Bg quan tri chat luong

Häc viÖn c«ng nghÖ bu chÝnh viÔn th«ng

KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH 1

BÀI GIẢNG:

QUẢN TRỊ CHẤT LƯỢNG Hệ đại học chính quy

Biện soạn: Th.S Phan Tú Anh

HÀ NỘI - 2013

PTIT

Mục lục

MỤC LỤC

LỜI NÓI ĐẦU

CHƯƠNG 1: CHẤT LƯỢNG VÀ QUẢN TRỊ CHẤT LƯỢNG 1

1.1. CHẤT LƯỢNG VÀ VAI TRÒ CỦA CHẤT LƯỢNG SẢN PHẨM 1

1.1.1. Sản phẩm và phân loại sản phẩm 1

1.1.2 Chất lượng sản phẩm và phân loại chất lượng sản phẩm. 3

1.1.3. Các yếu tố ảnh hưởng đến chất lượng sản phẩm. 5

1.2. QUẢN TRỊ CHẤT LƯỢNG 11

1.2.1. Bản chất của quản trị chất lượng. 11

1.2.2 Các nguyên tắc của quản trị chất lượng 13

1.2.3. Các chức năng của quản trị chất lượng 14

1.3. QUẢN TRỊ CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ 16

1.3.1. Bản chất của dịch vụ và chất lượng dịch v 16

1.3.2. Mô hình cung ứng dịch vụ chất lượng 18

1.3.3. Tiêu chí đánh giá và đo lượng chất lượng dịch vụ 22

1.3.4. Quản trị chất lượng dịch vụ 26

1.4. CHI PHÍ CHẤT LƯỢNG 31

1.4.1. Chi phí chất lượng và mô hình chi phí chất lượng 31

1.4.2. Tính hiệu quả của chi phí chất lượng 36

1.4.3. Quản lý chi phí chất lượng 38

CHƯƠNG 2: HỆ THỐNG QUẢN TRỊ CHẤT LƯỢNG 42

2.1. KHÁI QUÁT VỀ HỆ THỐNG QUẢN TRỊ CHẤT LƯỢNG 42

2.1.1. Khái niệm và các yếu tố cấu thành của hệ thống quản trị

chất lượng

42

2.1.2. Vai trò và chức năng của hệ thống quản trị chất lượng 44

2.1.3. Phân loại hệ thống quản trị chất lượng 45

2.2. CÁC HỆ THỐNG QUẢN TRỊ CHẤT LƯỢNG PHỔ BIẾN 46

2.2.1. Bộ tiêu chuẩn về hệ thống quản trị chất lượng (ISO) 46

2.2.2. Quản trị chất lượng toàn diện và các phân hê 50

PTIT

Mục lục

2.2.3. Hệ thống quản trị chất lượng dành cho các doanh nghiệp

nuôi trồng, sản xuất và chế biến thực phẩm

54

2.2.4. Hệ thống quản trị chất lượng dựa trên việc đáp ứng tiêu chí

của giải thưởng chất lượng

57

CHƯƠNG 3: ĐẢM BẢO VÀ CẢI TIẾN CHẤT LƯỢNG 64

3.1. ĐẢM BẢO CHẤT LƯỢNG 64

3.1.1.Thực chất và ý nghĩa của đảm bảo chất lượng 64

3.1.2. Nguyên tắc và chức năng của đảm bảo chất lượng 66

3.1.3. Sự phát triển của đảm bảo chất lượng 68

3.2. CẢI TIẾN CHẤT LƯỢNG 69

3.2.1. Bản chất và vai trò của cải tiến chất lượng 69

3.2.2. Các loại cải tiến 71

3.2.3. MỘT SỐ CÔNG CỤ CẢI TIẾN 72

CHƯƠNG 4: KIỂM TRA CHẤT LƯỢNG SẢN PHẨM 81

4.1. KIỂM TRA CHẤT LƯỢNG VÀ VAI TRÒ CỦA KIỂM TRA CHẤT LƯỢNG 81

4.1.1. Khái niệm kiểm tra chất lượng 81

4.1.2. Mục đích, ý nghĩa của kiểm tra chất lượng 81

4.1.3. Căn cứ và nhiệm vụ của kiểm tra chất lượng 82

4.2. PHƯƠNG PHÁP VÀ CÁC HÌNH THỨC KIỂM TRA CHẤT LƯỢNG SẢN PHẨM 83

4.2.1. Phương pháp kiểm tra chất lượng 83

4.2.2. Hình thức kiểm tra chất lượng sản phẩm 85

4.3. TỔ CHỨC KIỂM TRA CHẤT LƯỢNG 86

4.3.1. Trình tự các bước kiểm tra chất lượng 86

4.3.2. Nội dung của tổ chức kiểm tra chất lượng 87

CHƯƠNG 5: CÁC CÔNG CỤ THỐNG KÊ TRONG KIỂM SOÁT

CHẤT LƯỢNG

107

5.1. THỰC CHẤT, VAI TRÒ CỦA KIỂM SOÁT QUÁ TRÌNH BẰNG THỐNG KÊ 107

5.1.1. Khái niệm kiểm soát quá trình bằng thống kê 107

5.2. CÁC CÔNG CỤ THỐNG KÊ TRUYỀN THỐNG TRONG KIỂM SOÁT

QUÁ TRÌNH

109

5.2.1. Sơ đồ lưu trình 109

5.2.2. Phiếu kiểm tra chất lượng 110

PTIT

Mục lục

5.2.3. Biểu đồ Pareto 112

5.2.4. Sơ đồ nhân quả 113

5.2.5. Biểu đồ phân bố mật độ 115

5.2.6. Biểu đồ kiểm soát 121

5.2.7. Biểu đồ quan hệ 131

TÀI LIỆU THAM KHẢO

PTIT

Lời nói đầu

LỜI NÓI ĐẦU

Trong quá trình chuyển sang nền kinh tế thị trường, tiến hành công nghiệp hóa, hiện đại hóa,

chất lượng là một yếu tố cơ bản để giành thắng lợi trên thương trường, đặc biệt là trong xu thế

toàn cầu hóa hiện nay.

Trong những năm gần đây, trong lĩnh vực sản xuất – kinh doanh, chúng ta đã có những tiến

bộ rõ rệt, hàng hóa phong phú, đa dạng, chất lượng cao hơn, ổn định hơn. Một số mặt hàng có

sức cạnh tránh cao, chiến lĩnh được cả thị trường trong nước và xuất khẩu, Tuy nhiên, chất

lượng phần lớn hàng hóa và dịch vụ chưa theo kịp với nhu cầu của thị trường, chưa có sức

cạnh tranh cao so với sản phẩm cùng loại trên thế giới và khu vực. Đây là nhược điểm lớn

nhất cần được khắc phục nhanh chóng để các doanh nghiệp Việt Nam tồn tại và phát triển

trong bối cảnh mới.

Để giúp các sinh viên ngành Quản trị kinh doanh có một số kiến thức cần thiết về hoạt động

Quản trị chất lượng trong doanh nghiệp, cuốn bài giảng Quản trị chất lượng được xây dựng

với nội dung gồm 5 chương, cụ thể bao gồm các chương sau:

Chương 1: Chất lượng và quản trị chất lượng.

Chương 2: Hệ thống quản trị chất lượng.

Chương 3: Đảm bảo và cải tiến chất lượng.

Chương 4: Kiểm tra chất lượng.

Chương 5: Các công cụ thống kê trong kiểm soát chất lượng.

Trong quá trình biên soạn, người biên soạn đã rất cố gắng nhưng không tránh khỏi những

thiếu sót. Vì vậy rất mong nhận được sự đóng góp ý kiến của sinh viên và đồng nghiệp.

Xin trân trọng cám ơn! PTIT

Chương 1: Chất lượng và quản trị chất lượng

1

CHƯƠNG 1

CHẤT LƯỢNG VÀ QUẢN TRỊ CHẤT LƯỢNG

1.1. CHẤT LƯỢNG VÀ VAI TRÒ CỦA CHẤT LƯỢNG SẢN PHẨM

1.1.1. Sản phẩm và phân loại sản phẩm

1- Sản phẩm

Trong quá trình phát triển của loài người nhờ có hoạt động lao động sản xuất đã làm

chuyển hóa các nguồn tài nguyên thành sản phẩm có ích. Mỗi sản phẩm sản xuất ra đều nhằm

đáp ứng những nhu cầu nhất định của con người. Như vậy sản phẩm chính là đầu ra hay kết

quả của các hoạt động lao động của con người.

Theo tiêu chuẩn Việt Nam ISO 9000: 2007 sản phẩm được định nghĩa là “Kết quả của

hoạt động hay các quá trình”. Các quá trình có thể là các hoạt động sản xuất làm biến đổi tính

chất lý hóa của vật chất làm gia tăng giá trị của nó hoặc cung cấp những dịch vụ nhằm đáp

ứng một lợi ích cụ thể nào đó của con người.

Những sản phẩm vật chất cụ thể trong doanh nghiệp bao gồm nguyên vật liệu đã chế

biến, các chi tiết, bộ phận, sản phẩm dở dang trong từng công đoạn sản xuất và sản phẩm

hoàn chỉnh. Các dịch vụ có thể là các việc cung cấp các thông tin cần thiết cho khách hàng;

các dịch vụ sửa chữa, bảo dưỡng thiết bị; bảo đảm an toàn lao động; các dịch vụ kế toán tài

chính; xây dựng chiến lược; kế hoạch sản xuất; tổ chức nhân sự; quản lý marketing… Tóm

lại tất cả những gì là kết quả từ hoạt động của doanh nghiệp tạo ra dùng để bán cho khách

hàng hay tiêu dùng nội bộ trong doanh nghiệp đều là sản phẩm.

Nếu trước kia người tiêu dùng chỉ quan tâm đến các thuộc tính vật chất hữu hình đáp

ứng những yêu cầu về tính năng tác dụng của sản phẩm thì ngày nay họ đòi hỏi ngày càng

nhiều đến những yếu tố vô hình thỏa mãn những giá trị về tinh thần, cảm xúc, tâm lý, văn

hóa. Do đó ngày nay một sản phẩm hoàn chỉnh được sản xuất và lưu thông trên thị trường

gồm hai bộ phận cấu thành là thuộc tính phần cứng, phần mềm hoặc tổ hợp của chúng.

Phần cứng của sản phẩm bao gồm các thuộc tính vật chất hữu hình thể hiện dưới một

hình thức cụ thể rõ ràng phản ánh giá trị sử dụng khác nhau như chức năng, công dụng kỹ

thuật, kinh tế của sản phẩm. Tính hữu ích của các thuộc tính sản phẩm này phụ thuộc rất chặt

chẽ vào mức độ đầu tư của lao động và trình độ kỹ thuật sử dụng trong quá trình sản xuất của

doanh nghiệp.

Phần mềm của sản phẩm bao gồm các loại dịch vụ cung cấp cho khách hàng và các

yếu tố như thông tin, khái niệm, các dịch vụ đi kèm theo sản phẩm, sự cảm nhận những tiện

lợi, đáp ứng những nhu cầu tinh thần, tâm lý xã hội của khách hàng. Những yếu tố phần mềm

này ngày càng thu hút sự chú ý của khách hàng nhiều hơn và tạo ra lợi thế cạnh tranh cho sản

phẩm

PTIT


2

Hình 1.1 Khái quát hóa định nghĩa sản phẩm

2- Phân loại sản phẩm

Do tính đa dạng của sản phẩm sản xuất nên có nhiều cách phân loại khác nhau, căn cứ

vào những tiêu chí khác nhau. Sản phẩm có thể được phân loại theo những cách sau:

- Theo chức năng, công dụng của sản phẩm dựa trên cơ sở sản phẩm sản xuất nhằm

mục đích gì;

- Theo đặc điểm công nghệ sản xuất sản phẩm;

- Theo nguồn gốc nguyên liệu sử dụng.

Cách phân loại phổ biến nhất là căn cứ vào công dụng của sản phẩm. Theo công dụng

của sản phẩm người ta lại chia sản phẩm thành các nhóm theo các yếu tố cụ thể khác nhau

như:

- Mục đích

- Lĩnh vực sử dụng

- Đối tượng sử dụng

- Điều kiện sử dụng

- Thời gian sử dụng

- …

Theo mục đích sử dụng người ta chia sản phẩm thành:

- Dùng để đáp ứng nhu cầu của sản xuất.

- Dùng để đáp ứng nhu cầu tiêu dùng.

Quá trình

hoạt động

Đầu ra,

kết quả

Yếu tố vật

chất hữu hình

Yếu tố vất

chất vô hình

Nguyên vât liệu

được chế biến

Chi tiết, bộ phân

Sản phẩm hoàn

chỉnh

Thông tin

Khái niệm

Hoạt động phục

vụ

PTIT


3

1.1.2 Chất lượng sản phẩm và phân loại chất lượng sản phẩm

1- Chất lượng sản phẩm

Để giúp cho hoạt động quản lý chất lượng trong các doanh nghiệp được thống nhất, dễ

dàng, tổ chức Quốc tế về tiêu chuẩn hóa (ISO) đưa ra định nghĩa chất lượng trong bộ tiêu

chuẩn ISO 9000 như sau: “Chất lượng là mức độ mà một tập hợp các tính chất đặc trưng của

thực thể có khả năng thỏa mãn những nhu cầu đã nêu ra hay tiềm ẩn”

Do tác dụng thực tế của nó nên định nghĩa này được chấp nhận một cách rộng rãi

trong hoạt động kinh doanh quốc tế ngày nay. Định nghĩa này đảm bảo sự thống nhất giữa

đáp ứng nhu cầu bên ngoài và khả năng thực tế hiện có bên trong của mỗi doanh nghiệp trong

điều kiện kinh tế xã hội nhất định.

2- Các yếu tố phản ánh chất lượng sản phẩm

Mỗi sản phẩm đều cấu thành bởi rất nhiều các thuộc tính đặc trưng có giá trị sử dụng

đáp ứng những nhu cầu của con người. Chất lượng của các đặc tính này phản ánh mức độ

chất lượng đạt được của sản phẩm đó. Mỗi thuộc tính chất lượng của sản phẩm thể hiện thông

qua một tập hợp các thông số kinh tế - kỹ thuật phản ánh khả năng đáp ứng nhu cầu của

người tiêu dùng. Các thuộc tính này có quan hệ chặt chẽ với nhau tạo ra một mức độ chất

lượng nhất định của sản phẩm. Đối với những nhóm sản phẩm khác nhau những yêu cầu về

các thuộc tính phản ánh chất lượng có khác nhau. Tuy nhiên những thuộc tính chung nhất

phản ánh chất lượng sản phẩm gồm:

Tính năng, tác dụng của sản phẩm. Tính năng, tác dụng của sản phẩm là khả năng của

sản phẩm đó có thể thực hiện các chức năng, hoạt động mong muốn đáp ứng được mục đích

sử dụng của sản phẩm. Nhóm này đặc trưng cho các thông số kỹ thuật xác định chức năng,

tác dụng chủ yếu của sản phẩm. Nó bị quy định bởi các chỉ tiêu kết cấu vật chất, thành phần

cấu tạo và đặc tính về cơ lý hóa của sản phẩm. Các yếu tố này được thiết kế theo những tổ

hợp khác nhau tạo ra chức năng đặc trưng cho hoạt động của sản phẩm và hiệu quả của quá

trình sử dụng sản phẩm đó.

