Administração(1) livro

Administração

Eduardo CarpejaniDanielle Thaís Barros de Souza

Redação:Núcleo de Educação a Distância - NeadAv. Murilo Dantas, 300 - FarolândiaPrédio da Reitoria - Sala 40CEP: 49.032-490 - Aracaju / SETel.: (79) 3218-2186E-mail: [email protected]: www.ead.unit.br

Impressão:Gráfica GutembergTelefone: (79) 3218-2154E-mail: [email protected]: www.unit.br

Banco de Imagens:Shutterstock

Copyright © Grupo Tiradentes.

C294t Carpejani, Eduardo Administração. / Eduardo Carpejani,

Danielle Thais Barros de Souza. Aracaju: UNIT, 2013.

172. : il. 22 cm.Inclui bibliografia.

1. Teoria geral da administração. 2. Princípio administração. 3. Teoria burocrática. 4. Tipologia da organi-zação. 5. Enfoque comportamental. I. Souza Danielle, Taís Barros de. II. Uni-versidade Tiradentes. III. Educação a Distância. IV. Título.

CDU:658

Sumário

Parte 01: Teorias Pré-Sistemas

Tema 01- Enfoque Mecanicista . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11

1.1 Introdução à Teoria Geral da Administração: Princípios

da Administração e a influência filosófica . . . . . . . . . . . . .12

1.2 Administração Científica: A escola de F.W.Taylor . . . . . . 20

1.3 Abordagem Clássica da Administração . . . . . . . . . . . . . . 32

1.4 Abordagem Humanística da Administração . . . . . . . . . . 40

Tema 02 - Enfoque Organizacional . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 51

2.1 Teoria Burocrática . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 52

2.2 Teoria Neoclássica . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 60

2.3 Tipologias da Organização . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 68

2.4 Novas Abordagens da Administração . . . . . . . . . . . . . . . 78

Parte 02: Teorias Pós-Sistemas

Tema 03 - Enfoque Comportamental . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .89

3.1 Abordagem comportamental: Teóricos da Motivação . . 90

3.2 Abordagem comportamental: Outros teóricos . . . . . . . .101

3.3 Processo Decisório . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .110

3.4 Teoria Estruturalista . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 120

Tema 04 - Enfoque Sistêmico . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 133

4.1 Teoria de Sistemas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 134

4.2 Teoria Contingencial . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 142

4.3 Abordagens do Desenvolvimento Organizacional . . . . 150

4.4 Abordagens Emergentes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 160

Referências . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 169

Ementa

Enfoque mecanicista: Introdução à Teoria Ge-ral da Administração: Princípios da Administração e a influência filosófica; Administração Científica: A escola de F.W.Taylor; Abordagem Clássica da Ad-ministração; Abordagem Humanística da Adminis-tração. Enfoque Organizacional: Teoria Burocrática; Teoria Neoclássica; Tipologia das Organizações; Novas Abordagens da Administração. Enfoque Comportamental: Abordagem comportamental e os teóricos da Motivação; Abordagem comportamental e outros teóricos; Processo Decisório; Teoria Estru-turalista. Enfoque Sistêmico: Teoria de Sistemas; Teoria Contingencial; Abordagem do Desenvolvi-mento Organizacional; Abordagens Emergentes.

Objetivos

Geral

Situar o aluno quanto à origem e ao processo evolutivo do pensamento administrativo de modo a evidenciar a importância e a utilidade do estudo da teoria administrativa.

Específicos

• Conhecer os conceitos fundamentais de cada teoria, visando à compreensão dos fenômenos organizacionais;

Concepção da Disciplina

• Dominar os fundamentos conceituais da teoria administrativa a fim de permitir o posterior e constante aperfeiçoamento profissional baseado na absorção de tec-nologias futuras desenvolvidas na área de Administração.

Orientação para Estudo

A disciplina propõe orientá-lo em seus pro-

cedimentos de estudo e na produção de trabalhos

científicos, possibilitando que você desenvolva em

seus trabalhos pesquisas, o rigor metodológico e

o espírito crítico necessários ao estudo.

Tendo em vista que a experiência de estudar

a distância é algo novo, é importante que você ob-

serve algumas orientações:

• Cuide do seu tempo de estudo! Defina

um horário regular para acessar todo o

conteúdo da sua disciplina disponível

neste material impresso e no Ambiente Vir-

tual de Aprendizagem (AVA). Organize-se

de tal forma para que você possa dedicar

tempo suficiente para leitura e reflexão;

• Esforce-se para alcançar os objetivos pro-

postos na disciplina;

• Utilize-se dos recursos técnicos e huma-

nos que estão ao seu dispor para bus-

car esclarecimentos e para aprofundar as

suas reflexões. Estamos nos referindo ao

contato permanente com o professor e

com os colegas a partir dos fóruns, chats

e encontros presenciais, além dos recur-

sos disponíveis no Ambiente Virtual de

Aprendizagem – AVA.

Para que sua trajetória no curso ocorra de forma tranquila, você deve realizar as atividades propostas e estar sempre em contato com o profes-sor, além de acessar o AVA.

Para se estudar num curso a distância deve--se ter a clareza de que a área da Educação a Dis-tância pauta-se na autonomia, responsabilidade, cooperação e colaboração por parte dos envolvi-dos, o que requer uma nova postura do aluno e uma nova forma de concepção de educação.

Por isso, você contará com o apoio das equi-pes pedagógica e técnica envolvidas na operacio-nalização do curso, além dos recursos tecnológicos que contribuirão na mediação entre você e o pro-fessor.

Parte 1

TEORiAS PRé-SiSTEMAS

1 Enfoque Mecanicista

As organizações são, sem discussão, o tipo de sistema social predominante nas sociedades industriais. No entanto, sua origem nos traz a ideia de que antes das organizações, a Administração era vista como arte e ciência. Quando usamos a expressão ciência, nos de-paramos com o sentido de descrever os fenômenos do mundo real, ou seja, referimo-nos à Administração enquanto ciência que busca a compreensão das formas de organização social, no tocante às suas estruturas e formas de gestão.

Você, como futuro profissional da área que estuda, estará com-pletamente envolvido com uma ciência considerada social e aplicada, isto é, com todas as atividades que estão preocupadas em sistema-ticamente investigar e explicar aspectos da relação entre o indivíduo e a sociedade da qual é integrante. Nesta viagem pela ciência da Administração você perceberá a influência sofrida através da filosofia, sua origem e evolução, desde seu início na era clássica ao momento atual. Boa leitura!

Administração12

1.1 introdução à Teoria Geral da Administração: Princípios da Administração e a influência filosófica

A história da Administração se constrói ao lon-go da história por meio de indícios de diferentes épocas. Neste sentido, apontar onde se originou é complexo, pois é possível realizar uma análise desde a Idade Média até a Revolução Industrial. O certo é que em todos esses momentos históricos houve uma relação entre capital, trabalho e comércio.

Podemos começar mencionando indícios his-tóricos, tais como a construção das pirâmides do Egito, por volta de 3000 a.C., onde se buscou a resolução de problemas relacionados à administra-ção de mão de obra e logística.

Na China, em 2000 a.C. encontramos a inci-dência de soluções inovadoras na Administração Pública, através de aconselhamentos com asses-sores e delegação de poder para resolução de pro-blemas.

Diante do fato de que a Administração é uma área que é constituída de pessoas e voltada a pes-soas, ainda na China, Confúcio (500 a.C.) cita que a importância das pessoas acontece pelo mérito/conhecimento. Evidenciamos, ainda, as bases da burocracia e a construção de uma das maiores ma-ravilhas do mundo, a muralha da China.

Já na Babilônia, 1800 a.C., evidenciamos a criação de políticas ou normas, através do código de Hamurabi, além da preocupação com a adminis-tração das vendas, envolvendo receitas e despesas.

Seguindo no processo evolutivo da Adminis-tração, chegamos à Grécia (500 a.C.), onde consta-tou-se a preocupação com a democracia e a ética na

13Tema 1 | Enfoque mecanicista

Administração Pública, onde é importante ressaltar que diversos filósofos contribuíram para a Adminis-tração. Neste sentido, Muniz (2007) ressalta algu-mas evidências oriundas da filosofia, dentre elas:

• Os estudos sobre as habilidades indivi-duais aprofundados por Sócrates (469-399 a.C.);

• A relação entre a Administração e as questões políticas e sociais elucidadas por Platão (429-347 a.C) ao discutir a forma como o governo pode agir através da democracia, ou seja, seus estudos sobre a Administração Pública;

• A definição das formas de governo ado-tadas, dentre elas: Monarquia (onde apenas uma pessoa detinha o poder de governar uma nação); a aristocracia (onde existia a influência da elite na Administração Pública e a democracia (onde os cidadãos passam a ter direito ao voto), foram pensadas por Aristóteles (384-322 a.C), servindo de grande con-tribuição para o desenvolvimento das nações;

• A criação dos estudos sobre a lógica matemática, dando origem aos métodos indutivo e experimental elaborados por Francis Bacon (1561-1626), os quais con-tribuíram para a Administração no sen-tido de estudar a razão na tomada de decisão gerencial;

Administração14

• A criação da teoria do contrato social, a qual serviu de base para determinar os direitos e deveres das partes interes-sadas que entre si passavam a ter um objetivo comum, fazendo com que hou-vesse um maior controle por parte dos interessados na busca pelas eficientes tratativas comerciais, foi a contribuição de Jean-Jaques Rosseau (1712-1778);

• A criação do discurso do método, o qual foi ponto de partida para os estudos matemáticos, os quais contribuíram para a Administração no sentido de subsidiar o gestor de critérios visando uma toma-da de decisão com menor incidência de risco. Com isso, René Descartes (1596-1650) passou a ser um dos grandes íco-nes do desenvolvimento da ciência da Administração, contribuindo com a defi-nição de alguns princípios, como o a aná-lise, a síntese, a enumeração e a dúvida;

• E os estudos oriundos da economia que passavam a influenciar indiretamente as Organizações. Neste sentido, a contribui-ção de Karl Marx (1818-1883) trouxe a dis-cussão sobre as relações econômicas.

Além das evidências apresentadas pelos di-versos filósofos e demais estudiosos da sociedade, é possivel citar a grande influência da organização militar na Administração.

Através das iniciativas dos exércitos na busca por derrotar o inimigo, encontramos algumas ações que apresentavam claramente a incidência do pen-


samento estratégico através do planejamento, da organização, da direção e do controle durante uma batalha. Assim, podemos relatar algumas evidên-cias como:

• A criação da unidade de comando, dando ênfase à hierarquia de poder vertical (de cima para baixo) dentro do batalhão;

• E a definição do princípio da direção, que possui a noção clara sobre sua real atri-buição;

Além disso, podemos também encontrar evi-dências de ações que contribuíram para a ciência da Administração durante o período das revoluções industriais. Quanto a estas, destacamos o período de 1780 a 1860, chamado de 1ª Revolução Indus-trial ou Revolução do carvão e do ferro, o qual foi composto por quatro fases:

1ª fase: a mecanização da indústria e da agri-cultura;

2ª fase: aplicação da força motriz à indústria;

3ª fase: desenvolvimento do sistema fabril;

4ª fase: aceleramento dos transportes e das comunicações.

Administração16

A partir do final do século XVIII, com a in-venção da máquina a vapor por James Watt (1736-1819) e sua posterior aplicação à produção, uma nova concepção de trabalho passou gradativamen-te a dominar, dando início a um novo sistema de produção, com a invenção e o uso de novos instru-mentos, processos, novas fontes de energia (o mo-tor a vapor e o uso do carvão) e máquinas para fa-bricação. Esses novos instrumentos surgiram como resultado direto do aumento dos conhecimentos durante o período de grande atividade intelectual na renascença.

Neste sentido, do final do século XVIII ao iní-cio do século XIX, deu-se início ao período clássico da Administração, onde o sistema fabril levou a produção domiciliar para as fábricas. Os mestres e comerciantes se tornaram empregados do grupo emergente de capitalistas e as habilidades dos em-pregados foram transferidas para as máquinas e as ferramentas recém-desenvolvidas.

Maquina a vapor e caldeira


Em seguida, entre 1860 a 1914, surge a 2ª Revolução Industrial ou Revolução do aço e da ele-tricidade, onde foram considerados como aspectos relevantes:

• O desenvolvimento de um novo processo de fabricação de aço;

• A substituição do vapor pela eletricidade e em seguida pelo petróleo;

• A máquina automática e a ênfase na es-pecialização do trabalho;

• O crescente domínio da ciência sobre a indústria;

• O aperfeiçoamento do dínamo;

• A invenção do motor de combustão;

• As discussões sobre o Capitalismo.

Administração18

Com o crescimento das empresas de forma cada vez mais acelerada e com a necessidade de obtenção de melhor aproveitamento das máquinas e dos equipamentos, surge o estudo da Adminis-tração como uma ciência capaz de proporcionar, efetividade, eficácia e eficiência ao setor fabril.

Foi, portanto, nesse cenário que a Adminis-tração passou a melhor se desenvolver, pois se rompem os laços com a estrutura coorporativa e de poder inerentes à idade média. É nesse período que percebemos a transição do tipo de produção artesanal para o industrial.

IndICaçãO dE LEItuRa COMpLEMEntaR

Caro leitor, para melhor entender a relação entre a ciência e a teoria organizacional, leia o capítulo 4 de: CARAVANTES, Geraldo R. teoria geral da adminis-tração: pensando e refazendo. 4. ed. Porto Alegre: AGE, 2003

No referido capítulo, você terá a possibilidade de ter maior clareza sobre o conceito de organização, além do que poderá distinguir entre ciência e teoria.Aproveite e leia também o primeiro capítulo do Livro: MOTTA, Fernando Cláudio Prestes. VASCONCELOS, Isabella Gouveia de. teoria geral da administração: uma introdução. 3. ed. São Paulo: Thomson Lear-ning, 2006


paRa REfLEtIR

Neste tópico conhecemos os antecedentes histó-ricos da Administração e a influência de cada um nesta ciência. Além disso, fomos capazes de en-tender o real motivo do surgimento das indústrias. Neste contexto, discuta com seus colegas o fato da Administração ser uma atividade essencialmente empírica. Ao administrarmos qualquer coisa, seja ela uma empresa, um exército ou nosso próprio tempo, estamos procurando formas de interagir com a realidade que nos cerca, na busca de deter-minados objetivos.Para o estudo da Administração, interessa-nos prioritariamente a administração de organizações. Assim, ao ler o material complementar citado aci-ma, reflita sobre o conceito de organização e sua relação com a ciência.

Administração20

1.2 Administração Científica: A escola de F.W.Taylor

Há vários momentos que relatam indícios da origem da Administração, no entanto, parece um consenso que os estudos elaborados por Taylor, entre o final do século XIX e início do século XX, tiveram uma relevante repercussão na sociedade capitalista da época. É neste contexto que você irá a partir de agora, conhecer todos os antecedentes referentes à Administração Científica, seu principal expoente, seus precursores e sua relação com os dias atuais.

frederick Winston taylor (1856-1915), conheci-do como o pai da Administração Científica, começou sua carreira na Filadelphia em 1978. Enquanto lá trabalhava, ascendeu a diversos cargos até chegar a Engenheiro Chefe e responsável pelo gerencia-mento de grandes empresas nos Estados Unidos.

Taylor publicou cinco livros, dentre eles: Prin-cípios da Administração Científica (1903) e Gerência de Fábrica (1911), que se tornaram muito conheci-dos; além de registrar cerca de 50 patentes de in-venções sobre máquinas, ferramentas e processos de trabalho, fatos que o levaram a ser eleito como um dos principais expoentes do pensamento admi-nistrativo da época.

Em sua Teoria da Administração Científica, Taylor defende o emprego do método científico para resolver problemas da Administração, median-te uma abordagem sistêmica. Neste sentido, pode-mos apontar como elementos básicos do método científico de Taylor os seguintes aspectos.

frederick Winston taylor


Conforme Chiavenato (2001, p.65), [...] os ele-mentos básicos de seu método de Taylor foram:

1. Estudo do Trabalho: para Taylor, o traba-lho era mais bem executado e com mais economia através da divisão e subdivi-são de todos os movimentos necessários à execução de cada tarefa. Observando com muito detalhe a execução do traba-lho dos operários, ele viu a possibilidade de decompor as tarefas e as operações em uma série ordenada de movimentos simples, compreendendo o estudo dos tempos e movimentos.

2. Desenho de cargos e tarefas: onde segundo ele, a tarefa constitui-se na menor unidade possível dentro da divisão do trabalho em uma organização. Já o cargo é o conjunto de tarefas existentes de forma cíclica ou repetitiva. A ênfase sobre as tarefas a se-rem executadas levou à simplificação dos cargos no intuito de obter o máximo de especialização de cada trabalhador.

Diante disso, a simplificação do desenho dos cargos apresenta algumas vantagens, tais como:

• Quando o funcionário é admitido com a mínima qualificação possível, há uma di-minuição dos custos da empresa;

• Possibilidade de diminuição na quantidade de treinamentos, consequentemente, redu-zindo também os custos em treinamento;

Administração22

• Redução de erros no processo produtivo, diminuindo desperdícios e refugos;

• Facilita a supervisão, permitindo maior controle em relação aos empregados;

Por fim, proporciona também um aumento da eficiência do trabalhador, permitindo maior produ-tividade (CHIAVENATO, 2001, p.65).

3. padronização de ferramentas e instrumen-tos: busca facilitar a execução do trabalho para os operários, com o objetivo de au-mentar a produtividade.

A padronização é uma aplicação de pa-drões em uma organização para obter uniformidade e redução de custos.

4. Seleção e treinamento de pessoal visan-do à especialização: com isso, pensava--se em enquadrar o operário em uma função que ele apresente maior talento, podendo assim desenvolver cada vez mais sua capacidade, visando também o aumento da produtividade;

5. Supervisão e planejamento: neste contex-to, Taylor acreditava que era melhor se-parar as pessoas que pensam a empresa daquelas que executam o trabalho rotinei-ramente. Ele criou o conceito de super-visão funcional, ou seja, a existência de diversos supervisores, cada qual especia-


lizado em uma área específica, com auto-ridade sobre os mesmos operários;

6. Motivação baseada em prêmios por pro-dução: o operário que obtivesse produ-ção acima da quantidade determinada receberia uma gratificação financeira como forma de incentivar o aumento da sua produtividade;

7. Estudo dos tempos e movimentos: é um método científico baseado nos movimen-tos necessários para a execução de uma tarefa em determinado espaço de tempo ou cronometragem dos movimentos no tempo mínimo necessário para a correta execução de um trabalho industrial.

Objetivos do estudo de tempos e movimentos

O estudo dos tempos e movimentos possi-bilita a racionalização do tempo de execução de uma tarefa, através da fixação de padrões para sua realização. Dentre as vantagens deste método, po-demos citar:

• Eliminação de movimentos desnecessários;

• Racionalização do processo de seleção e treinamento do pessoal;

• Melhoria do desempenho dos funcioná-rios através da padronização das tarefas e diminuição do esforço;

Administração24

• Padronização do trabalho;

• Salários iguais para funções iguais e prê-mios por produtividade;

• Definição de normas e procedimentos para execução das tarefas, reduzindo o tempo de nivelamento e preparação do funcionário.

Dessa forma, Taylor (1970, p.35) salienta que [...] existe uma maneira melhor (padrão) para rea-lizar cada tarefa, uma ferramenta melhor (padrão) para executar a tarefa e um tempo ideal (padrão), para ser cumprida a tarefa.

Neste sentido, Muniz (2007) acrescenta cinco princípios norteadores da Administração Científica elencados por Taylor:

• Princípio do planejamento;

• Princípio do preparo;

• Princípio do controle;

• Princípio da execução;

• Princípio da exceção. Também é neste contexto que uma das ideias

centrais do movimento da administração científica é a de que o homem é um ser racional e que ao tomar uma decisão, conhece todos os caminhos possíveis, bem como as consequências da escolha. Com isso, os resultados de sua decisão passam a


ser aumentados e os riscos reduzidos. Esse tipo de entendimento nos remete ao conceito de Homo Economicus, ou seja, aquele que leva em consi-deração o lucro como um dos valores principais (MOTTA, 1998, p.8).

É importante lembrar ainda que Taylor teve sua obra dividida em dois períodos. De acordo com Muniz (2007) eles são:

pRIMEIRO pERÍOdO dE taYLOR

Este período refere-se à publicação de seu livro Shop Management (Administração de Oficinas) (1903). Nesta obra Taylor busca demonstrar as técnicas de racionalização do trabalho através do Estudo dos Tempos e Movimentos.

Segundo Taylor, o objetivo principal da Ad-ministração é aumentar a produtividade através da redução de custos de produção e do pagamento de salários por produtividade. Ele salienta que para realizar isto, a Administração deve utilizar-se de práticas científicas, baseadas em pesquisas e expe-riências, visando formular princípios e estabelecer processos padronizados. Neste sentido, os ope-rários devem ser cientificamente testados com a utilização de materiais e condições de trabalho de maneira adequada.

A Administração passa então a necessitar de um ambiente voltado ao compromisso com os operários, visando à manutenção do bom ambiente psicológico.

O ponto de partida do pensamento de Taylor foi a aplicação dos princípios de engenharia oriun-dos da época junto ao trabalho manual. Neste caso, o método criado por Descartes, baseado na razão, passa a fazer parte da base de seus estudos.

Administração26

SEGundO pERÍOdO dE taYLOR

Nesta etapa dos estudos de Taylor, descritos em seu Livro Princípios de Administração Científica (1911), ele chega à conclusão de que a otimização da Administração da Produção depende da raciona-lização do trabalho.

Diante do contexto vivenciado por Taylor, ele apontava que as indústrias em sua época sofriam de três problemas graves:

1. Os funcionários eram considerados va-dios e preguiçosos;

2. A falta de preparo do corpo gerencial em relação às rotinas de trabalho e o tempo para realização de cada tarefa;

3. Falta de padronização dos métodos de trabalho.

Segundo Taylor, a Administração Científica é uma evolução e não uma teoria, apresentando um enfoque muito mais analítico e racional do que vol-tado ao bom senso.

