar mai puţin ? - ar putea fi mai fãcut din mai puţine piese ? - cum sã îl întãrim, sã îl facem mai rezistent, mai durabil ? - ar putea merge mai repede ? dar mai încet ?

Iatã alte câteva întrebãri, care apar în alte liste liste: - la ce altceva ar putea servi ? - produsul are cumva vreo funcţie inutilã, care odatã eliminatã l-ar ieftini (uşura, etc.) ? - existã posibilitatea de a înlocui o materie primã cu ceva mai ieftin ? - existã posibilitatea de a gãsi vreun subansamblu gata fabricat de cineva, la un preţ bun ? - s-ar putea înlocui o piesã specialã cu una gata standardizatã, existentã pe piaţã ? - cu ce s-ar putea înlocui funcţia unui subansamblu ? - s-ar putea combina mai multe piese în una singurã ? - produsul în sine s-ar putea combina cu altceva ? - s-ar putea reduce cumva dimensiunile ? - s.ar putea gãsi un alt mod de prezentare (eventual mai ieftin au mai atractiv) ? - existã vreo tehnologie de fabricaţie mai economicã sau mai performantã ? - s-ar putea gãsi un furnizor mai ieftin pentru acelaşi material (piesã, subansamblu) ? - a apãrut cumva şã materie primã (de exemplu un compozit ) ? - se poate înlocui la proiectare o fixare prin surub cu un alt tip de fixare ?

- se poate suprima la proiectare o anumitã curburã, greu de realizat ?

Intrebarea "cu ce s-ar putea combina ?", a dus la radiocasetofon. Intrebarea "cu ce s-ar putea înlocui ?" a sugerat crearea ceasurilor electrice la care baza de timp sã fie chiar frecvenţa reţelei electrice de alimentare, ş.a. Combinarea mai multor întrebãri a dus de pildã la un radio al cãrui generator electronic de frecvenţe a permis, pe lângã selecţionarea digitalã a postului, şi incorporarea unui ceas care sã foloseascã acelaşi generator ca bazã de timp iar apoi ceasul a permis folosirea aceluiaşi radio şi ca ceas deşteptãtor (cu ce s-ar putea înlocui + la ce altceva ar mai putea servi + cu ce s-ar putea combina) . Iatã alte cateva exemple : Cu ce s-ar putea înlocui ? Hidrogenul în locul combustibililor clasici, pe argumente ca: - are o putere calorificã mare (138 Mj/Kg); - este total nepoluant; - se gãseşte în cantitãţi mari şi se va putea obţine la temperaturi rezonabile pe seama cãldurii reziduale din reactoarele atomice. (conf. Inventicã şi Economie, 4/1999 şi Auto-moto 17/1999) La ce altceva ar putea servi ? Firma Electrotextiles din Londra se ocupã cu fabricarea de ţesãturi care au destinaţii “speciale”, cum ar fi: - pijamale prevãzute cu senzori, utile în spitale, mai ales la reanimare; - tapiserii pentru banchetele din automobile, care sesizeazã poziţia corpului şi comandã ajustarea formei banchetei pentru a asigura maximum de confort; - cravate, care conţin în ţesãturã un telefon GSM, care poate forma numere de apel prin apãsarea anumitor zone desenate anume şi unde singura piesã neincorporatã în texturã este microfonul, ce se aflã ascuns în nodul cravatei. Cu ce s-ar putea combina ? Telefoanele GSM Firma ERICSSON a fabricat un telefon GSM care are ataşat un mic radio FM, ce poate prinde 36 de posturi. Radioul se ascultã la cãşti iar atunci când sunã telefonul, radioul este redus automat la un nivel mic, revenind la normal la încheierea convorbirii. Firma CONNEX a lansat linia de modã MyX Mobilewear, asociatã telefoniei mobile şi care conţine, pe lângã haine, diverse accesorii cum ar fi: genţi, ceasuri, huse şi tocuri de telefoane mobile, etc.toate cu acelaşi design. Firma NOKIA a lansat un GSM, NOKIA 7110, care se poate conecta direct la Internet. Pentru asta are un display ceva mai mare, un navigator Internet, o rotiţã pe post de mouse şi un sistem de previzionare a introducerii textului (care recunoaşte un cuvânt dupã primele litere şi îl scrie (dacã îl vrei) /dupã www.nokia.com/. The Wall Street Journal Europe, vol.XVII, nr. 239, Jamuary 7-8, 2000 , p.14: Firmele franceze de cãlãtorii au combinat avionul cu TGV. Astfel, un cãlãtor de peste ocean care cumpãrã un bilet pentru Lyon, va ajunge cu avionul la Paris, pe Charles de Gaulle, dar de aici va pleca la Lyon cu TGV, totul fiind inclus în preţul biletului cumpãrat iniţial. Toatã diferenţa este cã, pentru ultima porţiune a traseului, prineşte un bilet de tren în locul bording pass-ului. Evident, bagajele sunt preluate de servicile aeroportului, ca la ori ce transfer aero. In prezent, sistemul funcţioneazã în Franţa dar se va extinde în curând în Germania (care va avea şi ea un sistem de trenuri de mare vitezã) şi în Elveţia. Este mai rapid şi mai ieftin decât dacã s-ar fi apelat la o cursã aerianã internã. In plus, se pot vinde bilete “de avion” pânã la destinaţii ce nu erau accesibile companiilor aeriene, înctucât nu toate oraşele dispun de aeroporturi. Plãci de PFL. SE pot obţine plãci de foarte bunã calitate combinând rumeguşul cu pulbere de grafit, fibre de carbon, ciment, gips, silicaţi de calciu. Aplicând şi tehnologii noi, cum ar fi orientarea aşchiilor de lemn în câmp magnetic sau injecţia de abur la presare, se obţin materiale cu performanţe fizico-mecanice şi estetice remarcabile.

Cum altfel s-ar putea face? Casa geodezã : O casã alcãtuitã din panouri triunghiulare, care formeazã o calotã hemisfericã, ce alcãtuieşte partea superioarã a casei. Structura de rezistenţã este alcãtuitã din laturile triunghiurilor, fãcute din lemn iar vârfurile triunghiurilor, care constituie nodurile structurale ale unei geodeze, sunt fãcute din oţel, îmbinãrile fiind de tip şurub-piuliţã. SE îmbinã astfel triunghiul (cea mai rezistentã structurã cunoscutã) cu toate avantajele unei cupole, extrem de rezistentã seismic şi cu cel mai bun raport volum / suprafaţã. Se construieşte foarrte repede (4 zile x 4 oameni, fãrã utilaje speciale), consumul de materiale este redus şi nu are pierderi mari de cãldurã pentru cã nu are colţuri.

1. Intrare ; 2. Baie; 3. Bucãtãrie; 4. Dormitor; 5. Scarã interiioarã; 6. Living; 7. Garaj. La etaj se gãsesc douã dormitoare, un hol şi o baie Automobile cu emisie zero. Compania americanã ENGELHARD (specializatã în industrie chimicã) propune un catalizator special pe bazã de paladiu, depus pe radiator, care sã cureţe aerul de noxele emise de automobile. IN felul acesta, dincolo e eforturile motoriştilor de a reduce emisiile, radiatorul maşinii curãţã ce a mai scãpat în atmosferã. Se estimeazã cã în oraşul Los Angeles (cel mai motorizat oraş din lume) cel 9 milioane autovehicule care parcurg zilnic circa 500 milioane Km ar putea purifica astfel o zonã de forma unui pãtrat cu latura de 130 Km şi o înãlţime de 6 m.

Cutiile de sugestii.

Multe firme au adoptat politica montãrii în întreprinderi a unor cutii de scrisori în care orice salariat este îndemnat sã depunã, în scris şi semnate, orice sugestii care ar conduce la rezolvarea unei probleme (explicit enunţate sau nu) a întreprinderii. Succesul metodei constã în convingerea personalului cã orice sugestie va fi cititã, analizatã corect şi cã, în eventualitatea aprecierii şi transpunerii ei în practicã, autorul va fi recompensat cu o sumã proporţionalã cu beneficiile obţinute, sau cu o sumã fixã, ştiutã, pentru sugestiile al cãror rezultat nu poate fi mãsurat direct. O datã pornit, sistemul poate aduce rezultate remarcabil de bune, deoarece el stimuleazã imaginaţia tuturor şi adesea oameni care cunosc foarte bine situaţia deţin şi soluţii, pe care nu le comunicaserã nimãnui fie pentru cã nu aveau încredere in ei înşişi fie pentru cã nu dispuneau de o cale spre a le face cunoscute.