Tuổi thọ hay độ bền của sản phẩm. Đây là yếu tố đặc trưng cho tính chất của sản

phẩm giữ được khả năng làm việc bình thường theo đúng tiêu chuẩn thiết kế trong một thời

gian nhất định trên cơ sở đảm bảo đúng các yêu cầu về mục đích, điều kiện sử dụng và chế độ

bảo dưỡng quy định. Tuổi thọ là một yếu tố quan trọng trong quyết định lựa chọn mua hàng

của người tiêu dùng. Tuy nhiên yếu tố tuổi thọ của sản phẩm cần phải được thiết kế hợp lý

trong điều kiện hiện nay do tính chất hao mòn vô hình gây ra.

Các yếu tố thẩm mỹ đặc trưng cho sự truyền cảm, sự hợp lý về hình thức, dáng vẻ, kết

cấu, kích thước sự hoàn thiện, tính cân đối, mầu sắc, trang trí, tính thời trang.

Độ tin cậy của sản phẩm. Đây là yếu tố đặc trưng cho thuộc tính của sản phẩm liên tục

duy trì được khả năng làm việc không bị hỏng hóc, trục trặc trong một khoảng thời gian nào

đó. Độ tin cậy là một yếu tố rất quan trọng phản ánh chất lượng của một sản phẩm đảm bảo

cho doanh nghiệp có khả năng duy trì và phát triển thị trường.

Độ an toàn của sản phẩm. Những chỉ tiêu an toàn trong sử dụng, vận hành sản phẩm,

an toàn đối với sức khỏe người tiêu dùng và môi trường là yếu tố tất yếu, bắt buộc phải có đối

với mỗi sản phẩm trong điều kiện tiêu dùng hiện nay. Yếu tố này đặc biệt quan trọng đối với

mỗi sản phẩm trực tiếp ảnh hưởng đến sức khỏe người tiêu dùng như các đồ thực phẩm ăn

PTIT


4

uống, thuốc chữa bệnh…Khi thiết kế sản phẩm luôn phải coi đây là yếu tố cơ bản không thể

thiếu được của một sản phẩm.

Tính tiện dụng phản ánh những đòi hỏi về tính sẵn có, tính dễ vận chuyển, bảo quản

và sử dụng của sản phẩm.

Tính kinh tế của sản phẩm. Đây là yếu tố rất quan trọng đối với những sản phẩm khi

vận hành cần sử dụng tiêu hao nguyên liệu, năng lượng. Tiết kiệm nguyên liệu, năng lượng

trong sử dụng trở thành một trong những yếu tố quan trọng phản ánh chất lượng và khả năng

cạnh tranh của các sản phẩm trên thị trường.

Ngoài những yếu tố hữu hình có thể đánh giá cụ thể đơn giản mức chất lượng, để

phản ánh chất lượng còn có các thuộc tính vô hình rất khó đánh giá nhưng lại có ý nghĩa rất

quan trọng đối với khách hàng khi đánh giá chất lượng một sản phẩm. Những yếu tố này bao

gồm:

Các yếu tố như tên, nhãn hiệu, danh tiếng, uy tín của sản phẩm cũng trở thành bộ

phận quan trọng trong cấu thành chất lượng sản phẩm. Bản thân uy tín, danh tiếng được coi

như yếu tố chất lượng vô hình tác động lên tâm lý lựa chọn của khách hàng.

Những dịch vụ kèm theo cũng là một yếu tố quan trọng tạo nên chất lượng sản

phẩm đảm bảo cho việc thành công của doanh nghiệp trên thị trường.

3- Tầm quan trọng của chất lượng sản phẩm và dịch vụ

- Chất lượng sản phẩm luôn là một trong những yếu tố quyết định đến sự tồn tại và

phát triển của mỗi doanh nghiệp; nâng cao khả năng cạnh tranh và tạo lập vị thế của doanh

nghiệp trên thị trường, đồng thời đem lại lợi ích to lớn cho người tiêu dùng nhờ tăng mức

thỏa mãn nhu cầu của họ với chi phí tiết kiệm hơn.

- Chất lượng sản phẩm tạo ra sức hấp dẫn thu hút người mua. Mỗi sản phẩm có nhiều

thuộc tính chất lượng khác nhau. Các thuộc tính này được coi là một trong các yếu tố cơ bản

tạo nên lợi thế cạnh tranh của mỗi doanh nghiệp. Khách hàng hướng quyết định lựa chọn mua

hàng vào những sản phẩm có các thuộc tính phù hợp với sở thích, nhu cầu và khả năng, điều

kiện sử dụng của mình.

- Khi sản phẩm chất lượng cao, ổn định đáp ứng được nhu cầu của khách hàng nó tạo

ra một biểu tượng tốt, hình thành thói quen, sự tin tưởng của họ trong quyết định lựa chọn

mua hàng.

Các cuộc khảo sát cho thấy những công ty thành công trên thị trường là những doanh

nghiệp đã nhận thức và giải quyết tốt bài toán chất lượng. Sản phẩm, dịch vụ sản xuất ra thỏa

mãn khách hàng trong nước và quốc tế.

- Trong nhiều trường hợp nâng cao chất lượng sản phẩm có ý nghĩa tương đương với

tăng năng suất lao động xã hội. Giá trị sử dụng, lợi ích kinh tế xã hội trên một đơn vị chi phí

đầu vào tăng lên , tiết kiệm các nguồn lực cho sản xuất. Như vậy chất lượng và năng suất là

hai khái niệm đồng hướng. Những sản phẩm là các công cụ, phương tiện sản xuất hoặc tiêu

dùng có sử dụng nguyên liệu, năng lượng trong quá trình tiêu dùng thì nâng cao chất lượng có

tác động trực tiếp tới giảm chi phí sử dụng. Tiết kiệm được chi phí sử dụng rất lớn khi chất

lượng sản phẩm ngày càng hoàn thiện.

- Nâng cao chất lượng còn giúp cho người tiêu dùng tiết kiệm được thời gian và sức

lực khi sử dụng sản phẩm do các doanh nghiệp cung cấp. Nó tạo cho người tiêu dùng nhiều

tiện lợi hơn và được đáp ứng nhanh hơn, đầy đủ hơn.

PTIT


5

Nói tóm lại. nâng cao chất lượng là giải pháp quan trọng kết hợp thống nhất các loại

lợi ích từ đó tạo ra động lực phát triển cho mỗi doanh nghiệp. Nhờ tạo ra, đảm bảo duy trì và

nâng cao chất lượng bản thân doanh nghiệp, chủ sở hữu, người tiêu dùng, người lao động và

toàn xã hội đều thu được lợi ích thiết thực. Doanh nghiệp tăng khả năng cạnh tranh, mở rộng

thị trường, phát triển sản xuất; người lao động có việc làm và thu nhập cao, ổn định; người

tiêu dùng thỏa mãn nhu cầu với chi phí hợp lý.

4- Phân loại chất lượng sản phẩm

a/ Căn cứ vào mục tiêu cần đạt được

- Chất lượng thiết kế. Chất lượng thiết kế là giá trị của các tiêu chí đặc trưng của sản

phẩm được hình thành trong khâu thiết kế thông qua nghiên cứu nhu cầu của khách hàng,

cạnh tranh, các đặc điểm và điều kiện sản xuất, công nghệ… Chất lượng thiết kế còn gọi là

chất lượng phù hợp. Loại chất lượng này phụ thuộc vào khả năng thiết kế sản phẩm, sự hiểu

biết thị trường, khách hàng, điều kiện kinh tế, công nghệ, xã hội. Sự phù hợp càng cao khả

năng thu hút khách hàng càng lớn.

- Chất lượng tuân thủ thiết kế. Chất lượng tuân thủ thiết kết là mức chất lượng đạt

được so với tiêu chuẩn đề ra. Nó phụ thuộc lớn vào khả năng sản xuất và trình độ đội ngũ lao

động, công nghệ của doanh nghiệp. Chất lượng được đánh giá cao hơn khi các tiêu chí và

thông số của sản phẩm sản xuất ra sát với tiêu chuẩn thiết kế. Loại chất lượng này ảnh hưởng

tới chi phí và giá thành của sản phẩm.

b/ Căn cứ vào tiêu chuẩn hiện có

- Chất lượng chuẩn. Chất lượng chuẩn là chất lượng được phê chuẩn chấp nhận sau

khi đã thiết kế. Dựa trên chất lượng thiết kế và phân tích các điều kiện cụ thể, đặc điểm của

doanh nghiệp sẽ xác định mức chất lượng chuẩn đối với từng loại sản phẩm.

- Chất lượng cho phép. Chất lượng cho phép là mức độ cho phép về độ lệch của các

chỉ số kinh tế - kỹ thuật so với chất lượng chuẩn đã phê duyệt.

- Chất lượng thực tế. Chất lượng thực tế là mức chất lượng sản phẩm thực tế sản xuất

ra. Chất lượng này được kiểm tra so sánh với chất lượng chuẩn và chất lượng cho phép đã đề

ra.

c/ Căn cứ vào giá trị hướng tới

- Chất lượng tuyệt hảo. Chất lượng tuyệt hảo là chất lượng tốt nhất dựa trên trình độ

khoa học công nghệ trong từng thời kỳ có thể đạt được.

- Chất lượng tối ưu. Chất lượng tối ưu là chất lượng đạt được trong mối quan hệ

tương ứng giữa mức độ các thuộc tính chất lượng của sản phẩm và giá cả mà khách hàng sẵn

sàng chấp nhận.

d/ Căn cứ vào thành phần cấu thành trong sản phẩm

- Chất lượng thuộc tính. Chất lượng thuộc tính dùng để chỉ chất lượng sản phẩm được

đo lường đánh giá chủ yếu dựa trên các thông số công nghệ kỹ thuật của sản phẩm.

- Chất lượng tổng hợp. Chất lượng tổng hợp bao hàm ngoài các thuộc tính sản phẩm

còn có cả giá cả, dịch vụ đi kèm, giao hàng và thời gian.

1.1.3 Các yếu tố ảnh hưởng đến chất lượng sản phẩm

Chất lượng sản phẩm được tạo ra trong toàn bộ chu kỳ sản xuất kinh doanh của các

doanh nghiệp, bắt đầu từ khâu thiết kế sản phẩm tới các khâu tổ chức mua sắm nguyên vật

liệu, triển khai quá trình sản xuất, phân phối và tiêu dùng. Do tính chất phức tạp và tổng hợp

PTIT


6

của khái niệm chất lượng nên việc tạo ra và hoàn thiện chất lượng sản phẩm chịu tác động

của rất nhiều các yếu tố trong mối quan hệ chặt chẽ ràng buộc với nhau. Các yếu tố này có tác

động tổng hợp đến chất lượng sản phẩm do các doanh nghiệp sản xuất ra. Có thể kể ra một số

nhân tố chủ yếu sau:

Hình 1.2. Các yếu tố ảnh hưởng đến chất lượng

1- Các yếu tố vĩ mô

a/ Tình hình và xu thế phát triển kinh tế thế giới

Môi trường kinh tế luôn là một trong những yếu tố có ảnh hưởng rất lớn đến khả năng

phát triển của doanh nghiệp nói chung và quản lý chất lượng và chất lượng sản phẩm nói

riêng. Sự phát triển kinh tế thế giới thuận lợi tạo môi trường kinh doanh giúp các doanh

nghiệp có khả năng tập trung nguồn lực cho nâng cao chất lượng sản phẩm. Những tiến bộ

trong phát triển kinh tế tác động trực tiếp tới hướng tiêu dùng, cơ cấu mặt hàng và những yêu

cầu về chất lượng sản phẩm.

Những đặc điểm và xu thế phát triển kinh tế thế giới trong giai đoạn hiện nay đã và

đang ảnh hưởng một cách sâu sắc toàn diện đến khả năng cũng như định hướng phát triển

chất lượng sản phẩm, dịch vụ trên thế giới. Những đặc điểm nổi bật của môi trường kinh tế

thế giới hiện nay là:

- Quá trình toàn cầu hóa kinh tế diễn ra rất nhanh vào những năm cuối thế kỷ XX và

đầu thế kỷ XXI. Tự do hóa thương mại vừa tạo khả năng hợp tác liên kết trong phát triển vừa

tạo áp lực rất lớn đến các doanh nghiệp từ nghiên cứu thiết kế phát triển sản phẩm mới đến áp

dụng các phương pháp đáp ứng nhu cầu đa dạng với những đòi hỏi khắt khe về chất lượng và

các tiêu chí an toàn của sản phẩm. Cạnh tranh mang tính quốc tế gia tăng cả về phạm vi, đối

tượng tham gia và tính chất gay gắt đặt ra những đòi hỏi cấp bách buộc các doanh nghiệp

phải quan tâm tới chất lượng sản phẩm, dịch vụ.

- Sự phát triển không ổn định của nền kinh tế thế giới những năm gần đây cũng là

một thách thức lớn đối với các doanh nghiệp. Những bất ổn về kinh tế dẫn đến sự thay đổi

nhanh và khó kiểm soát của nhu cầu tiêu dùng qua đó ảnh hưởng đến những đòi hỏi về các

tiêu chuẩn chất lượng đặt ra.

PTIT


7

- Sự phát triển nhanh chóng của tiến bộ khoa học công nghệ và các ngành công

nghiệp đã đẩy nhanh tốc độ khai thác tài nguyên làm suy kiệt nguồn tài nguyên thiên nhiên.

Sự khan hiếm của các nguồn lực gây áp lực lớn làm thay đổi xu thế sản xuất và tiêu dùng sản

phẩm với các tiêu chí tiết kiệm hơn, tạo nhiều giá trị gia tăng hơn từ các thuộc tính sản phẩm

trên một đơn vị nguồn lực đầu vào. Tác động trực tiếp và sâu sắc đến xu hướng phát triển sản

xuất và tiêu dùng sản phẩm là cuộc khủng hoảng dầu mỏ trên thế giới hiện nay.

b/ Tình hình thị trường

Đây là nhân tố quan trọng nhất là xuất phát điểm, tạo lực kéo định hướng phát triển

chất lượng sản phẩm. Sản phẩm chỉ có thể tồn tại khi nó đáp ứng được những mong đợi của

khách hàng. Xu hướng phát triển và hoàn thiện chất lượng sản phẩm phụ thuộc chủ yếu vào

đặc điểm và xu hướng vận động của nhu cầu trên thị trường. Nhu cầu càng phong phú, đa

dạng và thay đổi nhanh càng cần hoàn thiện chất lượng để thích ứng kịp thời đòi hỏi ngày

càng cao của khách hàng. Yêu cầu về mức chất lượng đạt được của sản phẩm phản ánh trình

độ, tính chất của nhu cầu. Đến lượt mình nhu cầu lại phụ vào thuộc vào tình trạng kinh tế, khả

năng thanh toán, trình độ nhận thức, thói quen, truyền thống, phong tục tập quán, văn hóa, lối

sống và mục đích sử dụng sản phẩm của khách hàng. Xác định đúng nhu cầu, cấu trúc, đặc

điểm và xu hướng vận dộng của nhu cầu là căn cứ đầu tiên, quan trọng nhất hướng đến phát

triển chất lượng sản phẩm.