No entanto, apesar de sua maneira pessimis-ta de entender a natureza humana, Taylor preocu-pava-se em criar uma maneira didática baseada na intensificação do ritmo de trabalho visando sempre a maior eficiência.


Apresentamos abaixo, alguns contemporâne-

os de Taylor e de suas ideias:

CaRL GEORGE LanGE BaRtH (1860-1939): descobriu a lei que regula o efeito da fadiga provo-cada pelo trabalho pesado;

HEnRY LaWREnCE Gantt (1861-1919): suas contribuições foram:

• Inventou o gráfico de Gantt;

• Criou o sistema de salários;

• Estudou sobre as formas de treinamento para os trabalhadores;

• Introduziu o conceito de responsabilida-de industrial.

HaRRInGtOn EMERSOn (1853-1931): criou doze princípios da eficiência.

fRanK (1868-1924) E LILIan GILBREtH (1878-1972): Frank foi precursor da fisiologia do trabalho, iniciou a aplicação da psicologia ao estudo da ad-ministração e se concentrou no estudo de tempos e movimentos. Quanto a Lilian, além de contribuir no estudo da fadiga humana, foi pioneira na seleção, colocação e treinamento de pessoal, desenvolveu uma série de obras onde considera que a produti-vidade do indivíduo depende muito mais da atitu-de, das oportunidades e do ambiente físico do que propriamente do uso correto de métodos e equipa-mentos ideais.

Administração28

produção em massa e linha de montagem

Ainda no período da Administração Científi-ca, temos os estudos sobre produção em massa e linha de montagem, onde seu principal expoente foi o empresário do ramo automobilístico Henry Ford.

HEnRY fORd (1863-1947) e sua contribuição para a administração Científica

Ford, sem dúvida, foi o elemento chave na propulsão da linha de montagem, mesmo não ten-do sido ele que a criou nem a produção em massa. Todavia, usou esses conceitos com grande eficácia.

Sendo um homem com enorme capacidade de associar uma produção altamente suficiente, com grandes volumes de produção usando, para tanto, uma produção onde há uma relação de hierarquia de cima para baixo verticalmente integrada, associa-da a altos salários e baixos preços de venda.

Sua visão para massificar a produção era acompanhada pela baixa qualidade dos carros pro-duzidos, e que em geral, eram muito simples, sem nenhuma sofisticação tecnológica.

Sua empresa combinava a manufatura e a montagem de todas as peças componentes de

um carro, usando uma linha de montagem principal, com inú-meras sublinhas de menor por-te alimentadoras, aplicando o princípio de integração vertical.

Ele fundou a Ford Motor Co. que passaria a ser uma das


empresas de montagem de automóveis mais im-portante dos Estados Unidos. Para ele, o segredo da produção em massa é a simplicidade, sendo considerados três princípios básicos de acordo com o quadro 1:

Quadro 1 - princípios básicos de ford:

1princípio da

intensificação

Diminuir o tempo de duração da produção com o

emprego imediato dos equipamentos, matéria-prima

e rapidez na comercialização

2princípio da

Economicidade

Consiste em reduzir ao mínimo o volume do estoque

da matéria-prima em transformação, fazendo com que

o automóvel fosse pago à empresa antes de vencido o

prazo de pagamento da matéria-prima adquirida e

dos salários. A velocidade de produção deveria ser

rápida.

3princípio da

produtividade

Aumentar a capacidade de produção do homem no

mesmo período por meio da especialização e da linha

de montagem

Críticas à administração Científica

De acordo com Muniz (2007), apresentamos abaixo algumas críticas da época, relacionadas à Administração Científica:

• Excessiva ênfase no Mecanismo da Admi-nistração Científica;

• Superespecialização do Operário;

• Abordagem normativa e prescritiva;

Administração30

• Ausência de Cientificismo; • Abordagem incompleta da Organização;

• Limitação do Campo de Aplicação;

• Visão Microscópica do operário, não aproveitando seus talentos;

• Abordagem Sistêmica Fechada.

LEItuRa COMpLEMEntaR

Para complemento de seu aprendizado, procure ler o capítulo 1 do livro:

MOTTA, Fernando Cláudio Prestes. VASCONCELOS, Isabella Gouveia de. teoria geral da administração: uma introdução. 3. ed. São Paulo: Thomson Lear-ning, 2006.

Nele, você poderá fazer uma reflexão muito particu-lar em relação à Teoria Clássica. Nele você poderá ter uma visão crítica sobre a abordagem da admi-nistração científica e poderá fazer uma comparação com o que foi lido, formando seu juízo de valor sobre o assunto. Na sequência, procure fazer uma leitura do capítulo 6 de CARAVANTES, Geraldo. administração teorias e processo. São Paulo: Prenticehall. 2005, p.55-78.


paRa REfLEtIR

A revolução industrial procurou tirar proveito da economia de escala com novas formas de organiza-ção e gerência. A eficiência passa a depender tanto da especialização quanto da uniformidade e padro-nização. O taylorismo e o fordismo constituíram-se em expressões fundamentais da modernidade no sistema produtivo da época. Previa-se o aumento da especialização do trabalho e da mecanização, as máquinas substituiriam os trabalhadores e os problemas humanos praticamente desapareceriam.No entanto, a padronização e a massificação leva-ram a uma maior exploração e alienação dos tra-balhadores, estes, sem controle de sua atividade produtiva.

Neste sentido, quais as consequências da padroni-zação e da massificação?

Além disso, reflita com seus colegas como seria o mundo organizacional e social sem a especializa-ção e a mecanização.

Administração32

1.3 Abordagem Clássica da Administração

Henri fayol (1841-1925) foi a contrapartida francesa para o Taylor norte-americano. Considera-do de família burguesa, nasceu em 1841, na França e ainda jovem começou a trabalhar na empresa mi-neradora S.A. Commentry-Fourchambault, onde em pouco tempo alcançou a posição de Diretor-Geral. De maneira inversa a Taylor, enfrentava os proble-mas organizacionais com uma visão gerencial ao in-vés de operacional. Seus conceitos gerenciais pas-saram a constituir a chamada teoria gerencial que fazia parte de seus estudos sobre a Administração industrial e geral (CARAVANTES, 2005).

Ele foi o primeiro a salientar a necessidade de que o pensamento gerencial passasse a ser ob-jeto do sistema de ensino.

Segundo Fayol, não existe nada que não pode ser modificado dentro da administração, para ele, tudo era voltado para a medição, com isso, en-fatiza que quase nunca se aplicará o mesmo princí-pio duas vezes em condições iguais (MUNIZ, 2007).

as características principais de sua teoria são:

• Ênfase na estrutura;

• Abordagem sintética, global e universal da empresa;

• Proporcionalidade das funções adminis-trativas.

Henri fayol


administração e Organização

Para Fayol, a ênfase dada a Administração se baseia na divisão da empresa em áreas e/ou depar-tamentos, no entanto ele salienta que a organiza-ção é o todo e por sua vez, maior que a soma de suas partes. Este conceito justifica a organização como função administrativa.

Segundo Chiavenato (2001), Fayol estabele-ceu 14 princípios norteadores para a gestão em-presarial. Esses passaram a ser conhecidos como princípios gerais da Administração e são:

1. divisão do trabalho - especialização das tarefas e pessoas com o objetivo de au-mentar o rendimento.

2. autoridade e responsabilidade - direito de ordenar. A responsabilidade é uma consequência da autoridade.

3. disciplina – compromisso estabelecido entre empresa e empregado;

4. unidade de comando - o empregado é subordinado a apenas um chefe.

5. unidade de direção – a mesma direção para todos.

6. Subordinação do interesse particular ao interesse geral - os interesses da empre-sa deve sempre estar em primeiro.

Administração34

7. Remuneração do pessoal – incentivo pelo trabalho desenvolvido.

8. Centralização - convergência da autorida-de na direção da empresa.

9. Hierarquia (ou cadeia escalar) - linha de autoridade.

10. Ordem – Colocar uma regra, organização material e humana.

11. Equidade – refere-se à justiça, visando a boa vontade e compromisso.

12. Estabilidade - a permanência no cargo por longo um período de tempo.

13. Iniciativa – possibilidade de tomar uma atitude, agir.

14. união do pessoal - a harmonia e união são fatores importantes para o bom fun-cionamento da empresa.

Chefia, no contexto de Fayol, era o termo empregado para os controladores, cujas atribuições eram de averiguação e con-ferência entre a descrição e o objetivo da tarefa e o realmente executado. Desse modo, o estilo de gestão a ele associado também é mecânico, determinístico e in-tervencionista.


Assim, a contribuição de Fayol para a ciência da Administração é fruto de sua vasta experiência vivida na gestão da empresa Commentry-Fourcham-bault, na qual compôs o corpo diretivo até seu fa-lecimento em 1925. Para ele

A Administração não é nem privilégio ex-clusivo, nem encargo pessoal do chefe ou dos dirigentes da empresa; é uma função que se reparte, como as outras funções essenciais, entre a cabeça e os membros do corpo social ( FAYOL, 1981, p. 26.)

Com isso, é importante sabermos ainda que para Fayol cada grupo de operação, ou função es-sencial, possui uma capacidade específica. Assim, existe a capacidade técnica, a capacidade comer-cial, a capacidade financeira, a capacidade adminis-trativa, dentre outras inerentes à empresa.

Desta forma, podemos dizer que até Fayol a influência da administração estava voltada para as indústrias e usinas, com a preocupação maior na produtividade. Contudo, ele levou a administra-ção do nível da produção para o da gestão. Neste sentido, uma das principais contribuições de Fayol ao pensamento administrativo foi a definição de departamentalização.

as seis funções da empresa, segundo fayol são:• Técnica;• Comercial;• Financeira;• Segurança;• Contábeis;• Administrativa.

Administração36

principais contemporâneos de fayol e suas contribuições:

LIndaLL f. uRWICK (1891-1983) enfatizou que os elementos da Administração são: investigação, previsão, planejamento, organização, coordenação, comando e controle. Considerando ainda como princípios gerais a especialização, autoridade, am-plitude administrativa e definição.

LutHER GuLICK (1892-1993), define os ele-mentos da administração como: planejamento, or-ganização, administração de pessoal, direção ou comando, coordenação, informação e orçamento. Para ele, os processos da Administração interagem horizontal e verticalmente.

JaMES daVId MOOnEY (1884-1957), é con-siderado o inovador da teoria das organizações, suas principais ideias são similares às de Fayol, foi executivo da GM, onde consolidou toda a teoria formulada pela escola clássica. Analisou o princípio escolar, o qual envolve os conceitos de liderança, delegação e definição funcional. Para ele, o modelo militar deveria ser o paradigma do comportamento administrativo.

OLIVER SHELdOn (1894-1951) deu ênfase à responsabilidade social na empresa. Para ele, todo negócio existe para servir à comunidade. Desenvol-veu um conjunto de princípios que procuravam um equilíbrio entre a abordagem científica da produção e a responsabilidade social da administração.

Sabendo que tanto a abordagem científica de Taylor quanto a abordagem clássica de Fayol fazem parte da mesma teoria, podemos traçar inúmeras


comparações entre eles. Aproximações e contrastes sempre nos auxiliam na busca de um maior e me-lhor entendimento da realidade com que lidamos.

Comparação entre fayol e taylor:

• Ambos tinham uma grande correlação com as indústrias;

• Taylor era adepto da Administração no chão de fábrica, já Fayol se relacionava mais com a gestão;

• Ambos foram criticados, tachados pelos estudiosos da Administração – Taylor em especial – por incentivarem uma visão me-canicista da organização. Fayol tinha uma visão da organização como corpo social. As regras por ele propostas pretendiam funcionar como elementos norteadores.

fonte: CARAVANTES, Geraldo. administração: Teorias e Proces-

so. São Paulo: Prentice Hall, 2005, p.62.

Administração38

apreciações Críticas à teoria Clássica – fayol

• Abordagem simplificada da organização formal;

• Ausência de trabalhos experimentais;

• Extremo racionalismo na concepção da administração;

• Teoria da máquina;

• Abordagem incompleta da organização, no sentido de mostrar que as conclusões da referida teoria eram superficiais, de-pendendo de um maior detalhamento.

Por fim, é importante ressaltarmos que a im-portância da contribuição de Fayol não foi total-mente reconhecida no mundo anglo-saxônico, pois a tradução de sua obra para o inglês só ocorreu em 1947, portanto após a Segunda Guerra Mundial.



Ao longo do texto, encontram-se momentos de re-flexão e de análise crítica sobre a teoria clássica, no sentido de exercitar seu senso crítico. Assim, suge-rimos fazer uma leitura do livro MOTTA, Fernando Cláudio Prestes. VASCONCELOS, Isabella Gouveia de. teoria geral da administração: uma introdução. 3. ed. São Paulo: Thomson Learning, 2006, entre as páginas 03 e 10. Para complementar sua reflexão, leia sobre a teoria clássica no livro CHIAVENATO, Idalberto. adminis-tração nos novos tempos. 2. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2005.

paRa REfLEtIR

Procure ler o texto elaborado por Fayol, constante nas páginas 63 e 64 de Geraldo Caravantes, Admi-nistração Teorias e Processo, Prentice Hall, 2005 e tente perceber o grau de atualidade tanto de sua concepção gerencial quanto do vocabulário por ele empregado, fazendo uma correlação com as em-presas atuais.

Administração40

1.4 Abordagem Humanística da Administração

Com o crescimento das empresas e o conse-quente aumento do número de funcionários, tanto homens quanto mulheres, provenientes de outras culturas, hábitos e costumes, surgiram problemas de relacionamento tanto grupais quanto individu-ais, geralmente prejudicando os objetivos de pro-dução das organizações.

Diante deste contexto, a nova organização se viu na necessidade de usar novos paradigmas vin-dos de outras ciências sociais como a psicologia e a sociologia. Nesta abordagem, você poderá notar a mudança do homem econômico para o homem social, complexo cujo comportamento não pode ser reduzido a um esquema simples e mecanicista.

abordagem de follett

Mary Parker Follett (1868-1944) foi a primei-ra precursora da abordagem de relações humanas, inserindo em seus postulados, variáveis e compo-nentes psicológicos na organização.

Ela acreditava que uma sociedade mais justa poderia existir a partir do enfoque no gerenciamen-to e nas funções administrativas, passando a gerar a organização social.

Seu princípio de organização estava focado em dois aspectos: interpenetração da autoridade e o controle sobre fatos mais do que sobre pessoas.


Os quatro princípios fundamentais da coorde-nação, segundo follett citados em Muniz (2007) são:

1. princípio do contato direto: estreitar os contatos diretos entre as pessoas interes-sadas e responsáveis, seja na hierarquia horizontal, seja na hierarquia vertical;

2. princípio de planejamento: envolvimento das pessoas em um trabalho desde o mo-mento do planejamento e da estruturação;

3. princípio das relações recíprocas: todos os elementos de um referido grupo de-vem estar mutuamente relacionados;

4. princípio do processo contínuo de coor-denação: a coordenação é um processo continuado;

Follett criou ainda a Lei da Situação, onde formulou que os funcionários não devem estar su-bordinados a uma pessoa e sim a um processo.

Ela acreditava que cada decisão é um momen-to de um processo e somente é de fato importante dentro do âmbito desse processo. Nesse contexto, geralmente existirá o conflito, visto que pessoas são diferentes e divergem em determinados momentos. Com relação ao conflito, Follet dizia que ele é um fato comum onde se registram diferenças, visando o crescimento intelectual dos envolvidos.

Além disso, Follet apontou três métodos de solução de conflitos industriais:

Administração42

• Método da força: a administração atinge seus objetivos em relação aos operários através da força, da ameaça de redução da satisfação de necessidades.

• Método da barganha: os conflitos são re-solvidos através da troca de concessões, de um compromisso entre empregados e a administração, em que as necessidades de ambos são satisfeitas.

• Método da integração: os conflitos são resolvidos através de uma terceira solu-ção, diferente da apresentada pelos em-pregados e pelos patrões, uma solução integradora de ambas as partes e que le-varia estas a reduzir seu grau de satisfa-ção de necessidades para que o conflito fosse resolvido.

Ainda dentro dos estudos sobre a teoria de relações humanas, a autora discorre sobre a ques-tão da autoridade, a qual conceitua como um exer-cício do poder com vista a alcançar um objetivo específico. Segundo ela, o poder pode ser baseado na coerção, na cooperação ou diante de cada situ-ação.

Mary Parker Follett trouxe uma nova visão à administração, sendo pioneira na abordagem da motivação. Seus estudos sobre liderança envolviam processo global de autoridade e decisão, trabalho em grupo e sua dinâmica. Sua abordagem contri-buiu ainda para o surgimento da teoria de relações humanas.


Experiência de Hawthorne

Em diversos livros da área de Administração, poderemos encontrar a terceira teoria que é a de Relações Humanas, no entanto, ela estará sempre sendo correlacionada à experiência de Hawthorne e ao trabalho de Elton Mayo (1880-1949).

A pesquisa foi desenvolvida por Mayo em um bairro dos arredores de Chicago, chamado Ha-wthorne, tinha como objetivo principal o estudo da influência da iluminação nas atividades das operá-rias de um setor de relés.

Veja a seguir no texto complementar quais foram as fazes da experiência de Hawthorne e suas conclusões.

tEXtO COMpLEMEntaR

“primeira fase: Em 1927, foram selecionados dois grupos de operários para a realização de uma mes-ma atividade: Um grupo (experimental) trabalhou sobre a variação da intensidade da luz e o outro (grupo de controle) trabalhou sobre luz de intensi-dade constante. Verificou-se que as pessoas rea-giam de acordo com as suposições pessoais.Conclusões: comprovou a preponderância do fator psicológico ao fisiológico.

Segunda fase: Determinaram-se mudanças nas condições de trabalho, tais como: período de des-canso, lanche, redução de horário, tendo em vista analisar os efeitos das mesmas na produtividade, Foi selecionado um grupo de seis moças na seção de montagem de relés.

Administração44

Conclusões: ocorreu o desenvolvimento social, ge-rado pelo trabalho em equipe, o desenvolvimento da liderança e do exercício de liderança gerado pe-los objetivos comuns, além do ambiente de traba-lho ter passado a ser amistoso.

terceira fase: Buscou-se verificar as relações hu-manas no trabalho, através de um programa de entrevistas diretas e não diretas, com o objetivo de conhecer os sentimentos e as atitudes dos fun-cionários e ouvir opiniões sobre o trabalho. Entre 1928 e 1930 foram entrevistados 21.126 emprega-dos do total de 40.000.Conclusões: verificou-se a existência de uma orga-nização informal de operários, em que existia leal-dade e liderança de certos funcionários em relação ao grupo. A punição não era formalizada, mas apli-cada pelo grupo ao membro.

Quarta fase: Tinha por objetivo analisar a organiza-ção informal dos operários.Conclusões: igualdade de sentimentos entre os membros do grupo; e relação entre organização formal e informal.”

MUNIZ, Adir Janeiro de Oliveira; FARIAS, Humberto Augusto. teoria geral da administração: noções bá-sicas. São Paulo: Atlas, 2001, p. 38.

Observação: foram selecionados nove operadores, nove soldadores e dois inspetores, todos da mon-tagem de terminais para estações telefônicas.


Os estudos de Hawthorne concluíram que:

1. A colaboração nos grupos não ocorre aci-dentalmente, ela precisa ser planejada e desenvolvida. Se a colaboração grupal é alcançada, as relações no ambiente de trabalho podem alcançar um nível de co-esão capaz de resistir aos distúrbios ex-ternos de uma sociedade turbulenta em busca de adaptar-se.

2. O trabalhador é uma pessoa cuja atitu-de e eficácia são condicionadas pelas demandas sociais tanto internas quanto externas à organização.

3. Os grupos informais internos à organiza-ção exercem forte controle social sobre os hábitos de trabalho e atitudes dos tra-balhadores.

4. A mudança de uma sociedade estabeleci-da e estável para uma sociedade adapta-tiva ou em mudança tende em base con-tinuar a perturbar a organização social de uma empresa ou indústria.

5. O trabalho é uma atividade de grupo.

6. O mundo social de um adulto é prima-riamente estruturado pela atividade do trabalho.

7. A necessidade de reconhecimento, segu-rança e senso de pertencimento são mais

Administração46

importantes na determinação da moral do trabalhador e de sua propriedade do que as condições físicas que lhe são oferecidas.

8. Uma queixa não corresponde necessaria-mente a uma relação objetiva de fatos, ela é usualmente um sintoma, manifes-tando uma perturbação na posição de status do reclamante.

IdEIaS CEntRaIS

Modelo de Homem

O homem social, isto é, o operário das fábricas no período do desenvolvimento da teoria das rela-ções humanas é considerado um ser complexo, cujo comportamento não pode ser reduzido ao esquema simples e mecanicista existente na Teoria Clássica.

Os valores que orientam o comportamento de cada indivíduo são, de um lado diretamente de-rivados das necessidades, que constituem a fonte de valores sociais, e de outro, dos sistemas sociais de que ele participa.

O comportamento humano é alvo de enten-dimento por parte da Teoria de Relações Humanas, onde se constatou que mesmo sendo um indivíduo parecido com outro, em relação à personalidade eles serão diferentes.

Com isso, o homem social passa a ser reco-nhecido como aquele onde a satisfação das suas necessidades parte de um contexto que envolve reconhecimento, compromisso, colaboração, sendo que o salário, apesar de necessário, não é o item mais importante.


Grupo Informal

Quando a relação entre os funcionários es-tende-se além dos muros da organização, passa-se a evidenciar o surgimento dos grupos informais. A escola de relações humanas busca dar maior im-portância à existência do ser humano e com isso, abre-se o precedente para a organização dos gru-pos informais.