Este o metodã de creativitate dificil de clasificat deoarece este individualã ca formulare a ideilor (fãrã interacţie între idei) dar cu rezultat final datorat pânã la urmã tuturor celor ce au fãcut asemnea sugestii.

La firma americanã Sollac s-au obţinut urmãtoarele rezultate: Se primesc anual circa 20.000 de idei, din care 18.000 sunt aplicabile. Cea mai mare parte dintre ele vizeazã ameliorãri cu caracter ergonomic, de calitate sau vizând costurile. Apar însã şi idei privind ameliorarea produselor sau a serviciilor, cel mai adesea din partea personalului care intrã în contact direct cu clienţii.

Chestionare. Este o metodã oarecum similarã cutiei cu sugestii, cu deosebirea cã face apel la persoane din afara firmei, în special din sfera beneficiarilor. Aceştia pot foarte frecvent sã dea sugestii valoroase, mai ales în ceea ce priveşte calitatea bunurilor de consum, dar nu numai. Metoda permite de asemenea sesizarea unor oportunitãţi ale pieţii.

Diagrame why-why (de ce - de ce). Metodã aplicatã în special atunci când se cautã o soluţie pentru ceva care nu merge bine. Pornind de la situaţia de fapt, se cautã cauza ei, prin întrebarea "de ce ?", apoi se cautã de ce a apãrut cauza respectivã şi tot aşa pânã ce se ajunge la cauzele cu adevãrat primare, pentru care se cautã ulterior remediile (care pot fi adeseori substanţial diferite de cele la care s-ar fi recurs dacã se încerca remedierea cauzei directe). Un exemplu simplist: când televizorul nu mai funcţioneazã şi chemi un depanator, dacã acesta va constata cã siguranţele de la un etaj al aparatului sunt arse nu se va mulţumi sã le înlocuiascã (în acest caz televizorul va merge un timp, apoi se va strica iar) ci va cãuta piesa responsabilã de creerea suprasarcinii care a dus la arderea siguranţei şi o va înlocui pe aceea. S-ar putea ca operaţia sã dureze cu o orã mai mult, dar rezultatul este evident mult mai bun.

Chindogu. Chindogu nu este propriu zis o tehnicã de creativitate ci este o metodã, pusã la punct de japonezi, pentru a antrena oamenii la exerciţii care le dezvoltã creativitatea. Se cere sã se creeze (eventual rãspunzând la una din întrebãrile "ce aşi putea face cu.. ?" sau "care este cea mai bunã cale pentru...?") un produs original care sã îndeplineascã obligatoriu douã condiţii:sã fie perfect inutil şi sã poatã fabricat şi sã funcţioneze. Meritul celor douã condiţii este acela cã omul este eliberat de captivitatea unor tipare mintale, apãrute datoritã rutinei. Descãtuşat astfel, începe sã gândeascã şi sã lucreze liber şi va gãsi cu mai multã uşurinţã drumuri noi, ceea ce se va reflecta şi în activitatea sa cotidianã. In Japonia se organizeazã curent concursuri de Chindogu, de la nivelul firmei pânã la nivel naţional.

Concursurile de Chindogu iau în consideraţie urmãtoarele criterii: - Creativitatea (neoibişnuit, unic, plin de imaginaţie); - Calitatea design-ului; - Personalitatea produsului.

Dãm, în fig. 2.4.-4, câteva exemple, foarte simpliste, de asemnea creaţii.

Fig. 2.4..-4 Exemple de Chindogu: 1= pieptene pentru cei cu chelie; 2= "unt de voiaj"; 3= pantofi pentru menaj; 4= batistã pentru cei foarte guturãiaţi.

Ar mai fi de notat cã în ultimii 10 ani, “arta” Chindogu a început sã dobândeascã din ce în ce mai mulţi adepţi în întreaga lume. O foarte succintã informare în acest sens se gãseşte în Anexa 2-2. Nici una din metodele descrise mai sus, de grup sau individuale, nu prezintã o garanţie absolutã de succes, tot aşa cum nici una nu este universal valabilã. Alegerea metodei ce va fi efectiv aplicatã depinde de mai mulţi factori, între care: - natura problemei de rezolvat; - posibilitatea de a face apel la un grup de experţi mai mic sau mai mare; - mãsura în care o metodã este sau nu bine cunoscutã şi stãpânitã; - afinitatea celui care decide cu una au alta dintre metode. Conform unei anchete fãcute cu mai mulţi ani în urmã, cu participarea firmelor din Comunitatea Europeanã, s-au obţinut urmãtoarele date statistice (Tab. 2.4. -5.): Tab. 2.4. - 5. Succesul de care se bucurã unele metode de stimulare a creativitãţii. Metoda Aplicatã (% din firme) Apreciatã (% din cei ce au aplicat-o) Brainstorming 92 80 Analiza morfologicã 11 80 Sinecticã 11 60 Chestionarele 58 60 Cutiile de sugestii 38 60 Analiza why-why 15 55

Ori cum, rãmâne valabilã regula de bazã a brainstormingului, adaptatã: cu cât mai multe metode aplicate, cu atât mai multe şanse de a ajunge la o soluţie interesantã. Ar mai fi de reţinut cã apar permanent variante ale metodelor de creativitate deja cunoscute sau, mai rar, chiar metode cu totul noi. Ca exemplu în acest sens poate fi datã metoda "writestorming", prezentatã în "Inventicã şi Economie", nr. 7-8, 1998. Intre alte metode de creativitate industrialã citate în literaturã, mai menţionãm, spre informare: - Asocierea de atribute: se pleacã de la caracteristicile produsului şi acestea se modificã una câte una, urmãrind ce efecte apar. - Lista inconvenientelor: se face un brainstorming ce se începe prin a cere fiecãrui participant sã spunã care este disfuncţionalitatea care îl deranjeazã cel mai mult. - analiza sistemului: sistemul se deface în sub-sisteme care se analizeazã. - analiza scenariilor contrastante: se discutã şi se cautã soluţii pentru cazul cel mai rãu imaginabil, ca şi pentru cel mai fericit. - tehnica florii de lotus: se listeazã elementele problemei apoi se eliminã una câte una (aşa cum s-ar rupe petalele unei flori de lotus, sau a unei margarete) şi se studiazã consecinţele.

2.5. Clasificãri ale inovaţiilor

Cheia tuturor ştiinţelor este fãrã îndoialã semnul de întrebare. datorãm cele mai

multe din marile descoperiri lui CUM ? H. de Balzac

Inovaţia poate fi descrisã din mai multe puncte de vedere. Vom folosi trei moduri de abordare, dupã trei criterii diferite, anume: - dupã obiectul inovãrii; - dupã gradul de schimbare adus; - dupã impactul asupra firmei şi a pieţii. Evident, pentru a descrie aşa cum se cuvine o inovaţie, ea va trebui analizatã, concomitent, din toate cele trei puncte de vedere, care sunt complementare, nu antagonice.

2.5.1. Tipuri de inovaţii in funcţie de obiectul activitãţii inovante. Dupã obiectul activitãţii inovante, vom întâlni cele şase tipuri implicate de definiţia lui Schumpeter: - crearea unui nou produs; - introducerea unei noi metode de fabricaţie; - intrarea pe o piaţã nouã (sau creerea unei noi pieţe); - apelarea la o nouã materie primã; - o nouã organizare a firmei. In ultima perioadã se poate admite apariţia unei a şasea activitãţi, anume aceea de: - creere a unei anume imagini a firmei.

2.5.1.1. Inovarea de produs

Inovarea de produs este probabil forma de inovare cea mai frecventã. Ea se poate manifesta la diferite nivele de complexitate, dintre care cele mai semnificative ar fi: - schimbarea de concepţie (funcţionalã sau tehnologicã), care se bazeazã pe o idee nouã, ce se sprijinã sau nu pe o tehnologie nouã. Lap-top, walkman, motorul electric linear, microprocesorul pe 16, apoi pe 32, acum pe 64 biţi. - realizarea unui produs cu caracteristici mai bune decât cel precedent. De fapt, rareori trecerea de la un produs la altul se face dintr-o datã, cel mai adesea elemente ale noului produs apar şi sunt testate pe variante îmbunãtãţite ale celui vechi. Existã cel puţin douã raţiuni pentru a face asta:

- Se limiteazã astfel nivelul de risc, micile modificãri fiind net mai puţin riscante decât îmbunãtãţirile majore. Un exemplu ar putea fi introducerea unui nou motor pe un model de maşinã deja existent, chiar dacã în perspectivã el este destinat unui alt model. - Se poate rãspunde astfel rapid exigenţelor cumpãrãtorilor, aşa cum sunt ele percepute în procesul de vânzare al produselor momentului prezent.