Đặc điểm của thị trường trong giai đoạn hiện nay là nhu cầu đa dạng, đòi hỏi ngày

càng cao, thay đổi nhanh. Nhận thức và yêu cầu của khách hàng không chỉ là những chỉ tiêu

chất lượng mà còn là những đòi hỏi khắt khe hơn về đảm bảo an toàn của sản phẩm an toàn,

không gây ô nhiễm môi trường, cung cấp những thông tin cần thiết của sản phẩm. Khách

hàng ngày càng có nhiều sự lựa chọn hơn. Khách hàng ngày càng gây sức ép lớn đối với các

doanh nghiệp buộc các doanh nghiệp phải không ngừng cải tiến nâng cao chất lượng để đáp

ứng được những đòi hỏi của khách hàng.

Một yếu tố khác có ảnh hưởng trực tiếp và rất lớn đến chất lượng sản phẩm, dịch vụ là

mức độ và tính chất cạnh tranh trên thị trường. Cạnh tranh tạo sức ép buộc các doanh nghiệp

phải không ngừng cải tiến nâng cao chất lượng. Đặc điểm tính chất và mức độ cạnh tranh trên

thị trường có tác động mạnh mẽ đến tốc độ cải tiến nâng cao chất lượng hay đổi mới sản

phẩm. Trong nhiều trường hợp đổi mới sản phẩm hoặc cải tiến nâng cao chất lượng sản phẩm

dịch vụ lại đến từ áp lực của cạnh tranh hoặc sự học hỏi từ đối thủ cạnh tranh. Chuẩn đối sánh

đang là một trong những phương pháp cải tiến có hiệu quả giúp các doanh nghiệp không

ngừng nâng cao chất lượng sản phẩm nhờ học hỏi những kinh nghiệm, ý tưởng từ các đối thủ

cạnh tranh tốt nhất trên thị trường.

Đặc điểm hết sức quan trọng trong giai đoạn ngày nay là áp lực cạnh tranh mang tính

toàn cầu. Mọi sản phẩm dịch vụ cung cấp trên thị trường đều chịu áp lực của những sản phẩm

tương tự cùng loại từ các doanh nghiệp khác trên thế giới. Các doanh nghiệp không có cách

nào khác là chấp nhận và tìm mọi giải pháp để vươn lên trong môi trường cạnh tranh gay gắt

đó. Cạnh tranh bằng chất lượng và sự khác biệt về các thuộc tính chất lượng sản phẩm dịch

vụ là một trong những chiến lược quan trọng của các doanh nghiệp.

PTIT


8

c/ Trình độ tiến bộ khoa học công nghệ

Trình độ chất lượng của sản phẩm không thể vượt quá giới hạn khả năng của trình độ

tiến bộ khoa học công nghệ của một giai đoạn lịch sử nhất định. Chất lượng sản phẩm trước

hết thể hiện ở những đặc trưng về trình độ kỹ thuật, công nghệ tạo ra sản phẩm đó. Các chỉ

tiêu kỹ thuật, công nghệ này lại phụ thuộc vào trình độ kỹ thuật, công nghệ sử dụng để tạo ra

sản phẩm. Đây là giới hạn cao nhất mà chất lượng sản phẩm có thể đạt được. Tiến bộ khoa

học công nghệ là giải pháp, và là cơ sở tạo khả năng không ngừng nâng cao chất lượng sản

phẩm. Những tác động của tiến bộ khoa học công nghệ đến chất lượng sản phẩm thông qua:

- Tạo phương tiện điều tra, nghiên cứu khoa học chính xác hơn xác định đúng

đắn nhu cầu và biến đổi nhu cầu thành đặc điểm sản phẩm chính xác hơn nhờ trang bị

những phương tiện đo lường, dự báo, thí nghiệm, thiết kế tốt hơn, hiện đại hơn.

- Đưa vào ứng dụng công nghệ mới có các chỉ tiêu kinh tế kỹ thuật cao hơn trong sản

xuất.

- Cho phép thay thế các nguồn nguyên liệu cũ bằng nguyên liệu mới tốt và rẻ hơn làm

tăng giá trị gia tăng của sản phẩm và lợi ích của người tiêu dùng.

- Hình thành và ứng dụng phương pháp quản lý tiên tiến hiện đại góp phần giảm chi

phí trên cơ sở nâng cao chất lượng sản phẩm.

- Một trong những đặc điểm nổi bật của môi trường khoa học công nghệ ngày nay là

sự phát triển và đưa vào ứng dụng rất nhanh của công nghệ mới, đặc biệt là sự phát triển của

công nghệ tin học đã làm thay đổi cách tư duy cũ. Nhiều phương pháp quản lý, tổ chức truyền

thống không còn phù hợp. Ứng dụng công nghệ tin học vào các hoạt động quản lý đang ngày

càng sâu rộng góp phần rút ngắn thời gian nghiên cứu thiết kế, phát triển sản phẩm mới; chu

trình cải tiến chất lượng diễn ra nhanh và hiệu quả hơn.

d/ Cơ chế, chính sách quản lý kinh tế của các quốc gia

Bất kỳ một doanh nghiệp nào cũng hoạt động trong một môi trường kinh doanh nhất

định, trong đó môi trường pháp lý với những chính sách và cơ chế quản lý kinh tế có tác động

trực tiếp và to lớn đến việc tạo ra và nâng cao chất lượng sản phẩm của các doanh nghiệp. Cơ

chế quản lý kinh tế tạo môi trường thuận lợi cho đầu tư nghiên cứu nhu cầu, thiết kế sản

phẩm. Nó cũng tạo ra sức ép thúc đẩy các doanh nghiệp phải nâng cao chất lượng sản phẩm

thông qua cơ chế khuyến khích cạnh tranh bắt buộc các doanh nghiệp phải nâng cao tính tự

chủ sáng tạo trong cải tiến chất lượng. Mặt khác, cơ chế quản lý kinh tế còn là môi trường

lành mạnh công bằng đảm bảo quyền lợi cho các doanh nghiệp sản xuát đầu tư cải tiến nâng

cao chất lượng sản phẩm và bảo vệ người tiêu dùng trong lĩnh vực đảm bảo chất lượng sản

phẩm. Một cơ chế phù hợp sẽ kích thích các doanh nghiệp đẩy mạnh đầu tư cải tiến, nâng cao

chất lượng sản phẩm và dịch vụ. Ngược lại, cơ chế không khuyến khích sẽ tạo ra sự trì trệ,

giảm động cơ nâng cao chất lượng.

Quá trình đổi mới cơ chế quản lý kinh tế do Đảng và Nhà nước ta khởi xướng trong

giai đoạn vừa qua đã tạo ra động lực mới cho các doanh nghiệp Việt Nam quan tâm tới chất

lượng sản phẩm dịch vụ nhiều hơn. Các doanh nghiệp Việt Nam ngày càng nhận thức rõ hơn

PTIT


9

tầm quan trọng của chất lượng sản phẩm, dịch vụ. Nhờ sự quan tâm đầu tư cho cải tiến nâng

cao chất lượng hướng tới người tiêu dùng nhiều doanh nghiệp đã và đang dần từng bước

khẳng định vị thế trên thị trường trong nước và quốc tế.

Tuy nhiên, trong thực tế, nhiều doanh nghiệp vẫn chưa thực sự theo kịp với những đòi

hỏi của môi trường kinh doanh mới dẫn đến rất nhiều sản phẩm do các doanh nghiệp Việt

Nam sản xuất chất lượng chưa cao, khả năng cạnh tranh thấp. Nguyên nhân cơ bản có thể kể

đến gồm:

- Thị trường nội địa chưa đặt đúng mức tương xứng tầm quan trọng của chất lượng

phải có để đáp ứng người tiêu dùng trong nước. Các doanh nghiệp vẫn chủ yếu hoạt động

theo mục tiêu ngắn hạn. Chất lượng chưa trở thành chiến lược cho thị trường nội địa và hệ

thống quản lý chất lượng chưa đưa đến kết quả trực tiếp giảm giá thành nâng cao mức thỏa

mãn người tiêu dùng. Sản xuất chưa thực sự vì lợi ích khách hàng, sản phẩm lỗi; sự không

phù hợp còn nhiều, chưa được đánh giá đầy đủ nghiêm túc.

- Nhiều doanh nghiệp chưa áp dụng hệ thống quản lý tiên tiến.

- Chưa áp dụng các công cụ thống kê trong kiểm soát chất lượng để kiểm soát chi phí

giảm giá thành.

- Chưa tạo dựng văn hóa chất lượng thực sự cho các doanh nghiệp.

e/ Các yếu tố về văn hóa, xã hội

Ngoài các yếu tố bên ngoài nêu trên, yếu tố văn hóa xã hội của mỗi khu vực thị

trường, mỗi quốc gia, mỗi dân tộc có ảnh hưởng rất lớn đến hình thành các đặc tính chất

lượng sản phẩm. Những yêu cầu về văn hóa, đạo đức, xã hội và tập tục truyền thống, thói

quen tiêu dùng có ảnh hưởng trực tiếp tới các thuộc tính chất lượng của sản phẩm đồng thời

có ảnh hưởng gián tiếp thông qua các quy định bắt buộc mỗi sản phẩm phải thỏa mãn những

đòi hỏi phù hợp với truyền thống, văn hóa, xã hội, đạo đức xã hội của cộng đồng xã hội. Chất

lượng là toàn bộ những đặc tính thỏa mãn nhu cầu người tiêu dùng nhưng không phải tất cả

mọi nhu cầu cá nhân đều được thỏa mãn. Những đặc tính chất lượng của sản phẩm chỉ thỏa

mãn toàn bộ những nhu cầu cá nhân nếu nó không ảnh hưởng tới lợi ích của xã hội. Bởi vậy

chất lượng sản phẩm sản xuất ra phụ thuộc chặt chẽ vào môi trường văn hóa xã hội, quan

niệm đạo đức của mỗi nước. Một đặc trưng quan trọng khác là người tiêu dùng ngày nay có

xu hướng tiêu dùng thông minh, tiêu dùng có văn hóa hơn đòi hỏi sản phâm, dịch vụ phải đáp

ứng được những nhu cầu văn hóa tinh tế của họ. Để có thể thâm nhập thị trường, các doanh

nghiệp phải nghiên cứu những đặc điểm riêng biệt về văn hóa, quan niệm về đạo đức, thói

quen tiêu dùng của từng khu vực thị trường để thiết kế đưa vào cấu trúc của sản phẩm, dịch

vụ những thuộc tính phù hợp với những đặc trưng riêng biệt về văn hóa đó. Người tiêu

dùngchỉ chấp nhận những sản phẩm phù hợp với tập quán thói quen tiêu dùng và phù hợp với

chuẩn mực đạo đức chung của khu vực.

2- Các yếu tố bên trong doanh nghiệp

a/ Lực lượng lao động trong doanh nghiệp

PTIT


10

Con người là nhân tố trực tiếp tạo ra và quyết định đến chất lượng sản phẩm. Cùng

với công nghệ, con người giúp doanh nghiệp đạt chất lượng cao trên cơ sở giảm chi phí. Chất

lượng phụ thuộc lớn và trình độ chuyên môn, tay nghề, kinh nghiệm, ý thức trách nhiệm và

tinh thần hiệp tác phối hợp giữa mọi thành viên và bộ phận trong doanh nghiệp. Năng lực và

tinh thần của đội ngũ lao động, những giá trị chính sách nhân sự đặt ra trong mỗi doanh

nghiệp có tác động sâu sắc toàn diện đến hình thành chất lượng sản phẩm tạo ra. Chất lượng

không chỉ thỏa mãn nhu cầu khách hàng bên ngoài mà còn phải thỏa mãn nhu cầu của khách

hàng bên trong doanh nghiệp. Hình thành và phát triển nguồn nhân lực đáp ứng được những

yêu cầu về thực hiện mục tiêu chất lượng là một trong những nội dung cơ bản của quản lý

chất lượng trong giai đoạn hiện nay.

b/ Khả năng về máy móc thiết bị, công nghệ hiện có của doanh nghiệp

Mỗi doanh nghiệp tiến hành hoạt động trong những điều kiện xác định về công nghệ.

Trình độ hiện đại máy móc thiết bị và quy trình công nghệ của doanh nghiệp ảnh hưởng rất

lớn đến chất lượng sản phẩm, đặc biệt những doanh nghiệp tự động hóa cao có dây chuyền

sản xuất hàng loạt. Cơ cấu công nghệ, thiết bị của doanh nghiệp và khả năng bố trí phối hợp

máy móc thiết bị, phương tiện sản xuất ảnh hưởng lớn đến chất lượng các hoạt động, chất

lượng sản phẩm của doanh nghiệp. Trong nhiều trường hợp, trình độ và cơ cấu công nghệ

quyết định đến chất lượng sản phẩm tạo ra. Công nghệ lạc hậu khó có thể tạo ra sản phẩm

chất lượng cao, phù hợp với nhu cầu của khách hàng cả về mặt kinh tế và các chỉ tiêu kinh tế

kỹ thuật. Quản lý máy móc thiết bị tốt, trong đó xác định đúng phương hướng đầu tư phát

triển sản phẩm mới, hoặc cải tiến nâng cao chất lượng sản phẩm trên cơ sở tậ dụng công nghệ

hiện có với đầu tư đổi mới là một biện pháp quan trọng nâng cao chất lượng sản phẩm của

mỗi doanh nghiệp. Khả năng đầu tư đổi mới công nghệ lại phụ thuộc vào tình hình máy móc

thiết bị hiện có, khả năng tài chính và huy động vốn của các doanh nghiệp. Sử dụng tiết kiệm

có hiệu quả máy móc thiết bị hiện có, kết hợp giữa công nghệ hiện có với đổi mới để nâng

cao chất lượng sản phẩm là một trong những hướng quan trọng nâng cao chất lượng của

doanh nghiệp.

c/ Nguồn nguyên liệu và hệ thống cung ứng

Một trong những yếu tố đầu vào tham gia cấu thành sản phẩm và hình thành các thuộc

tính chất lượng là nguyên vật liệu. Vì vậy, đặc điểm và chất lượng nguyên liệu ảnh hưởng

trực tiếp đến chất lượng sản phẩm. Mỗi loại nguyên liệu khác nhau sẽ hình thành những đặc

tính chất lượng khác nhau. Tính đồng nhất và tiêu chuẩn hóa của nguyên liệu là cơ sở quan

trọng cho ổn định chất lượng sản phẩm. Để thực hiện các mục tiêu chất lượng đặt ra cần tổ

chức tốt hệ thống cung ứng không chỉ là đảm bảo đúng chủng loại, chất lượng, số lượng

nguyên vật liệu mà còn đảm bảo đúng về mặt thời gian. Một hệ thống cung ứng tốt là hệ

thống có sự phối hợp hiệp tác chặt chẽ đồng bộ giữa bên cung ứng và doanh nghiệp sản xuất.