Para Blau e Scott (1979 apud Caravantes, 2005), todas as relações sociais, contatos e valores que não foram definidos pela organização formal, são pertinentes ao grupo informal. Dessa forma, as relações passam a ser as mais variadas, desde amizade a inimizade, simpatia, antipatia, conflito, cooperação, agressão, vaidade, inveja, liderança e subordinação, todas possuindo como característica, além do caráter oposto ao formal, um sistema de interações que ocorre casual e espontaneamente.

Características dos grupos informais

• Relação de coesão ou antagonismo;

• Status;

• Colaboração espontânea;

• Possibilidade de oposição ao formal;

• Padrões de relação e atitude;

• Mudanças de níveis e alterações dos gru-pos informais;

Administração48

• A organização informal transcende à for-mal;

• Padrões de desempenho nos grupos in-formais.

tipos de formação de grupos informais

• Relacionamento obrigatório de pessoas entre si;

• A flutuação do pessoal na empresa;

• Períodos de lazer (tempos livres ou in-tervalos);

• Interesses comuns;

• Satisfação das necessidades;

• Proximidade e atração;

• Atividades grupais;

• As metas do grupo;

• Estrutura grupal.



Procure ler o livro: CARAVANTES, Geraldo. admi-nistração teoria e processos. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2005, p.79-87;

E complemente com: CHIAVENATO, Idalberto. teo-ria Geral da administração. Campus, Rio de Janeiro: 2004, cap.3.Com este material, você poderá aprofundar um pouco mais o seu entendimento sobre a referida teoria e entenderá o contexto seguindo outra abor-dagem teórica.

paRa REfLEtIR

Caro leitor, neste momento você pode conhecer a origem e a evolução histórica da teoria de relações humanas e pode entender a grande importância dada aos grupos informais.

Dessa maneira, pense em duas situações de grupo: uma banda de rock e um time de futebol, após faça uma breve descrição de como deveria ser o líder de cada um desses grupos, identificando também o que mantém cada grupo coeso.

Administração50

RESuMO

Caro leitor, estamos no início da viagem pela ciên-cia da Administração e você teve a possibilidade de conhecer as primeiras influências sofridas pela Administração em seu processo de formação como ciência.

Em seguida, você conheceu a influência histórica proveniente das revoluções industriais e então os primeiros indícios da Administração em termos de teoria, através da administração científica e da te-oria clássica, estas apresentando um enfoque ex-tremamente mecanicista, voltado para a tarefa e produtividade.

Estas duas primeiras abordagens foram criadas por engenheiros. No tocante à próxima abordagem, foi apresentada a abordagem de relações humanas que passa a ser um contraponto às duas primeiras, no sentido de dar maior ênfase ao ser humano e às relações informais através do ambiente de tra-balho.

Enfoque Organizacional2Caro leitor, neste momento você terá a possibilidade de conhe-

cer um pouco mais dos autores que escreveram e criaram a ciência da Administração. Em especial, veremos agora abordagens mais vol-tadas aos profissionais da sociologia e psicologia que influenciaram nossa ciência.

Neste sentido, poderemos conhecer na sequência, a teorias as quais tiveram um enfoque voltado ao controle e aos tipos de organi-zação existentes. Entraremos em seguida na abordagem neoclássica, esta representando a necessidade de entender a organização em ter-mos de planejamento, direção, organização e controle. Boa leitura !!!

Administração52

2.1 Teoria Burocrática

A organização burocrática apresentou seus aspectos fundamentais a partir do crescimento das indústrias e de suas necessidades de controle de processos e de pessoas. Sua construção do tipo ideal de organização envolve a racionalidade, a adequação dos meios aos objetivos, a impessoa-lidade nas relações trabalhistas e o atendimento severo de normas escritas.

A teoria da Burocracia teve sua origem nas mudanças religiosas verificadas após o renascimen-to. Embora considerada como fenômeno antigo, apenas na modernidade se tornou um fator social dominante, onde um dos motivos para tal foi a mudança da unidade básica de produção que deixa de ser a família e passa a ser a empresa burocrática (MOTTA, 1986).

Neste contexto, passamos a conhecer Emil Maximillian Weber, mais conhecido como Max We-ber (1864-1920).

Weber nasceu na Alemanha, filho de um juris-ta e político em ascensão em Berlim. Foi um grande estudioso da teoria das estruturas de autoridade e criador da escola cultural voltada para o estudo da sociologia da burocracia. Em 1904, escreveu a ética protestante, onde no mesmo momento, em visita a Chicago, nos Estados Unidos, impressionou-se pela agitação, pela vibração urbana, seus arranha-céus, pela violência e também a falta de leis na época.

Nesse contexto, Weber define a burocracia, baseando-se nos conceitos de mudança organiza-cional, assim, esclarece sobre a passagem da auto-ridade tradicional para a autoridade legal e racional que foi a base de seus estudos, isto porque, viu

Max Weber

53Tema 2 | Enfoque organizacional

os Estados Unidos como um modelo de sociedade em que era indispensável a máquina burocrática e política para garantir uma democracia de massa.

Weber desenvolveu seus estudos baseado em três aspectos fundamentais. O primeiro corres-ponde à própria argumentação em que se funda-menta a legitimidade da autoridade racional-legal, ou seja, que encontra seu apoio nas normas legais, no exercício da autoridade legal que está relaciona-do com o cargo ocupado pelo funcionário.

Autoridade legal é aquela constituída ofi-cialmente através de documentos, como contrato de trabalho, portarias de admis-são, resoluções, etc.

O segundo aspecto trata das características inerentes à organização encarregada de exercer a autoridade racional-legal:

• Uma estrutura de cargos, cujos conte-údos e limitações são definidos pelas normas, organizados hierarquicamente de cima para baixo, onde os cargos infe-riores estejam sob supervisão e controle dos superiores;

• Especificação de áreas de competência, ou seja, relacionadas à divisão do traba-lho e à diferenciação de funções, além do desempenho dessas funções por alguém investido de autoridade que pode usar da coerção (imposição) dentro de condi-ções e limites do cargo;

Administração54

• Existência de um quadro administrativo, constituído por funcionários nomeados, os quais possuem comportamento norte-ado pelas normas técnicas;

• Separação entre a propriedade da orga-nização, que é controlada dentro da esfe-ra do cargo, e a propriedade pessoal do funcionário, acessível a seu uso privado;

• Distinção e separação dos propósitos pessoais dos propósitos como funcioná-rio visto à conduta no cargo ser impesso-al e orientada pelas normas;

• Registro documental de atos administra-tivos, decisões, normas e ordens.

O terceiro aspecto relaciona-se ao exercício da autoridade racional-legal, que tem seu suporte nas normas que definem as competências dos car-gos na hierarquia determinada pela empresa (es-tatutos, regimentos internos, resoluções, portarias, manuais de procedimentos). Instrumentos estes que designam, orientam, determinam os deveres, atribuições e responsabilidades do ocupante do cargo, veja quadro abaixo.

A burocracia para Weber é uma tentativa de organizar as atividades humanas por critérios puramente racionais e seculares que permeiam o exercício da autoridade determinada sob tais atividades as quais se desenvolvem.


Veja abaixo, as características da burocracia segundo os estudos de Max Weber, segundo Muniz (2007, p.61-63):

• Caráter legal de normas e regulamentos: A burocracia através da padronização, proporcionar maior controle e organiza-ção dos procedimentos;

• Caráter formal das comunicações: Através da comunicação escrita, busca-se assegu-rar a clareza da interpretação dos fatos relatados;

• Caráter racional e divisão do trabalho: A divisão do trabalho é adequada aos ob-jetivos a serem atingidos;

• Impessoalidade no relacionamento: O caráter de impessoalidade da burocracia está ligado à distribuição feita em termos de cargos e funções e não de pessoas envolvidas;

• Hierarquização da autoridade: A burocra-cia prevê o estabelecimento de cargos segundo o princípio da hierarquia.

A autoridade é o poder de controle resul-tante de uma posição reconhecida, sen-do inerente ao cargo e não ao indivíduo que o ocupa.

Administração56

• Rotina e procedimentos: As atividades dos cargos são desempenhadas segundo padrões pré-estabelecidos;

• Competência técnica e mérito: A escolha das pessoas é baseada no mérito e na competência técnica e não em preferên-cias pessoais;

• Especialização da administração: A burocra-cia separa a propriedade da administração;

• profissionalização dos participantes: A bu-rocracia considera cada funcionário como um profissional especialista, assalariado, nomeado por superior hierárquico;

• previsibilidade de comportamento: Weber parte do pressuposto de que o comporta-mento de cada membro é perfeitamente previsível.

Segundo Weber, o controle é o caminho mais próximo para atingir a eficiência organizacional.

Na sequência aos estudos da burocracia, en-contramos Robert Merton (1910-2003), também soció-logo, o qual teve grande contribuição na abordagem burocrática, quando chamou a atenção para as dis-funções da burocracia resultantes das pressões inter-nas da estrutura organizacional criada por Weber, e apresentou a teoria das disfunções estruturais, funda-da sobre o conceito de fontes estruturais de super-conformidade, ou seja, padronizada de acordo com o que é pré-definido pela empresa (MERTON, 1970).


Para Merton, tais disfunções estão ligadas ao comportamento do funcionário, podendo ser compre-endidas pela aplicação do conceito de incapacidade treinada, psicose ocupacional e deformação profissio-nal. Quanto à incapacidade treinada, a mesma refe-re-se ao fato de mesmo depois de treinamentos, o funcionário ainda não desempenhar a função como lhe é proposta. Já a psicose ocupacional relaciona-se ao sentido de traumas e frustrações no trabalho que acabam afetando o desempenho do funcionário. Por fim, a deformação profissional refere-se ao não aten-dimento do perfil exigido para o cargo.

disfunções da Burocracia segundo Merton

• Maior internalização das regras e exage-rado apego aos regulamentos;

• Excesso de formalismo e papelório;

• Resistência a mudanças;

• Despersonalização dos relacionamentos;

• Categorização como base do processo decisorial;

• Superconformidade às rotinas e aos pro-cedimentos;

• Exibição de sinais de autoridade;

• Dificuldade no atendimento ao cliente e conflitos com o público;

• Imprevisibilidade de comportamento.

Administração58

Outro estudioso da área é Philip Selznick, so-ciólogo americano e discípulo de Merton, que rea-lizou pesquisas sobre a instituição organizacional. É considerado precursor da abordagem estrutural e comportamental.

Segundo ele, tomando-se a organização como instituição, o executivo passa a exercer pa-pel de estadista. Ele salienta ainda que a organiza-ção burocrática é uma estrutura social adaptativa; dentro da organização formal desenvolve-se uma estrutura informal; a organização informal torna-se indispensável e paralela ao próprio sistema formal de delegação e controle; a burocracia deve ser ana-lisada sob o ponto de vista estrutural e funcional; a análise do comportamento organizacional interno e tensões e dilemas da organização são resolvidas através das restrições ambientais.

Modelo de Homem segundo Weber

O homem burocrata tem comportamento for-mal e previsto, pois as normas e procedimentos não permitem ações fora do padrão estabelecido.

As relações existentes passam a ser basea-das por normas e não por visões particulares. A im-pessoalidade nas relações deixa transparecer a não participação nos processos de integração social. A motivação do burocrata está diretamente ligada ao cargo que ocupa, sendo extremamente materialista, no sentido de valorizar os bens e recursos mate-riais disponibilizados para o desempenho de seu trabalho (MUNIZ, 2007). Não há incentivos sociais, pois a impessoalidade nas relações impede a ado-ção de um sistema motivador.



Procure conhecer como é vista a teoria da burocra-cia na visão de MAXIMIANO, Antônio Cesar Amar. Teoria geral da Administração: da revolução urbana à revolução digital. São Paulo: Atlas, 2002.

E CARAVANTES, Geraldo. administração, teorias e processo. São Paulo: Person Prentice Hall, 2005 p.87.A leitura será um complemento ao que foi exposto neste livro e possibilitará a você, uma reflexão crí-tica sobre a referida abordagem.

paRa REfLEtIR

Caro leitor, neste momento de sua leitura você pos-sivelmente se deparou com um conceito de buro-cracia o qual não é pejorativo como conhecemos.

Realmente a intenção da burocracia não é atrapalhar, mas sim de controlar o crescimento organizacional através de normas, regulamentos, procedimentos.

Então, reflita o motivo pelo qual o conceito de bu-rocracia tomou contornos tão deformados, chegan-do no dia de hoje a ser sinônimo de lentidão e atraso. Exponha sua opinião no ambiente virtual de aprendizagem e compartilhe com seus colegas.

Administração60

2.2 Teoria Neoclássica

A Teoria Neoclássica surge em decorrência da atualização dos fundamentos e princípios da teoria clássica diante das mudanças ocorridas nas orga-nizações desde a primeira revolução industrial até os dias atuais, utilizando-se também dos conceitos e princípios da teoria das relações humanas, buro-crática, estruturalista, comportamental, de sistemas dentre outras, em um novo arranjo para a formação do administrador prático.

Essa teoria aborda o processo administrati-vo voltado para as práticas administrativas a partir dos elementos da função administrativa definida por Fayol (ver livro de fundamentos da Administra-ção), ou seja, planejamento, organização, direção e controle aplicando-o de forma individualizada a cada tipo de organização.

As razões principais que norteiam a ação da teoria neoclássica são:

• Ênfase na prática da administração: A uti-lização do pragmatismo em busca de re-sultados concretos e palpáveis, com base nos conceitos teóricos da Administração;

• Reafirmação dos postulados clássicos: É o retorno de um grande estudo desen-volvido pela teoria clássica, só que bus-cando dar uma reestruturação de acordo com a situação atual;

• Ênfase nos princípios gerais da adminis-tração: Os princípios utilizados na teoria clássica são encarados como critérios


mais ou menos elásticos para a busca de soluções administrativas práticas;

• Ênfase nos objetivos e nos resultados: É em função dos objetivos e resultados que a organização deve ser dimensionada, es-truturada e orientada;

• Ecletismo da teoria neoclássica: A teoria absorve conceitos de várias escolas.

princípios da teoria neoclássica

Segundo Brown (apud Muniz, 2007), os prin-cípios que orientam as ações administrativas po-dem ser explicitados como:

• Os objetivos empresariais devem ser cla-ramente definidos por escrito;

• A responsabilidade deve ter ligação di-reta com o desempenho de uma função;

• As funções devem designadas para pes-soas em um mesmo cargo, funções iguais;

• Definição e escalonamento de autoridade e responsabilidade;

• Não pode haver centralização da autoridade;

• Deve ser limitado o número de posições de um indivíduo em uma empresa;

• A estrutura da empresa deve possuir um número mínimo de níveis hierárquicos;

Administração62

aspectos comuns às organizações

Levando em consideração que de acordo com a abordagem neoclássica, a administração recebe o enfoque de técnica social, ela passa a ter consis-tência a partir do momento em que orienta, dirige e controla os esforços de um grupo de indivíduos para um objetivo comum.

Assim, o bom administrador irá possibilitar ao grupo o alcance de seus objetivos com o míni-mo de dispêndio de recursos e esforços com me-nos atritos em relação a outras atividades úteis.

Para essa teoria, as organizações apresentam três aspectos comuns:

• Quanto aos objetivos: São as prioridades que a organização estipula para o aten-dimento das necessidades da sociedade;

• Quanto à administração: Todas as organi-zações têm diferenças em seus objetivos, em seus propósitos, mas são essencial-mente semelhantes na área administrati-va, na organização e na busca da eficácia e eficiência organizacionais;

• Quanto ao desempenho individual: Está li-gado ao aspecto da eficácia e da eficiência.

Centralização e descentralização

A centralização e a descentralização refletem o grau de concentração de autoridade nos diversos níveis da organização, neste sentido, em virtude da teoria neoclássica ser considerada como a mudança


da organização coercitiva para a organização flexível, esses dois conceitos passam a fazer parte então do dia a dia da Administração a partir daquele momento.

Os fatores que afetam o grau de descentrali-zação e centralização da autoridade são:

• Influência da cultura e da filosofia da ad-ministração na empresa;

• História do crescimento organizacional: a empresa que tem seu crescimento in-terno maior que o externo tende à cen-tralização da autoridade; as organizações que passaram por processos de fusões e aquisições tendem à descentralização;

• distribuição geográfica da organização: quanto maior for a distribuição e a dis-persão geográfica da organização, maior a tendência à descentralização;

• Controles eficazes: no nível operacional ou de produção;

• Capacitação e qualificação dos empregados: quanto maior o nível de qualificação profis-sional e capacitação técnica dos emprega-dos, maior o grau de descentralização;

• diversidade de produtos e serviços: quanto maior for a diversidade de pro-dutos e serviços, maior será a tendência à descentralização, e quanto menor for o grau de diversificação, mais a tendência será de centralização.

Administração64

Já a descentralização administrativa é maior quando:

• Tanto maior for o número de decisões to-madas nas escalas baixas da hierarquia;

• Tanto mais importantes forem estas decisões tomadas nas escalas baixas da hierarquia;

• Tanto maior for o número de funções afe-tadas pelas decisões nas escalas baixas da hierarquia;

• Tanto menor for a supervisão de decisão.

processo administrativo

O processo administrativo, o qual já foi visto no livro de Fundamentos da Administração produ-zido pela UNIT, é composto dos elementos: plane-jamento, organização, direção e controle ou PODC, os quais fazem parte também da teoria neoclássica, visto à mesma desenvolver conceitos que permeiam por todas essas etapas da função administrativa.

Esse processo envolve as seguintes caracte-rísticas:

• Cíclico e repetitivo, visto que se trata de um processo permanente e contínuo, além de estar sendo sempre completado e repetido continuamente;

• Interativo, visto que cada elemento ou função interage com as demais, influen-ciando-as e por ela sendo influenciada;


• Interativo, quando o processo adminis-trativo se portar como uma sequência de passos que embora não sejam seguidos, constituam um itinerário sujeito a ajus-tes, avanços e recuos, durante um pro-cesso de implementação;

• Sistêmico, quando o processo não pode ser analisado por cada uma de suas par-tes e sim em sua totalidade.

administração por Objetivos

A Administração por objetivos é uma ação organizacional que possibilita aos gestores e su-bordinados terem o conhecimento sobre onde a empresa quer chegar e quando. Assim, cada um na sua responsabilidade saberá como agir para con-templar o objetivo maior da empresa.

Segundo Drucker (1970), o desempenho es-perado de um gerente deve ser o reflexo do resul-tado da empresa. O administrador tem que saber e entender o que as metas da empresa esperam dele em termos de desempenho.

A administração por objetivos – APO sur-giu na década de 50, quando empresas privadas norte-americanas sofriam pressões acentuadas. O problema econômico da época gerou dentro das empresas uma administração por pressão, sendo que esta pressão exercida sobre os gerentes não conduziu a melhores resultados.

A APO surgiu como método de avaliação e con-trole do desempenho tanto dos funcionários quanto da empresa, especificamente em ambientes de merca-do com rápido crescimento. Inicialmente, constituiu--se em um critério financeiro de avaliação e controle.

Administração66

Os pontos principais da APO são:

• Análise da situação para consecução dos objetivos empresariais;

• Objetivos estabelecidos por setor da or-ganização;

• Interligação entre objetivos;

• Participação efetiva entre chefias;

• Definição de meios e tarefas para imple-mentação de medidas;

• Adoção de sistemas de mensuração;

• Conscientização de todos para com o ob-jetivo maior da organização;

• Ação corretiva quando necessário.

Ciclo da administração por Objetivos

A APO envolve um comportamento cíclico, permitindo que haja ajustamento no ciclo seguinte. Costuma corresponder ao exercício fiscal da empre-sa, para facilitar a execução do controle.

Fonte: MUNIZ, A. FARIA, H. Teoria Geral da Administração. 5ª Ed. São Paulo: Atlas. 2007. P. 131



Procure conhecer como é vista a teoria neoclássica em:http://bit.ly/teoria_neoclassica

Para reforçar a leitura, conheça também: http://www.ead.fea.usp.br/cad-esq/arquivos/v10n1art3.pdf

As leituras serão um complemento ao que foi ex-posto e possibilitará a você uma reflexão crítica sobre a referida abordagem.

paRa REfLEtIR

Caro leitor, diante do fato desta teoria buscar enfo-car a prática na Administração, procure relacionar o que você vivencia na empresa que trabalha ou ou-tra que conheça com a teoria aqui descrita e trace suas próprias conclusões.

Administração68

2.3 Tipologias da Organização

As tipologias das organizações apresentam um estudo sobre os diversos tipos de comporta-mentos existentes nas organizações. Assim, para facilitar a análise comparativa das mesmas, os es-truturalistas desenvolvem então tipologia de or-ganizações que as classifica de acordo com certas características distintivas (empresas pequenas, mé-dias e grandes). Conheça agora na visão de Muniz (2007, p.84-99) sobre as tipologias organizacionais.

tipologia de Etzioni

As organizações passam a ser definidas con-forme uma escala criada por Etzione, onde dentre os fatores que contribuem para sua definição são: Divisão de trabalho e atribuição de poder e res-ponsabilidade, centros de poder e substituição do pessoal.

Neste sentido, diferem das unidades sociais naturais, nas organizações o controle informal não é adequado. Por isso, as organizações impõem uma distribuição de recompensas e sanções para garantir obediência às suas normas.

Para Etzioni, os meios de controle podem ser classificados como: físicos, materiais ou simbóli-cos. Sendo que o Controle Físico impõe tratamen-to severo, a motivação é negativa e baseia-se em punição; quanto ao Controle Material baseia-se no interesse, na vantagem desejada e nos incentivos econômicos e materiais; já o Controle Normativo traduz-se em símbolos puros ou em valores sociais, crenças e fé.


Sua desvantagem é dar pouca conside-ração à estrutura, tecnologia utilizada e ao ambiente externo, baseada exclusiva-mente nos tipos de controle.

Este tipo de tipologia classifica as organiza-ções com base no uso e significado da obediência, ou seja, que utilizam da coerção para atingir seus resultados.

tipologia de Blau e Scott

As organizações estão inseridas em comuni-dade e as relações servem para proporcionar bene-fícios e/ou resultados para seus membros.