Ilustrãm cele arãtate aici în fig. 2.5.-1.

Fig. 2.5.-1. Evoluţia unui produs nou.

- un nou design, care adesea înseamnã de fapt mai mult decât o simplã schimbare de formã sau de aspect, el poate implica aspecte ergonomice sau modificãri de fabricaţie (comutatorul "de picior" la aspiratorul de praf). - noi servicii care însoţesc produsul sau gãsirea de noi utilizãri produsului, ca atare sau cu modificãri minime. Dacã aşa ceva reuşeşte, acesta poate fi începutul unei noi serii în care ulterior se regãsesc celelalte tipuri de inovare citate mai sus

O firmã celebrã prin capacitatea de a lansa continuu noi produse pe piaţã este firma SONY. Firma SONY a fost creatã în 1946 de cãtre Akio Morita alãturi de Masaru Ibuka. A devenit o firmã foarte puternicã în perioada 1966-77. În 1979 întregistreazã un succes absolut extraordinar cu WALKMAN, dupã ce se impusese cu un video, BETAMAX. Unul din principiile firmei este acela cã SONY nu trebuie sã realizeze pur şi simplu produse, ci sã ia permanent în consideraţie elementele specifice de culturã şi stil de viaţã ale beneficiarilor sãi. Ca urmare, anticiparea şi exploatarea mutaţiilor din domeniul social au fost una din principalele surse de idei noi exploatate de cei de la serviciul cercetare - dezvoltare (C & D). Aceasta a permis lansarea radiourilor portabile în anii '50, a unui minitelevizor alb-negru în '60, a magnetoscopului în '70 şi a walkman-ului în '79. Intuirea nevoilor (implicite) ale pieţii a fost marele talent al lui Morita, alãturi de folosirea intensivã a specialiştilor în design. SONY a organizat o expoziţie de desing la Londra în 1982, ocazie cu care Morita spune: design-ul are o mare importanţã: un produs urât nu se vinde. In 1982, SONY lanseazã televizorul Profeel, alcãtuit din elemente separabile: receptorul, amplificatorul, monitorul color şi boxele. Peste trei ani reprezenta deja 5% din vânzãrile mondiale ale lui SONY, într-o piaţã altfel stagnantã. Tot la începutul lui 1982 a fost lansat un televizor e buzunar, WATCHMAN, care a avut un succes atât de mare încât în 1983 se lanseazã WATCHMAN II, mai mic, mai ieftin, cu un consum mai redus (important, fiind alimentat pe baterii), din care se vând circa 20.000 bucãţi pe lunã. In 1983 se lanseazã BETAMOVIE, primul aparat portabil de luat imagini video destinat amatorilor, prin modificarea unui aparat pentru profesionişti, urmãrind un volum minim şi un confort cât mai mare în exploatare, elemente solicitate de amatori. In 1986, cu ocazia unei şedinţe de brain-storming organizatã la San Francisco de filiala SUA a SONY, apare ideea unei familii de produse pentru copii Primul meu SONY. Se pregãtesc patru produse, un walkman, un magnetofon cu microfon incorporat, o cascã cu radio integrat şi un radio-casetofon. Intre elementele distinctive poate fi menţionatã existenţa unei ferestre din plastic transparent, prin care copilul putea vedea ce se întâmplã înãuntrul aparatului, din ce este fãcut, ce şi cum se mişcã, etc. Produsele au fost lansate înainte de

Crãciun şi în trei ani s-au vândut 1,6 milioane exemplare în SUA, plus circa 500.000 în Europa şi Japonia. O bunã parte din aceste noi produse au apãrut la sugestia celor de la Design, serviciu a cãrei organizare la SONY dã impresia unui "haos controlat", soluţie pe care acum, în anii '90, mai mulţi specialişti o considerã cea mai adecvatã momentului. Este de altfel de reţinut cã între 1982 şi 1990 serviciul Design a fost reorganizat de vreo 5 ori, în funcţie de evoluţia naturii cererii şi implicit a produselor SONY.

Indiferent de clasificarea de mai sus, inovarea de produs constã întotdeauna în a rãspunde nevoilor, aşteptãrilor viselor şi dorinţelor clienţilor, prin produse şi servicii cu caracter creativ, care sã înglobeze cele mai noi şi mai bune cunoştiinţe existente în domeniu.(fig. 2.5.-2)

Individul Visuri, dorinţe Aşteptãri studii de comportament Nevoi studii de marketing

tehnici Cerere de Inovare Piaţã Produsul studii de

piaţã

creativitate Ofertã Funcţii dezvoltare, optimizare Aplicaţii cercetare aplicatã Cunoştiinţe, tehnologie Cercetare Firma

Fig.2.5.-2. Modul de naştere a unui nou produs

In 1968, o reclamã Volkswagen spunea : « Fiţi realişti, cereţi imposibilul » cu subînţelesul « noi suntem capabili sã facem aşa ceva. Intr-adevãr, VW a fãcut şi face în continuare eforturi pentru a realiza lucruri « de necrezut », care sã împingã în spate limitele posibilului. Si astfel, visurile pot fi punctul de plecare al unor inovaţii care sã menţinã sau sã sporeascã competitivitatea firmei.

O analizã mai atentã ne aratã cã inovarea de produs se materializeazã prin: - o mişcare de transfer vertical: (cunoaştere → cercetare → produs nou, tehnologie nouã); - o mişcare de transfer orizontal: (elemente de noutate → noi aplicaţii);

2.5.1.2. Inovarea de proces. Inovarea de proces vizeazã aspecte interne ale întreprinderii, cãreia îi îmbunãtãţeşte astfel performanţele. Este vorba de modificãri ale proceselor de fabricaţie, determinate de o nouã investiţie, de perfecţionarea metodelor existente, de valorificarea experienţei dobândite pe parcurs. Produsul nu suferã în acest caz modificãri esenţiale, dar poate fi mai fiabil sau mai ieftin. Pe de altã parte inovarea de proces poate deschide o linie de dezvoltare a produsului, linie care pânã acum era inabordabilã. In al treilea rând, inovarea de proces nu este imediat sesizatã de firmele concurente, ceea ce permite firmei inovante sã se bucure ceva mai mult timp de avantajele obţinute pe seama ei. In cadrul inovãrii de proces se pot distinge: Inovãrile de flux tehnologic, vizând operaţiile de pe flux şi înlãnţuirea lor. Automatizarea asamblãrii în industria automobilelor, înlocuirea rabotãrii cu frezarea, legarea maşinii cu comandã numericã de ordinatorul de la proiectare, etc., pot fi bune exemple în acest sens.

La RENAULT, la R18, în 1978, erau executate robotizat 7 % din punctele de sudurã. La R9, în 1981, procentul creşte la 80 % iar la R19, în 1988, la 98,5% , suduri executate de unii din cei 253 de roboţi ai uzinei de asamblare. Pe planul productivitãţii, în 1988, 6700 salariaţi produc de douã ori mai multe automoble decât o fãceau în 1978 cei 7800 de oameni. Pe ansamblul grupului RENAULT, timpul s-a redus de la 11,9 maşini pe salariat.an în 1982 la 15,2 maşini în 1988, şi a ajuns la 20 la începutul anilor '90. Numãrul de salariaţi nu a scãzut însã în acelaşi ritm, el variind de la 98000 persoane în 1984 la 70000 în 1987, diferenţa de productivitate materializându-se prin creşterea numãrului de automobile produse. In mod similar, la PEUGEOT, introducerea robotizãrii şi schimbarea tehnologiei la secţia de vopsire a caroseriilor a fãcut ca numãrul de vehicule realizate sã creascã de la 38 la 48 pe orã iar personalul secţiei de vopsire sã se reducã de la douã schimburi de câte 15 muncitori la douã schimburi cu doar 5 muncitori fiecare. (dupã Y.Lasfargue, Technojolies, techno-folies, Ed.d’Organisation, 1990, p. 166) O problemã delicatã este aceea a stabili limita pânã la care trebuie împinsã automatizarea. Ideea de a o face sã tindã cãtre 100 % s-a dovedit nepracticã în cele mai multe cazuri, din urmãtoarele motive: - sistemul automatizat integral este extrem de complex şi, o datã cu complexitatea, creşte foarte mult probabilitatea de apariţie a panelor; pãstrarea a 20 ...30 % din activitãţi în domeniul uman are darul de a simplifica consderabil sistemul, implicit numãrul de opriri accidentale. - prezenţa omului pe linia de fabricaţie menţine o anumitã experienţã, de multe ori greu cuantificabilã, care permite muncitorului sã gãseascã, uneori intuitiv, cauza incidentelor ce pot apãrea şi sã le rezolve mult mai repede. Pe de altã parte automatizarea permite unor firme ca o parte din sarcini sã fie trecute clientului, cu toate economiile aduse de un asemenea transfer. Se pot da ca exemple automatele bancare, care permit clientului sã facã viramente, încasãri, verificãri ale contului. Clientul este mulţumit deoarece capãtã o libertate şi o autonomie care îi plac, dincolo de faptul cã şi el câştigã astfel timp.