Trong môi trường kinh doanh hiện nay tạo ra mối quan hệ tin tưởng ổn định với một số nhà

cung ứng là biện pháp quan trọng đảm bảo chất lượng sản phẩm của doanh nghiệp.

d/ Trình độ tổ chức quản lý và tổ chức sản xuất của doanh nghiệp

PTIT


11

Quản lý chất lượng dựa trên quan điểm lý thuyết hệ thống. Một doanh nghiệp là một

hệ thống trong đó có sự phối hợp đồng bộ thống nhất giữa các bộ phận chức năng. Mức chất

lượng đạt được trên cơ sở giảm chi phí phụ thuộc rất lớn vào trình độ tổ chức quản lý của mỗi

doanh nghiệp. Chất lượng của hoạt động quản lý phản ánh chất lượng hoạt động của doanh

nghiệp. Sự phối hợp, khai thác hợp lý giữa các nguồn lực hiện có để tạo ra sản phẩm lại phụ

thuộc vào nhận thức, sự hiểu biết về chất lượng và quản lý chất lượng, trình độ xây dựng và

chỉ đạo tổ chức thực hiện chương trình, chính sách, mục tiêu kế hoạch chất lượng của cán bộ

quản lý doanh nghiệp. Theo Deming tới 85% những vấn đề về chất lượng do hoạt động quản

lý gây ra. Vì vậy, hoàn thiện quản lý là cơ hội tốt cho nâng cao chất lượng sản phẩm thỏa mãn

nhu cầu của khách hàng cả về chi phí và các chỉ tiêu kinh tế kỹ thuật khác. Thực tế cho thấy,

nhiều doanh nghiệp đã áp dụng những hệ thống quản lý tiên tiến như: Quản lý chất lượng

toàn diện (TQM); ISO 9000; Kaizen; Cung đúng lúc (JIT)… nhờ đó góp phần nâng cao chất

lượng sản phẩm dịch vụ, làm tăng mức thỏa mãn khách hàng với chi phí ngày càng thấp.

1.2. QUẢN TRỊ CHẤT LƯỢNG

1.2.1. Bản chất của quản trị chất lượng

1- Khái niệm quản trị chất lượng

Tổ chức tiêu chuẩn hóa quốc tế ISO (International Standard Organization) trong bộ

tiêu chuẩn ISO9000 cho rằng “Quản trị chất lượng là hoạt động có chức năng quản trị chung

nhằm đề ra mục tiêu chất lượng, chính sách chất lượng và thực hiện chúng bằng các biện

pháp như hoạch định chất lượng, kiểm soát chất lượng, đảm bảo chất lượng và cải tiến chất

lượng trong khuôn khổ một hệ thống quản trị chất lượng nhất định.

Như vậy càng dịch chuyển sang yếu tố thị trường, càng dịch chuyển sang các nền kinh

tế phát triển, yếu tố khách hàng và yếu tố thỏa mãn nhu cầu của khách hàng ngày càng cao,

ngày càng được coi trọng. Chính vì vậy, nghiên cứu nhu cầu khách hàng và thỏa mãn tối đa

nhu cầu khách hàng ngày càng trở nên quan trọng trong quản trị chất lượng hiện đại.

Sự phát triển về quan niệm, sự phát triển về nhận thức của quản trị chất lượng đã tạo

ra những thay đổi có tính căn bản trong quản trị chất lượng. Quan niệm mới, quan niệm hiện

đại về quản trị chất lượng có sự khác biệt cơ bản về đặc điểm, tính chất, phạm vi, cách tiếp

cận …Bảng 1.1 sau đây thể hiện rõ sự khác biệt đó.

PTIT


12

Bảng 1.1: So sánh quản trị chất lượng hiện đại với quản trị chất lượng truyền thống

Đặc điểm Quản trị chất lượng truyền

thống

Quản trị chất lượng hiện đại

Tính chất

Chất lượng là vấn đề công

nghệ đơn thuần.

Chất lượng là vấn đề kinh doanh, là bộ phận

không thể tách rời của quản lý sản xuất – kinh

doanh của doanh nghiệp.

Phạm vi Vấn đề tác nghiệp. Vấn đề tác nghiệp và chiến lược.

Cấp quản

lý

Thực hiện ở cấp phân xưởng

trong khâu sản xuất.

Thực hiện ở mọi cấp:

- Cấp công ty: Quản lý chiến lược chất lượng

- Cấp phân xưởng, phòng ban: Quản trị tác

nghiệp chất lượng

- Tự quản: người lao động tự quản lý chất

lượng

Mục tiêu Ngắn hạn lợi nhuận cao nhất. Kết hợp giữa dài hạn và ngắn hạn thỏa mãn

nhu cầu khách hàng ở mức cao nhất.

Sản phẩm Sản phẩm cuối cùng bán ra

ngoài công ty.

Tất cả các sản phẩm và dịch vụ không kể

thực hiện bên trong hay bán ra ngoài.

Khách

hàng

Bên ngoài, những người tiêu

thụ sản phẩm của doanh

nghiệp.

Cả bên trong và bên ngoài những tổ chức có

liên quan trực tiếp đến chất lượng.

Chức năng Kinh tế, kiểm soát. Hoạch đinh, kiểm soát và hoàn thiện.

Nhiệm vụ Của phòng KCS. Vai trò của

người quản lý là ra lệnh cưỡng

chế bắt phải thực hiện.

Toàn công ty.

Cách xem

xét vấn đề

Đi thẳng vào từng vấn đề riêng

biệt tách rời nhau.

Đặt trong mối quan hệ chặt chẽ với toàn bộ

hệ thống.

2- Một số thuật ngữ thông dụng trong quản trị chất lượng

- Mục tiêu chất lượng. Mục tiêu chất lượng chính là đích cần đạt tới về chất lượng của

sản phẩm, dịch vụ trong một chương trình cải tiến chất lượng.

- Chính sách chất lượng. Chính sách chất lượng là các chủ trương, quyết sách nhằm

thực hiện các mục tiêu chất lượng đã đề ra. Chính sách chất lượng do lãnh đạo cao nhất của

doanh nghiệp chính thức công bố.

- Hoạch định chất lượng. Hoạch định chất lượng là việc thiết lập các mục tiêu cụ thể

và cách thức, phương pháp để thực hiện các mục tiêu đó, cũng như lộ trình cụ thể của các

hoạt động cụ thể để đạt mục tiêu.

PTIT


13

- Kiểm soát chất lượng. Kiểm soát chất lượng là các kỹ thuật và các hoạt động tác

nghiệp được tiến hành để kiểm tra, rà soát chất lượng sản phẩm.

- Đảm bảo chất lượng. Đảm bảo chất lượng là mọi hoạt động nhằm duy trì sản phẩm

ở một mức chất lượng nào đó.

- Hệ thống chất lượng. Hệ thống chất lượng bao gồm cơ cấu tổ chức, thủ tục, quá

trình và nguồn lực cần thiết để thực hiện công tác quản lý chất lượng.

- Cải tiến chất lượng. Cải tiến chất lượng là quá trình thay đổi một hoặc nhiều thuộc

tính của sản phẩm nhằm mục tiêu không ngừng thỏa mãn nhu cầu ngày càng tăng của khách

hàng.

1.2.2 Các nguyên tắc của quản trị chất lượng

1- Quản trị chất lượng phải đảm bảo định hướng khách hàng

Trong cơ chế thị trường, khách hàng là người chấp nhận và tiêu thụ sản phẩm. Khách

hàng đề ra các yêu cầu cho sản phẩm, chất lượng và giá cả sản phẩm. Để tồn tại và phát triển

thì sản phẩm do doanh nghiệp sản xuất phải được khách hàng chấp nhận, từ đó doanh nghiệp

mới có thể bán hàng để thu hồi vốn và có lãi . Do vậy định hướng khách hàng là một đòi hỏi

bất di bất dịch trong quản trị chất lượng.

Các hoạt động điều tra nghiên cứu thị trường, nhu cầu khách hàng, xây dựng và thực

hiện chính sách chất lượng, thiết kế sản phẩm, sản xuất, kiểm tra và dịch vụ sau khi bán đều

phải lấy việc phục vụ, đáp ứng tốt nhất nhu cầu của khách hàng làm mục tiêu.

2- Coi trọng con người trong quản trị chất lượng

Con người giữ vị trí quan trọng hàng đầu trong quá trình hình thành, đảm bảo nâng

cao chất lượng sản phẩm. Vì vậy trong quản trị chất lượng cần áp dụng các biện pháp và

phương pháp thích hợp để huy động hết nguồn lực, tài năng của con người ở mọi cấp, mọi

ngành vào việc đảm bảo và nâng cao chất lượng.

Những người lãnh đạo phải xây dựng đươc chính sách chất lượng cho doanh nghiệp

và phải thiết lập được sự thống nhất đồng bộ giữa mục đích, chính sách và môi trường nội bộ

doanh nghiệp. Họ phải lôi cuốn, huy động sử dụng có hiệu quả mọi người vào việc đạt được

mục tiêu vì chất lượng của doanh nghiệp. Hoạt động chất lượng của doanh nghiệp sẽ không

có kết quả và hiệu quả nếu không có sự liên kết triệt để của lãnh đạo với cán bộ, công nhân

viên của doanh nghiệp.

Những người quản lý trung gian là lực lượng quan trọng trong việc thực hiện mục

tiêu, chính sách chất lượng của doanh nghiệp. Họ có quan hệ với thị trường, khách hàng và

trực tiếp quan hệ với công nhân. Họ chỉ đạo, đôn đốc người công nhân thực hiện nhiệm vụ

đảm bảo và nâng cao chất lượng.

Công nhân là người trực tiếp thực hiện các yêu cầu về đảm bảo và nâng cao chất

lượng. Họ được trao quyền, có trách nhiệm thực hiện các yêu cầu về đảm bảo, cải tiến chất

lượng và chủ động sang tạo đề xuất các kiến nghị về đảm bảo và nâng cao chất lượng.

3- Quản trị chất lượng phải thực hiện toàn diện và đồng bộ

Chất lượng sản phẩm là kết quả tổng hợp của các lĩnh vực kinh tế, tổ chức, kỹ thuật,

xã hội… liên quan đến các hoạt động như nghiên cứu thị trường, xây dựng chính sách chất

lượng, thiết kế, chế tạo, kiểm tra, dịch vụ sau khi bán. Nó cũng là kết quả của những cố gắng,

nỗ lực chung của các ngành, các cấp các địa phương và từng con người. Do vậy phải đòi hỏi

PTIT


14

phải đảm bảo tính toàn diện và sự đồng bộ trong các mặt hoạt động liên quan đến đảm bảo và

nâng cao chất lượng.

4- Quản trị chất lượng phải thực hiện đồng thời với các yêu cầu đảm bảo và cải tiến chất

lượng

Theo tiêu chuẩn Việt Nam ISO 9000.

- Đảm bảo chất lượng là toàn bộ các hoạt động có kế hoạch và hệ thống, được tiến

hành trong hệ thống chất lượng và được chững minh là đủ mức cần thiết để tạo sự tin tưởng

thỏa đáng rằng: thực tế sẽ đáp ứng các yêu cầu về chất lượng.

- Cải tiến chất lượng là những hoạt động được tiến hành trong toàn bộ tổ chức nhằm

nâng cao hiệu quả của hoạt động và quá trình để tạo them lợi ích cho cả tổ chức và khách

hàng của tổ chức đó. Như vậy cải tiến chất lượng có nghĩa là sự nỗ lực không ngừng nhằm

không những duy trì mà còn nâng cao hơn nữa chất lượng.

5- Quản trị chất lượng phải đảm bảo tính quá trình

Trên thực tế các doanh nghiệp đang áp dụng hai cách quản trị đang thịnh hành trên thế

giới:

- Một là, quản trị theo quá trình (MBP), theo cách này cần quản lý chất lượng ở mọi

khâu liên quan đến việc hình thành chất lượng đó là các khâu từ nghiên cứu nhu cầu khách

hàng, thiết kế sản phẩm , dịch vụ sau bán hàng.

- Hai là, quản trị theo mục tiêu (MBO), theo cách này, doanh nghiệp chỉ chú trọng

vào kết quả cuối cùng cần phải đạt. Tuy nhiên, trong giai đoạn đầu của quá trình, với những

đặc điểm riêng có của mình, sẽ phù hợp với trình độ phát triển hiện đại.

6- Nguyên tắc kiểm tra

Kiểm tra là khâu rất quan trọng của bất kỳ một hệ thống quản lý nào. Nếu làm việc mà

không kiểm tra thì sẽ không biết công việc được tiến hành đến đâu, kết quả ra sao. Không có

kiểm tra sẽ không có hoàn thiện, không có đi lên. Trong quản lý chất lượng cũng vậy, kiểm

tra nhằm mục đích hạn chế và ngăn chặn những sai sót, tìm những biện pháp khắc phục khâu

yếu, phát huy cái mạnh, để đảm bảo và nâng cao chất lượng sản phẩm ngày càng hoàn thiện

hơn, đáp ứng tốt nhu cầu thị trường.

1.2.3. Các chức năng của quản trị chất lượng

Quản trị chất lượng cũng như bất kỳ một hoạt động quản trị nào đều phải thực hiện

một số chức năng cơ bản như: Hoạch định, tổ chức, kiểm tra, kích thích, điều hòa, phối hợp.

Nhưng do mục tiêu và đối tượng quản lý của quản trị chất lượng có những đặc thù riêng nên

các chức năng của quản trị chất lượng cũng có những đặc điểm riêng.

Deming là người đã khái quát chức năng quản trị chất lượng thành vòng tròn chất

lượng: Hoạch đinh, thực hiện, kiểm tra, điều chỉnh (PDCA). Có thể cụ thể hóa chức năng

quản trị chất lượng theo các nội dung sau.

1- Chức năng hoạch định

Hoạch định là chức năng quan trọng hàng đầu và đi trước các chức năng khác của

hoạch định chất lượng. Hoạch định chất lượng là một hoạt động xác định mục tiêu và các

phương tiện, nguồn lực và biện pháp nhằm thực hiện mục tiêu chất lượng sản phẩm. Nhiệm

vụ của hoạch định chất lượng là:

PTIT


15

- Nghiên cứu thị trường để xác định yêu cầu của khách hàng về sản phẩm hàng hóa

dịch vụ, từ đó xác định các yêu cầu về chất lượng, các thông số kỹ thuật của sản phẩm dịch

vụ và thiết kế sản phẩm dịch vụ.

- Xác định mục tiêu chất lượng sản phẩm cần đạt được và chính sách chất lượng của

doanh nghiệp.

- Chuyển giao các kết quả hoạch định cho các bộ phận tác nghiệp.

Hoạch định chất lượng có tác dụng:

- Định hướng phát triển chất lượng cho toàn công ty.

- Tạo điều kiện nâng cao khả năng cạnh tranh trên thị trương, giúp các doanh nghiệp

chủ động thâm nhập và mở rộng thị trường.

- Khai thác, sử dụng có hiệu quả hơn các nguồn lực và tiềm năng trong dài hạn góp

phần làm giảm chi phí cho chất lượng.

2- Chức năng tổ chức

Theo nghĩa đầy đủ để làm tốt chức năng này cần thực hiện các nhiệm vụ chủ yếu sau:

- Tổ chức hệ thống quả lý chất lượng. Hiện nay đang tồn tại nhiều hệ thống quản lý

chất lượng như TQM; ISO 9000; HACCP; GMP; Q- Base; giải thưởng chất lượng quốc gia…

Mỗi doanh nghiệp phải lựa chọn cho mình hệ thống chất lượng cho phù hợp.

- Tổ chức thực hiện bao gồm việc tiến hành các biện pháp kinh tế, tổ chức, kỹ thuật,

chính trị, tư tưởng, hành chính nhằm thực hiện kế hoạch đã xác định, Nhiệm vụ này bao gồm:

Làm cho mọi người thực hiện kế hoạch biết rõ mục tiêu, sự cần thiết và nội dung

công việc mình làm.

Tổ chức chương tình đào tạo và giáo dục cần thiết đối với những người thực hiện

kế hoạch.

Cung cấp nguồn lực cần thiết ở mọi nơi và mọi lúc.