Elas são divididas em cinco categorias a se-rem conhecidas:

• Organizações normativas, onde o poder acontece através do consenso sobre ob-jetivos;

• Organização de benefícios mútuos;

• Organização de interesse comercial;

• Organizações de serviços;

• Organizações de Estado.

Administração70

Objetivos Organizacionais

Os objetivos organizacionais são muito ex-plorados pelos autores neoclássicos (APO) e es-truturalistas. As organizações são unidades sociais que procuram atingir resultados. Um objetivo orga-nizacional é uma imagem que a organização pre-tende para o seu futuro.

Os objetivos são diretrizes a serem atingidas pela organização a fim de transformá-las em reali-dade. Toda a organização deve buscar condições para sua existência de forma sustentável, assim, os estudiosos da APO definiram dois modelos a serem seguidos pelas empresas:

• Modelos de sobrevivência: quando a or-ganização desenvolve objetivos que a possibilitam se manter no mercado;

• Modelos de eficiência: quando a orga-nização desenvolve objetivos que lhe permita não apenas existir, mas também buscar se desenvolver e ser competitiva.

É importante sabermos ainda que a definição de objetivos parte de um processo de interação en-tre a organização e o ambiente: consiste em deter-minar as relações da organização com a sociedade.

Existem cinco categorias de objetivos conhe-cidas pelos analistas organizacionais, que são:

• Objetivos da sociedade;• Objetivos de produção;• Objetivos de sistemas;• Objetivos de produtos; • Objetivos derivados.


O estudo dos objetivos das organizações identifica as relações entre as organizações e a so-ciedade em geral, no entanto, a sociedade está em constante mudança, fazendo com que os referidos objetivos tenham que ser monitorados e alterados de acordo com o direcionamento do mercado. ambiente Organizacional

As organizações vivem em um mundo hu-mano, social, político e econômico. Elas existem em um contexto ao qual denominamos ambiente. Ambiente é tudo o que envolve externamente uma organização. Para os estruturalistas, o ambiente é constituído pelas outras organizações que formam a sociedade (MUNIZ, 2007).

A relação entre organização e ambiente é fa-tor de grande importância para a compreensão do estruturalismo. Pelo fato da sociedade moderna ser manipulada pelas organizações, os estruturalistas criticam a grande ênfase dada sobre a relação entre as pessoas e a pouca importância sobre a relação entre ambientes e organizações.

Neste contexto, há dois conceitos essenciais para a análise entre organizações: o conceito de interdependência das organizações e o conceito de conjunto organizacional.

Interdependência das Organizações com a So-ciedade

Toda organização, por ser um sistema com-plexo inserido em um ambiente, que tanto o in-fluencia quanto é influenciada por ele, consequen-temente tem sua sobrevivência relacionada com a

Administração72

sobrevivência de outras organizações. No entanto, existe ainda uma interdependência das organiza-ções com a sociedade em geral em virtude da pe-culiaridade de suas relações.

Algumas das consequências dessa interde-pendência são relacionadas às constantes mudan-ças nos objetivos organizacionais fruto de altera-ções no ambiente externo e, a um certo controle ambiental sobre a organização, o que limita sua liberdade de agir, onde as organizações desen-volvem estratégias para lidar com o seu ambien-te, sendo elas consideradas de cooperação ou de competição.

Conjunto Organizacional

O conceito de conjunto organizacional é análogo ao de conjunto de papéis. Cada organi-zação ou classes de organizações tem interações com uma cadeia de organizações em seu ambiente, formado um conjunto organizacional. Desta manei-ra, os estruturalistas inauguram um novo ciclo na teoria administrativa: o gradativo desprendimento daquilo que ocorre dentro das organizações para aquilo que ocorre fora delas.

Conflitos Organizacionais

Conflito significa a existência de ideias, sen-timentos, atitudes ou interesses divergentes que podem entrar em choque. Sempre que se fala em acordo, aprovação, coordenação, resolução, unida-de, consentimento, consistência, harmonia, não po-demos esquecer que existe o lado contrário, opos-to destas palavras e é essa oposição que podemos considera como fonte geradora do conflito.


Para os estruturalistas, o conflito apresenta um lado muito positivo, onde pode-se proceder uma verificação e ajuste em relação à situação atual, des-sa forma, atingindo o equilíbrio na organização.

Todavia, os conflitos não deixarão de existir, visto que eles geraram mudanças, as quais provo-carão reações e assim por diante.

Conflito entre autoridade pelo Conhecimento e a autoridade pela Hierarquia

Uma das situações de conflito típicas é em relação ao conhecimento e autoridade, isso porque sabemos que o conhecimento traz conflitos com a hierarquia. Buscando elucidar essa questão, Etzioni sugere três tipos de organização, do ponto de vista de como se organiza o conhecimento:

• Organizações especializadas: como uni-versidades, escolas, organizações de pes-quisa, hospitais;

• Organizações não-especializadas: como empresas e o exército;

• Organizações de serviço: como empresas especializadas em consultoria ou asses-soria, centros de pesquisa e desenvolvi-mento;

dilemas da Organização Segundo Blau e Scott

Para Blau e Scott (apud Muniz, 2007), há uma relação de dependência entre conflito e mudança, visto que as mudanças incentivam conflitos e estes

Administração74

geram inovações. Os conflitos, mesmo ocultos ou reprimidos pela burocracia excessiva, tornam-se a fonte principal da mudança organizacional.

Os processos de mudança organizacional tra-zem à tona a discussão entre conflito e dilema, visto que a sua clara interpretação possibilita a re-solução dos conflitos. Assim, segundo Blau e Scott (apud Muniz, 2007), há três dilemas básicos na or-ganização formal, como segue:

• Dilema entre coordenação e comunicação livre.

• Dilema entre disciplina burocrática e es-pecialização profissional.

• Dilema entre a necessidade de planeja-mento centralizado e a necessidade de iniciativa individual.

Sátiras à Organização

Os estruturalistas analisam a organização sob uma ótica extremamente crítica. Contudo, surgiram livros de cunho humorístico e irreverente, em que são expostos à sátira, fatos inerentes ao dia-a-dia em uma organização, os quais chegam à proximida-de do absurdo e do exagero. Demonstram o ridículo de certos princípios dogmáticos, utilizam afirmações sem coerência e demonstram uma visão irrepará-vel e pessimista das organizações. Apesar de não proporem qualquer tipo de solução, esses autores satíricos apontam falhas e inconsistências nos pro-cessos geralmente racionais da organização. A disse-minação das sátiras, entretanto, tende a popularizar visões críticas, negativas do funcionamento das or-ganizações. Nesse caso, tendendo ao exagero.


Lei de parkinson

Segundo Muniz (2007), Northcote Parkinson publicou um livro no qual fazia uma análise irre-verente e implacável da administração burocrática. Sua premissa principal envolvia a “lei do trabalho”, também conhecida como “lei de Parkinson”: assim, o trabalho aumenta a fim de preencher o tempo disponível para sua execução.

Da “lei do trabalho” derivam dois princípios que ocasionam a chamada “pirâmide em ascensão”:

* “Lei da multiplicação de subordinados”: um chefe de seção deseja sempre aumentar o número de subordinados, desde que não se-jam seus rivais.

* “Lei da multiplicação do trabalho”: um che-fe de seção sempre inventa trabalho para ou-tros funcionários.

Segundo esses dois princípios, todo chefe procura provocar a impressão de ter responsabi-lidade apenas pelo quantitativo de subordinados e, com isto, busca subir a posições no plano de carreira da organização. princípio de peter

Peter e Hull publicaram um livro, onde procu-ravam provar que em toda ação executada dentro de uma organização, quando errada, busca-se uma justi-ficativa para o mal desempenho. O princípio de Peter ou princípio da incompetência, é assim enunciado: em uma hierarquia, todo empregado tende a subir até chegar ao seu nível de incompetência (MUNIZ, 2007).

Administração76

dramaturgia administrativa de thompson

Victor A. Thompson aborda a “dramaturgia administrativa”. Defende que nas organizações existe uma falta de consenso entre o direito de decidir e o poder de realizar.

A organização só alcançará um caráter trans-parente quando o conflito entre a autoridade hie-rárquica e a autoridade do conhecimento for re-conhecido e aceito. A parceria entre a hierarquia e a especialização depende da aceitação da inter-dependência dessas duas funções na organização.

Thompson salienta por fim que, a produção e a inovação possuem uma relação variável e in-versa, além disso, a hierarquia se fixa em uma es-trutura formal e inflexível e, portanto, contrária à criatividade e à inovação.

Maquiavelismo nas Organizações

A ciência da Administração, segundo Antony Jay, procura demonstrar que “a nova ciência da Ad-ministração não é, na verdade, mais do que uma continuação da velha arte de governar”, baseando--se em Maquiavel. Nicclò Machiavelli escreveu o livro O Príncipe, em 1513, oferecido a Lourenço de Médici, como sugestões para a difícil arte de governar. No livro expõe a sua teoria política, conhecida como maquiavelismo, cujos principais aspectos são:

• Os fins justificam os meios.

• A ação deve ser de acordo com os inte-resses particulares;

• Oportunismo;


• A ação do príncipe é necessária, mas não santificada: acima do ideal está a realida-de implacável, férrea e iníqua.

A principal característica da obra de Maquia-vel está no seu desapego à moral. Para Maquiavel, a moral se relaciona com as circunstâncias do mo-mento. Por isso, a palavra maquiavelismo passou a ser usada, tanto na esfera pública como na par-ticular, para designar ações sagazes e hipócritas, nas quais os fins são mais importantes do que os meios. O livro (O Príncipe) retrata a arte de gover-nar pela força, malícia, intimidação e astúcia.


Leia no link, http://www.amitaietzioni.org/biogra-phy.html, a biografia de Etzioni e tente entender os motivos pelos quais ele chegou ao desenvolvimen-to das tipologias da organização.

Leia também no livro digital abaixo, relatos sobre a questão das mudanças sociais e sua relação com as tipologias organizacionais. http://bit.ly/amitai_etzioni.

A leitura será um complemento ao que foi exposto neste livro e possibilitará a você, uma reflexão crí-tica sobre a referida abordagem.

Administração78

paRa REfLEtIR

Pois bem prezado leitor, a partir deste ponto nos estudos das organizações, você passou a notar a importância das diversas pesquisas sobre os tipos de organização. Portanto, reflita e tente enquadrar a empresa que trabalha ou uma que conheça em um dos tipos de organização apresentados nesta leitura.

2.4 Novas Abordagens da Administração

Dentre as novas abordagens da Administra-ção optamos por mencionar aqui a Reengenharia, o Downsizing, o Benchmarking, o Outplacement e Fundamentos de Critérios de Excelência. Todas se-rão detalhadas abaixo.

Reengenharia

A reengenharia, também chamada Reenge-nharia do Processo de Negócio, nada mais é do que o processo de reconstrução de uma determi-nada empresa, não física, mas na forma como esta trabalha.Seu objetivo é a busca melhorias signifi-cativas no desempenho da instituição, no entanto, não falamos aqui de um aperfeiçoamento, ou de um conjunto de ajustes, mas do retorno à esta-ca zero, desde seu projeto, para alcançar melhoras substanciais (Silva, 2007).


A importância e profundidade da reengenha-ria ficam claros, segundo Alcoforado (1997), pois este é um modelo de gestão com potencial para produzir transformações nos processos produtivos, maiores que aquelas produzida pelo Fordismo ou pelo Taylorismo. Mudanças estas, projetadas para um horizonte temporal próximo.

Segundo os autores Hammer e Champy, “a reengenharia é o repensar fundamental e a rees-truturação radical dos processos empresariais, que visam alcançar drásticas melhorias em indicadores críticos e contemporâneos de desempenho, como custos, qualidade, atendimento e velocidade” (Al-coforado, 1997).

Quando observamos a definição de Reenge-nharia elaborada por Hammer e Champy, fica claro que trata-se de um modelo que propõe mudan-ças extremas. Podemos concluir que não se trata de um processo de reforma, ou ajustes no modus operandi da instituição, mas da reformulação inte-gral da forma como a empresa trabalha, rompendo completamente com as técnicas e pensamento em uso até o momento. Daí, podemos inferir o poten-cial transformador de que já falamos.

A partir de seu conceito podemos extrair qua-tro termos principais que norteiam a reengenharia:

1. fundamental: Na aplicação da reengenha-ria, a empresa deve ser repensada com-pletamente, desde o porquê de executar sua atividade ao modo como a mesma é realizada. Assim, procura-se romper completamente com o atual e repensar a forma como a empresa funciona em sua totalidade.

Administração80

2. Radical: Desconstrução integral do modo de se pensar o negócio e criação de no-vos métodos de trabalho.

3. processo: A reengenharia não busca tra-balhar com tarefas ou serviços e pessoas, mas com processos, sendo o processo uma organização espaço-temporal do tra-balho com começo, fim, entradas e saí-das definidas e bem delimitadas.

4. drástica: a reengenharia não diz res-peito a pequenas melhorias, mas a de aumento expressivo do desempenho.

A reengenharia guarda algumas semelhanças superficiais com a Administração da Qualidade To-tal, contudo, não se devem confundir. Apesar de ambas possuírem como objetivo final a melhoria do desempenho, a TQM procura aprimorar os proces-sos já existentes, se volta para o bom atendimento da necessidade do cliente, e, principalmente, busca pequenas graduais, diferente do rompimento radi-cal com as práticas e padrão de desempenho da reengenharia.

downsizing

O Downsizing pode ser traduzido como o achatamento da estrutura hierárquica da empresa, com a redução de seus níveis. Fundamentalmente o downsizing ocorre em função de redução de custos ou da participação no mercado.

Acredita-se que o downsizing conduza a um aumento do lucro, da produtividade, maior flexi-


bilidade organizacional e melhor desempenho dos estoques. É importante observar, contudo, seus pontos negativos, como os custos associados à ex-clusão de cargos, a capacitação dos funcionários que permanecerem, a redução da moral da equipe e a possível perda de qualidade do produto, aspec-tos muitas vezes desconsiderados pelas empresas.

Benchmarking O benchmarking é uma ferramenta de avalia-

ção comparativa, entre a empresa e o mercado, nos termos de produtos, processos e serviços.

Precisamos lembrar que esta comparação é feita com empresas que se encontram em uma melhor condição que a analisada, com o intuito de esta progrida seguindo linhas de ação inspiradas nas concorrentes buscando ultrapassá-las.

O Benchmarking busca observar o univer-so que circunda a empresa, suas concorrentes, em busca de respostas para o aprimoramento da pró-pria produção.

Outplacement

A fim de evitar todos os impactos negativos acarretados pelo processo de demissão, tanto para a empresa, que pode desenvolver interna e externa-mente uma imagem de instabilidade, quanto para o profissional, que se vê excluído de sua função e obrigado a buscar sozinho uma nova posição, as empresas têm buscado novas formas de conduzir seus processos de reestruturação.

É então que surge o Outplacement como uma alternativa, menos impactante para ambos, aos

Administração82

processos de demissão. Podemos resumir o Outpla-cement, como uma nova maneira de conduzir o pro-cesso de transição profissional de um colaborador.

Seu surgimento remonta aos anos 60, nos Estados Unidos, quando o país foi atingido por uma forte recessão, e hoje alcançou todos os paí-ses industrializados.

É importante ressaltar que os programas de Outplacement, ou recolocação, como são também conhecidos, vêm sendo executados principalmen-te para funcionários de alto escalão, geralmente executivos, e em alguns casos, para profissionais altamente especializados.

fundamentos de Critérios de Excelência

O termo e conceito base da excelência orga-

nizacional foram cunhados, em 1982 por Thomas J. Peters e Robert H. Waterman. Para estes autores, trata-se de excelência, a condição ou estado em que os produtos de determinado processo superam os resultados inicialmente planejados, seja em ter-mos de eficácia ou resultado (SILVA, 2007).

A excelência organizacional, segundo estes autores é dotada de oito atributos fundamentais:

• Orientação para a ação - Segundo este princípio, o sucesso depende da capa-cidade de ir além do campo das ideias, levando à implementação daquilo que foi idealizado. Além disso, as equipes de trabalho devem ter como orientação a solução de problemas, ser compostas por poucos membros, e ter caráter tran-sitório;


• proximidade do Cliente - O principal ob-jetivo é a satisfação das necessidades do cliente, que se incluso mesmo em todo o ciclo desde o projeto até o marketing, passando pela produção;

• autonomia e espírito empreendedor - Uma maior flexibilidade estrutural onde se pode trabalhar em projetos e criar, com certo grau de liberdade;

• produtividade por meio das pessoas - A valorização do capital humano, que pas-sa a ocupar lugar de destaque para a qualidade nos processos;

• ação inspirada por valores - A liderança deverá passar para as equipes de traba-lho um senso de objetivo e significado para suas ações. O sistema de crenças da organização fazendo uso de histórias, mitos e lendas;

• Concentração do que é conhecido - A ad-ministração está focada naquilo em que tem maior expertise, voltando-se para o desenvolvimento da própria empresa, em lugar de buscar fusões;

• Estrutura simples e enxuta - A centrali-zação da autoridade deve ser evitada, e junto a isso, deve ser reduzida a vertica-lização da hierarquia;

Administração84

• propriedades simultaneamente flexíveis e rígidas - A rigidez devem se deter prin-cipalmente aos controles estratégicos e financeiros, ao tempo que autonomia e oportunidade de criação devem ser com-partilhadas com os empregados, que são livres para inovar e assumir riscos, con-sequentemente contemplando a possibi-lidade de erros.

Estes atributos foram obtidos pela observa-ção, pelos pesquisadores, de empresas considera-das excelentes. Devemos atentar a que estes foram os mais recorrentes diagnosticados por Peters e Waterman, mas não os únicos. O próprio Peters, em co-autoria com Austin, estabeleceria anos de-pois que apenas três aspectos seriam suficientes para incorporar todos os atributos citados e alcan-çar a excelência, desde que usados em concomitân-cia com um estilo particular de administração, se-riam eles: Atenção integral aos clientes; Constante processo de inovação; e Pessoas.

O trabalho de Peters e Waterman tornou--se alvo de muitas críticas de outros pesquisadores que criticaram tanto em seu método como na forma minimalista como abordaram os temas propostos.

Outros autores e instituições dedicaram-se ao longo do tempo à busca pelos padrões de qua-lidade e excelencia. No Brasil, a FNQ - Fundação Nacional da Qualidade - criou o PEG - Programa de Excelência em Gestão.



Leia as páginas 277, 278 e 279 do livro: CARAVAN-TES, Geraldo R.; PANNO, Cláudia C.; KLOECKNER, Mônica C. administração: teorias e processos. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2005. Tente enten-der as transformações decorrentes do processo de reengenharia e discuta com seus colegas.

Leia também no livro: MAXIMIANO, Antonio César Amaru. teoria geral da administração: da revolução urbana à revolução digital. 6. ed. São Paulo: Atlas, 2007. Na página 465 o texto intitulado Benchma-rking: copiando as melhores práticas e entenda um pouco mais sobre esta técnica que consiste em fazer comparações e em imitar organizações com praticas exemplares de administração.A leitura será um complemento ao que foi exposto neste livro e possibilitará a você, uma reflexão crí-tica sobre o referido conteúdo.

paRa REfLEtIR

Pois bem prezado leitor, a partir deste ponto nos estudos das organizações, você passou a notar a importância do aprimoramento de processos. Por-tanto, reflita e tente enquadrar a empresa que tra-balha ou uma que conheça em um destes proces-sos apresentados nesta leitura.

Administração86

RESuMO

Muito bem, caro aluno, chegamos ao final de mais um capítulo em nossa viagem pelas teorias da Administração. Na passagem pelo enfoque com-portamental, você pode conhecer a influência da psicologia na ciência da Administração e pode re-fletir sobre a motivação, a liderança, a gerência e a importância de se conhecer o outro e desenvolver uma relação ética e profissional, é essencial para o crescimento de uma empresa.

Na sequência, você passou a entender que deve-se ter critérios para a tomada de decisão gerencial e que o processo decisório em uma organização está muito baseado no fator racional.

Durante essa viagem, você chegou à teoria do de-senvolvimento organizacional e passou a entender que o mundo está em constantes mudanças e que aquela empresa ou até mesmo aquela pessoa que não se adaptar às novas realidades impostas pelo ambiente, poderá ser conduzida ao fracasso.

Diante da grande importância deste enfoque com-portamental é que a Administração passou a mudar sua história, dando maior ênfase na relação empre-sa, indivíduo, ambiente.

TEORiAS PÓS-SiSTEMAS

Parte 2

Enfoque Comportamental3A abordagem comportamental da ciência administrativa propõe

o abandono de posições normativas e descritivas e a adoção de uma posição humanística, mantida, portanto, a ênfase nas pessoas.

Esta abordagem diferencia-se da apresentada por Jonh B. Wat-son, que trabalhou o enfoque individual através da realização de experimentos em laboratório, analisando: aprendizagem; estímulo e reações, hábitos.

O método de Watson evoluiu para a análise comportamental de grupos, utilizada por Kurt Lewin na chamada Psicologia Social (Teoria das Relações Humanas) e a seguir para a Psicologia Organizacional em um sentido amplo, ainda que não desconsiderasse os pequenos grupos sociais.

Desta forma, a Psicologia Organizacional contribuiu decisiva-mente para o surgimento de uma teoria administrativa mais democrá-tica e humanística, a Teoria Comportamental da Administração.

Administração90

3.1 abordagem comportamental: teóricos da Motivação

abraham Maslow – teoria das necessidades humanas

O administrador precisa conhecer os meca-nismos motivacionais para poder dirigir adequada-mente as pessoas. Nesta abordagem, procura-se através das ciências do comportamento, conhecer o processo e a dinâmica organizacional, visto que os estudiosos desta abordagem consideram a or-ganização como um sistema cooperativo e racional.