In cadrul inovaţiilor de proces mai putem asimila: - utilizarea unor utilaje specializate poentru o anumitã producţie (de pildã firma japonezã YKK; nr. 1 mondial în fabricarea de fermoare, are o divizie de 2000 oameni pentru

producerea utilajelor de care fabricile ei au nevoie). In termeni mai generali, se poate vorbi de introducerea utilajelor cu comandã program, a celulelor şi liniilor flexibile. - metodele de control al stocurilor. - reorganizarea modului de aprovizionare şi de service.

Aceaşi firmã, YKK, a reuşit, în Franţa sã ocupe 30 % din piaţã cu douã acţiuni: - scrurtarea termenului de livrare a unei comenzi de la 8...10 zile la 24 de ore (prin înfiinţarea de depozite regionale) - diversificarea ofertei, asociatã cu identificarea specificului regiunilor (fermoare pentru corturi la Strasbourg, pentru costume de sport la Troyes, unde acestea se fabricã, pentru valize şi sacoşe la Toulouse, etc..)

Desigur, reorganizarea nu vizeazã neapãrat modul de fabricaţie, ci ori ce serviciu al firmei.

O firmã proceda în modul urmãtor: primea o comandã, o transmitea serviciului tehnic, aceştia stabileau devizul care era apoi expediat beneficiarului. Acum, pentru comenzile tipice, toiate datele necesare stabilirii devizului sunt introduse într-un calculator prevãzut cu un soft adecvat, ceea ce permite personalului de contact ca, în momentul primirii comenz8ii, sã poatã da, pe loc, devizul estimativ.. Vechea metodã este pãstratã doar pentru comenzile cu totul atipice.

Inovãrile de procedeu de fabricaţie, care schimbã cu totul modul de fabricaţie: procedeul float de fabricare a sticlei, ambalajul Tetrapak, procesoarele de tratament de text.

Fabricarea geamurilor de sticlã implicã o serie de dificultãţi, între care nevoia unei planeitãţi foarte bune, suprafeţe mari şi foarte netede. Metoda clasicã trage topitura vâscoasã de sticlã între rolele unui laminor plasat deasupra, apoi prin altã pereche de role aşezate deasupra primelor, şi tot aşa pânã ce, odatã cu rãcirea sticlei, se obţine o folie de grosimea şi de lãţimea doritã, de regulã milţumitor de planã şi de netedã. Preocedeul FLOAT a schimbat cu totul modul de fabricare: sticla topitã este “vãrsatã” deasupra unui bazin umplut cu cositor topit, pe care sticla se etaleazã într-un strat de grosime egalã şi la care nu aderã. La capul opus celui prin care curge sticlã topitã iese geamul, perfect plan şi neted, cu o lãţime egalã cu cea a bazinului cu cositor topit şi cu o grosime reglatã prin debitul sticlei topite. Infinit mai simplu şi conducând la un produs net superior calitativ. Iatã şi un alt exemplu, foarte recent(Conf. Innovation & Technological Transfert, 1, 2001, p.14): Realizarea de piese turnate prin tehnologia clasicã, a formelor de pãmânt, implicã un volum foarte mare de manoperã pentru realizarea modelelor, fãcute de regulã din lemn. Cum nu prea se ştie dacã nu va mai fi vreodatã nevoie de ele, modelele se pãstreazã, ceea ce implicã volume de depozitare foarte mari (pânã la 30 % din suprafaţa unei turnãtorii ) In plus, din cauza riscurilor de incendiu primele de asigurare sunt foarte mari. La ora actualã, pe plan mondial, 90 % din piesele turnate se realizeazã astfel. Inovaţia constã în a prelucra forma de pãmânt direct, cu o sculã coordonatã de un calculator care are în memorie forma ce trebuie scobitã. Dupã ce s-a realizat interfaţa şi compoziţia pãmântului care sã se lase prelucrat astfel, s-au obţinut câştiguri de timp de pânã la 6 sãptãmâni la o comandã de pale de elice navale. In plus : -suprafaţa piesei turnate este mult mai bunã (deoarece forma a fost mai bine realizatã), ceea ce reduce costurile de prelucrare ulterioarã a piesei turnate ; - precizia este foarte bunã şi turnarea se poate reproduce în foarte bune condiţiuni. - se eliminã spaţiile de depozitare a formelor şi primele de asigurare aferente. - procedeul este foarte flexibil, se pot turna diverse variante ale piesei fãrã efort.

Inovarea incrementalã, care amelioreazã rezultatele, fãrã a fi nevoie de elemente noi de cunoaştere: legea lui Moore în informaticã, reducerea consumului specific de cocs în furnal.

O inovare incrementalã interesantã este realizatã de firma suedezã IKEA, unul din marii producãtori mondiali de mobilã. Pornind de la ideea cã jumãtate din costul mobilei este reprezentat de costurile de asamblare, IKEA a pus la punct tehnologii care permit realizarea pãrţilor componente cu maximã precizie (astfel încât sã nu mai necesite ajustãri la montaj), apoi a redactat manuale de montaj şi a reuşit astfel sã vândã mobila în kit, cumpãrãtorul montând-o singur acasã. Un al doilea avantaj al metodei, de asemenea aducãtor de mari venituri, constã în reducerea substanţialã a spaţiilor de depozitare a mobilei “împachetate”.

Analizând comparativ cele douã moduri de inovare constatãm cã majoritatea realizãrilor vizeazã produsul ( în SUA, anul 1977, 83 % au fost inovaţii de produs şi doar 17 % de proces), deşi activitatea de cercetare-dezvoltare a firmelor este orientatã mai degrabã spre proces (tot SUA, 1977, 28 % pentru produse, 59 % pentru procese). O altã observaţie importantã este aceea cã inovarea de proces nu vizeazã doar procesele din industrie. Se citeazã numeroase asemenea inovaţii, din cele mai diverse domenii.

Iatã un exemplu din comerţul en-detail. Firma germanã ALDI, şi-a reorganizat portofoliul de produse, reducându-l la 600 de produse, selecţionate ca fiind cele ce sunt cumpãrate cel mai frecvent. In acest fel a redus considerabil cheltuielile de aprovizionjare şi stocaj. O altã firmã germanã, SPAR, nu oferã dcât 200 de produse, practic cele cu care fiecare familie îşi face aprovizionarea pentru viaţa de zi cu zi. Pentru a descongestiona aglomeraţia de la casele de platã, unele magazine au plasat sub fiecare raft pe care se aflã depozitat un produs, un cititor pentru carţi de credit. Cumpãrãtorul intrã în magazin, îşi alege mãrfurile prin achitare cu cartea de credit şi trece mai departe. La ieşire toate mãrfurile achitate îl aşteaptã frumos ambalate, le ia şi pleacã.