3- Chức năng kiểm tra, kiểm soát

Kiểm tra, kiểm soát chất lượng là quá trình điều khiển, đánh giá các hoạt động tác

nghiệp thông qua những kỹ thuật, phương tiện, phương pháp và hoạt động nhằm đảm bảo

chất lượng sản phẩm theo đúng yêu cầu đặt ra. Những nhiệm vụ chủ yếu của kiểm tra, kiểm

soát chất lượng là:

- Tổ chức các hoạt động nhằm tạo ra sản phẩm có chất lượng như yêu cầu.

- Đánh giá việc thực hiện chất lượng trong thực tế của doanh nghiệp.

- So sánh chất lượng thực tế với kế hoạch để phát hiện những sai lệch.

- Tiến hành cac hoạt động cần thiết nhằm khắc phục những sai lệch, đảm bảo thực

hiện đúng những yêu cầu.

Khi thực hiện kiểm tra kiểm soát các kết quả thực hiện kế hoạch cần đánh giá độc lập

những vấn đề sau:

Liệu kế hoạch có được tuân theo một cách trung thành không?

Liệu bản thân kế hoạch đã đủ chưa?

Nếu mục tiêu không đạt được có nghĩa là một trong hai hoặc cả hai điều trên không

thỏa mãn.

4- Chức năng kích thích

PTIT


16

Kích thích việc đảm bảo và nâng cao chất lượng được thực hiện thông qua việc áp

dụng chế độ thưởng phạt về chất lượng đối với người lao động .

5- Chức năng điều chỉnh, điều hòa, phối hợp

Đó là toàn bộ những hoạt động nhằm tạo ra sự phối hợp đồng bộ, khắc phục các tồn

tại và đưa chất lượng sản phẩm lên mức cao hơn trước nhằm giảm dần những khoảng cách

giữa mong muốn của khách hàng và thực tế chất lượng đạt được, thỏa mãn khách hàng ở mức

độ cao hơn.

Hoạt động điều chỉnh, điều hòa, phối hợp đối với quản trị chất lượng được hiểu rõ ở

nhiệm vụ cải tiến và nâng cao chất lượng.

Cải tiến và hoàn thiện chất lượng được tiến hành theo các hướng:

- Phát triển sản phẩm mới, đa dạng hóa sản phẩm.

- Đổi mới công nghệ giảm

- Thay đổi và hoàn thiện quá trình nhằm giảm khuyết tật.

Khi tiến hành các hoạt động điều chỉnh cần phải phân biệt rõ ràng giữa việc loại trừ

hậu quả và loại trừ nguyên nhân của hậu quả.

Sửa lại những phế phẩm và những nhầm lẫn trong quá trình sản xuất bằng cách làm

việc thêm thời gian là những hoạt động xóa bỏ hậu quả chứ không phải nguyên nhân.

Cần tìm nguyên nhân xảy ra khuyết tật và có biện pháp khắc phục ngay từ đầu. Nếu

nguyên nhân là sự trục trặc của thiết bị thì phải xem xét lại phương pháp bảo dưỡng thiết bị.

1.3. QUẢN TRỊ CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ

1.3.1. Bản chất của dịch vụ và chất lượng dịch vụ

1- Khái niệm dịch vụ

Theo ISO8402: Dịch vụ là kết quả tạo ra do các hoạt động tiếp xúc giữa người cung

ứng và khách hàng và các hoạt động nội bộ của người cung ứng để đáp ứng nhu cầu của

khách hàng.

Theo quan điểm hiện hành, dịch vụ được cấu thành bởi 2 bộ phận sau:

- Dịch vụ chính (core service): hay còn gọi là dịch vụ cơ bản. Dịch vụ chính là dịch

vụ cốt lõi mà thông qua đó nhu cầu sử dụng dịch vụ được thỏa mãn. Ví dụ: dịch vụ chính của

ngân hàng là hoạt động huy động vốn và hoạt động cho vay; dịch vụ chính của đào tạo là tiến

hành các khóa đào tạo.

- Dịch vụ giá trị gia tăng (value – added service) hay còn gọi là dịch vụ hỗ trợ. Dịch

vụ hỗ trợ là các dịch vụ đi kèm nhằm tăng thêm mức độ thỏa mãn của khách hàng khi sử

dụng dịch vụ chính. Ví dụ, dịch vụ hỗ trợ của ngân hàng là hoạt động tư vấn đầu tư , tư vấn

kinh doanh. Thông qua dịch vụ tư vấn đầu tư, tư vấn kinh doanh, ngân hàng sẽ nâng cao mức

độ hài lòng của khách hàng, từ đó có thể xây đắp mối quan hệ chiến lược lâu dài đối vớikhách

hàng của mình. Vì vậy dịch vụ hỗ trợ là hoạt động tạo điều kiện thực hiện tốt dịch vụ căn bản

và làm tăng giá trị của dịch vụ căn bản.

Xét trên góc độ phục vụ cho mục tiêu cạnh tranh, phân loại dịch vụ theo bộ phận cấu

thành phần nào đã thể hiện được mục tiêu đáp ứng nhu cầu khách hàng; tuy nhiên cách phân

loại này chưa thể hiện rõ và quyết liệt mục tiêu cạnh tranh.

Để thể hiện rõ ý đồ cạnh tranh của doanh nghiệp, hiện tại các học giả đã tiến hành

phân loại dịch vụ theo hình 1.3 dưới đây

PTIT


17

Hình 1.3. Phân loại dịch vụ mang tính cạnh tranh

Như hình trên ta thấy rằng để cạnh tranh thành công trên thị trường, để giành thắng lợi

so với đối thủ, các doanh nghiệp cần phải tập trung phát triển dịch vụ gia tăng, mà đặc biệt

phát triển dịch vụ gia tăng không thu tiền. Bởi vậy dịch vụ gia tăng đã trở thành vũ khí cạnh

tranh trên thị trường đối với các doanh nghiệp.

Để có thể thiết kế được các dịch vụ gia tăng đáp ứng đúng nhu cầu khách hàng, doanh

nghiệp cần phải tiến hành nghiên cứu thị trường, điều tra nhu cầu khách hàng nhằm thấy được

nhu cầu, sở thích, thói quen tiêu dùng, hành vi tiêu dùng của họ.

2- Đặc điểm của dịch vụ

Giống như sản phẩm hữu hình, dịch vụ cũng có những đặc điểm riêng của mình. Để

có thể quản lý chất lượng dịch vụ một cách hữu hiệu nhất, các nhà quản trị cần thiết phải nắm

rõ đặc điểm riêng của chất lượng dịch vụ, từ đó rút ra được những phương sách phù hợp để

tiến hành kinh doanh dịch vụ một cách tốt nhất. Sau đây là một số đặc điểm của dịch vụ:

- Tính vô hình (hay phi vật chất). Đây là tính không thể nhìn thấy, không nếm được,

không nghe được, không cầm được dịch vụ trước khi tiêu dùng chúng. Đặc điểm này đòi hỏi

nhà quản trị phải dựa vào các yếu tố gián tiếp để tổ chức cung ứng dịch vụ và đánh giá chất

lượng dịch vụ.

- Tính không thể chia cắt được. Quá trình cung ứng và sử dụng dịch vụ diễn ra đồng

thời. Vì vậy, dịch vụ không thể dự trữ , không thể lưu kho và hơn thế nữa khách hàng là một

trong những yếu tố trực tiếp quyết định chất lượng dịch vụ.

- Tính không ổn định. Chất lượng dịch vụ dao động trong một khoảng rất rộng, tùy

thuộc vào hoàn cảnh tạo ra dịch vụ ( như người cung ứng, thời gian, địa điểm cung ứng). Ví

dụ, Chuẩn đoán bệnh đúng hay sai tùy thuộc và trình độ và thái độ của bác sĩ, cùng một bác sĩ

có thể lúc này chuẩn đoán bệnh tốt, lúc khác chuẩn đoán bệnh không tốt.

- Tính không lưu giữ được. Dịch vụ không lưu giữ được, đó là lý do mà các công ty

Hàng Không đưa vào điều khoản phát trong trường hợp hủy bỏ chuyến bay. Do đặc điểm này,

nhiều công ty cung ứng dịch vụ thường áp dụng các biện pháp điều hòa tốt nhất về cung và

cầu theo thời gian. Cụ thể các hãng dịch vụ đã:

Định giá phân biệt để có thể dịch chuyển một phần nhu cầu từ giờ cao điểm sang

giờ vắng khách;

Có thể chủ động làm tăng nhu cầu vào thời kỳ suy giảm bằng cách giảm giá dịch

vụ.

Dịch vụ

Dịch vụ gia tăng

không thu tiền

Dịch vụ giá trị gia

tăng có thu tiền

Dịch vụ giá trị gia

tăng

Dịch vụ chính

PTIT


18

Áp dụng hệ thống đặt hàng trước.

Thi hành các biện pháp nhằm tạo điều kiện tăng năng lực hiện có như: để phục vụ

khách hàng vào giờ cao điểm có thể huy động tăng nhân viên từ các bộ phận khác.

3- Chất lượng dịch vụ

Không giống như chất lượng của sản phẩm hữu hình, chất lượng dịch vụ là một phạm

trù khá trừu tượng. Sự trừu tượng này do chính đặc tính vô hình của dịch vụ tạo ra. Tuy vậy,

hiện có nhiều cách tiếp cận về chất lượng dịch vụ. Theo ISO8402, chất lượng dịch vụ là “Tập

hợp các đặc tính của một đối tượng, tạo cho đối tượng có khả năng thỏa mãn những yếu cầu

đã nêu ra hoặc tiềm ẩn”. Ngày nay để hiểu rõ hơn về chất lượng dịch vụ, các học giả đã tiếp

cận chất lượng dịch vụ trên quan điểm của khách hàng. Ở đây :

Chất lượng = Mức độ thỏa mãn ( Quality = Satisfaction)

Sự thỏa mãn = Cảm nhận – Kỳ vọng (Satisfaction = Perception – Expectation)

Chất lượng = Cảm nhận – Kỳ vọng

Như vậy, mức độ thỏa mãn khách hàng chính là mức chất lượng được cung ứng. Theo

cách tiếp cận này, chất lượng chính là do khách hàng cảm nhận và khách hàng đánh giá, mức

độ hài lòng đó của khách hàng chính là hiệu số giữa cảm nhận khi tiêu dùng dịch vụ đó của

khách hàng và mong đợi của họ trước khi tiêu dùng dịch vụ đó.

Trong đó kỳ vọng mong đợi của khách hàng được quyết định bởi các nhân tố : Thông

tin truyền miệng: Nhu cầu cá nhân; kinh nghiệm đã trải qua; Quảng cáo, khuếch trương. Đây

là bốn nhân tố mà các nhà quản trị chất lượng dịch vụ cũng như các nhà cung ứng dịch vụ cần

phải nắm rõ. Đặc biệt, đối với nhân tố thứ tư “quảng cáo, khuếch trương” các nhà quản trị

phải lưu ý rằng trong công tác quảng cảo, khuếch trương nếu chúng ta nói quá nhiều và nói

quá mức về sản phẩm hay dịch vụ mà mình cung ứng, nhưng khi thực hiện chúng ta lại làm

không tốt, thì mức độ thỏa mãn khách hàng càng giảm xuống.

Đối với “cảm nhận”, mục tiêu của các nhà quản trị là làm sao tăng được mức độ cảm

nhận, mức độ khoái cảm của khách hàng. Muốn đạt được mục tiêu đó, các nhà cung ứng dịch

vụ cũng như các nhà quản trị chất lượng phải có kế hoạch và các biện pháp tổng hợp để

không ngừng thỏa mãn nhu cầu khách hàng.

1.3.2. Mô hình cung ứng dịch vụ chất lượng

1- Mô hình cung ứng dịch vụ SERVUCTION

Hình 1.4: Mô hình cung ứng dịch vụ SERVUCTION

Tổ

chức nội

bộ

Cơ sở vật

chất

Nhân

viên tiếp

xúc

Dịch vụ Khách

hàng

PTIT


19

Theo mô hình SERVUCTION, chất lượng dịch vụ được quyết định bởi 4 yếu tố sau:

- Nhóm 1: Thuộc về năng lực của lực lượng trực tiếp tiếp xúc với khách hàng và trực

tiếp tạo ra dịch vụ. Chất lượng được tạo ra bởi các yếu tố này gọi là chất lượng chức năng.

- Nhóm 2: Thuộc về cơ sở vật chất của cơ sở tạo ra dịch vụ. Chất lượng do cơ sở vật

chất của đơn vị cung ứng dịch vụ tạo ra gọi là chất lượng kỹ thuật.

- Nhóm 3: Thuộc về môi trường xung quanh.

- Nhóm 4: Nhóm yếu tố thuộc về khách hàng. Trong cung ứng dịch vụ, quá trình tạo

ra và quá trình sử dụng diễn ra đồng thời, vì vậy hành vi ứng xử của khách hàng cũng trực

tiếp quyết định mức độ thỏa mãn của khách hàng.

Tất cả 4 nhóm nhân tố trên đều hết sức quan trọng đối với các nhà quản trị chất lượng

dịch vụ. Tuy nhiên nhóm nhân tố thuộc về lực lượng trực tiếp tiếp xúc với khách hàng, lực

lượng trực tiếp tạo ra dịch vụ là quan trọng nhất. Hay nói cách khác chất lượng chức năng vô

cùng quan trọng trong quản trị chất lượng. Một khi lực lượng trực tiếp tiếp xúc với khách

hàng có đủ kiến thức, kinh nghiệm và độ nhanh nhạy để xử lý vấn đề thì mọi trục trặc xảy ra

đều có thể giải quyết ổn thỏa. Đây là một đặc điểm hết sức quan trọng trong quản trị chất

lượng dịch vụ.

Chất lượng chức năng chính là năng lực giải quyết vấn đề của con người. Ngoài

những gì thuộc về kiến thức, sự hiểu biết, các tố chất thiên bẩm, chất lượng chức năng chính

là kỹ năng giải quyết vấn đề của nhân viên tiếp xúc trực tiếp với khách hàng. Những kỹ năng

cần thiết ở đây có thể là kỹ năng giao tiếp, kỹ năng thuyết phục, kỹ năng trình bày, kỹ năng

đàm phán, kỹ năng giải quyết khiếu nại của khách hàng…

2- Mô hình 5 khoảng cách (5GAP)

PTIT


20

Hình 1.5: Mô hình 5 khoảng cách

Mô hình 5 khoảng cách ở hình 1.5 Một lần nữa nhắc đến khái niệm chất lượng mong

đợi và chất lượng cảm nhận của khách hàng. Ở đây chúng ta sẽ đi sâu hơn vào các khoảng

cách để thấy được hiệu số cảm nhận – kỳ vọng đã nêu ở phần trên. Nhìn vào mô hình chúng

ta thấy rằng phần nằm phía trên đường kẻ đậm chính là phần thể hiện chất lượng dịch vụ theo

cảm nhận của khách hàng. Còn phần nằm phía dưới đường kẻ đậm chính là phần chất lượng

dịch vụ dựa trên quan điểm nhà cung ứng dịch vụ. Như vậy, rõ ràng rằng chất lượng dịch vụ

theo quan điểm khách hàng là cơ sở nền tảng của chất lượng dịch vụ, chất lượng cuối cùng

phải do chính khách hàng quyết định. Từ phân tích này chúng ta thấy rõ một điều chất lượng

dịch vụ theo quan điểm khách hàng có mối quan hệ chặt chẽ với chất lượng dịch vụ theo quan

điểm của nhà cung ứng dịch vụ . Điều này cũng được thể hiện rõ trên hình 1.5

Khoảng cách “5” hiệu số giữa chất lượng cảm thụ và kỳ vọng mong đợi là sự cộng

hợp của khoảng cách 1, khoảng cách 2, khoảng cách 3 và khoảng cách 4. Khoảng cách “1”

chính là hiệu số giữa dịch vụ mong đợi với nhận thức của lãnh đạo về mức chất lượng cần

phải cung ứng. Đây chính là sự khác biệt giữa mong đợi của khách hàng và nhận thức của

lãnh đạo doanh nghiệp về mong đợi đó. Nguyên nhân của sự khác biệt này có thể do các

doanh nghiệp:

PTIT


21

- Thiếu nghiên cứu thị trường.