Origens: Dentre as origens da teoria com-portamental, podemos citar o pensamento oposto entre a teoria clássica e a de relações humanas, onde segundo Caravantes (2005, p.95-102) estão:

• A abordagem comportamental é um apro-fundamento da Teoria das Relações Hu-manas, sendo contra a sua visão ingênua e romântica, mas aproveitando e refor-mulando alguns dos seus princípios;

• A Crítica à Teoria Clássica, sendo conside-rada por alguns autores uma abordagem contrária à organização formal, aos prin-cípios gerais da administração, e ao en-foque mecanístico dos autores clássicos;

• Com a Teoria Comportamental houve a contribuição da Sociologia da Burocracia, aumentando a abrangência da teoria ad-ministrativa;

abraham Maslow (1908-1970)

91Tema 3 | Enfoque comportamental

• Crítica a Teoria da Burocracia;

• O surgimento do livro de Herbert Simon, em 1947, “O comportamento administra-tivo”.

É neste contexto de crítica e correção às te-

orias anteriores, que diversos psicólogos organiza-cionais passaram a estudar com mais ênfase a re-lação das pessoas na organização, suas influências e relações.

Assim passaremos em seguida a conhecer os maiores precursores da teoria comportamental.

Sua experiência foi essencialmente obtida em meio a gerência de organizações complexas, atra-vés dela, publicou em 1938, o livro as funções do executivo.

Sua proposta era fornecer uma teoria global do comportamento cooperativo nas organizações formais. As palavras chave para descrever seu tra-balho são: cooperação, comunicação, responsabili-dade, propósito, ser eficiente e efetivo, e qualidade moral na liderança.

abraham Maslow (1908-1970)

Maslow foi um estudioso da área compor-tamental, onde seus pontos de vista eram sem-pre originais, até porque, os demais psicólogos da época se preocupavam mais com as patologias da área. A psicologia humanista, corrente impulsiona-da por ele, deu origem a diversas diferentes formas de psicoterapia, todas com a premissa de que as pessoas possuem condições necessárias ao cresci-mento e à cura e o objetivo da terapia era remover

Administração92

as barreiras mentais para que o indivíduo possa se superar. A mais famosa dessas técnicas foi a terapia centrada na pessoa, desenvolvida por Carl Rogers (MUNIZ, 2007 p.140).

Uma das principais descobertas de Maslow se deu quando, ao pesquisar o comportamento dos macacos, chegou à conclusão de que existem vários tipos de necessidades e algumas são mais importantes que outras.

Utilizando-se das conclusões sobre o expe-rimento, Maslow, criou sua famosa Hierarquia de Necessidades.

A “visão de Maslow”, segundo Caravantes (2005, p.106-108) refere-se ao estudo da motivação humana, priorizando as necessidades do homem, inserindo-as em uma pirâmide.

Para Maslow a motivação humana possui re-lação com suas necessidades. A premissa básica de seus estudos tinha as seguintes conclusões:

• Determinada necessidade passa a ser ur-gente quando a anterior estiver satisfeita;

• Quando as necessidades inferiores esti-verem satisfeitas, as superiores tornam--se prioridade;

• Quando uma necessidade de nível mais baixo deixa de ser satisfeita, ela passa a ser prioridade novamente;

• O indivíduo geralmente se motiva por diversos motivos, neste caso, todos os níveis da hierarquia passam a influenciar junto o comportamento, perdendo a prio-ridade a partir do momento que foram atendidas;


• Quando há frustração pelo não atendi-mento da necessidade prioritária, gera-se a insatisfação.

Também psicólogo como Maslow, além de professor, Herzberg também passou a ser conhe-cido pelos estudos voltados á motivação humana, onde criou a chamada teoria dos dois fatores, sen-do: os de higiene (como as condições de trabalho, salário, status e segurança); e os de motivação (re-alização, reconhecimento, satisfação no trabalho, responsabilidade e desenvolvimento pessoal. Foi também precursor dos estudos relacionados ao conceito de enriquecimento do trabalho (job enri-chment) (MUNIZ, 2007, p.143).

frederick Herzberg – teoria dos dois fatores

Frederick Irving Herzberg foi um psicólogo americano, autor da teoria dos Fatores de Motiva-ção (teoria dos dois fatores). Segundo Hezberg, em sua teoria, existem dois fatores que atuam sobre as pessoas em seu trabalho, são eles:

1. fatores higiênicos – Também chamados fato-res extrínsecos, são aqueles que dizem res-peito ao ambiente em que se inserem as pes-soas e incluindo suas condições de trabalho. Trata-se de condições que não se encontram sob controle das pessoas.

Notemos que, nas abordagens mais tradicio-nais, apenas esta categoria de fatores era utilizada na busca por uma maior motivação dos emprega-dos, sendo os reajustes e bônus pecuniários, as-

Administração94

censão na carreira estavam entre as formas mais aplicadas para isso.

Os estudos de Herzberg revelaram que em situações em que estes fatores atendem condições ideais, servem apenas para prevenir um estado de insatisfação dos empregados. Qualquer ganho mo-tivacional através destes métodos é transitório, no entanto, quando estes fatores estão em condições insipientes, tornam-se a causa da insatisfação dos empregados.

Desta tendência a influenciar mais fortemen-te de maneira negativa a condição de satisfação, Herzberg nomeou-os fatores higiênicos, pois seu papel é principalmente profilático e preventivo: eles servem para evitar a insatisfação, mas não tra-zem satisfação duradoura. Por sua maior relação com a insatisfação, Herzberg também os chama de fatores insatisfacientes.

Dentre eles, podem ser citados: remunera-ção, ergonomia, políticas e diretrizes da empresa, relação entre os funcionários e a empresa, regula-mentos internos, etc.

2. fatores motivacionais – também chamados fatores intrínsecos, devido a sua relação com o conteúdo do cargo e a natureza das ta-refas atribuídas ao funcionário. Estes fatores encontram-se ao alcance do controle do fun-cionário, pois sua relação é com aquilo que ele faz e desempenha. Estão envolvidos aqui sentimentos de crescimento individual, reco-nhecimento profissional e auto-realização, e vai depender das funções desempenhadas em seu trabalho.


As tarefas e cargos eram organizados e de-finidos, mais comumente, com foco na eficiência e economia, deixando de lado o desafio e a criativi-dade pessoal. O efeito disto era a perda do signi-ficado psicológico para a pessoa responsável por sua execução levando a um efeito de “desmotiva-ção”, causando apatia, e perda de interesse.

Estes fatores têm efeito mais duradouro, es-tável e profundo sobre as pessoas, e quando em condições ótimas, provocam o estado de satisfação nas pessoas.

Por outro lado, caso sejam precários, eles previ-nem a satisfação, e por essa relação com a satisfação, Herzberg também os chama de fatores satisfacientes.

Os dois fatores não são dependentes entre si não mantendo vínculos de qualquer tipo entre si. Aquilo que traz satisfação profissional é totalmente desconectado e distinto do que acarreta insatisfa-ção profissional.

A condição oposta à satisfação não é a insa-tisfação, mas ausência da primeira.

As teorias de motivação de Maslow e Herzberg apresentam certas características em comum, pois os fatores higiênicos de Herzberg estão ligados às necessidades primárias de Maslow englobadas aqui necessidades fisiológicas, de segurança, e algumas necessidades sociais. Já os fatores motivacionais re-lacionam- se com as necessidades secundárias.

douglas McGregor – teoria X e Y

Psicólogo social e especialista em compor-tamento humano doutorou-se em Harvard, onde lecionou Psicologia social. Preocupou-se em estu-dar os dois estilos administrativos opostos, ao que chamou de Teoria X e Teoria Y.

douglas M. Mcgregor (1906-1964)

Administração96

teoria X:Esta teoria tem uma influência marcante dos

estudos da Administração científica de Taylor, da te-oria clássica de Fayol e dos estudos sobre burocracia de Weber. Na observação de McGregor, o ser humano era considerado como uma engrenagem, um recurso ou equipamento. Conclusões estas inadequadas em relação ao estudo do comportamento humano.

teoria Y:Já a Teoria Y, apresenta o sentido oposto ao

da Teoria X, onde seu enfoque principal é através do estudo dos valores sociais e humanos.

O aspecto que sustenta sua linha de pen-samento é consequência da dependência entre superior e subordinado. O tratamento das conse quências irá condicionar o sucesso ou fracasso das relações, uma vez que o subordinado possui neces-sidade de segurança e realização.

Segundo McGregor (1975 apud Muniz, 2007, p.146), existem alguns aspectos da relação chefe--subordinado que influencia o comportamento do subordinado em qualquer nível da organização.

O primeiro aspecto é o clima formado pela influencia do superior, descoberto pela sua atitude em relação aos funcionários

O outro aspecto é o que se espera do subor-dinado em relação ao conhecimento do trabalho. Segundo McGregor, há seis itens que interferem na satisfação atendida:

• Conhecer a filosofia e as diretrizes da empresa;

• Conhecer as rotinas, regulamentos, limi-tações e possibilidades;


• Conhecer suas responsabilidades e papel;

• Entender o comportamento do superior para basear sua maneira de agir com ele;

• Ter um retorno sobre seu desempenho no trabalho, através do chefe imediato;

• Conhecer as tendências futuras da em-presa, as mudanças na organização e a relação com sua função.

McGregor alerta que conhecer é poder, prin-cipalmente porque diminui a dependência no des-conhecido e no imprevisível. Dessa forma, o uso de uma disciplina coerente é o terceiro aspecto da segurança do subordinado em sua relação com o superior.

Neste sentido, para suprir a necessidade de realização dos subordinados, McGregor conta com mais três requisitos que são:

• Participação do funcionário• Responsabilidade• Direito de apelar

Seus estudos estão centrados no bom de-sempenho da organização e na sua relação com a previsibilidade e controle que consegue imprimir no comportamento humano. Para ele, as estraté-gias de liderança são influenciadas pelas crenças do líder sobre a natureza do ser humano.

Modelo de Homem: O modelo de homem da escola comportamen-

tal é chamado de homem administrativo, aquele que

Administração98

procura apenas a maneira satisfatória de realizar um trabalho e não a melhor maneira. O comportamento administrativo é satisfaciente e não otimizante. Não se preocupa com o lucro máximo, mas o adequado; não o preço ótimo, mas o razoável.

david McClelland – teoria das três necessidades David McClelland foi um psicólogo america-

no, que dedicou-se, ao estudo da motivação huma-na. Em sua obra, McClelland divide as pessoas, em termos psicológicos, em dois grupos:

1. Uma menor parte encontra desafios nas oportunidades que se apresentam, e possuem disposição para trabalhar ardu-amente para alcançar seus objetivos;

2. Uma maior parte que não sente o desafio para alcançar resultados.

Segundo estudos sobre pessoas com um elevado nivel de realização (high achievement), esta pequena parcela das pessoas é motivada por uma personalidade que ele chamava Motivação A. Pessoas deste tipo buscam um constante aprimora-mento. As principais características de pessoas com este tipo de personalidade são:

• Estabelecimento desafios para si mesmas;

• Não entregar ao acaso a resolução dos problemas, preferindo trabalhar para isso;

•• Preferência por receber avaliações quan-

to a seu desempenho.


Este tipo de pessoa irá, no caso de neces-sidade de assessoria externa, por exemplo, dar preferência à competência na hora de escolher um assessor acima de qualquer relação de amizade ou afinidade que possa ter com outras pessoas. Isso se deve a uma alta necessidade de realização.

Outra categoria de pessoas irá, devido à uma forte necessidade de afiliação faria uma escolha contrária, priorizando as relações de amizade so-bre o expertise do funcionário a ser contratado. McClelland caracterizou ainda um terceiro tipo de pessoas, aquelas que têm necessidade de poder.

Para mensurar essas necessidades Mc-Clelland desenvolveu um conjunto de ferramentas chamadas n Ach, para avaliar a necessidade de re-alização, n Aff, para mensurar a necessidade de afi-liação, e o n Power, para a necessidade de poder.


Procure conhecer a biografia dos diversos autores apresentados neste texto, constantes no livro:

Procure ler o livro: CARAVANTES, Geraldo. admi-nistração teoria e processos. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2005, p. 93-144), além do capítulo 5 do livro digital http://bit.ly/fundamentosdecompor-tamentoorganizacional.

Através dessas leituras, você poderá entender o porque das conclusões desses autores.

Administração100

paRa REfLEtIR

Muito bem, prezado aluno, você acabou de enten-der a influência da psicologia na ciência da Admi-nistração e viu que nesta profissão, o bem mais importante são as pessoas.

Neste sentido, diante dos diversos estudos apre-sentados sobre motivação, você pode constatar que há uma influência das pessoas na cultura orga-nizacional e que é da administração dessa cultura que se baseiam as grandes organizações.

Aproveite para refletir sobre os diversos ensina-mentos de nossos psicólogos organizacionais, até que ponto as afirmativas são realmente verdadei-ras quando comparadas com a prática vivenciada nas empresas que você conhece.


3.2 Abordagem comportamental: Outros teóricos

Rensis Likert - Sistema 4

Likert foi um pesquisador americano cujos trabalhos tinham como foco a motivação. Segundo Likert, existe uma relação direta entre o estilo de gerência e supervisão e a satisfação e desempenho dos indivíduos.

Em seu trabalho, foram divididos em 4 os estilos de gerência, chamados:

Sistema 1 – autoritário-coersivo:

• Mão de obra intensiva e tecnologia rudi-mentar, ou seja, pessoas de pouca quali-ficação e educação;

• O processo decisorial é totalmente cen-tralizado na cúpula da organização;

• Sistema de comunicação muito precário. Somente comunicações verticais e des-cendentes por meio de ordens diretivas;

• Relações interpessoais com clima de des-confiança em relação a organização infor-mal. É vedada e considerada prejudicial;

• Utilizam medidas disciplinares. Obediên-cia cega aos regulamentos internos. Ra-ras recompensas.

Administração102

Sistema 2 – autoritário-benevolente:

• Tecnologia mais apurada e mão de obra mais especialista; coerção para manter controle sobre o comportamento;

• O processo decisorial é centralizado na cúpula, mas permitindo algumas delega-ções para atividades rotineiras;

• O sistema de comunicação é precário. As comunicações descendentes prevalecem sobre as comunicações ascendentes;

• As relações interpessoais são toleradas. É inci-piente e considerada uma ameaça à empresa;

• Possui um sistema de recompensas e punições onde se utiliza punições e me-didas disciplinares mais amenas. Obedi-ência restrita aos regulamentos internos. Raras recompensas.

Sistema 3 – Consultivo:

• Áreas administrativas mais organizadas e avançadas em termos de relações com empregados;

• Consulta aos níveis inferiores permitindo participações e delegações.

• A cúpula procura facilitar o fluxo de co-municação, tanto no sentido descendente como no ascendente;


• Certa confiança nas pessoas e nas rela-ções;

• Utilizam recompensas materiais e sociais. As punições e castigos são raros.

Sistema 4 – participativo:

• Este sistema faz uso de sofisticada tecno-logia e pessoal altamente especializado;

• O processo decisorial é totalmente des-centralizado. A cúpula define políticas e controla os resultados.

• Sistema de comunicação eficiente é fun-damental para o sucesso da organização;

• Utilizam recompensas materiais e sociais. As punições são raras.

Para avaliar qual o sistema praticado, usam--se oito variáveis fundamentais:

• Processos de liderança aplicados;• Forças motivacionais;• Caráter do processo de comunicação;• Processo de interação/influência;• Processo Decisório;• Estabelecimento de objetivos;• Processo de controle;• Objetivos de desempenho;• Treinamento

Administração104

As variáveis são interpretadas através da análise de 52 itens. Dentre todos os sistemas cita-dos, Likert apresenta em seus trabalhos clara pre-ferência pelo sistema 4.

Neste sistema, o processo decisório é des-centralizado, apesar de os níveis superiores ainda determinarem as políticas gerais de gestão da or-ganização. A descentralização da tomada de deci-são dependerá também de outros fatores, como o contexto da organização. No momento da tomada de decisão.

Dado o exposto se faz fundamental no Siste-ma 4 um sistema de comunicação aberto onde pre-valeça todos os tipos de comunicação, que devem poder transitar entre os níveis da instituição.

Neste sistema, o relacionamento interpessoal se baseia no trabalho em equipe. O objetivo disto é a troca de informações experiências e ainda o fortalecimento dos relacionamentos na instituição.

O sistema de recompensas e punições des-te sistema, se baseia em recompensas simbólicas e sociais, não sendo retiradas do sistema as pre-miações e punições materiais. Preferencialmente as punições são aplicadas em último caso.

Kurt Lewin

O trabalho de Lewin acelerou o ritmo do de-senvolvimento das ciências sociais. Mesmos endo um psicólogo e ter contribuído bastante nesta área, seu trabalho influenciou muito alem das fronteiras da psicologia.

Um dos motivos para essa influencia é que grande parte do seu trabalho se preocupou com a determinação de pré-requisitos metodológicos e


conceituais para uma ciência madura do comporta-mento humano.

Lewin analisou os atributos principais que irão caracterizar os métodos de trabalho de qual-quer cientista social, qualquer que seja sua orien-tação teórica.

Ele discute vários problemas básicos do mé-todo cientifico que todos os cientistas sociais pre-cisam enfrentar e propõe soluções não tanto com base em um “certo ou errado” absolutos, mas em termos do que fará o cientista mais produtivo.

Diversos temas são abordados pelos estudos de Lewin. Porem alguns princípios norteiam seus princípios que guiam seu desenvolvimento. Desta-que aqui para a natureza dos constructos nas ciên-cias sociais e o processo de conceitualização, bem como a seu modelo de “Análise do campo de for-ças”, precursor e base dos modelos de transforma-ção planejada propostos uma década mais tarde.

O lugar dos constructos na ciência social

Para Lewin a natureza essencial do traba-lho do cientista consiste em fazer uma tradução adequada dos fenômenos para os conceitos. Para o desenvolvimento de um conceito satisfatório, o cientista tem que ser particularmente cuidadoso em relação a forma como é desenvolvido. Antes de um sistema possa ser totalmente útil, os conceitos nele inseridos tem de ser definidos de forma:

1. Permitir o tratamento de aspectos qua-litativos e quantitativos em um sistema único;

Administração106

2. Representar de maneira correta os atribu-tos ou causas dos fenômenos;

3. Facilitar a definição operacional e a con-sequente mensuração dos mesmos;

4. Permitir tanto a generalização para leis universais como o tratamento concreto do caso individual.

Apesar de ser abstrata, a análise da natureza da conceitualização é importante para o entendi-mento do trabalho do teórico em questão. A es-sência e maior parte de seu trabalho consistiu na analise conceitual da natureza dos fenômenos que previamente tiveram rótulos populares.

O modelo de Lewin - análise do campo de forças

Este modelo parte do pressuposto de que a mudança é um processo dinâmico e não como um evento esporádico e desconectado, ou seja, um esfor-ço continuo entre dois conjuntos de forças: um que empurra em direção a mudança e outro que afasta.

O modelo auxilia a compreender o funcio-namento dessas forças. Argumenta que o primei-ro passo para iniciar a mudança é desestabilizar o atual estado de equilíbrio, o que pode ser feito de uma das três formas básicas que seguem ou pela combinação delas:

1. Aumentando a força das forças propulso-ras da mudança;

2. Reduzindo a força das forças restritivas;


3. Mudando a direção de uma força de ma-neira que um fator restritivo se torne um fator propulsor.

Para que a mudança seja bem sucedida o teórico aqui estudado propõe três passos:

1. descongelar – tem como objetivo estabe-lecer um motivo para a mudança.

2. Mover – Por envolver pessoas no apren-dizado de um novo repertório de com-portamentos, em geral isso é mais facil-mente dito do que feito. O problema é que quando as pessoas já tem uma forma familiar de comportamento, pode ser di-fícil abandoná-las. As pessoas podem se sentir incentivadas a mudar ao verem os outros aos redor fazendo isso.

3. Recongelar - O objetivo é estabelecer como normal um novo padrão de compor-tamento. Consiste no condicionamento das pessoas premiando o novo compor-tamento desejado e desencorajando-as a retornar ao comportamento anterior.

O modelo de pesquisa-ação

Destaca a existência de uma especificação bastante clara do novo padrão de comportamento exigido. Segue um esboço do método:

• Identificação do problema – o ciclo tem inicio quando o proponente da mudança

Administração108

identifica que os padrões existentes do comportamento do empregado não serão compatíveis com a situação modificada.

• Coleta de dados e diagnóstico – deve ser feito por um consultor externo. Partin-do da suspeita dos sintomas, os dados são reunidos para revelar a causa, o que envolve coletar informações dos clientes e também dos empregados para que se possa obter suas versões sobre o assunto.

• feedback – consiste no envolvimento dos empregados na identificação dos problemas e nas sugestões de soluções potenciais.

• plano de ação – trabalhando unidos, con-sultor e colaboradores desenvolvem uma solução para o problema.

• ação – Solução posta em pratica pelos colaboradores que adotam novos pa-drões de comportamento.

• Reavaliação - dados analisados para de-terminar se houve melhora, de quanto foi a melhora e se é viável a solução. Caso necessário o ciclo se repete.

As pessoas devem ser envolvidas desde o inicio do processo, o que ajuda a diminuir a resis-tência:

• A mudança está centrada em um objeti-vo, mas para solucionar o problema não


se são vantagens do método de pesqui-sa-ação;

• Cria novos imprevistos e problemas;

• A mudança é introduzida em incremen-tos, sendo possível identificar e impedir efeitos que podem se transformar em problemas.


Procure conhecer mais sobre a teoria de Rensis Li-kert e de Kurt Lewin na visão de:

CARAVANTES, Geraldo R.; PANNO, Cláudia C.; KLO-ECKNER, Mônica C. administração: teorias e proces-sos. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2005, página 123 a 129.

Além de aprofundar seu conhecimento lendo sobre as tendências para uma teoria de administração Mundial no quadro apREnda MaIS.