O modelare matematicã a efectelor economice ale inovãrii de metodã se prezintã în anexa 2.3. Preponderenţa inovãrii de proces sau de produs în cadrul unei firme depinde în bunã mãsurã şi de domeniul industrial în care acţioneazã firma. Analizând sectoarele economice (K.Pavitt, "Technology, Innovation and Strategic Management", în Strategic Management Research: A European Perspective, McGee J, Thomas H., Ed., Wiley, N.Y. 1986.), se disting 4 tipuri mari de traiectorii tehnologice, fiecãreia corespunzându-i un mod specific de inovare, anume: - firme dominate de producãtorii de utilaje sau de materii prime. Aici inovarea este o inovare de proces şi se materializeazã prin utilizarea unor noi procese şi utilaje sau a unor noi materii prime create de firme din exteriorul sectorului care beneficiazã de ele. De exemplu, introducerea în industria textilã a fibrelor sintetice, fabricate de petrochimie. Asemenea inovaţii nu pot fi apropriate de cãtre o firmã anume, diversificarea este slabã şi mai ales de tip orizontal. Cercetarea proprie firmelor este puţin importantã, implicit bugetele cercetare - dezvoltare sunt relativ mici. Se admite cã principalul element care determinã industria sã adopte inovaţia propusã este reprezentat de reducerea costurilor. Aici mai intrã sectorul agriculturii, al construcţiilor, serviciilor. - firme producãtoare de tehnologie şi/sau de materii prime. Inovaţiile sunt aici în principal inovaţii de produs, produse ce intrã apoi în alte industrii sub formã de capital

fix. Unele din aceste inovaţii sunt sugerate de cãtre utilizatori. Cel mai adesea este vorba de inovaţii curente, (proiectare / reproiectare / amelioarare a unui produs) ceea face ca ele sã fie specifice unei anumite firme producãtoare, deci sã aibã un potenţial mare de apropiabilitate. Costurile activitãţii cercetare - dezvoltare sunt relativ mici. Clienţii sunt sensibili la calitatea produselor şi la capacitatea acestora de a reduce, eventual de a elimina, deficienţele existente în propriile lor procese de fabricaţie. Aici apar numeroase firme mici, care servesc un numãr limitat de utilizatori din prima categorie, cãrora le realizeazã utilaje specifice, "la comandã". - firme cu producţie de masã. Aici apar atât inovaţii de proces cât şi de produs. Inovaţiile sunt realizate de serviciul intern cercetare - dezvoltare, sursa ideii este de asemenea internã, realizãrile sunt protejate de brevete. Principalul obiectiv este reducerea costurilor, dar tot odatã întâlnim procesele de proiectare / reproiectare / amelioarare. Procesele de inovare prezintã o integrare verticalã marcatã (noţiune ce va fi prezentatã ulterior, ea însemnând capacitatea unei firme de a cumpãra alte firme aflate in amontele si avalul procesului sãu de fabricaţie), ele fiind dependente de utilajele şi materiile prime ce vin din amonte ca şi de cerinţele beneficiarilor din aval. Aici intrã industria siderurgicã, a materialelor de construcţii şi a sticlei, industria producãtorilor de bunuri de consum, electrocasnice, automobile. - firme din sectoare aflate în avangarda valorificãrii descoperirilor ştiinţifice. Inovaţiile sunt direct legate de progresele ştiinţei. Apar numeroase oportunitãţi tehnologice. Asemenea inovaţii apar în laboratoare mari cu profil de cercetare-dezvoltare, cu investiţii extrem de mari în activitatea de cercetare. Inovãrile sunt atât de proces dar mai ales de produs. Se urmãreşte atât performanţa cât şi costul. In acest domeniu intrã industria electronicã şi de calculatoare, chimia finã şi medicamentele. Referitor la ponderea inovaţiilor de proces şi de produs, se poate aprecia cã, în diferite ramuri industriale, ea este diferitã:

tip industrie produse strategii inovaţionale strategie de produs schimbare rapidã

ceasuri, foto, video, Hi-Fi

inovare de produs + proces

produse noi înaintea concurenţilor, scãdere drasticã a preţului la apariţia produselor concurente

stabilizatã automobile, utilaje construcţii, microscopie electronicã

inovare de proces economii de scalã, calitate superiuoarã faţã de concurenţã, servicii diversificate

De asemenea, ponderea inovaţiilor de proces şi de produs diferã şi în funcţie de gradul de maturitate al tehnologiei, aşa cum se aratã în fig. 2.5.-3 (conf. W.J.Abernathy , J.M.Utterbach, Patterns of industrial innovation, Technology Review, June-July 1978)..

Fig. 2.5.-3. Raportul între inovarea de produs şi de proces în diversele etape ale ciclului de viaţã al unei tehnologii.

2.5.1.3. Intrarea pe o piaţã nouã (sau creerea unei noi pieţe)

Creerea unei pieţe noi este posibilã atunci când un fabricant (sau un realizator de servicii) identificã o nevoie realã, dar pe care cumpãrãtorul nu o sesizezazã, de regulã din neştiinţã. De pildã, lansarea cuptoarelor cu microunde a rãspuns unei nevoi implicite, deoarece nici o gospodinã nu avea cunoştiinţele de fizicã care sã îi permitã sã ştie (şi ca urmare sã cearã la prãvãlie) cã se poate încãlzi apa conţinutã de orice aliment utilizând un flux de raduiaţii pentru care sticla şi materialele ceramice sunt transparente (şi deci ele nu se încîlzesc). De fapt, nu existã niciodatã o relaţie perfectã înre ceea ce oferã o firmã şi ceea ce aşteaptã piaţa. De aceea firma trebuie permanent : - sã caute nevoi ale pieţii pe care ea nu le satisface încã ; - sã îşi punã în valoare produsele şi pe alte pieţe.

Fig. 2.5.-4. Crearea de pieţe sau de produse noi 1 = Oferta firmei ; 2 = Produse noi ; 3 = Lãrgirea ofertei spre o piaţã cunoscutã ; 4. = Gama de produse 5. Pieţele cunoscute ; 6 = Pieţe noi ; 7 = Gama nevoilor ; 8 = Pieţe noi pentru produsele existente; 9 = Perechile existente produs-piaţã.

La sfârşitul anilor '50 firma Xerox pusese la punct prototipul primului aparat de copiere, modelul 914. Având mare nevoie de bani, l-a oferit lui IBM. Acesta a cerut un studiu de piaţã care a fost fãcut de firma ADL, de altfel celebrã în materie de consultanţã . ADL a ajuns la concluzia cã, chiar dacã noua maşinã ar acapara 100 % din piaţa hârtiei carbon folosite pentru a scrie la maşinã mai multe copii ale unui document, tot nu se vor scoate banii. Ca urmare, IBM a refuzat oferta. Xerox a continuat pe cont propriu şi a reuşit, nu pentru cã a eliminat hârtia carbon ci pentru cã a creat pentru maşinile sale o piaţã cu totul nouã, pentru servicii cu totul noi. Pânã atunci nimeni nu se gândea sã difuzeze în firmã 30 de copii ale

unui document, pentru cã ştia cã aşa ceva nu este posibil în mod rezonabil, dar când lucrul a devenit posibil, o grãmadã de lume şi-a dat seama cã de fapt avea nevoie de aşa ceva. Intr-un mod similar a acţionat şi firma SONY atunci când a lansat primul Walkman. Nici nu a cerut un studiu de piaţã, intuind cã oamenii sunt incapabili sã îşi imagineze ceva ce nu ştiu. O datã lansat, Walkmanul a transformat ideile oamenilor despre unde şi cum se poate asculta muzicã, mai degrabã decât sã rãspundã celor deja exprimate. O altã piaţã, cu totul nouã, care cunoaşte azi o dezvoltare explozivã, este aceea a comerţului prin INTERNET. Din 1998, Wharton Business School de la University of Pensylvania a creat chiar un nou MBA, “Managing Electronic commerce”

Interesant este faptul cã aceste lucruri au fost formulate pentru prima datã de economistul francez Jean Baptiste Say încã de la începutul secolului al XIX-lea. Say spune cã oferta creeazã propria sa cerere, oamenii neştiind cã doresc un anumit lucru pânã ce nu vãd cã îl pot obţine, dar apoi nu mai pot trãi fãrã el. (pentru un exemplu, vezi studiul de caz din Anexa 2.1.) Intrarea pe o piaţã nouã (electronica japonezã în Europa, automobilele europene în SUA, trecerea avioanelor cu reacţie din domeniul militar în cel civil), conduce la creşterea profitului prin creşterea cifrei de afaceri a celui care a reuşit strãpungerea. Cel mai adesea, în asemenea cazuri, marja de profit este chiar diminuatã cu bunã ştiinţã dar profitul creşte totuşi puternic pe seama numãrului mult mai mare de unitãţi vândute.

Revoluţia tehnico-ştiinţificã a determinat o adevãratã explozie a materialelor, cu cele mai diferite proprietãţi şi aplicaţii, aşa cum s-a prezentat în cap.1. Fiecare nou material aduce fie o ieftinire a produsului fabricat, fie o îmbunãtãţire semnificativã a caracteristicilor acestuia.