- Thiếu sự tương tác qua lại giữa khách hàng và người cung ứng dịch vụ.

- Thiếu hệ thống thông tin phản hồi.

- Thiếu chú trọng tới khách hàng.

- Thiếu tư duy chiến lược trong việc quản lý mối quan hệ khách hàng.

- Khoảng cách từ lãnh đạo doanh nghiệp đến khách hàng là quá xa.

- Thiếu dịch vụ chăm sóc khách hàng và giải quyết khiếu nại khách hàng.

Để thu hẹp và thậm chí lấp đầy được khoảng cách này, các lãnh đạo, các chủ doanh

nghiệp phải nắm rõ được nhu cầu khách hàng để từ đó có thể thiết kế ra các sản phẩm, dịch

vụ với các thuộc tính theo đúng yêu cầu của họ. Lấp đầy khoảng cách 1 chính là quá trình

tìm hiểu, phân tích, đánh giá, tìm hiểu thị trường; phân tích, đánh giá khách hàng, cũng như

thực hiện tốt công tác chăm sóc khách hàng và quản lý mối quan hệ khách hàng, đặc biệt là

khách hàng chiến lược và khách hàng mục tiêu.

Thu hẹp hoặc thậm chí lấp đầy khoảng cách 2 chính là quá trình biến nhận thức, biến

hiểu biết của lãnh đạo của chủ doanh nghiệp về nhu cầu của khách hàng thành các thông số,

các chỉ tiêu cụ thể nhằm thiết kế ra các sản phẩm, dịch vụ đáp ứng được nhu cầu của thị

trường, khách hàng. Muốn vậy, lãnh đạo doanh nghiệp cần có một đội ngũ thiết kế đủ năng

lực để có thể thiết kế ra các dịch vụ với những đặc tính theo nhu mong muốn. Những nguyên

nhân thường dẫn tới việc không thể thu hẹp được khoảng cách này là:

- Mơ hồ, không xác định được chính xác dịch vụ cần thiết kế;

- Đội ngũ thiết kế thiếu và yếu.

- Thiếu chế độ động viên khuyến khích kịp thời lực lượng thiết kế dịch vụ;

- Thiếu tinh thần định hướng khách hàng, tập trung khách hàng;

- Thiếu sự cam kết của lãnh đạo trong khâu thiết kế cũng như cung ứng dịch vụ;

Để khắc phục được những vấn đề này, đòi hỏi lãnh đạo không chỉ dừng lại ở nhận

thức mà phải có sự cam kết mạnh mẽ trong việc sáng tạo và cung ứng những dịch vụ có chất

lượng cao nhất. Đối với yếu tố con người và yếu tố cơ sở vật chất, lãnh đạo cần có sự chuẩn

bị và hỗ trợ tối đa cho khâu thiết kế.

Tương tự như vậy, lấp đầy khoảng cách 3 chính là quá trình tạo ra và cung ứng cho

khách hàng những dịch vụ theo đúng như những gì đã thiết kế. Không những thế, trong quá

trình tạo ra và cung ứng dịch vụ cho khách hàng, bằng những trải nghiệm của mình, bằng linh

cảm của mình, những người trực tiếp giao dịch với khách hàng cần phải mang tới cho khách

hàng nhiều hơn những gì đã thiết kế, hay nói cách khác phải làm cho khách hàng thấy ngạc

nhiên khi tiêu dùng những dịch vụ của mình. Đây chính là những gì thuộc về khoảng cách 4

hoặc nhiều hơn cả khoảng cách 4.

Tuy nhiên, để làm được những gì vừa đề cập là một điều không hề đơn giản. Để thỏa

mãn được khách hàng ở mức độ cao nhất, trước hết doanh nghiệp phải có đội ngũ nhân viên

có đủ năng lực, tiếp theo doanh nghiệp phải chuẩn bị mặt bằng sản xuất, chuẩn bị cơ sở vật

chất, tổ chức, bố trí quy trình cung ứng dịch vụ, bố trí nhân viên phục vụ một cách hợp lý

nhất. Ngoài ra sự giao tiếp trực tiếp qua lại giữa lực lượng sáng tạo và cung ứng dịch vụ với

khách hàng lại là nhân tố quyết định mức độ hài lòng, mức độ thỏa mãn của khách hàng.

Chính sự hồ hởi, cởi mở, vui vẻ, thân thiện của nhân viên phục vụ mới là những nhân

tố làm cho khách hàng cảm thấy mình là “Thượng đế” thực sự. Vì vậy kỹ năng giao tiếp, kỹ

PTIT


22

năng lắng nghe, kỹ năng trả lời, kỹ năng thuyết phục…là những kỹ năng vô cùng cần thiết đối

với bất kỳ nhân viên phục vụ nào.

Trong số 5 khoảng cách của mô hình 5 – GAP, khoảng cách nào cũng quan trọng,

khoảng cách nào cũng cần thiết phải cân nhắc, xem xét để không ngừng hoàn thiện; tuy nhiên

có thể nói khoảng cách 4 vẫn là khoảng cách quan trọng nhất và cần phải được lưu tâm nhiều

nhất.

1.3.3. Tiêu chí đánh giá và đo lượng chất lượng dịch vụ

Không giống như đánh giá và xác định chất lượng của các sản phẩm hữu hình; đánh

giá, xác định và đo lường chất lượng của dịch vụ hết sức phức tạp. Nếu chất lượng của các

sản phẩm hữu hình được xác định dựa trên các thuộc tính kinh tế kỹ thuật của sản phẩm, hoặc

khách hàng khi tiêu dùng sản phẩm hữu hình thì mức độ cảm nhận của họ cũng có thể chỉ dựa

vào các thuộc tính đó. Còn đối với dịch vụ, khách hàng khi đánh giá chất lượng dịch vụ mà

họ thụ hưởng không thể dựa vào các thuộc tính hữu hình như vậy. Vì vậy, để đánh giá được

mức chất lượng của dịch vụ, chúng ta phải dựa vào các yếu tố có liên quan và thông qua

những gì được gọi là “cảm nhận” của khách hàng.

Các yếu có liên quan có thể là những gì thuộc về cơ sở vật chất như mặt bằng cung

ứng dịch vụ, nhà cửa, trang thiết bị. Yếu tố liên quan có thể là những gì thuộc về con người –

những người tham gia vào quá trình sáng tạo và cung ứng dịch vụ. Bên cạnh những yếu tố

thuộc về cơ sở vật chất và con người, khách hàng còn có thể thấy hài lòng hay không hài lòng

với những gì diễn ra xung quanh không gian mà họ đang thụ hưởng dịch vụ- đây là yếu tố

môi trường. Môi trường có thể là môi trường tự nhiên, môi trường xã hội, hoặc thậm chí là

văn hóa dịch vụ của đơn vị, tổ chức cung ứng dịch vụ.

Xét từ góc độ người cung ứng dịch vụ, chúng ta có các yếu tố thuộc về cơ sở vật chất,

thuộc về con người, thuộc về môi trường như vừa mới nêu. Tuy nhiên, để có thể có được kết

luận chính xác, có lẽ chúng ta phải dựa vào cảm nhận, đánh giá của khách hàng. Cảm nhận

của khách hàng có được trên cơ sở những gì hiện có, trên cơ sở những gì diễn ra. Vì vậy, có

thể nói đánh giá của khách hàng là kết quả khách quan, chính xác nhất có thể.

Khách hàng đánh giá chất lượng dịch vụ được cung ứng trên cơ sở đánh giá người

phục vụ họ. Cùng một loại dịch vụ nhưng nhân viên phục vụ khác nhau, cảm nhận về chất

lượng dịch vụ của họ cũng có thể khác nhau. Vì vậy, khi đánh giá chất lượng dịch vụ, cần

thiết phải đứng trên quan điểm khách hàng và các tiêu chí đánh giá cũng phải xuất phát từ

quan điểm khách hàng.

Các học giả người Mỹ, ông Zietham V.A Parasuraman và L.B Leonard đã đưa ra 10

yếu tố quyết định chất lượng dịch vụ theo quan điểm khách hàng và coi đó là 10 tiêu chí để

đánh giá chất lượng dịch vụ theo quan điểm khách hàng như sau:

1- Độ tin cậy (Reliability): Sự nhất quán trong vận hành và cung ứng dịch vụ; thực hiện

đúng chức năng ngay từ đầu; thực hiện đúng những gì đã hứa; chính xác; trung thực.

2- Tinh thần trách nhiệm (Responsiveness): Sự sốt sắng hoặc sẵn sàng cung cấp dịch vụ

kịp thời, đúng lúc.

3- Năng lực (Competence): Có kiến thức sâu rộng, có kỹ năng thành thạo và có hành vi, thái

độ tích cực.

4- Tiếp cận được (Acceessibility): Có thể dễ dàng tiếp cận, dễ dàng đến gần, thời gian chờ

đợi giờ mở cửa làm việc.

PTIT


23

5- Tác phong (Courtesy): Lịch thiệp; tôn trọng, quan tâm của nhân viên phục vụ.

6- Giao tiếp (Communication): Thông tin với khách hàng bằng ngôn từ của họ; lắng nghe ý

kiến khách hàng; điều chỉnh giao tiếp với những nhóm khách hàng khác nhau và có nhu cầu

khác nhau; giải thích về bản thân quá trình dịch vụ; chi phí hết bao nhiêu và nó giúp giải

quyết được những vấn đề gì.

7- Sự tín nhiệm (Credibility): Trung thực, đáng tin cậy; uy tín của công ty; tư cách cá nhân

của người phục vụ.

8- Tính an toàn (Security): Không có nguy hiểm; rủi ro hoặc ngờ vực; an toàn về vật chất;

an toàn về tài chính; giữ bí mật của khách hàng.

9- Thấu hiểu khách hàng (Understanding the customers): Nỗ lực tìm hiểu nhu cầu của

từng khách hàng; ghi nhớ những yêu cầu cụ thể của từng người; tạo ra sự chú ý với từng cá

nhân; nhận biết các khách hàng thường xuyên và trung thành của công ty.

10- Tính hữu hình (Tanggibles): Chứng cứ vật chất của dịch vụ; các phương tiện, thiết bị

phục vụ, hình thức bên ngoài của nhiệm vụ; dụng cụ tiến hành dịch vụ; biểu tượng vật chất

của dịch vụ.

Mười tiêu chí vừa nêu là mười tiêu chí cơ bản chính yếu để đánh giá chất lượng dịch

vụ theo quan điểm khách hàng. Tuy nhiên sau một thời gian dài áp dụng, các học giả thấy

rằng mười tiêu chí đó có sự trùng lắp nhất định, vì vậy đã gây khó khăn cho người đánh giá

trong công tác đánh giá. Do vậy để tránh những phức tạp có thể gặp phải, các học giả đã rút

gọn từ mười tiêu chí xuống còn năm tiêu chí và được viết tắt thành bộ tiêu chí đánh giá chất

lượng dịch vụ RATER. Sau đây là năm tiêu chí của RATER.

1- Độ tin cậy (Reliability): Thực hiện dịch vụ đúng như đã hứa, trước sau như một, hẹn một

cách đáng tin cậy và chính xác.

2- Sự đảm bảo (Assuarance): Kiến thức và tác phong của nhân viên phục vụ, cũng như khả

năng gây lòng tin và sự tín nhiệm của họ.

3- Tính hữu hình (Tangibles): Điều kiện vật chất, thiết bị và hình thức bên ngoài của nhân

viên phục vụ.

4- Sự thấu cảm ( Empathy): Quan tâm, lưu ý cá nhân đối với từng khách hàng.

5- Trách nhiệm ( Responsiverness): Sẵn lòng giúp đỡ khách hàng và cung cấp dịch vụ mau

lẹ.

Theo 5 tiêu thức trên, tùy từng lĩnh vực cụ thể, người ta cố gắng xác định chỉ tiêu để

đo lường chất lượng dịch vụ bằng con số cụ thể. Ví dụ, để đánh giá chất lượng một khách sạn,

trước tiên người ta cố gắng xác định một số tiêu chí đánh giá từ góc độ người cung ứng dịch

vụ. Các tiêu chí ở bảng 1.2 là một ví dụ về cách đánh giá đó.

PTIT


24

Bảng 1.2. Xác định một số chỉ tiêu để đo lường chất lượng

Tiêu chí Chuẩn so sánh Đơn vị đo lường

Dịch vụ lề mề Thời gian Giây, phút

Nhiệt độ nóng Nhiệt độ Độ C

Karaoke ầm ĩ Độ ồn Dexiben

Ánh sang lờ mờ Độ sang Lux

Nhân viên kém lịch sự Tỷ lệ %

Phòng nhỏ quá Diện tích Mét vuông

Sau đó trên cơ sở một mức độ “chuẩn” nào đó, chúng ta có thể so sánh với giá trị thực

tế đo được để đưa ra kết luận đánh giá. Bảng 1.3. Sau đây làmột ví dụ minh họa về sự so

sánh đó.

Bảng1.3. Thí dụ về mức đo độ sang của một khách sạn

Địa điểm Mức ánh sang (Lux)

Mức chuẩn quốc tế Tiêu chuẩn công ty Giá trị đo được

Phía trước 700-1500 700 560

Phòng tiếp tân 70-300 250 250

Cửa hàng 200-500 500 550

Góc chơi 70-150 200 220

Thang máy 500 500 250

Phòng vệ sinh 70-300 100 50

Phòng khách 70-150 250 270

Phòng tiệc 150-700 400 350

Phòng hội thảo 500 500 350

Phòng tắm lớn 30-150 200 170

Quán rượu 500 500 150

Phòng ăn riếng 150-700 500 180

Bảng 1.4 sau đây cũng đưa ra một ví dụ nữa về cơ sở cũng như sự so sánh để rút ra

các kết luận về mức chất lượng.

PTIT


25

Bảng 1.4. Bảng đánh giá chất lượng

Sản phẩm,

dịch vụ

Yêu cầu của

khách hàng

Các yếu tố

chất lượng

Thang đo

Mục tiêu kế

hoạch

Phương

pháp đánh

giá số liệu

kiểm soát.