CARAVANTES, Geraldo R.; PANNO, Cláudia C.; KLO-ECKNER, Mônica C. administração: teorias e pro-cessos. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2005, página, p. 128

A leitura será um complemento ao que foi exposto neste livro e possibilitará a você, uma reflexão crí-tica sobre a referida abordagem.

Administração110

paRa REfLEtIR

Olá, caro leitor, uma das principais dificuldades está relacionada a distinção entre observação e interpretação. Em todas as ciências é importante manter a observação o mais livre possível de teo-rias e interpretações subjetivas.

Essa não é uma tarefa fácil. Vamos pensar se isto pode ser totalmente obtido na psicologia social? Uma ação amigável ou agressiva pode ser observa-da sem interpretação como ocorre com o movimen-to de um braço? Neste sentido, reflita sobre tais questionamentos.

3.3 Processo Decisório

Herbert Simon e Chester Barnard - processo decisório

A decisão é o ato de escolher qual a atitude que será tomada em determinado momento para atingir um objetivo esperado. O ato de tomar uma decisão é o ponto focal da administração, pois cabe ao administrador designar o que deve ser fei-to, por quem e de que maneira. Assim, a função do administrador é tomar decisões, ou seja, realizar escolhas, sempre observando seus efeitos, para o sucesso da organização.


Devemos observar que sem a tomada de de-cisões, não há ação a ser executada, assim, é o pro-cesso decisório, o ponto de partida para quaisquer ações na organização. Assim, Chiavenato (2007), nos ensina que podemos caracterizar a empresa como um sistema de decisões, onde as ações são fruto da tomada de decisões de todos os seus com-ponentes, dos gestores aos funcionários.

Deste modo, podemos entender que as de-cisões tomadas por cada um destes componentes produzirá efeitos sobre as decisões dos demais. De-vemos observar também que os fatores dos quais dependerá o resultado de determinada decisão são muitos e nem sempre podem ser controlados.

De acordo com Chiavenato (2007), a decisão envolve minimamente:

• tomador da decisão – é a pessoa ou gru-po sobre quem recai a responsabilidade e autoridade de realizar a escolha;

• Objetivos – Como foi dito anteriormente, a decisão deve ter um propósito, assim, trata-se aqui dos objetivos finais do to-mar da decisão;

• Sistema de valores – Trata-se de crité-rios de preferência voltados a tomada de decisão com o objetivo de fazer uma es-colha;

• Cursos de ação – são aqueles conjuntos de ações que estão à disposição do to-mador de decisão para escolher;

Administração112

• Estados da natureza – São as variáveis ambientais que cercam o tomador de de-cisão, e afetam sua escolha; e

• Consequências – os efeitos do conjunto formado pelas ações ou ação escolhidas no contexto de um determinado estado da natureza.

Etapas do processo decisório

Quando consideramos que uma decisão é to-mada com algum propósito que precisa ser atendi-do, precisamos lembrar que a decisão não é um ato isolado, mas uma etapa de um processo mais am-plo e complexo. Assim, o processo decisório não é tão simples quanto se faz parecer. Como todo pro-cesso, o processo decisório segue uma sequência ordenada de passos para que possa ser executado adequadamente, sendo os principais deles:

1. diagnóstico e definição do problema – Nesta fase é realizado o levantamento de informações acerca do problema que pre-cisa ser sanado, sua origem, definições, contexto em que está inserido e o seu diagnóstico.

Um método aplicável é o uso da análise SWOT como guia neste processo (Caravantes, et al. 2006).

2 . Busca por soluções alternativas mais pro-missoras – É nesta fase que são levanta-dos os cursos de ações que podem ser


tomados e que podem atender da melhor maneira a necessidade do tomador de decisão. É necessário que seja levantado mais de um curso de ação possível.

3. análise e comparação de alternativas vol-tadas a busca de solução – Este é o mo-mento em que analisamos e realizamos a comparação entre os cursos de ação levantados, quanto ao custo e retorno esperado de cada um. Além disso, as consequências de cada um deles devem também ser ponderadas.

4. Seleção e escolha da melhor alternativa para o plano de ação – a opção racional por determinada linha de ação, abdican-do de todas as demais alternativas.

Classificações do processo decisório

Apesar de o processo decisório seguir basi-camente os mesmos passos, as decisões podem variar tanto quanto à forma quanto ao nível em que são tomadas. No que diz respeito ao nível, as decisões podem ser:

• Estratégicas – São decisões tomadas em um nível institucional, e que estão liga-das à forma como a empresa se relaciona com o ambiente. Elas servem como guia para o comportamento da empresa;

• administrativas – São aquelas tomadas em um nível intermediário na organiza-

Administração114

ção, e que estão voltadas ao estabeleci-mento da estrutura e configuração orga-nizacional da empresa;

• Operacionais – As decisões operacionais são aquelas que dizem respeito à seleção e orientação dos níveis operacionais da empresa.

Além destas categorias, o processo decisó-rio pode variar também quanto à sua forma. Neste quesito, podemos classificar as decisões como:

• programáveis – tratam-se aqui as decisões que seguem conjunto de técnicas e méto-dos já conhecidos, ou seja, a escolha de uma linha de ação já convencionada;

• não programáveis – São decisões ino-vadoras, que não seguem caminhos pré--determinados, e acabam exigindo maior esforço para que se possa realizar o diag-nóstico do problema, e sua identificação através de levantamentos.

COndIçÕES paRa tOMada dE dECISÕES

Existem três condições, um dos aspectos do estado da natureza citado anteriormente, em que as decisões podem ser tomadas, e dizem respeito ao grau de conhecimento detido pelo tomador de decisão no memento da escolha do curso de ação. São elas:

a) Incerteza: É um contexto em que o to-


mador de decisão dispõe de nenhum ou pouco conhecimento acerca dos possí-veis resultados de sua escolha;

b) Risco: O tomador de decisões tem infor-mação suficiente para estimar até certo ponto o resultado de sua decisão, po-rém, há mais de um resultado provável;

c) Certeza: O gestor tem conhecimento total das consequências de cada alternativa de ação para aresolução do problema.

aBORdaGEnS aO pROCESSO dECISÓRIO

Caravantes (2006) cita duas maneiras distin-tas de se conduzir o processo decisório: O Modelo Racional e o Modelo Comportamental.

Modelo Racional

Este modelo pressupõe a racionalidade por parte dos tomadores de decisão. Para sua adoção, é necessário que:

• O tomador de decisões tenha acesso a in-formações completas e de alta qualidade;

• Tenha uma ampla gama de alternativas;

• Seja Racional;

• Tenha em mente, ao longo de todo o pro-cesso, os melhores interesses da organi-zação, acima inclusive de seus próprios.

Administração116

Se considerarmos todos estes critérios para sua adoção, podemos perceber que dificilmente o modelo racional poderá ser implementado efe-tivamente, uma vez que existem n variáveis, que vão desde satisfação pessoal e profissional, estado emocional, ao seu acesso a informações, interferin-do no poder de decisão do administrador.

Modelo Comportamental

O Modelo comportamental no processo deci-sório, que foi introduzido por Hebert Simon, apre-senta-se como uma alternativa em um universo de variáveis que não permitem ou favorecem a adoção do modelo racional.

Ao contrário do modelo anterior, o modelo comportamental aceita o fato de que o gerente nem sempre tem acesso a informações perfeitas, sejam no que diz respeito a completude, ou a sua acurácia. Outro contraponto ao modelo racional é a possibilidade de o gerente contar com poucas al-ternativas para a resolução do problema. Isto pode decorrer de seu desconhecimento de determinadas soluções ou apenas da dificuldade de se prever os resultados da adoção de algumas delas.

Os gerentes são caracterizados, no modelo comportamental como seres de racionalidade de-limitada, conforme Caravantes (2006), assim, mes-mo tentando ser racionais, suas decisões serão in-fluenciadas, sua racionalidade recebe as limitações decorrentes, de fatores endógenos, como seus va-lores e experiências anteriores.

Por fim, espera-se que o gerente se envolva em um processo comportamental conhecido como Satisficing, ou seja, a escolha da primeira alternati-


va que se adéque, mesmo que em termos mínimos às necessidades para solução do problema.

Além do Satisficing, podemos citar aqui ou-tros processos comportamentais envolvidos no processo decisório, como a Escalada do Compro-metimento. A Escalada do Comprometimento é um processo pelo qual, mesmo tendo cometido um erro de julgamento, as pessoas tendem a se ape-gar à decisão tomada até o fim. Isso se deve ao comprometimento que as pessoas assumem com suas decisões mesmo quando elas estão erradas.

O último exemplo abordado aqui é o Enqua-dramento da Decisão é o modo pelo qual a situação da decisão é vizualizada pelo tomador de decisão em termos de ganho ou perda em potencial. Quan-do a alternativa constitui uma perda em potencial, é comum que os administradores assumam posturas de maior risco. Já quando ela pode acarretar ganhos, ocorre o contrario da situação anterior, e se escolhe as linhas de ações com menores índices de riscos.

Ao se escolher a alternativa mais arriscada em uma situação em que os prejuízos são inevitáveis, consequências mais graves são mais comumente ob-servadas. Para evitar a Assumpção de posturas exces-sivamente arriscadas nestas situações, existem algu-mas medidas que podem ser adotadas, dentre elas:

• Treinar os gerentes para que tenham ple-no conhecimento dos efeitos do enqua-dramento realizado de certas maneiras;

• Tentar adotar múltiplos enquadramentos de referencia para a abordagem do problema;

• Evitar adotar ações de maneira impulsiva.

Administração118

fERRaMEntaS auXILIaRES nO pROCESSO dE-CISÓRIO

Existem diversas técnicas para a melhoria da habilidade de um gestor em tomar decisões, dentre elas podemos citar:

• Matriz de payoff – Ferramenta que envolve o cálculo dos valores esperados como re-sultado das alternativas disponíveis. Esta ferramenta só pode ser aplicada quando a probabilidade de cada um dos resultados pode ser estimada individualmente.

• Árvores de decisão – Trata-se da exten-

são da matriz de payoff em que estima--se resultados subsequentes à tomada da primeira decisão. Da mesma forma que a ferramenta anterior, o gerente terá que calcular as chances de ocorrência de to-dos os resultados possíveis em todos os níveis. Atualmente, a Tecnologia de infor-mação maximizou os resultados do uso de árvores de decisões, facilitando a vida dos tomadores de decisões.

• Modelo de Inventário – É uma ferramenta que auxilia o gerente na manutenção de níveis ótimos de inventários, equilibran-do os custos de aquisição com a necessi-dade de consumo da organização.



Procure conhecer mais sobre este conteúdo na vi-são de:CHIAVENATO, I. Introdução à teoria Geral da admi-nistração. 3. ed. Campus, 2004.

Além do seu complemento com:CARAVANTES, G. administração, teorias e processo. 2005, p.88.A leitura será um complemento ao que foi exposto neste livro e possibilitará a você, uma reflexão crí-tica sobre a referida abordagem.

paRa REfLEtIR

Olá, caro leitor, a organização se trata de um sis-tema de decisões em que cada pessoa participa consciente e racionalmente escolhendo e decidindo entre alternativas mais ou menos racionais que são apresentadas de acordo com sua personalidade, motivações e atitudes. Neste sentido, reflita sobre a seguinte afirmação:as pessoas são processadores de informação, cria-doras de opinião e tomadoras de decisão.

Administração120

3.4 Teoria Estruturalista

Vamos iniciar este conteúdo com a leitura da metáfora abaixo:

Os Cegos e o Elefante - John Godfrery Saxe (1816-1887):

Certa época, no Hindustão, viviam sete cegos sábios, inclinados a aprender muito e a orientar, passavam o dia discutindo e brigando em relação aos seus pontos de vista individuais. Certo dia, o sétimo cego se revoltou e disse: vocês não conse-guem viver em harmonia, sequer escutam uns aos outros, vou embora morar na montanha.

Um certo dia chegou um circo na cidade e to-dos eufóricos correram para ver o circo chegando. Dentre os animais, existia um enorme elefante que era a atração principal.

Neste momento, os cegos correram também para conhecer o magnífico animal que ali se encon-trava e cada um, por observação, poderia satisfazer sua mente sobre o significado do animal.


O Primeiro aproximou-se do Elefante, e acon-teceu de chocar-se contra seu amplo e forte lado Imediatamente começou a gritar: “Deus me aben-çoe, mas o Elefante é semelhante a um muro”.

O Segundo, pegando na presa, Gritou, “Oh! O que temos aqui, tão redondo, liso e pontiagudo?

Para mim isto é muito claro. Esta maravilha de elefante é muito semelhante a uma lança!”

O Terceiro aproximou-se do animal e acon-teceu de pegar a sinuosa tromba com suas mãos. Assim, falou em voz alta: “Vejo”, disse ele, “O Ele-fante é muito parecido com uma cobra!”

O Quarto esticou a mão, ansioso e apalpou em torno do joelho. “Com o que este maravilhoso animal se parece é muito fácil”, disse ele: “Está bem claro que o Elefante é muito semelhante a uma árvore!”

O Quinto, por acaso, tocou a orelha, E disse: “Até um cego pode dizer com o que ele se parece: Negue quem puder, esta maravilha de Elefante é muito parecido com um leque!”

O Sexto, mal havia começado A apalpar o animal, Pegou na cauda que balançava E veio ao seu alcance. “Vejo”, disse ele, “O Elefante é muito parecido a uma corda!”

Neste momento chegava, descendo da mon-tanha, o sétimo cego acompanhado por um meni-no, o qual perguntou: o que está acontecendo? O menino respondeu dizendo: é um circo que che-gou e os cegos sábios estão envolta do elefante a apaupá-lo.

Assim, o sétimo cego pediu ao menino que desenhasse no chão o contorno do animal e ao tocar concluiu: Esses homens sábios do Hindustão discutem cada um com sua opinião, excessivamen-

Administração122

te rígida e forte. Embora cada um estivesse, em parte, certo, todos estavam errados! (MINTZBERG, 2004).

Mintzberg (2004) afirma que como ninguém teve a visão para enxergar o animal inteiro, cada um tocou uma ou outra parte e prosseguiu em to-tal ignorância a respeito do elefante. Somando as partes, certamente teremos um elefante. O elefan-te, contudo, é mais do que a soma delas. Embora saibamos que para compreender o todo, também precisamos conhecer cada membro.

Após conhecer esta metáfora, caro leitor, você pode compreender que a abordagem estru-turalista pode ser definida como uma tentativa de englobar aspectos importantes da abordagem clás-sica e das relações humanas.

Ao analisarmos a organização sob a ótica es-truturalista, estamos fazendo uma análise do todo organizacional. Mais que isso, estamos reconhecen-do a integração e a interdependência das áreas da organização e a influência direta que exercem umas sobre as outras.

Cabe aos estruturalistas o mérito de serem os primeiros a incluírem o ambiente externo na vida organizacional, bem como perceberem a inter-dependência de fatores antes considerados isola-damente no todo organizacional.

Para os estudiosos da abordagem estru-turalista, o todo é maior que a soma das partes.


Motta (1998) caracteriza o estruturalismo me-diante os seguintes conceitos:

• Um sistema aberto e deliberadamente construído;

• Um sistema onde os conflitos são inevitá-veis e muitas vezes desejáveis;

• Considera que a motivação acontece por um conjunto de fatores;

• Interpreta a natureza humana, no sentido do homem organizacional;

• Busca resultados.

A figura central da abordagem estruturalista foi amitai Etzione o qual desenvolveu uma carreira bem-sucedida como sociólogo organizacional, sen-do um dos criadores da Teoria Estruturalista. teoria Estruturalista

Ao final da década de 1950, a Teoria das Re-lações Humanas, entrou em declínio. Essa primeira tentativa sistemática de introdução das ciências do comportamento na teoria administrativa gerou uma profunda reviravolta na Administração.

Se, de um lado, buscou-se combater as crí-ticas à teoria clássica, por outro lado não propor-cionou as bases adequadas de uma nova teoria que pudesse substituí-la. A oposição entre a Teoria Clássica e a Teoria das Relações Humanas criou um impasse dentro da Administração que mesmo a Te-

amitai Etzione

Administração124

oria Burocrática não teve condições de ultrapassar.A Teoria Estruturalista reapresenta um dobra-

mento da Teoria da Burocracia e uma leve aproxi-mação à Teoria das Relações Humanas. Dessa for-ma, conforme Caravantes (2005, p.88), veja sobre as origens da teoria estruturalista. Origens da teoria Estruturalista segundo Cara-vantes (2005, p.88)

As origens da Teoria Estruturalista na Admi-nistração foram as seguintes:

• À medida que vão se criando as teorias da Administração, a teoria subsequente sempre busca corrigir as falhas da an-terior. Neste sentido, a oposição surgi-da entre a Teoria Clássica e a Teoria das Relações Humanas – incompatíveis entre si – mostrou a necessidade de uma teo-ria que abrangesse os aspectos que eram considerados por uma e omitidos pela outra.

• A influência do estruturalismo nas ciên-cias sociais e sua repercussão no estudo das organizações.

• Novo conceito de estrutura. O conceito de estrutura é bastante antigo, ou seja, a estrutura mantém-se mesmo com a al-teração de um dos seus elementos ou relações.


a Sociedade das Organizações

A sociedade contemporânea tem como carac-terística a existência de uma grande quantidade de organizações, a ponto de se poder afirmar que o homem passa a depender delas para nascer, viver e morrer.

Esse aspecto das sociedades modernas re-quer um tipo todo especial de personalidade, na qual estejam presentes todos os anseios do cida-dão moderno.

A mediação dos conflitos na busca pelo equi-líbrio das relações de trabalho.

O desejo permanente de realização que ga-rante a conformidade com as normas, que possi-bilitam o crescimento profissional. Desta forma, a cooperação é conseguida como moeda de troca na busca pela recompensa financeira, material ou pes-soal, tornando o sujeito, dependente dos proces-sos de socialização.

Dessa forma, o homem organizacional, apre-senta uma personalidade individualista, imediatista e capitalista.

Parece, entretanto, que algumas das virtu-des menores do protestantismo ascético, tais como a laboriosidade, a pontualidade, a integridade, o conformismo e a realização desempenham um pa-pel de enorme relevância na determinação do com-portamento do homem organizacional.

A máquina organizacional, em seu excesso de controle, pode causar nas pessoas que parti-cipam da organização, um certo conformismo e acomodação com a situação imposta. No entanto, esse mesmo sujeito passível de conformismo pode, através de seu desejo de realização, causar uma

Administração126

mudança organizacional a qual pode mudar todo o contexto da empresa.

Veja abaixo, de acordo com Muniz (2007, p.81-84) a análise das organizações e suas etapas.

análise das Organizações

A análise das organizações, baseia-se na in-ter-relação entre as teorias pré-sistemas, constituin-do-se em uma abordagem múltipla que envolve:

1. Organização formal e informal. 2. Recompensas salariais e materiais além

das recompensas sociais e simbólicas. 3. Todo os diferentes níveis hierárquicos de

uma organização. 4. Todo os diferentes tipos de organizações. 5. A análise intra-organizacional e a análise

interorganizacional.

1. abordagem Múltipla: Organização formal e Informal

• Para os estruturalistas, a organização é vista como uma unidade social grande e complexa, na qual estão integrados mui-tos grupos sociais.

• A Teoria das Relações Humanas enfatizou as relações informais entre os funcionários.

• A organização formal traduz o cenário organizacional determinado pela admi-nistração: divisão do trabalho e poder de controle, as regras e regulamentos, o controle de qualidade etc.


2. abordagem Múltipla: Recompensas Mate-riais e Sociais

• O significado das recompensas é um pode-roso fator de incentivo que reforça o com-promisso entre empregado e empregador.

• Para que as recompensas, sejam elas sociais e/ou simbólicas tenham uma resposta positi-va, deve haver uma clara percepção de com-prometimento por parte dos empregados. No entanto, as recompensas sociais apresentem um resultado menor para os funcionários de níveis mais baixos, do que para aqueles que ocupam funções mais elevadas.

3. abordagem Múltipla: Os diferentes Enfo-ques da Organização

• Na visão dos estudiosos do estruturalismo, as organizações podem se basear no mo-delo racional, através do alcance de metas, ou no modelo natural, através da hierarquia;

• Quanto aos objetivos organizacionais para os estruturalistas, são explicados que to-dos os aspectos e componentes da orga-nização são deliberadamente escolhidos em função de sua contribuição aos obje-tivos e, as estruturas organizacionais são definidas para alcançar a eficiência, os re-cursos são adequados e alocados de acor-do com um plano diretor, todas as ações são apropriadas e iniciadas por planos e seus resultados devem coincidir com eles.

Administração128

• Daí a ênfase no planejamento e no contro-le. Tudo na organização deve ser passível de controle e este é exercido de acordo com um plano maior, o qual relaciona as causas e efeitos aos objetivos diretos.

4. abordagem Múltipla: Os níveis da Orga-nização

Dentre as características das organizações, uma das principais é a hierarquia de autoridade. O dia-a-dia nas empresas é rodeado de problemas e conflitos a serem solucionados. Neste contexto, eles são classificados em três níveis: institucional, gerencial e técnico, sendo que:

• O Nível institucional, composto por fun-cionários de alto escalão é também de-nominado nível estratégico, por ser res-ponsável pela definição dos principais objetivos e das estratégias organizacio-nais, relaciona-se com assuntos com re-torno a longo prazo e com a totalidade da organização.

• O Nível gerencial, considerado como o nível intermediário. Por estar entre o ins-titucional e o técnico, busca fazer a inte-gração entre eles.

• Quanto ao Nível técnico, este localiza--se na parte operacional da organização, onde as tarefas são executadas.


5. abordagem Múltipla: a diversidade de Or-ganizações

• Enquanto os estudos voltados à Adminis-tração Científica e à Escola de Relações Humanas eram enfatizadas nas indústrias, a abordagem estruturalista ampliou o campo da análise da organização, a fim de incluir outros tipos diferentes de organi-zações além das industrias: organizações pequenas, médias e grandes, públicas e privadas, empresas dos mais diversos ti-pos, organizações militares, organizações religiosas, organizações filantrópicas, par-tidos políticos, prisões, sindicatos etc.