Anhidrida ftalicã este un intermediar valoros în industria maselor plastice. Iniţial era obţinutã pornind de la naftalinã, obţinutã la rândul ei din gudroanele de la cocserii. Naftalina nu este foarte ieftinã şi mai ales, cantitatea disponibilã este limitatã. Noua tehnologie de fabricare a anhidridei ftalice porneşte de la o-xilen, un coprodus extras din benzinele reformate catalitic şi care nu are alte utilizãri; este disponiobil în cantitãţi mult mai mari şi este considerabil mai ieftin. Exemple mai noi vizeazã caroseriile de automobil din fibrã de sticlã (nu se deformeazã, nu ruginesc, prezente de pildã pe Renault Espace, sau, mai banal, cãzile de baie din fibrã de sticlã, mai uşoare si mai comode ca întreţinere), fibrele sintetice în locul celor naturale (poate nu mai bune dar net mai ieftine), inox-ul folosit la fabricarea oalelor de bucãtãrie (dar cu fund din aluminiu sau cupru, placat în inox, ca sã nu ardã mâncarea), etc..

2.5.1.4. O nouã formã de organizare a firmei.

Adesea firmele se reorganizeazã, fie pentru a face faţã unei schimbãri sau diversificãri a cererii de produse, fie pentru a rezista mai bine în lupta concurenţialã. Reorganizarea poate avea diverse grade de complexitate: Gradul 0. Modificãri minore afectând o fracţiune foarte limitatã de personal. De exemplu, înlocuirea unui Xerox cu un altul mai performant într-un anumit serviciu. Gradul 1. Modificãri majore a modului de lucru, dar care nu afecteazã decât o fracţiune micã a personalului. De exemplu, înlocuirea unor maşini unelte clasice cu altele cu comandã numericã, integrate însã unui flux clasic. O echipã de muncitori (de regulã voluntari) va trebui şcolitã pentru a exploata noile maşini.. Sub aspect tehnologic, pot apãrea probleme, dar pe plan sindical sau social firma aproape cã nu va resimţi schimbarea. Gradul 2. Modificãri minore care afecteazã însã cea mai mare parte a personalului. De pildã, informatizarea masivã a serviciilor administrative va afecta majoritatea celor ce lucreazã acolo, cu efecte notabile şi asupra celorlalţi. In principiu toţi, sau cea mai mare parte a celor afectaţi, aveau deja acces la un caculator, dar nu îl avea fiecare pe masã. Noile modificãri pot determina unele stãri de anxietate (nu o sã dea afarã o parte din noi ?) sau de neadaptabilitate la noile utilaje, deci modificãrile vor fi resimţite în special în planul social. Soluţia constã de regulã într-o activitate susţinutã de informare, formare şi negociere colectivã premergãtoare schimbãrii preconizate. Gradul 3. Modificãri majore ce afecteazã cea mai mare parte a personalului. De pildã, înlocuirea tablei cu compozite, a unui proces chimic cu unul biotehnologic, schimbarea gamei de produse a firmei. Evident, o asemenea decizie va trebui sã ia în calcul, încã de la început, considerente de ordin comercial (produse, pieţe, reţele de distribuţie), tehnic şi tehnologic (materii prime, utilaje, produse-program), de organizare (flux tehnologic, proceduri, structuri, sisteme de circulaţie a informaţiei), economice (finanţare, rentabilitate) şi sociale (locuri de muncã, calificare, formare, negocieri sindicale), ceea ce la prima vedere pare evident dar în practicã se realizeazã foarte greu. De regulã, pentru a aborda o asemenea schimbare, se face apel la o metodologie prestabilitã, descrisã în literaturã, cum ar fi MERISE, MOUGLI, etc., în principiu descrise într-un curs de management. Corelaţiile existente între diversele subsisteme ar putea fi exemplificate schematic dupã cum urmeazã: Subsistemul COMERCIAL-MARKETING

Subsistemul TEHNIC Conceperea diferitelor soluţii tehnice

Subsistemul ORGANIZARE. Conceperea variantelor de organizare a producţiei

Subsistemul ECONOMIC

Calcule de rentabilitate, de finanţare

Subsistemul SOCIAL Impactul social al variantelor

Subsistemul MANAGEMENT Alegerea variantei optime şi transpunerea ei în practicã Fig. 2.5.-5. Corelaţiile între subsistemele unei firme în curs de reorganizare

De regulã într-o asemenea situaţie trebuie studiate cât mai multe variante posibile şi aleasã cea care rãspunde cel mai bine sistemului considerat. Trebuie avut în vedere cã de fapt nu existã un determinism tehnologic, în sensul cã unul şi acelaşi utilaj poate da rezultate excelente într-un flux tehnologic şi rezultate catastrofale în altul. Un alt ansamblu de factori ce trebuie luaţi în consideraţie sunt cei ce se lasã greu cuantificaţi direct: calitatea produselor şi efectul ei asupra pieţii, elemente de ergonomie, de design, pregãtire a personalului, dezvoltarea sau restructurarea serviciului Cercetare-Dezvoltare, etc.. O formã radicalã de reorganizare, practicatã cu mult succes în ultimii ani este reengineering-ul, în cadrul cãruia firma este reorganizatã astfel încât sã realizeze cu maximum de eficienţã procesele care o fac viabilã în ochii clienţilor sãi. Procesul fiind foarte complex, ne vom limita aici la a îndemna cititorul sã caute şi sã studieze atent cartea Reengineering-ul (reproiectarea) întreprinderii de M.Hammer şi J.Champy, Ed. Tehnicã & Scienceconsult SRL, Buc., 1996 (traducere dupã Reengineering the Corporations, Ed. Harper, 1993).

2.5.1.5. Personalitatea (imaginea) firmei Personalitatea unei firme se manifestã prin 4 atribute : - conferã certitudini referitoare la calitatea produselor, garanţie, service (ex: Mercedes, Philips, Boeing, dar şi arhitectura internã a unei bãnci). - dã sentimentul grijii faţã de cumpãrãtor: organizarea acitivitãţii de service, amabilitate, documentaţie tehnicã (Ex: IBM). - este fãcut sã îţi placã: (vezi reclamele de la unele mãrci de maşini: este excitant sã o conduci ! ). - ţi se potriveşte, te inspirã :ca stil de viaţã, te reprezintã (Ex: un Porsche, un Jaguar). Ori ce firmã trebuie sã îşi analizeze la un moment dat strategia prin prisma rãspunsului la cele 4 elemente de mai sus. Analiza trebuie sã porneascã de la întrebãrile: - cãror categorii de cumpãrãtori ne adresãm ? - care sunt elementele de personalitate ale cumpãrãtorului cãrora ne adresãm ? - cum va recunoaşte cumpãrãtorul cã produsul nostru este cel ce îi convine lui anume ? Cumpãrãtorii aşteaptã de la un asemenea produs cu personalitate un anumit design caracteristic (Ex: Citroen). Au sentimentul unor raporturi de afecţiune cu produsele respective. De asemenea au sentimentul cã produsul "face banii" daţi pe el. Personalitatea are o serie de caracteristici, anume: - este întotdeauna un element de referinţã, poate cel mai important;

La un moment dat, NESTLE a cumpãrat în Anglia o fabricã de ciocolatã. Pentru cã fabrica respectivã avea o imagine deosebit de bunã, fiind foarte cunoscutã şi apreciatã, NESTLE a acceptat sã plãteascã de 6 ori valoarea ei contabilã, considerând cã cumpãrarea numelui meritã o asemenea investiţie.

- nu are nimic material, existã (sau nu !) doar în capul cumpãrãtorului.

- se dobândeşte în timp, prin acţiuni conştiente ale firmei. - se îmbunãtãţeşte lent şi greu, se degradeazã ireversibil foarte repede.

Idee: faceţi la firmã un brainstorming cerând rãspunsuri la întrebarea " cum ne vãd alţii (clienţi, concurenţi) şi încadraţi rãspunsurile în cele 4 categorii de sus [ C-certitudini oferite, G- sentimentul Grijii faţã de cumpãrãtor, P- îţi Place, I-te Inspirã ]. Incercaţi apoi sã trasaţi o "amprentã" a firmei, dupã schema: P I

G C In condiţiile unei lupte concurenţiale tot mai aprige, existenţa unei personalitãţi recunoscute a firmei poate constitui un atuu cremarcabil.

2.5.2. Tipuri de inovare in funcţie de intensitatea schimbãrii.

Dupã gradul de intensitate al schimbãrii deosebim inovaţii de rupturã şi de adaptare sau doar inovaţii curente. Ne referim cel mai adesea la inovaţiile de proces sau la cele de produs, dar fãrã îndoialã cã se vor putea gãsii exemple şi pentru celelalte tipuri deja prezentate. Pentru a înţelege acest mod de abordare, va trebui sã prezentãm la început evoluţia în timp a unei tehnologii, din momentul în care ea este propusã pieţii şi pânã când, din diverse motive, ea dispare. Istoria tehnologiei ne aratã cã absolut toate parcurg acelaşi ciclu de viaţã, în care se pot identifica urmãtoarele etape, reprezentate grafic în fig. 2.5. -6: tehnologii nãscânde (sau emergente), tehnologii evolutive, tehnologii mature, tehnologii în declin , tehnologii depãşite.