Thức ăn

Rất tươi Độ tươi % Thỏa mãn 80% Phiếu kiểm

tra

Kế hoạch tốt Thiết kế % Thỏa mãn 70% Bảng câu hỏi

Món ăn hấp

dẫn

Chủng loại

màu sắc hài

hòa

% thỏa mãn 70% Phiếu kiểm

tra

Nhiệt độ tối

ưu

Nhiệt độ Độ C Phiếu kèm

theo

Phiếu kiểm

tra

Định lượng

tối ưu

Khối lượng Hàm lượng Phiếu kèm

theo

Biểu đồ kiểm

soát

Sự phục vụ

Tử tế Sự tử tế % Thỏa mãn 70% Bảng câu hỏi

Thạo việc % Thạo việc Tỷ lệ thạo

việc

70% Phiếu kiểm

tra

Cẩn thận Tính cẩn thận Tỷ lệ cẩn

thận

95% Phiếu kiểm

tra

Ăn mặc đẹp Sự xuất hiện Sự xuất hiện 8 điểm Phiếu kiểm

tra

Phương tiện

Tiện nghi

đầy đủ

Độ ẩm, độ

ồn, thông

thoáng…

%, Lux,

Dexiben

Phiếu kèm

theo

Đồ thị

Thiết bị hiện

đại

Thiết kế % Không

thỏa mãn

Nhỏ hơn 5% Bảng câu hỏi

An toàn Độ an toàn Phiếu kèm

theo

Phiếu kiểm

tra

Vệ sinh Sự sạch sẽ Phiếu kiểm

tra

Phiếu kiểm

tra

Tuy nhiên, cách xác định chất lượng dịch vụ như trên chủ yếu dựa vào những gì thuộc

về nhà cung ứng chứ chưa căn cứ vào cảm nhận của khách hàng. Để tiến hành đánh giá chất

lượng dịch vụ trên cơ sở quan điểm khách hàng, các học giả đã đưa ra các tiêu chí định hướng

khách hàng như đã nêu ở trên. Đồng thời, các học giả đã thiết kế các thang đo để tiến hành đo

PTIT


26

đếm mức độ hài lòng của khách hàng. Một thang đo hiện nay đang được nhiều doanh nghiệp

sử dụng để đánh giá chất lượng, đó là thang đo Likert. Thang đo này có thể có thang điểm từ

1-5 hoặc từ 1-10. Sau đây là một ví dụ về thang đo Likert.

Bảng 1.5: Đánh giá chất lượng đào tạo tại trường đại học X

Thang điểm từ 1-5

Tiêu chí Hoàn toàn

không hài lòng

Không

hài long

Bình

thường

Hài

lòng

Rất hài

lòng

Kiến thức của giảng viên

Phương pháp giảng dạy

Nhiệt tình giảng dạy

Kinh nghiệm thực tiễn

Bảng 1.5 Là một dạng của phiếu đánh giá chất lượng giảng dạy của sinh viên đối với

giảng viên. Các tiêu chí đánh giá chất lượng giảng dạy gồm kiến thức của giảng viên về một

chủ đề nào đó, phương pháp giảng dạy, nhiệt tình giảng dạy và kinh nghiệm thực tiễn của

giảng viên về lĩnh vực đó. Ở đây, thang điểm đánh giá từ 1 đến 5. Điều này có nghĩa là nếu

sinh viên hoàn toàn không hài lòng với kiến thức mà giảng viên đó có, sinh viên sẽ “chấm”

giảng viên điểm 1 vào ô này, còn nếu sinh viên đó tâm phục khẩu phục kiến thức của giảng

viên về chủ đề đó, sinh viên sẽ chấm điểm 5 vào ô tương ứng. Đây là một cách tiếp cận về

đánh giá dựa trên các yếu tố có liên quan và do khách hàng trực tiếp đánh giá.

1.3.4. Quản trị chất lượng dịch vụ

1- Bản chất của quản trị chất lượng dịch vụ

Cũng giống như quản trị sản xuất tác nghiệp, quản trị marketing, quản trị tài chính,

quản trị chất lượng dịch vụ là quản trị một mảng, một mặt, một lĩnh vực hoạt động của doanh

nghiệp. Vì vậy, làm rõ bản chất, vai trò của quản trị chất lượng dịch vụ cũng như nắm bắt và

vận dụng chúng vào thực tiễn hoạt động sản xuất kinh doanh là một yêu cầu bức thiết đối với

các nhà quản trị doanh nghiệp.

Theo ISO 9000, quản trị chất lượng là một hoạt động quản trị chung nhằm xác định

mục tiêu chất lượng, chính sách chất lượng và thực hiện chúng thông qua hoạch định chất

lượng, đảm bảo chất lượng và cải tiến chất lượng trong khuôn khổ một hệ thống quản trị chất

lượng.

Theo quan điểm này, quản trị chất lượng dịch vụ cũng có thể được hiểu là hoạt động

quản trị nhằm đưa ra các mục tiêu cũng như chính sách về chất lượng dịch vụ và thực hiện

các mục tiêu và chính sách đó bằng cách tiến hành các hoạt động như cải tiến chất lượng,

đảm bảo chất lượng trong khuôn khổ một hệ thống quản trị chất lượng nào đó. Như vậy quản

trị chất lượng dịch vụ bao gồm các nội dung sau:

PTIT


27

Xác định mục tiêu và chính sách của chất lượng dịch vụ. Mục tiêu chất lượng dịch

vụ bao gồm cả mục tiêu bao quát, tổng thể và mục tiêu cụ thể. Mục tiêu bao trùm, tổng thể có

thể là các tuyên bố của tổ chức, doanh nghiệp về mức chất lượng cần đạt của mình. Ví dụ,

mục tiêu chất lượng dịch vụ của một tổ chức có thể là các tuyên bố như “tạo ra và cung ứng

những dịch vụ có chất lượng cao nhất nhằm thỏa mãn nhu cầu ngày càng tăng của khách

hàng”, hoặc “trở thành một trong 3 nhà cung ứng dịch vụ ngân hàng hàng đầu Việt Nam”.

Mục tiêu cụ thể là các mục tiêu cần đạt được thể hiện bằng con số cụ thể và những con số cụ

thể cần đạt này thường gắn chặt với những mốc thời gian và không gian cụ thể.

Khi nói đến mục tiêu cần đạt (kể cả mục tiêu tổng thể và mục tiêu cụ thể), các học giả

cũng như các nhà hoạt động thực tiễn trước đây thường không đề cập đến một vấn đề hết sức

quan trọng – đấy là các yêu cầu đối với mục tiêu. Để đảm bảo tính khả thi, thực tiễn của mục

tiêu, các nhà hoạch định, các nhà lập kế hoạch phải đưa ra được các yêu cầu đối với các mục

tiêu được xây dựng. Các yêu cầu đối với một chỉ tiêu kế hoạch đã được các học giả trong nền

kinh tế thị trường tổng kết thành mô hình SMART sau:

S – Specific: Cụ thể

M – Measurable: Đo được

A – Achievable: Có tính khả thi

R – Realistic: Có tính thực tiễn

T – Time-bound: Hợp lý trong khoảng thời gian đã định

S – Specific: Cụ thể. Mục tiêu cần đạt phải rõ ràng, rành mạch ý muốn của chủ thể;

phải dễ hiểu, dễ hình dung; tốt nhất các mục tiêu đó nên được thể hiện bằng con số.

M – Measurable: Đo lường được. Mục tiêu phải là một tiêu chí định lượng, có thể đo

lường được thông qua thước đo và đơn vị đo sẵn có. Ví dụ, không có khách hàng nào phàn

nàn về chất lượng dịch vụ trong năm 2012 thay cho về cơ bản là không có khách hàng phàn

nàn trong năm tới.

A – Achievable: Khả thi. Mục tiêu phải phù hợp với năng lực thực tế của chủ thể. Mục

tiêu quá thấp sẽ không tạo ra động lực, lãng phí nguồn lực. Mục tiêu quá cao sẽ làm cho cấp

dưới, người thực thi nản chí, phản tác dụng. Do vậy, mục tiêu phù hợp là mục tiêu cao nhưng

vẫn có khả năng thực hiện.

R – Realistic: Thực tiễn. Mục tiêu phải thực tế, có khả năng diễn ra trong thực tế.

T – Time-bound: Thời gian hợp lý. Chỉ tiêu kế hoạch phải có khả năng thực hiện trong

khoảng thời gian đã hạn định. Ví dụ, trong ba năm tới phải tiến hành đào tạo để nâng cao chất

lượng lực lượng lao động. Có lẽ đây là một mục tiêu không phù hợp bởi vì muốn cho nhân

viên của mình nắm bắt và thành thạo một công việc nào đó, thời gian cần thiết để đào tạo

chắc là sẽ nhiều hơn ba năm.

Chính sách chất lượng dịch vụ là các chủ trương, đường lối nhằm hướng đạo mọi

người trong tổ chức, doanh nghiệp đi đúng con đường đã chọn khi cung ứng dịch vụ có chất

lượng cho khách hàng. Chính sách chất lượng dịch vụ cung ứng chính là sự cụ thể hóa hơn

PTIT


28

mục tiêu bao trùm, tổng thể của chất lượng dịch vụ. Chính sách chất lượng của dịch vụ

thường được phát biểu như “Cung ứng cho khách hàng những dịch vụ có chất lượng cao nhất

bằng cách luôn tạo ra sự thoải mái, tiện lợi với cơ sở vật chất khang trang nhất, giá cả cạnh

tranh nhất”. Khi đưa ra chính sách chất lượng dịch vụ các nhà cung ứng dịch vụ thường chỉ rõ

cả mục tiêu cần đạt, bởi vậy, mục tiêu chất lượng dịch vụ và chính sách chất lượng dịch vụ

thường đi kèm với nhau.

Đề ra chính sách đối với chất lượng dịch vụ là trách nhiệm của lãnh đạo. Việc thực

hiện thành công chính sách đó phụ thuộc vào cam kết của lãnh đạo đối với việc triển khai và

điều hành có hiệu quả chương trình cải tiến chất lượng dịch vụ. Hình 1.6 cho thấy khách hàng

là trọng tâm của 3 khía cạnh then chốt của một chương trình cải tiến chất lượng.

Để làm cho khách hàng hình dung và thấy được sự vượt trội của dịch vụ cung ứng,

chính sách chất lượng phải hàm chứa các nội dung cụ thể như: loại dịch vụ được cung ứng,

những lợi ích vượt trội khi sử dụng dịch vụ đó và trách nhiệm, nghĩa vụ và niềm hân hạnh khi

được phục vụ khách hàng.

Hoạch định, đảm bảo và cải tiến chất lượng dịch vụ. Hoạch định, đảm bảo và cải

tiến chất lượng là khâu tiếp theo sau khi mục tiêu và chính sách chất lượng đã được xác định.

Để làm được điều đó, các tổ chức cung ứng dịch vụ cần phải có một bộ phận chuyên trách để

thực thi một chương trình cải tiến chất lượng hoặc triển khai một hệ thống quản trị chất

lượng.

Bộ phận chuyên trách về quản trị chất lượng dịch vụ sẽ chịu trách nhiệm xây dựng hệ

thống/chương trình cải tiến chất lượng dịch vụ; nghiên cứu nhằm đưa ra các loại dịch vụ với

các “thông số” cụ thể; xây dựng quy trình cũng như phương pháp cung ứng dịch vụ; lựa chọn

địa điểm, mặt bằng để cung ứng dịch vụ; tuyển chọn và bố trí nhân sự phù hợp cho các bộ

phận của hệ thống cung ứng dịch vụ.

Hình 1.6: Các yếu tố cơ bản của cải tiến chất lượng

Trách nhiệm của

lãnh đạo

Khách hàng

Hệ thống chất

lượng

Các

nguồn lực

PTIT


29

Giám sát, đánh giá để phát hiện lỗi trong quá trình sáng tạo và cung ứng dịch vụ.

Tiếp theo công tác xây dựng hệ thống và tổ chức cung ứng dịch vụ, giám sát, đánh giá để phát

hiện lỗi trong quá trình sáng tạo và cung ứng dịch vụ là một việc làm hết sức cần thiết. Chỉ có

thông qua giám sát, đánh giá, chúng ta mới có thể biết được chất lượng dịch vụ cung ứng hiện

đang nằm ở mức độ nào để có những điều chỉnh kịp thời. Việc đánh giá liên tục hoạt động

của quá trình dịch vụ phải được tiến hành đều đặn để phát hiện lỗi (nếu có). Bởi vậy, lãnh đạo

cần phải thiết lập và duy trì một hệ thống thông tin để thu lượm và phổ biến số liệu từ mọi

nguồn thích hợp. Lãnh đạo phải phân công trách nhiệm về hệ thống thông tin và việc cải tiến

chất lượng dịch vụ.

Bên cạnh tiếp cận theo quan điểm của ISO 9000, quản trị chất lượng dịch vụ còn có

thể tiếp cận theo chu trình quản trị - vòng tròn PDCA của học giả Deming. Vòng tròn

Deming được khởi đầu bằng chữ P (viết tắt của Planning – Hoạch định), tiếp đến là chữ D

(viết tắt của Do – Thực hiện), tiếp theo là chữ C (viết tắt của Check – Kiểm tra) và cuối cùng

là chữ A (viết tắt của Act – Điều chỉnh). Như vậy, PDCA là các khâu, nấc của chu trình quản

trị khép kín. Bởi vậy, khi tiếp cận theo vòng tròn PDCA, chúng ta phải lần lượt đi sâu và các

khâu: (1) Hoạch định chương trình cải tiến chất lượng dịch vụ, (2) Tổ chức thực hiện chương

trình cải tiến chất lượng dịch vụ, (3) Giám sát và đánh giá việc thực thi chương trình cải tiến

chất lượng dịch vụ à (4) Tiến hành điều chỉnh nhằm không ngừng cải tiến chất lượng dịch vụ.

Có thể nói tiếp cận theo chu trình quản trị (vòng tròn Deming) sẽ đảm bảo tính tuần tự

và tính logic hơn khi chúng ta tiếp cận theo quan điểm của ISO9000. Tiếp cận theo vòng tròn

quản trị giúp người thực thi dễ dàng hình dung và nằm bắt những công việc cần phải làm.

Đối với khâu hoạch định, chúng ta phải lên kế hoạch tất cả các lĩnh vực có liên quan

đến chương trình cải tiến chương trình chất lượng dịch vụ. Đó là kế hoạch nghiên cứu thị

trường, kế hoạch thiết kế dịch vụ (kể cả dịch vụ chính và dịch vụ giá trị gia tăng), kế hoạch

doanh số, kế hoạch marketing, kế hoạch tác nghiệp (gồm máy móc thiết bị, mặt bằng…), kế

hoạch nhân sự, kế hoạch tài chính….Tất cả các kế hoạch này phải đảm bảo rõ ràng, cụ thể,

tích hợp được với nhau. Hay nói cách khác, các kế hoạch bộ phận cũng như tổng thể phải

đáp ứng được yêu cầu SMART.

Nói đến công tác kế hoạch, chúng ta không chỉ nói đến các chỉ tiêu kế hoạch được thể

hiện bằng các con số với các yêu cầu của chúng, mà còn phải nói đến trình tự lập kế hoạch và

phương pháp tính chỉ tiêu kế hoạch. Mặc dù đã có sự biến chuyển đối với trình tự lập kế

hoạch, song công tác lập kế hoạch của các tổ chức cung ứng dịch vụ vẫn còn mang nặng tính

truyền thống. Thông thường, các tổ chức cung ứng dịch vụ vẫn xây dựng chỉ tiêu kế hoạch

bằng cách lấy số thực hiện năm cũ nhân với 10% tăng lên để có được chỉ tiêu kế hoạch năm

mới. Cách tính chỉ tiêu kế hoạch như vậy chỉ mang tính hình thức, qua loa, đại khái. Đối với

khu vực nhà nước, công tác xây dựng chỉ tiêu kế hoạch của các doanh nghiệp còn mang nặng

tính chỉ đạo từ trên xuống. Do vậy, về thực chất qui trình kế hoạch cũng như phương pháp lập

kế hoạch chưa thực sự lấy cơ sở làm gốc, chưa thực sự lấy nhu cầu thị trường làm căn cứ.