6. abordagem Múltipla: análise Interorgani-zacional

Neste contexto, os estruturalistas ampliam a abordagem passando a preocuparem-se também com os fenômenos que ocorrem externamente às empresas, mas que a afetam internamente. Os as-pectos internos são melhor entendidos quando são conhecidos os aspectos externos que os provocam.

A análise organizacional se utiliza das infor-mações inerentes tanto ao ambiente interno quanto ao externo da empresa, visto que há uma estreita relação entre ela e o meio que está inserida.

Além desse tipo de análise, os estruturalis-tas começam a se preocupar com o ambiente entre organizações, ou interorganizacional. Essa análise do comportamento tornou-se relevante a partir da crescente complexidade ambiental e da interdepen-dência das organizações.

Administração130

IndICaçãO dE LEItuRa COMpLEMEntaRProcure conhecer como é vista a teoria estruturalis-ta na visão de:CHIAVENATO, I. Introdução à teoria Geral da admi-nistração. 3. ed. Campus, 2004.

Além do seu complemento com:CARAVANTES, G. administração, teorias e processo. 2005, p.88 A leitura será um complemento ao que foi exposto neste livro e possibilitará a você, uma reflexão crí-tica sobre a referida abordagem.

paRa REfLEtIR

Olá, caro leitor, ainda estamos no enfoque organi-zacional, neste momento você pode notar a influ-ência da teoria clássica e seus autores através dos diversos estudos sobre os níveis organizacionais, sobre a relação formal e informal.

Neste sentido, reflita sobre a seguinte afirmação:Encontrar o equilíbrio entre os elementos racionais e não racionais do comportamento humano consti-tui um ponto principal da vida, da sociedade e do pensamento moderno. Constitui também o proble-ma central da teoria organizacional.Aproveite para conhecer a opinião de seus colegas no ambiente virtual de aprendizagem.


RESuMO

Muito bem, caro aluno, chegamos ao final de mais um capítulo em nossa viagem pelas teorias da Administração. Na passagem pelo enfoque com-portamental, você pode conhecer a influência da psicologia na ciência da Administração e pode re-fletir sobre a motivação, a liderança, a gerência e a importância de se conhecer o outro e desenvolver uma relação ética e profissional, é essencial para o crescimento de uma empresa.

Na sequência, você passou a entender que deve-se ter critérios para a tomada de decisão gerencial e que o processo decisório em uma organização está muito baseado no fator racional.

Durante essa viagem, você chegou à teoria do de-senvolvimento organizacional e passou a entender que o mundo está em constantes mudanças e que aquela empresa ou até mesmo aquela pessoa que não se adaptar às novas realidades impostas pelo ambiente, poderá ser conduzida ao fracasso.

Diante da grande importância deste enfoque com-portamental é que a Administração passou a mudar sua história, dando maior ênfase na relação empre-sa, indivíduo, ambiente.

Enfoque Sistêmico4A teoria de sistemas é um ramo específico da teoria geral de

sistemas e fundamenta-se em três premissas básicas: os sistemas existem dentro de sistemas; os sistemas são abertos, caracterizados por um processo de intercâmbio com o ambiente e; as funções de um sistema dependem de sua estrutura. A perspectiva sistêmica mostra que a organização deve ser administrada como um todo complexo, em oposição a focar as partes em separado. Os parâmetros dos siste-mas são: entrada, processamento, saída, retroação e ambiente.

A abordagem contingencial tenta explicar a inexistência de um modelo padrão para as empresas alcançarem seus objetivos, visto que a complexidade de uma organização impossibilita aproveitar na íntegra uma prática de sucesso utilizada em outra empresa, até porque existem variáveis, como a cultural, que detêm grande influência neste contexto.

Importante que chamemos atenção ao fato de que não se trata exatamente de uma teoria administrativa, mas a teoria do Desenvol-vimento Organizacional é um movimento que reuniu vários autores com o objetivo de fazer uso das ciências do comportamento na Admi-nistração. Por fim, você vão ter contato com as Abordagens Emergen-tes, pois é importante termos em mente ainda que com a evolução da ciência da Administração e a chegada do século XXI, podemos notar a influência da era da informação no contexto organizacional. Com isso, novas abordagens foram se destacando, dentre elas: vantagem competitiva sustentável, posicionamento de mercado, ecologia orga-nizacional, redes sociais, gestão do caos.

Administração134

4.1 Teoria de Sistemas

O conceito da teoria geral de sistemas foi introduzido pela biologia, através de Ludwig Von Bertalanffy (1901-1972), antes dele, tínhamos ape-nas como estudo, o método analítico de René Des-cartes: a decomposição do todo em partes.

Os estudos de Bertalanffy eram relacionados a abordagem orgânica, onde o organismo é um todo maior que a soma de suas partes. Fez uma severa crítica à afirmação de que o mundo é dividi-do em diferentes áreas, como a física, química, bio-logia. Oposto a isso, sugeriu que um sistema devia ser estudado em seu todo com envolvimento de suas interdependências, pois cada um dos elemen-tos, ao serem reunidos para constituir uma unidade funcional maior, desenvolvem qualidades que não se encontram em suas partes isoladamente.

Sistema: Conceito e Hierarquização Como definição mais apropriada, podemos

considerar aquela que cita o sistema como:

qualquer entidade conceitual ou física, composta por partes inter-relacionadas, interatuantes ou interdependentes, dota-da de um objetivo.

Um dos primeiros teóricos a tratar explici-tamente da complexidade sistêmica foi Kenneth Boulding (1910-1993), o qual classificou nove níveis crescentes de complexidade de um sistema, que são, segundo Caravantes (2005, p.147-148):

135Tema 4 | Enfoque sistêmico

• Estruturas estáticas: sistemas imóveis re-lacionados a uma estrutura fixa;

• Sistemas dinâmicos simples: compostos de partes dotadas de movimentos conhe-cidos e previsíveis;

• Sistemas cibernéticos: sistemas que dis-põem de mecanismos de controle e retro-alimentação;

• Sistemas abertos: sistemas que apresen-tam características de auto-reprodução;

• Sistemas genéticos: sistemas compostos de associação de diversos sistemas aber-tos interdependentes;

• animais: sistemas que adicionam ainda a capacidade de comportamento teleológi-co e consciente;

• Seres humanos: sistemas ainda mais complexos que contam também com a capacidade de aprendizagem, consciência de si e reflexibilidade;

• Sistemas sociais: organizações sociais fundadas em valores culturais e represen-tações coletivas;

• Sistemas transcendentais: sistemas in-compreensíveis.

Administração136

Boulding observava que os métodos cientí-ficos da época de 50 eram limitados pelo fato de explicarem fenômenos até os sistemas abertos. O conhecimento científico passa a ter neste contexto um novo objetivo, o aumento da complexidade dos sistemas biológicos (plantas, animais e seres hu-manos) e sociais (organizações).

Componentes de um sistema e suas características

1. Insumos (entradas, inputs): Recursos mate-riais, humanos, financeiros e tecnológicos.

2. processamento (throughput): Transfor-mar os insumos recebidos em algo dese-jável e esperado.

3. Saídas (produtos, outputs): Produto ou sa-ída, que será colocado no meio ambiente.


4. Entropia: É a tendência que tem os orga-nismos, quaisquer que sejam, no sentido da desagregação.

5. Homeostase: É o reequilíbrio do sistema.

6. Retroalimentação (feedback): É a capaci-dade do sistema reajustar sua conduta em função do desempenho já ocorrido.

7. decomposição do sistema em subsiste-mas: Os elementos de um sistema po-dem considerar-se como subsistemas, cujos elementos podem ser subsistemas de ordem inferior. Assim, a empresa, considerada como um sistema é com-posta de subsistemas, considerados de-partamentos que são compostos de ou-tros subsistemas, as seções e assim por diante(CARAVANTES, 2005, p.149).

tipologia dos sistemas Na tipologia dos sistemas organizacionais,

destacamos os sistemas mecanísticosorganísmicos, o sistema sóciotécnico e o modelo organizacional, conforme Muniz (2007, p.268).

Sistemas mecanísticos e organísmicos de Burns(1913-2001) e Stalker

Seus estudos nos anos 50 deram início à teoria contingencial, com ênfase na adaptação ao ambiente, o qual em constantes mudanças, gerava novos problemas e desafios. Frente a isso, surge

Administração138

a necessidade das organizações em assumir uma postura de flexibilidade e abertura, para que a im-previsibilidade organizacional seja vista como um diferencial competitivo.

Dessa forma, criaram os sistemas mecanís-tico e organísmico, como segue:

• Mecanísticos: mecânico – adequado a condições relativamente estáveis. Há uma nítida hierarquia de controle, e a responsabilidade pelo conhecimento glo-bal e pela coordenação, situa-se no topo da hierarquia. Enfatiza-se a comunicação vertical de cima para baixo, havendo a insistência em relação à lealdade organi-zacional e obediência aos superiores.

• Organísmico: orgânico – adequado a con-dições instáveis, quando surgem continu-amente problemas novos e não familiares que não podem ser decompostos e distri-buídos entre os papéis existentes.

Sistema sociotécnico de trist (1911-1993)

Teve sua origem na teoria de sistemas de Ber-talanffy(1901-1972), onde com base neste sistema sociotécnico, qualquer organização, lucrativa ou não, tem seu resultado desejado atingido através da ação de um sistema social e um sistema técnico que se inter-relacionam alcançando os objetivos traçados.

Assim, o sistema sociotécnico identifica a in-ter-relação da tecnologia com a estrutura social da organização que se compõem de dois subsistemas:

• Subsistema social, onde são envolvidos

os trabalhadores com suas características


e seu nível de qualificação, além das re-lações sociais dentro da organização e as condições de trabalho.

• Subsistema técnicocorresponde às ta-refas a serem realizadas e as condições técnicas para a sua realização.

Modelo organizacional de Katz e Kahn

No modelo criado pelos dois autores, temos o conceito de inclusão parcial do ser humano na organização e o conceito de papel, que seria a real atribuição do funcionário na organização.

O modelo organizacional desenvolvido tem como bases as características típicas de um sistema social aberto, que são de acordo com Muniz (2007, p.276):

• Ciclo de eventos: considera-se a troca de energia de caráter cíclico;

• Entropia negativa;

• Estado firme e homeostase dinâmica;

• Equifinidade;

• Importação de energia: quando há a ne-cessidade de utilização de energia exter-na ao sistema;

• transformação: enquanto ao realizar um trabalho, os sistemas transformam a energia do processo, a organização cria um produto ou proporciona um serviço;

• Outputs: quando o produto final é expor-tado para o meio ambiente;

Administração140

Modelo de Homem

O homem funcional, presente na teoria sistê-mica, comporta-se em um dos papéis dentro da or-ganização, inter-relacionando-se com os demais in-divíduos, como um sistema aberto. Em suas ações, em um conjunto de funções, mantém expectativas quanto ao papel dos demais participantes e procu-ra enviar aos outros as suas expectativas.

Seu comportamento organizacional é traduzi-do como interativo, participativo e grupal, pois in-terage como elemento do sistema social existente, de acordo com seus valores, normas e função. O sistema de motivação a ser adotado para incentivar o homem funcional deverá ser o multimotivacional, buscando dessa forma, satisfazer a suas necessida-des, expectativas dentro do contexto organizacio-nal em que se encontra.


Procure conhecer as opiniões de Geraldo Caravan-tes em: CARAVANTES, Geraldo. administração teo-ria e processos. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2005, p. 145-157).E também no artigo digital: http://bit.ly/maria_alice_borges

Esta leitura lhe possibilitará complementar o assun-to aqui descrito e o ajudará a formar seu juízo de valor sobre o assunto.


paRa REfLEtIR

Caro leitor, agora que você entendeu a relação en-tre a teoria de sistemas e a Administração, reflita sobre o que vem a ser uma visão sistêmica, como você a exemplificaria em relação ao nosso país ou na organização que você atua, ou até mesmo em sua vida pessoal.

Administração142

4.2 Teoria Contingencial

Na segunda metade da década de 70 mais um enfoque de ciências administrativas chega à América Latina, o enfoque contingencial ou situacional.

Esse enfoque representa, em última análise, a constatação de que continua não existindo uma teoria administrativa aplicável a todos os casos e a todas as circunstâncias. Cada um dos enfoques ou combinação de enfoques se presta melhor à análise de certa e determinada situação do que outro enfo-que ou combinação de enfoques (WARLICH, 1986).

Contingência é algo incerto ou eventual, algo que pode ou não ocorrer.

A abordagem contingencial tenta explicar a inexistência de uma receita, um modelo padrão para as empresas alcançarem seus objetivos, visto que a complexidade de uma organização impossi-bilita aproveitar na íntegra uma prática de sucesso utilizada em outra empresa, até porque existem va-riáveis, como a cultural, que detêm grande influên-cia neste contexto. (CHIAVENATO, 1999).

Os autores neoclássicos procuraram au-mentar o grau de abrangência da Escola Clássica, acrescendo aspectos das teorias comportamentais, mantendo as premissas básicas da Teoria Clássi-ca. “A abordagem contingencial seguiu o mesmo caminho, incorporou os pressupostos da teoria de sistemas sobre a interdependência e a natureza or-gânica da organização, além de incorporar também o caráter aberto e adaptativo das organizações e a necessidade de ser flexível em face às mudanças, procurando formas de unir a teoria com a prática, em uma abordagem sistêmica (SCOTT & MICHELL apud CARAVANTES, 1998).


Origem da teoria Contingencial

Os estudiosos da teoria contingencial, bus-cando verificar os modelos de estruturas organi-zacionais mais eficazes em determinados tipos de indústrias, realizaram inúmeras pesquisas, as quais os fizeram chegar aos resultados abaixo:

• A estrutura de uma organização e o seu

funcionamento são dependentes da sua relação com o ambiente externo.

• Com a Teoria da Contingência muda o foco da gestão de dentro para fora da organização - ênfase no ambiente e nas necessidades do ambiente sobre a dinâ-mica das organizações;

• Não há “a melhor maneira”(“thebestway”) de se organizar, tudo depende (it depen-ds, çadepend ) das características ambien-tais significativas p/ a organização;

• Não há nada de absoluto nas organiza-ções ou na teoria administrativa. Tudo é relativo, tudo depende. (relação funcional -se-então)

Dessa forma, a Teoria da Contingência apre-senta os seguintes aspectos básicos:

• Natureza sistêmica, isto é, ela é um sis-tema aberto;

• Interação entre si e com o ambiente;

Administração144

• Características ambientais são variáveis independentes, enquanto as característi-cas organizacionais são variáveis depen-dentes daquelas.

pauL R. LaWREnCE& JaY W. LORSCH

Pesquisaram sobre os defrontamentos: orga-nização x ambiente; grupo x grupo e; indivíduo x organização. O desenvolvimento destas inter-rela-ções conduz a análise das metas organizacionais e dos objetivos dos seus participantes.

O trabalho deles marca o aparecimento da Teoria da Contingência. O próprio nome Teoria da Contingência derivou desta pesquisa. Com isso, es-tudaram as características que devem ter as em-presas para enfrentar com eficiência as diferentes condições externas, tecnológicas e de mercado. Os autores concluíram que os problemas organizacio-nais básicos são a diferenciação e a integração.

• Conceito de diferenciação: parte da pre-missa de que a organização de ser divi-dida em áreas de acordo com suas espe-cificidades;

• Conceito de integração: a integração refe-re-se ao conceito oposto, ou seja, a bus-ca da unidade de esforços para se atingir os resultados esperados;

• Conceito de integração requerida e de diferenciação requerida: a diferencia-ção e integração requeridas referem-se a predições de exigências do ambiente


da empresa. Sustentam que a empresa que mais se aproxima das características requeridas pelo ambiente esta mais sujei-ta ao sucesso do que a empresa que se afasta muito delas.

Conclusões dos autores

As indústrias com elevado desempenho apre-sentam as seguintes características:

• Melhor ajustamento às necessidades do ambiente através de alta diferenciação principalmente nos departamentos rela-cionados diretamente com o problema ambiental;

• Integração interdepartamental através de uma necessidade de trabalho conjunto e integrado.

JOan WOOdWaRd(1916–1971) - Procurou es-tabelecer uma relação entre sistemas de produção, tecnologia e gerenciamento.

Concluiu que a tecnologia adotada pela em-presa influencia tanto sua estrutura quanto o com-portamento organizacional (MUNIZ, 2007, p.288).

aLfREd CHandLER – Desenvolveu pesquisas sobre mudanças estruturais nas organizações e as suas relações com a estratégia de negócios utiliza-da. Concluiu que a estrutura organizacional (dese-nho da organização) das grandes empresas ameri-canas era influenciada pela estratégia de mercado.

Administração146

tOM BuRnS & G.M.StaLKER Desenvolveram pesquisa visando conhecer a relação entre as prá-ticas administrativas e o ambiente externo de vinte indústrias inglesas, como resultado do trabalho, puderam classificar as indústrias em dois tipos:

• Mecanísticas: ênfase nos princípios da Teoria Clássica;

• Orgânicas: ênfase nos princípios da Teo-ria das Relações Humanas.

Para Burns e Stalker o ambiente é que determina a estrutura e o funcionamento das organizações.

ambiente

É tudo aquilo que envolve externamente as organizações (ou sistemas), é o contexto (ambiente geral e ambiente de tarefa ou operacional)

Modelo de Homem

O homem relacionado à teoria da contingên-cia é considerado como um sistema complexo de valores, percepções, características pessoais e ne-cessidades inerentes a cada indivíduo. Age como um sistema buscando o equilíbrio interno diante das demandas que lhe são feitas pelas forças exter-nas do ambiente (MUNIZ, 2007, p.321).


Características das organizações mecanísticas

• Estrutura burocrática assentada em minu-ciosa divisão do trabalho;

• Cargos ocupados por especialistas com atribuições perfeitamente definidas;

• Altamente centralizadas, as decisões são geralmente tomadas nos níveis superio-res da empresa;

• Hierarquia rígida

• Sistema simples de controle: a informação ascendente sobe através de uma sucessão de filtros e as decisões descem através de uma sucessão de amplificadores;

• Predomínio da interação vertical entre su-perior – subordinado;

• Amplitude de controle do supervisor mais estreita;

• Maior confiança nas regras e procedimen-tos formais;

• Ênfase nos princípios da Teoria Clássica.

Características das organizações orgânicas

• Estruturas flexíveis que nem sempre po-dem sofrer divisão do trabalho e frag-mentação bem definida;

Administração148

• Cargos continuamente redefinidos por in-teração com outros indivíduos participan-tes da tarefa;

• Relativamente descentralizadas, com de-cisões delegadas aos níveis inferiores;

• Tarefas são executadas à luz do conheci-mento que os indivíduos têm das tarefas da empresa como um todo;

• Predomínio da interação lateral sobre a vertical;

• Amplitude de controle do supervisor mais ampla;

• Maior confiança nas comunicações;

• Ênfase nos princípios da Teoria das Rela-ções Humanas.

adhocracia

Esta se constitui como um sistema organiza-do através de problemas a serem resolvidos por grupos de pessoas com habilidades profissionais diversas.

A Adhocracia é o oposto da burocracia em termos organizacionais, ela é a alternativa para àquelas empresas que necessitam de criatividade e inovação, e quando as tarefas são mais técnicas e apresentam uma complexidade maior além de mos-trarem em alguns casos resultados imprevisíveis.

É na teoria contingencial que essa prática se torna apropriada e eficaz.



Procure conhecer as opiniões de outros profissio-nais sobre o assunto, através dos artigos:http://bit.ly/administracao e;http://bit.ly/dosgregosateoriau

Estas leituras lhe possibilitarão complementar o as-sunto aqui descrito e o ajudará a formar seu juízo de valor sobre o assunto.

paRa REfLEtIR

Após sua leitura atenta sobre o assunto, temos cer-teza que você notou a grande semelhança entre contingência e situação, não é?

Pois então, caro aluno, essa é realmente a teoria ou abordagem situacional, nela parte-se da premis-sa de que não há uma proposta de planejamento organizacional que seja a melhor em todas as si-tuações e, sim, que as circunstâncias (ou contin-gências) de cada caso tornam mais produtiva uma determinada solução organizacional.

Reflita com seus colegas sobre isso!!!

Administração150

4.3 Abordagens do Desenvolvimento Organiza-cional

O movimento de Desenvolvimento Organiza-cional - DO se origina da década de 60 como um resultado funcional da Teoria Comportamental, vol-tada a uma abordagem sistêmica. Importante que chamemos atenção ao fato de que não se trata aqui exatamente de uma teoria administrativa, mas de um movimento que reuniu vários autores com o ob-jetivo de fazer uso das ciências do comportamento na Administração (CARAVANTES, et al., 2006).

Segundo French e Bell, chama-se Desenvol-vimento Organizacional o “esforço de longo prazo, apoiado pela alta direção, no sentido de melhorar os processos de resolução de problemas de reno-vação organizacional, particularmente por meio de um eficaz e colaborativo diagnóstico e administra-ção da cultura organizacional - com ênfase especial nas equipes formais de trabalho, equipes temporá-rias e cultura intergrupal - com a assistência de um consultor-facilitador e a utilização da teoria e da tecnologia das ciências comportamentais, incluindo ação e pesquisa” (CHIAVENATO, 2004).

Este conceito foi construído a partir da deri-vação da Teoria Comportamental, realizada por um grupo de cientistas sociais e consultores de empre-sas, com uma abordagem mais atual ao desenvol-vimento planejado das organizações.