Fig.2.5.-6. Curba logisticã de evoluţie a unei tehnologii

Curba din fig. 2.5.-6. poartã numele de curbã logisticã deoarece în intervalul OABC ea este definitã printr-o ecuaţie numitã de matematicieni logisticã. Pe logistica se disting mai multe zone: OA = perioada de iniţiere, tehnologia este nouã, încã nu este bine pusã la punct şi nu s-a impus; AB = perioada de dezvoltare, tehnologia este în plin avânt şi se impune;

In prima parte a etapei de dezvoltare, evoluţia curbei este de tip exponenţial. Prezentãm cu titlu de exemplu, pentru un asemenea trend, evoluţia numãrului de componente electronice de pe un cip (dupã Bill Gates, La Route du futur, Ed. Lafont, 1995):

an 72 75 78 83 85 89 92 2000 mii transistori 4 9 20 110 400 1000 5000 50000

La un moment dat, evoluţia de tip exponenţial tinde sã se apropie de limitele fizice şi atunci curba suferã un punct de inflexiune şi începe sã se plafoneze. In cazul microcipurilor, acest punct va fi determinat de nevoia ca distanţa între douã componente din cip sã fie mai mare decât lungimea de undã a electronului; pe cât se pare nu mai avem mult pânã acolo.

BC = perioada de plafonare, tehnologia si-a atins limitele; CD + tehnologia începe sã piardã, încet, încet, teren. DE = perioada de extincţie, tehnologia este eliminatã (atentie! CD nu mai respectã ecuaţia logisticii). Asupra curbei logistice vom reveni cu mai multe detalii în capitolul despre prognozã. Pornind de aici, se pot defini cu uşurinţã cele trei tipuri de inovare amintite mai înainte. Cele mai simple sunt inovaţiile de ameliorare, care fac ca un produs existent sã devinã din ce în ce mai bun, prin modificãri ale unor soluţii constructive, înlocuirea unor materii prime, apelarea la tehnologii mai performante. Asemenea inovaţii apar în mod continuu, în zilele noastre rareori se întâmplã ca un produs cumpãrat azi sã fie identic cu unul cumpãrat cu 4..5 ani în urmã. Pe diagrama din fig. 2.5.2.-1, ele pot apãrea în special în zona AB, dar şi ulterior, deşi din ce în ce mai rar pe mãsurã ce ne apropiem de punctul D

Un exemplu este cel al PC-urilor, care se îmbunãtãţesc aproape din 6 în 6 luni, principiul lor de construcţie rãmânând însã acelaşi, ca dovadã posibilitatea de a le up-grada. Un alt exemplu ar putea fi cel al automobilelor. Dacã facem abstracţie de echipamentul electronic al ultimelor modele, practic automobilul este principial neschimbat de prin 1930, dar a suferit foarte multe "mici" îmbunãtãţiri.

Inovaţiile de adaptare (fig. 2.5.-7) sunt cele care, menţinând principiile de bazã ale produsului, realizeazã un salt calitativ important, prin modificarea majorã adusã unuia sau mai multor subsisteme ale sale. Cel mai adesea, inovaţiile de adaptare apar în situaţiile în care tehnologia sau produsul în cauzã a atins plafonul posibil de dezvoltare în vechea formã.

Avionul cu reacţie poate fi considerat ca o inovaţie de adaptare faţã de cel cu elice, deoarece el permite o vitezã de croazierã practic dublatã. La fel, trenul TGV (Train Grand Vitesse) care circulã pe liniile ferate franceze din 1985 şi care are o vitezã medie de parcurs ce depãşeşte 250 de Km/orã sau introducerea motorului DIESEL pe automobile. Un alt exemplu de inovaţie de adaptare, din domeniul ceasurilor, este prezentat grafic în fig. 2.5.2.-3

Inovaţiile de rupturã sunt cele care schimbã total sistemul, pornind de la alte principii, ceea ce le permite obţinerea unor performanţe net superioare.

Inlocuirea cablurilor de cupru din circuitele telefonice cu cabluri din fibrã opticã este o inovaţie de adaptare. In schimb, o telefonie care sã permitã o transmisie concomitentã audio şi video, eventual tridimensionalã, va fi o inovaţie de rupturã. La fel, înlocuirea transportului pe cale feratã cu cel cu autocamioane de mare capacitate este tot o inovaţie de rupturã.

fig.2.5.-7 Rezolvarea unei tehnologii plafonate prin perfecţionare (curba punctatã reprezintã inovaţia de adaptare)sau înlocuire (rupturã , cea de a doua curbã) Cel mai adesea, apariţia inovaţiei de rupturã este factorul care determinã dispariţia vechii

tehnologii pe care o va înlocuiu în timp. Trebuie notat faptul cã evoluţia pe logisticã este proprie atât tehnologiilor cât şi produselor iar alura curbelor este absolut similarã. Modul în care un produs variazã în timp, sub aspectul caracteristicilor sale, este rezumat foarte bine în diagrama din fig. 2.5.-9, cunoscutã sub numele autorului sãu, Abernathy. Pe diagramã am notat, în paranteze, etapele din logistica corespunzãtoare produsului.

fig.2.5. -8. Exemplu de inovaţie de adaptare în industria ceasurilor.

Produs nou (OA) concepţia iniţialã, foarte fluidã (AB) Regenerare Ameliorarea

performanţelor (BC) Produs stabilizat Ameliorarea metodelor de produs matur fabricaţie (CD) Produs mai ieftin Inlocuire (DE)

Fig. 2.5.-9. Diagrama lui Abernathy. Evoluţia în timp a unui produs. In diversele etape ale evoluţiei sale, inovarea joacã un rol diferit. Faza incipientã. Aici, chiar şi funcţiile produsului sunt susceptibile a se modifica încã. Se inoveazã mult, cãutând o formulã care sã rãspundã cel mai bine pieţii Se face o inovare explorativã a tuturor posibilitãţilor. Se fac atât inovãri de produs cât şi de tehnologie şi rolul transferului tehnologic de la o altã ramurã este foarte important. Faza de creştere. Aici apar inovaţiile de afinare a produsului precum şi cele de diversificare. Inovaţiile de procedeu de fabricare sunt încã foarte posibile. Acum se definesc tehnologiile cheie ale noului sector. Faza de maturitate. Gusturile şi reprezentãrile clienţilor sunt de acum stabilizate. Existã deja câţiva mari producãtori şi mai multe IMM-uri care graviteazã în jurul lor. Apar inovaţii în ceea ce privesc serviciile oferite odatã cu produsul, microsegmentarea pieţii sau produse originale pentru o categorie de clienţi doritori de nou (MATIZ, de exemplu). Tehnologiile cheie devin de acum tehnologii de bazã. La produs, inovaţiile sunt de tip curent (incremental) Faza de declin. Singurele inovaţii realmente interesante sunt cele de ameliorare, care sã relanseze produsul. Un exemplu este TGV, un altul încercarea firmei de produse alimentare Beghin-Say de a lansa un zahãr "uşor", pentru a frâna astfel progresul edulcoranţilor sintetici,.de tip ASPARTAM.

2.5.3. Tipuri de inovare in funcţie de impactul asupra industriei şi dupã gradul de

influenţare a pieţii Pentru a analiza inovaţiile din acest punct de vedere, extrem de interesant, vom crea (fig. 2.5. -10) un spaţiu bidimensioinal în care vom distinge, pe verticalã, gradul de noutate privitor la piaţã iar pe orizontalã gradul de noutate al produsului ca atare. Pornind de aici, se disting imediat patru cadrane, în care vom identifica partu tipuri distincte de inovare: - inovarea de fond (Sintezã a unor noi tehnologii sau a unor noi nevoi). Avem un produs nou pentru o piaţã nouã - descoperirea unei nişe comerciale (Recombinarea de elemente cunoscute pentru a creea ceva nou, solicitat de piaţã). Piaţa este nouã dar produsul este, în linii mari, acelaşi. - inovaţia curentã (îmbunãtãţirea unui produs existent). Piaţa este aceeaşi iar produsul suferã îmbunãtãţirile curente, impuse de lupta concurenţialã şi permise de progresul tehnic. -inovaţia revoluţionarã (Schimbarea modului de realizare, cu pãstrarea funcţiei şi clientelei). Produsul este conceput într-un mod principial nou, dar el se adreseazã vechii clientele, oferind însã performanţe net superioare.

fig.2.5. -10 Succesiunea modurilor de inovare.

Urmãrind istoria produselor, vom constata cã, cel mai adesea, ele parcurg cele patru cadrane ale spaţiului în modul prezentat în figurã: apare un produs nou (sã spunem calculatorul electronic); aplicaţiile acestuia se lãrgesc, ocupând noi pieţe (mai întâi, calculatoarele de proces ce conduc instalaţii industriale, apoi cea a jocurilor pentru copii, apar procesoarele de text cu care calculatorul intrã în edituri şi apoi în birouri). Pasul al treilea este inovaţia curentã, memorie mai multã, vitezã de procesare mai mare. Inovaţia revoluţionarã apare o datã cu fiecare nouã generaţie de calculatoare.

Iatã şi un alt exemplu, pentru a înţelege mai bine cele patru tipuri de inovare. Inregistrarea sunetului pe bandã magneticã poate fi consideratã o inovaţie de fond. Walkman-ul este o inovaţie de nişe (In fond, el nu aduce chiar nimic nou ca tehnologie, In nici unul din sub-sistemele sale). Walkman-ul HiFi este o inovaţie curentã. Cititorul de CD-uri este de

acum o inovaţie revoluţionarã, el se adreseazã cam aceloraşi ascultãtori, dar modul de reproducere a sunetului este esenţial diferit)

Desigur, diferitele tipuri de inovaţii vor avea efecte economice diferite, aşa cum se aratã în fig. 2.5.-11.

creazã noi relaţii comerciale,

distrugând pe cele vechi

Creere de nişe (aparat foto jetabil)

(walkman)

Inovaţie de fond (arhitecturalã) (ceas cu cuarţ)

Pãstreazã şi întãreşte tehnologiile existente

Creazã apariţia unei noi logistici

tehnologice Inovaţie curentã

dischetã 3,5"

Inovaţie revoluţionarã compact-disc

Pãstreazã şi întãreşte vechile relaţii comerciale

Fig. 2.5..-11. Efectele inovaţiilor. Jean-Luc Gaffard face o clasificare similarã, dar oarecum simplificatã, a inovaţiei tehnologice, în majorã şi minorã. Inovaţia majorã este cea ce aduce elemente esenţial noi sub raport tehnologic. Ea este oarecum ruptã de aspectele economice care nu sunt implicate direct. Inovaţia minorã are doar un mobil economic imediat. Succesiunea de inovaţii monore alcãtuiesc o traiectorie tehnologicã pe care se înscrie un anumit produs sau o tehnologie. Traiectoria este determinatã şi limitatã pe de o parte de paradigma în cadrul cãreia funcţioneazã (model sau o structurã de soluţionare al problemelor tehnico-economice exemplare, bazate pe principii bine alese, derivate din ştiinţele naturii şi din reguli specifice de dobândire a noilor cunoştiinţe, pãstrare a lor şi evitare ca ele sã difuzeze spre concurenţã) şi pe de altã parte de restricţiile de ordin economic în care trebuie sã se înscrie. Ieşirea din traiectorie se face prin intermediul unei noi inovaţii majore. Inovaţia minorã utilizeazã în bunã mãsurã elementele tacite şi specifice fiecãrei firme, elemente ce nu pot fi formalizate şi puse pe hârtie, implicit care nu pot fi difuzate. Ca urmare, asemenea inovaţii sunt specifice fiecãrei firme. Ele mai pot fi influenţate de furnizori, clienţi, de contextul local. Ultima observaţie ce trebuie fãcutã reţine faptul cã cele trei tipuri de clasificãri prezentate mai sus nu se exclud reciproc ci chiar se potenţeazã una pe alta. Aşa cum am mai spus şi la începutul acestui capitol, ori ce inovaţie, pentru a putea fi bine caracterizatã, va trebui privitã din toate punctele de vedere.

Rezumatul capitolului 2. Noţiunea de inovare a devenit interesantă pentru economişti o dată cu lucrările lui Schumpeter din anii ’40 . Din anii ’70 ea este o problemă prioritară, căreia i se acordă maximum de atenţie. Cauzele rezidã atât în cererea pieţii cât şi în nevoia de a rezista unei concurenţe din ce în ce mai aprige şi mai numeroase. O inovare de succes presupune trei elemente distincte : ideea nouă (obţinută printr-un proces creativ), transpunerea ei în industrie şi apoi impunerea produsului pe piaţă. Ori ce proces creativ implică la originea sa omul. Desigur că nu toţi oamenii sunt la fel de creativi, dar ei pot fi cu toţii utili într-un proces de inovare. Ca urmare, în curs se analizează puterea creativă a oamenilor şi modul în care ei pot fi antrenaţi într-o activitate inovantă Se discutã aici principalele surse de inspiraţie de la care se pleacã pentru un proces de inovare. Capitolul se continuã cu prezentarea tehnicilor de sporire a creativităţii oamenilor. Există tehnici de grup, foarte eficace, dar şi tehnici individuale la care se poate apela cu succes. Ultima parte trateazã modurile de clasificare a inovaţiilor .Noi prezentãm trei moduri de clasificare, clasificarea lui Shumpeter (cea mai frecvent folositã), cea bazatã pe curba de viaţã a produselor (curba în S) şi în sfârşit cea care ia în consideraţie impactul asupra pieţii. Evident, o inovaţie este descrisã complet luând în consideraţie concomitent toate cele trei criterii. In cadrul cursului sunt inserate mai multe aplicaţii, ca şi douã studii de caz.

Cuvintele cheie ale cursului • Diagrama Kano • Inovarea (stiinţificã şi tehnologicã) • caracteristici de prag, • Creativitate, idee creativă • caracteristici de performanţă • Activitate inovantă

• caracteristici de excelenţă • Spirit antreprenorial • invenţie - inovaţie • Capacitatea de convergenţã tehnicã • Brainstorming • Diagramă Ischikawa • Analiza morfologicã • Analiza PEST • Sinecticã • Cutiile de sugestii • Chestionarele • Diagrama Kirton

Bibliografie recomandatã

1. L.M.Bãloiu şi I. Frãsineanu, Gestiunea inovaţiei, Ed.Economica, 2001. 2. Peter Drucker, Inovaţia şi spiritul antreprenorial, Ed. Enciclpedică, 1994 3. Manualul Frascati al OECD, 1981 4. Colecţia revistei Inventică şi economie, 1997 – 1999 5. A. D. Moore, Creativitate şi inovare, Ed. Stiinţifică, 1975 6. J.G.Rawlinson, Gândire creativã şi brainstorming, Ed. Codecs, 1998 7. J. Broustail, F. Frery, Le management strategique de l’innovation, Ed: Dalloz 1993 8. Michel Joly, Des idées qui rapportent, ...ça se trouve, Ed.d’organisation, 1992 9. J.Brilman, Les meilleurs pratiques de management, Ed.d’organisation, 1998 11. M.Hammer şi J.Champy, Reengineering-ul (reproiectarea) întreprinderii de, Ed. Tehnicã & Scienceconsult SRL, Buc., 1996 12 Jean-Luc Gaffard, Economie industrielle et de l'innovation, Ed. Dalloz, 1990

Întrebãri de control 1. Care din formele de inovare definite de Schumpeter s-a manifestat la firma Dvs ? Aveţi o explicaţie a cuzelor care determinã ca alte forme de inovare şa nu se manifeste ? 2. Apreciaţi cã spiritul antreprenorial este prezent în firmã ? Ce ar trebui fãcut pentru a-l dezvolta ? 3. Românii sunt cu certitudine oameni cu spirit creativ. De ce inovarea industrialã este aşa de slab reprezentatã în firmele noastre ? 4. Aţi fãcut exerciţiul de la § 2.3.1. ? Cu ce rezultate ? 5. Care din tehnicile de creativitate vi se pare mai potrivitã în domeniul Dvs de activitate ? Aţi folosit-o vreodatã ? ö veţi folosi de acum încolo ? 6. Consideraţi cã firma Dvs are personalitate proprie ? I-ar prinde bine sã aibã ? S-ar putea construi ? 7. Cãtaţi 5 exemple de inovaţii din domeniul δvs de activitate şi încercaţi sã le clasificaţi dupã toate cele trei criterii. Estimaţi cã dupã ce aţi realizat aceastã caracterizare, perspectiva Dvs asupra lor este mai bunã ?