A sua origem se deve a uma série de fato-res, dentre os quais podemos citar:

• A dificuldade de operacionalizar os con-ceitos das diversas teorias administrati-vas – Isto se deve principalmente à diver-sidade de abordagens existente;


• Os estudos sobre a motivação humana - tais estudos evidenciaram a necessidade de uma abordagem da Administração que se voltasse para a interpretação da nova concepção do homem e da organização que se baseia na dinâmica motivacional;

• A criação do National Training Laboratory (NTL) de Bethel – A criação deste labo-ratório trouxe com ele os resultados das primeiras pesquisas sobre o comporta-mento de grupo;

um mundo dinâmico – A grande diversidade de mudanças no mundo, como:

• Transformações rápidas e inesperadas do ambiente organizacional.

• Organizações maiores e mais complexas.

• Maior variedade e sofisticação da tecno-logia, conduzindo à necessidade de inte-grar atividades, pessoas, e competências diferentes.

Características do dO

Dentre as características do DO, podemos ci-tar (CHIAVENATO, 2004):

• foco na organização – Para que as mu-danças possam efetivamente ser imple-mentadas, é necessário o envolvimento da organização em todos os seus níveis.

Administração152

O mesmo serve para a resolução de pro-blemas.

• Orientação sistêmica - O DO busca trabalhar de forma integrada: a articulação entre as áreas da organização que sofrem influência umas das outras;as relações de trabalho in-terpessoais; a estrutura organizacional;e os processos organizacionais.O objetivo disso é tornar possível que todas estas partes trabalharem conjunta-mente de maneira eficaz, dando ênfase no relacionamento entre elas.

• agente de mudança - A DO utiliza como agentes de mudança, pessoas que de-sempenham o papel de estimular, orien-tar e coordenar a mudança dentro de um grupo ou organização. Existem ainda or-ganizações que têm um departamento de DO para detectar e conduzir as mudanças necessárias para aumentar a competiti-vidade organizacional. O administrador está se tornando um poderoso agente de mudança dentro das organizações. O seu novo papel está exigindo a aprendizagem de habilidades de diagnóstico da situa-ção e de implementação da mudança.

• Solução de problemas – O foco é imple-mentar a resolução dos problemas de for-ma concreta, não permanecendo preso a um ciclo de discussões teóricas. Assim, a preocupação aqui são os problemas reais e não os artificiais.


• aprendizagem experiencial - Os agentes envolvidos são treinados de forma práti-ca, em um ambiente detreinamento,a lidar com problemas que podem vir encontrar na execução de seu trabalho. É criado um espaço de discussão e análise daspraticas a que são submetidos para maior apren-dizagem. Esta metodologia é mais eficien-te para promover mudanças comporta-mentais que os métodos tradicionais de ensino. Apesar de ser fundamentalmente prática, esta abordagem não torna desne-cessário o estudo das teorias.

• processos grupais e desenvolvimento de equipes - O DO concentra-se na formação de equipes de trabalho, sejam formadas por pequenos ou grandes grupos, onde se busca a integração e cooperação aci-ma de interesses próprios. Trata-se de um movimento fundamentalmente an-tiautoritário.Para alcançar o sucesso nestas iniciativas os esforços se voltam para melhorar as relações interpessoais, aprimorar a co-municação, estabelecer relações de con-fiança, e estimular o comprometimento e as responsabilidades entre as pessoas.

• Retroação - O DO gera informações para as pessoas acerca dos resultados e efei-tos de suas ações, para que assim, possa permitir a elas um processo de auto-aper-feiçoamento no intuito de melhorar seu desempenho frente a outras situações.

Administração154

• Orientação contingencial - O DO é flexí-vel e voltado à prática. Não adere a pro-cedimentos rígidos e pré-determinados, prezando pela adaptabilidade às situa-ções, adequando as ações à necessidade iminente diagnosticada. Assim, os agen-tes envolvidos discutem todas as abor-dagens possíveis para a solução de um problema.

• desenvolvimento de equipes - O DO pas-sa a frente da Teoria Comportamental quando passa a buscar a mudança da cultura e não dos indivíduos. Daí deriva a necessidade de realizar o DO por equi-pes, pois é um meio eficiente de realizar as mudanças planejadas na cultura da or-ganização.

• Enfoque interativo – É fundamental que haja sinergia nas interações, sendo elas e a comunicação o enfoque principal do DO.

Objetivos do dO

Os objetivos gerais de um programa de De-senvolvimento Organizacional:

• A construção de uma identificação das pessoas para com a organização, buscan-do aumentar a lealdade, o comprometi-mento e o compartilhamento de objeti-vos comuns.

• Aumentar a integração e melhorar os


relacionamentos, para promoção de um maior espírito de equipe.

• Melhoria da percepção comum sobre o ambiente externo a para facilitar a adap-tação da organização como um todo.

O Método de pesquisa-ação e o dO

Precisamos manter em mente que o Desen-volvimento organizacional é fundamentalmente pragmático. Ele se volta para as questões práticas da organização. Assim, as ações que precisam ser implementadas não podem permanecer indefinida-mente no campo das ideias.

O método de pesquisa-ação entra exatamen-te neste ponto, conjugando as duas coisas em um único processo, onde o pesquisador e os partici-pantes da equipe trabalham conjuntamente para a análise e desenvolvimento da situação-problema na organização (Caravantes, et al., 2006).

Segundo Chiavenato (2004), a pesquisa ação envolve seis passos para sua execução:

• Diagnóstico prévio do problema estudado;

• Levantamento de dados para validação do resultado do diagnóstico;

• Feedback aos participantes da organiza-ção das informações adquiridas;

• Análise exploratória dos dados pelos agentes envolvidos;

Administração156

• Planejamento do curso de ação a ser adotado;

• Implementação da solução escolhida.

Etapas para Realização do dO

Para a implementação de um programa de Desenvolvimento Organizacional, Chiavenato (2004) estabelece oito etapas a serem seguidas:

• decisão da direção da empresa de utilizar o dO - A direção da empresa deve tomar a decisão de usar o DO como instrumento para promoção da mudança organizacio-nal. Além disso, deve contratar um con-sultor externo para atuar na coordenação do programa.

• diagnóstico inicial – O consultor e a dire-ção da organização decidem de maneira conjunta o modelo de DO a ser aplica-do. O consultor realiza ainda nesta etapa uma pesquisa através de entrevistas com membros da organização para conseguir informações.

• Colheita de dados - É realizada uma pesquisa para caracterizar o ambiente interno, avaliar o clima organizacional e levantar dados sobre problemas compor-tamentais. O consultor deve procurar se reunir com os colaboradores com o ob-jetivo de se informar sobre as condições que contribuem para a eficácia no traba-


lho e o que pode ser agente transforma-dor no funcionamento da empresa.

• Retroação de dados e confrontação - São realizados a avaliação e revisão dos da-dos através de grupos de trabalho. Estes grupos deverão ainda mediar áreas de desentendimentos, localizar problemas e estabelecer as mudanças prioritárias.

• planejamento de ação e solução de pro-blemas – Com base nos dados levanta-dos, os grupos fazem recomendações sobre quais mudanças devem ser adota-das na solução dos problemas diagnosti-cados, no formato de planos específicos, que conduzirão as ações.

• desenvolvimento de equipes - O consul-tor encoraja a formação de grupos e de-senvolvimento de equipes para que cada participante enxerguem como os demais trabalham juntos e como se da a inte-ração entre os grupos. Para maior efici-ência e eficácia dos grupos, o consultor incentiva uma comunicação mais aberta possível e o estabelecimento da con-fiança como pré-requisitos. Os gerentes e seus subordinados passam a trabalhar em equipes.

• desenvolvimento intergrupal - Os grupos passam a realizar reuniões de discussão para melhorar o relacionamento intergru-pal entre as diversas equipes.

Administração158

• avaliação e acompanhamento – Com a ajuda do consultor, a empresa avalia os resultados dos esforços empreendidos para a mudança e aplica novos progra-mas naquelas áreas onde se precisa de maiores resultados. Isto é feito por meio da retroação de dados.

Modelos de dO

Existem diversos modelos de DO, com dife-rentes abordagens, estratégias e conceitos, dentre os quais podemos citar:

Modelo da Renovação Institucional de G. Ca-ravantesSegundo Caravantes, em seu Modelo de Re-

novação Institucional (MRI) existem oito catego-rias que devem sempre estar inclusas em qualquer modelo que busque implementar mudanças e não apenas realizar diagnósticos de mudanças passa-das. São elas:

• Missão Organizacional;• Agentes Potenciais;• Fator Crítico ou Estratégico;• Possibilidade Objetiva;• Participação e Consenso;• Estratégias de Aprendizagem;• Estágios de Desenvolvimento;• Contexto.

Estas categorias não apresentam ordem de importância, sendo todas elas consideradas funda-mentais nesta abordagem.


Managerial grid* ou do tipo grid35

Trata-se de uma tecnologia integrada de DO, desenvolvida por Blake e Mouton, segundo a qual a mudança organizacional deve ter início no indi-viduo para que possa desencadear transformações nos níveis interpessoal, grupal e intergrupal, que devem anteceder as mudanças na estratégia e no ambiente interno da organização. Pode-se induzir a mudança e alcançar os resultados desejados de uma maneira ordenada e controlada em toda a or-ganização.

teoria 3-d da eficácia gerencial de Reddin

O modelo apresentado por Reddin se volta ao Desenvolvimento da Eficácia Gerencial, e deno-mina-se Teoria 3_D. O modelo conceitual se baseia no fato de que se espera do administrador muita eficácia que é mensurada em sua capacidade de se adaptar de maneira apropriada em situações de mudança. Ser eficaz é a única tarefa do adminis-trador.

Administração160

4.4 Abordagens Emergentes

Após a abordagem contingencial, houve uma desaceleração da criação de novas teorias adminis-trativas, desencadeando a transformação de pes-quisas, estudos de caso e experiências, em aborda-gens chamadas então de abordagens emergentes da Administração.

No entanto, é importante termos em mente ainda que com a evolução da ciência da Adminis-tração e a chegada do século XXI, podemos notar a influência da era da informação no contexto or-ganizacional. Com isso, novas abordagens foram se destacando, dentre elas: vantagem competitiva sustentável, posicionamento de mercado, ecologia organizacional, redes sociais, gestão do caos. Estas abordagens são apenas algumas das novas abor-dagens que fazem parte da vida das organizações neste novo século, direcionando as ações das em-presas na busca da criação de valor para o cliente.

Na sequência, você poderá conhecer cada uma delas e seus principais precursores.

Vantagem competitiva sustentável

Constitui-se vantagem competitiva susten-tável - VCS, o elemento da estratégia empresarial que fornece uma vantagem importante sobre os concorrentes existentes e futuros. Uma VCS deve ser substancial e suficiente para fazer a diferença (AAKER, 2007).

Uma vantagem competitiva sustentável de-penderá, em parte, das estratégias e programas funcionais além da sua maneira de competir no mercado. As lojas Wal-Mart e a Dell computer têm


VCS baseadas em suas estratégias e programas funcionais. No entanto, uma efetiva vantagem com-petitiva sustentável também envolve outros aspec-tos, como ativos e competências, proposição de valor e a seleção de produto-mercado.

Neste sentido, o quadro abaixo pode de-monstrar como é desenvolvida a vantagem compe-titiva sustentável.

posicionamento de mercado

Com o aumento incessante da competição entre as empresas, buscando cada vez mais o au-mento de sua participação no mercado e tentando sobreviver no jogo capitalista, surge uma ideia que passou a revolucionar o mercado global.

O termo posicionamento veio para fazer parte do famoso mix de marketing composto pelo preço, produto, ponto e promoção. Segundo Al Ries e Jack Trout (2009, p.16), o posicionamento começa com um produto, uma mercadoria, um serviço, uma em-presa, uma instituição, ou até mesmo uma pessoa.

Administração162

No entanto, os autores dizem que o posicio-namento não é o que você faz com um produto, mas a consequência da criação de valor desse pro-duto na mente do cliente.

O mercado de hoje não reage mais às estratégias que deram certo no passado. Há produtos demais, empresas demais e barulho de marketing demais (RIES & TROUT, 2009, p.18).

O posicionamento de mercado partiu do prin-cípio de que um produto ou serviço deve entrar na mente do cliente, com isso, a melhor maneira de entrar na mente é ser o primeiro a chegar, onde nem sempre o primeiro pode ser considerado o melhor.

Dentre os diversos ensinamentos do posiciona-mento para as organizações, considera-se que se você não é o primeiro no mercado, procure direcionar-se para outro segmento onde ainda ninguém explorou.

Veja como exemplo o conhecido caso da Ap-ple. Ela queria entrar no mercado de computadores de grande porte, no entanto a IBM já era a primeira e seria muito arriscado competir de igual para igual com aquela gigante líder de mercado. O que fez a Ap-ple, buscou outro segmento que na área de computa-dores ainda não tivesse sido investido por nenhuma empresa, com isso, adentrou no mercado de micro computadores e se tornou a líder nesse segmento.

Outro grande ensinamento da abordagem do posicionamento refere-se a procurar uma brecha no mercado, ou seja, procure um segmento que ninguém está atuando ou uma falha do líder para então atacar. Além disso, Ries e Trout (2009) dizem que o posicionamento do líder nem sempre funcio-


na para o seguidor, até porque, os seguidores não estão na mesma posição para beneficiar-se de uma estratégia de confronto. Quando um seguidor copia o líder, isso não é confronto, mas sim uma resposta do tipo “eu também”.

Outro tipo de ensinamento diz respeito à ex-tensão de linha, onde se deve tomar muito cuidado com a vontade de lançar produtos para diversos segmentos diferentes do produto principal da em-presa, isso pode acarretar em enfraquecimento e fragmentação da marca.

Ecologia organizacional Desde o início dos estudos, relacionados ao

desenvolvimento sustentável que tem como pre-missa básica a preservação organizada e conscien-te do meio ambiente para deixar uma herança ver-de para as gerações futuras.

Neste contexto, encontramos as organiza-ções, moldadas por uma economia capitalista, onde o lucro é o carro chefe do crescimento econômico de um país, por sua vez devendo se adequar a uma mudança de cultura global visando a preservação e continuidade de nossa espécie.

Portanto, de acordo com Morgan (2002, p.82), as organizações e seus ambientes estão en-volvidos no processo de continuidade da huma-nidade de forma muito estreita, em que cada um produz o outro, assim, no mundo organizacional, vemos que, com a natureza, a colaboração é tão comum quanto a competição.

Uma perspectiva ecológica que enfatiza a im-portância da colaboração bem como da competi-

Administração164

ção pode dar uma contribuição importante a nosso modo de entender e administrar o mundo das or-ganizações (MORGAN, 2006).

O objetivo da ecologia organizacional é per-mitir que a ecologia das relações organizacionais evolua e sobreviva. Assim, como os ecologistas naturais estão preocupados com os efeitos desas-trosos da poluição industrial no mundo, acredita que nossa ecologia organizacional está ameaçada por linhas de ação altamente individualistas que ameaçam tornar o mundo social completamente inadministrável. Com isso, o conceito de ecologia organizacional sugere uma forma nova e criativa de pensar e agir em relação a esses problemas.

Redes sociais

A chegada do mundo interligado o tempo todo via internet mudou a cultura global, fazen-do com que as empresas e as pessoas tivessem que se adaptar à nova realidade. Com esse novo contexto, uma empresa pode chamar a atenção do público hoje e desaparecer de repente amanhã.

Neste sentido, a necessidade de comunica-ção, informação entre pessoas e empresas passou a acontecer em uma velocidade inúmeras vezes maior do que há duas décadas atrás. Com isso, o mundo se mostrou acessível à chegada das redes sociais, a partir do Orkut até facebook, twitter, den-tre outros. A evidência desse tipo de prática nas organizações segue o exemplo da Dell computer que segundo HSM (2009, v.75 p.46) vendeu cerca de um milhão de dólares em equipamentos pelo Twitter. As empresas estão mudando e a experiên-cia é profunda.


Com esse cenário sendo desenhado a partir das redes sociais, o processo de decisão passa a ser altamente influenciado pelo que outras pessoas acham, na realidade, as pessoas que participam dessas redes sociais passam a ser inconsciente-mente marketeiros.

Gestão do caos

Segundo Philip Kotler, um dos grandes gurus da Administração de Marketing no mundo, a partir de agora, as empresas terão de instalar um siste-ma de alerta e resposta rápida que lhes permita desenvolver rapidamente novos cenários quando a economia entrar em queda, o que segundo ele, deve acontecer com frequência.

Em outras palavras, a gestão do caos adverte que as empresas precisam abandonar a sensação de segurança que haviam construído, visto que o novo ambiente é instável e sua imprevisibilidade não permite estados de segurança e conforto, mas sim, turbulência constante.

Neste contexto de gestão do caos, as empresas devem pensar proativamente sempre, assim, pode-mos dizer que um lado de uma crise é a vulnerabilida-de, o outro é a oportunidade, com isso as empresas precisam fazer uma análise do ambiente, envolvendo pontos fortes e fracos, oportunidades e ameaças. A oportunidade gira em torno de avançar sobre os con-correntes, adquirindo seus ativos ou talentos.

Assim, as duas novas dimensões-chave do jogo dos negócios, velocidade e interdependência, requerem novo sistema de gestão, que responde com mais eficácia ao revezamento entre períodos de turbulência e calmaria.

Administração166

A gestão do caos irá atuar na análise de cinco principais ameaças:

• Econômica: aumento do preço dos ali-mentos, água e energia; sustentabilidade do crescimento da China e da Índia; fi-nanciamento insuficiente dos sistemas de pensões e de saúde das nações desen-volvidas (HSM, 2009, v.75 p.20);

• Geopolítica: terrorismo, disseminação de armas nucleares, conflitos regionais e es-tados falidos ou enfraquecidos, expansão do crime organizado (HSM, 2009, v.75 p.20);

• ambiental: climas extremos, degradação do meio ambiente, escassez de água, desmatamento, aquecimento globa (HSM, 2009, v.75 p.21);

• Sociais: pandemias globais, doenças in-fecciosas, aumento da obesidade, dia-betes e doenças cardiovasculares, po-larização da riqueza, superpopulação, limitações no transporte(HSM, 2009, v.75 p.21);

• tecnológicas: falhas na infraestrutura essencial (água, luz, telefone), lacunas éticas, terrorismo cibernético e nuclear, estado de guerra biológica (HSM, 2009, v.75 p.21).



Procure ler com mais profundidade sobre posicio-namento no livro RIES, A. e TROUT, J. posiciona-mento. São Paulo: M. Books, 2009. Busque ler do cap. 1 ao 12.

Aproveite e busque ler sobre as redes sociais na revista HSM Management em seu número 75 de julho-agosto de 2009.

paRa REfLEtIR

Com a chegada dessas novas abordagens, tente se enquadrar no cenário mundial. Qual a influência das referidas abordagens no seu dia a dia e até que ponto essas novas técnicas passaram a ser positivas para você neste século XXI?

Administração168

RESuMO

Caro aluno, nesta etapa você teve a possibilidade de conhecer as teorias e abordagens que foram desenvolvidas conforme o enfoque sistêmico, con-siderando a organização como um sistema aberto e complexo.

Você passou a entender inicialmente a influência dos estudos sobre sistemas orgânicos e a Adminis-tração e compreendemos que o todo é maior que a soma das partes.

Pudemos compreender através das diversas teorias apresentadas, a relação estreita entre a Administra-ção e o resultado organizacional.

Então, lhe foi apresentada a última teoria da Ad-ministração, até então chamada apenas de aborda-gem por apresentar resultados de pesquisas feitas em inúmeras organizações, as quais envolviam as-suntos relacionados à organização, as pessoas e ao ambiente.

Por fim, depois de entender que após a teoria da contingência não houve mais teorias, você conhe-ceu as então chamadas abordagens emergentes, as quais são utilizadas nos dias de hoje. Dessa forma, acreditamos que este material servirá de base teó-rica e conceitual para suas reflexões e conclusões em relação à ciência da Administração.

169Teoria Geral da Administração

Referências

AAKER, D. administração estratégica de mercado. São Paulo. Prenticehall. 2007.

ANSOFF, H. Igor, DECLERK, Roger P., HAYES, Robert L. (Org.) do planejamento estratégico à administra-ção estratégica. São Paulo: Editora. Atlas, 1987

ALCOFORADO, F., Globalização. 1997

BETHLEM A. alguns princípios de administração brasileira. 2. ed. Rio de Janeiro: COPPEAD, 1993.

CARAVANTES, Geraldo R. teoria geral da adminis-tração: pensando e refazendo. 4. ed. Porto Alegre: AGE, 2003.

CARAVANTES, Geraldo R.; PANNO, Cláudia C.; KLO-ECKNER, Mônica C. administração: teorias e proces-sos. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2005

CHIAVENATO, Idalberto. administração nos novos tempos. 2. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2005.

______. Introdução à teoria geral da administração. 7. ed. São Paulo: Campus, 2004 (clássico).

DAFT, Richard L. Organizações: teoria e projetos. 2. ed. São Paulo: Cengage Learning, 2008.

DRUCKER, Peter. Inovação e Espírito Empreende-dor: prática e princípios. São Paulo: Pioneira, 1987.

Administração170

HSM MANAGEMENT.Gestão do Caos. Ano 13, núme-ro 75, julho-agosto de 2009.

MAXIMIANO, Antonio César Amaru. teoria geral da administração: da revolução urbana à revolução di-gital. 6. ed. São Paulo: Atlas, 2007.

MORGAN, Garret. Imagens da organização. São Paulo: Atlas, 2006.

MOTTA, Fernando Cláudio Prestes. VASCONCELOS, Isabella Gouveia de. teoria geral da administração: uma introdução. 3. ed. São Paulo: Thomson Lear-ning, 2006.

MUNIZ, A. FARIA, H. teoria Geral da administração. 5ª Ed. São Paulo: Atlas. 2007.

OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças de. teoria ge-ral da administração: uma abordagem prática. São Paulo: Atlas, 2008.

RIES, A. e TROUT, J. posicionamento. São Paulo: M.books, 2009.

SILVA, Reinaldo O. da.teorias da administração. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2008.

171Administração

Anotações

Administração172

Anotações

Business

Administração(1) livro