Đối với khâu tổ chức, thực hiện, thực tế, các doanh nghiệp cung ứng dịch vụ đã và

đang tiến hành sáng tạo và cung ứng dịch vụ một cách cảm tính. Các doanh nghiệp chưa thực

sự tuân thủ biểu đồ GANTT, hay nói cách khác, các tổ chức cung ứng dịch vụ chưa thực sự

PTIT


30

thấy rõ công việc nào nên được tiến hành trước, công việc nào nên được tiến hành sau. Các tổ

chức cung ứng dịch vụ cũng chưa thực sự hiểu giữa chất lượng kỹ thuật và chất lượng chức

năng thì chất lượng nào quan trọng hơn, cần phải tập trung nhiều nguồn lực hơn vào loại chất

lượng nào – kỹ thuật hay chức năng. Thực tế chứng minh rằng, yếu tố quan trọng nhất trong

cung ứng dịch vụ chất lượng là yếu tố con người, đặc biệt là những người trực tiếp giao tiếp

với khách hàng, nhưng đáng buồn thay, những người chốt giữ khâu quan trọng nhất này lại là

những người có năng lực kém cỏi nhất.

Ở khâu giám sát và đánh giá, công tác giám sát, đánh giá gần như và hấu như chưa

được coi trọng. Thực tế chứng minh rằng gần như rất ít đơn vị cung ứng dịch vụ có bộ phận

thu nhận phản hồi của khách hàng. Thậm chí, các tổ chức cung ứng dịch vụ còn sợ bị khách

hàng khiếu nại. Hơn thế nữa, họ còn coi những khiếu nại của khách hàng là những “kẻ thù”,

nhưng họ không biết được rằng khiếu nại của khách hàng là cơ hội chứ không phải là thảm

họa. Thực chất khiếu nại khách hàng là chỉ báo để giúp doanh nghiệp phát hiện ra lỗi, từ đó

doanh nghiệp tiến hành khắc phục lỗi nhằm giúp doanh nghiệp trở nên tốt hơn, giúp cho mối

quan hệ giữa đơn vị cung ứng dịch vụ và khách hàng trở nên khăng khít hơn.

Khi nói đến giám sát, đánh giá, các đơn vị cung ứng dịch vụ phải nắm bắt được bản

chất của giám sát và đánh giá, sự giống nhau và khác nhau giữa giám sát và đánh giá, các

phương pháp giám sát và đánh giá, ưu nhược điểm cũng như điều kiện áp dụng của từng

phương pháp giám sát và đánh giá. Chỉ có như vậy, chất lượng của dịch vụ mà các đơn vị

cung ứng mới có thể ngày càng được cải thiện.

Điều chỉnh là khâu cuối cùng trong chu trình quản trị chất lượng dịch vụ để bắt đầu

một chu trình mới. Điều chỉnh như thế nào, điều chỉnh khi nào là những câu hỏi cơ bản mà

các nhà quản trị chất lượng dịch vụ cần phải quan tâm. Nhìn chung, các nhà quản trị thường

có tâm lý sơ sài và khi đã bị sai thì lại ngại điều chỉnh. Có nhiều lý do dẫn đến sự ngại ngần

này, song vấn đề chính yếu ở đây là đã bị sai và phải điều chỉnh, không những thế còn phải

điều chỉnh kịp thời và khi có sai sót những người gây sai sót phải trực tiếp chịu trách nhiệm

và chịu trách nhiệm tới cùng về những sai sót đó.

2- Vai trò của quản trị chất lượng dịch vụ

Dịch vụ chiếm vị trí ngày càng quan trọng trong nền kinh tế quốc dân về cả mặt giá trị

và lãnh đạo xã hội. Ở nước phát triển, dịch vụ chiếm tới 70%-80% trong cơ cấu GDP và lao

động làm việc trong lĩnh vực dịch vụ gấp 3-4 lần lao động làm việc trong khu sản xuất vật

chất.

Các hoạt động dịch vụ không chỉ quan hệ trực tiếp tới phát triển sản xuất xã hội mà

còn tác động và liên quan chặt chẽ tới phát triển, hoàn thiện các nhu cầu vật chất, văn hóa,

tinh thần và sự phát triển toàn diện của con người. Xã hội càng phát triển, thu nhập của mỗi

người dân ngày càng tăng lên thì nhu cầu đối với dịch vụ ngày càng đa dạng và càng đòi hỏi

dịch vụ phải nâng cao chất lượng. Vì vậy, quản lý chất lượng có ý nghĩa quan trọng.

Đối với nền kinh tế quốc dân, tăng cường quản lý chất lượng dịch vụ sẽ thực hiện các

dịch vụ tốt hơn, thỏa mãn tốt hơn khách hàng, góp phần phát triển toàn diện con người.

PTIT


31

Đối với bản thân doanh nghiệp dịch vụ, tăng cường quản lý chất lượng dịch vụ sẽ duy

trì mở rộng thị phần, tăng khả năng cạnh tranh, mở rộng và nâng cao hiệu quả hoạt động dịch

vụ.

1.4. CHI PHÍ CHẤT LƯỢNG

1.4.1. Chi phí chất lượng và mô hình chi phí chất lượng

1- Khái niệm chi phí chất lượng

Theo TCVN ISO 8402:1999 thì những chi phí liên quan đến chất lượng là “các chi phí

nảy sinh để tin chắc và đảm bảo chất lượng được thỏa mãn, cũng như những thiệt hại nảy sinh

khi chất lượng không thỏa mãn”.

Như vậy, theo định nghĩa trên thì chi phí liên quan đến chất lượng bao gồm hai bộ

phận lớn là:

- Những chi phí cần thiết đầu tư cho các mức chất lượng khác nhau mà tổ chức cần

phải hoạch định, tính toán và kiểm soát một cách có chủ định.

- Những chi phí do những thiệt hại về chất lượng gây ra, những chi phí này còn được

hiểu là những thiệt hai do không sử dụng được tiềm năng của những nguồn lực trong các quá

trình và các hoạt động.

Bên cạnh đó, còn có thể hiểu chi phí chất lượng dưới hai quan niệm truyền thống và

hiện đại như sau:

- Theo quan niệm truyền thống: chi phí chất lượng là tất cả các chi phí có liên quan

đến việc đảm bảo rằng các sản phẩm được sản xuất ra hoặc dịch vụ được cung ứng là phù hợp

với các tiêu chuẩn quy cách đã được xác định trước hoặc là các chi phí liên quan đến các sản

phẩm hoặc dịch vụ không phù hợp với các tiêu chuẩn quy cách đã được xác định trước.

- Theo quan niệm hiện đại: chi phí chất lượng là tất cả các chi phí có liên quan đến

việc đảm bảo rằng các sản phẩm được sản xuất ra hoặc các dịch vụ được cung ứng phù hợp

với nhu cầu của người tiêu dùng hoặc là các chi phí liên quan đến sản phẩm hoặc dịch vụ

không phù hợp với nhu cầu của người tiêu dùng.

2- Phân loại chi phí chất lượng

Căn cứ vào tính chất của chi phí có thể chia chi phí chất lượng thành 2 nhóm là chi

phí phù hợp gồm chi phí đánh giá, chi phí phòng ngừa và chi phí không phù hợp gồm chi phí

sai hỏng bên trong, chi phí sai hỏng bên ngoài.

a) Chi phí phù hợp là các chi phí phát sinh để đảm bảo rằng các sản phẩm được sản

xuất ra hoặc các dịch vụ được cung ứng phù hợp với các tiêu chuẩn quy cách đã được xác

định trước. Chi phí phù hợp bao gồm hai loại là chi phí phòng ngừa và chi phí đánh giá:

- Chi phí phòng ngừa là những chi phí liên quan đến các hoạt động nhằm ngăn ngừa

sự không phù hợp có thể xảy ra hoặc để giảm thiểu các rủi ro của sự không phù hợp đó.

Những chi phí này gắn liên với việc nghiên cứu, thiết kế, thực hiện và duy trì một hệ thống

quản lý chất lượng. Chi phí phòng ngừa được đưa vào kế hoạch và các tổ chức phải đầu tư

vào công tác này trước hoạt động sản xuất thực sự được tiến hành.

PTIT


32

Chi phí phòng ngừa có thể kể đến một số loại chi phí sau:

Hoạch định chất lượng là các chi phí bỏ ra để tất cả nhân viên – cho dù trong các

bộ phận chất lượng hay trong các bộ phận khác lập ra các kế hoạch chi tiết cho hệ thống chất

lượng và thiết kế sản phẩm theo yêu cầu chất lượng của khách hàng,

Kiểm soát quá trình là các chi phí bỏ ra để tất cả nhân viên nghiên cứu, phân tích

quá trình sản xuất (bao gồm cả quá trình sản xuất của nhà cung cấp), thiết lập một phương

tiện để kiểm soát, cải thiện năng lực hiện có, cung cấp hỗ trợ kỹ thuật cho nhân viên phân

xưởng trong việc áp dụng hoặc thực hiện có hiệu quả kế hoạch chất lượng và bắt đầu duy trì

việc kiểm soát đối với quy trình sản xuất.

Thiết kế và phát triển các thiết bị đảm bảo chất lượng là các chi phí liên quan để

nhân viên thiết kế và phát triển công cụ đo lường sản phẩm và các thiết bị liên quan khác.

Đào tạo và phát triển lao động là các chi phí sử dụng để xây dựng và điều hành

chương trình đào tạo chính thức về chất lượng thông qua các hoạt động được thiết kế để đào

tạo cán bộ có được sự hiểu biết và sử dụng được các chương trình, các kỹ thuật để kiểm soát

chất lượng tăng độ tin cậy và an toàn.

Thẩm tra thiết kế sản phẩm là chi phí của việc đánh giá sản phẩm trước khi sản

xuất với mục đích kiểm tra chất lượng, độ tin cậy và an toàn của thiết kế.

Hệ thống phát triển và quản lý chất lượng là toàn bộ chi phí thiết kế, quản lý và hỗ

trợ phát triển hệ thống chất lượng.

- Chi phí đánh giá là những chi phí liên quan đến việc đo lường và đánh giá các công

đoạn trong quá trình sản xuất hoặc cung cấp dịch vụ. Chi phí đánh giá bao gồm:

Kiểm tra vật liệu mua vào là chi phí dùng để kiểm tra, đánh giá chất lượng của

nguyên vật liệu mua vào và các chi phí có liên quan cho bộ phận giám sát, nhân viên văn thư.

Ngoài ra, còn có thể bao gồm chi phí đi lại khi kiểm tra nhà máy của các hãng cung ứng để

đánh giá rõ hơn tình trạng nguyên vật liệu mua vào.

Thử nghiệm là chi phí của tất cả các xét nghiệm được cung cấp bởi phòng thí

nghiệm hoặc thử nghiệm để đánh giá chất lượng nguyên vật liệu mua vào.

Phòng thí nghiệm và dịch vụ đo lường khác là chi phí đo lường trong phòng thí

nghiệm, sửa chữa các dụng cụ đo lường các quá trình.

Thanh tra là các chi phí liên quan tới việc kiểm tra để đánh giá chất lượng của sản

phẩm trong nhà máy và chi phí dành cho các cơ quan giám sát và nhân viên văn thư.

Kiểm tra sản phẩm là các chi phí liên quan tới việc kiểm tra để đánh giá vấn đề kỹ

thuật của sản phẩm trong các nhà máy và chi phí cho các cơ quan giám sát và nhân viên văn

thư.

Kiểm tra lao động là các chi phí liên quan đến việc kiểm tra chất lượng công việc

theo yêu cầu của công tác hoạch định chất lượng; kiểm tra sản phẩm hoặc quy trình có đảm

PTIT


33

bảo chất lượng tại các điểm sản xuất, phân loại các lô hàng bị từ chối vì không đáp ứng yêu

cầu chất lượng.

Thiết lập cho kiểm tra và thanh tra là các chi phí liên quan tới thời gian mà nhân

viên sử dụng để thiết lập thiết bị liên quan đến kiểm tra và thanh tra.

b) Chi phí không phù hợp là các chi phí của các sản phẩm đã được sản xuất hoặc của

các dịch vụ đã được cung ứng nhưng không phù hợp với yêu cầu của khách hàng. Chi phí

không phù hợp còn được gọi là chi phí sai hỏng, chi phí này chia làm hai loại là chi phí sai

hỏng bên trong và chi phí sai hỏng bên ngoài:

- Chi phí sai hỏng bên trong là các chi phí phát sinh liên quan đến những sai hỏng của

sản phẩm hay dịch vụ trước khi sản phẩm được giao hay dịch vụ được cung cấp cho khách

hàng. Chi phí sai hỏng bên trong có thể bao gồm:

Phế liệu đại diện cho các tổn thất phát sinh trong quá trình đạt được mức yêu cầ về

chất lượng.

“Làm lại” đại diện cho các khoản chi phí bỏ ra để làm lại sản phẩm do các nguyên

nhân khác nhau như làm lại do thay đổi thiết kế sản phẩm, làm lại do không đảm bảo yêu cầu

về chất lượng. Làm lại có thể được chia nhỏ ví dụ do lỗi của sản xuất và lỗi của nhà cung cấp.

Thứ phẩm: Sản phẩm còn dùng được nhưng không đạt được các yêu cầu về chất

lượng và phải bán với giá thấp

Phân tích sai hỏng: hoạt động cần có để xác định nguyên nhân bên trong gây ra sai

hỏng.

- Chi phí sai hỏng bên ngoài là các chi phí phát sinh liên quan đến những sai hỏng của

sản phẩm hay dịch vụ sau khi sản phẩm được giao hay dịch vụ được cung cấp cho khách

hàng. Chi phí sai hỏng bên ngoài có thể bao gồm:

Sửa chữa sản phẩm đã bị trả lại hoặc còn nằm ở hiện trường

Chi phí xử lý các khiếu nại bảo hành về những sản phẩm sai hỏng được thay thế

khi còn bảo hành

Trách nhiệm pháp lý: Chi phí liên quan đến việc kiện tụng về trách nhiệm pháp lý

do sản phẩm, dịch vụ và các yêu cầu khác như việc thay đổi hợp đồng, thay đổi loại nguyên

vật liệu sử dụng…

Chi phí xã hội hay chi phí môi trường: đó là cái giá mà xã hội đã, đang và sẽ phải

trả do con người trong quá trình hoạt động đã tác động xấu đến môi trường.

2- Mô hình chi phí chất lượng

a/ Mô hình chi phí chất lượng truyền thống

PTIT


34

Hình 1.7. Mô hình chi phí chất lượng truyền thống

Theo mô hình truyền thống, chi phí phòng ngừa và chi phí đánh giá bằng 0 thì 100%

số sản phẩm bị lỗi và chi phí này tăng lên thì số lỗi giảm đi. Mô hình lý thuyết này chỉ rằng

tổng chi phí chất lượng cao hơn khi chất lượng của sản phẩm hay dịch vụ thấp và chi phí này

giảm xuống khi chất lượng được cải thiện. Theo lý thuyết này, một tổ chức khi sản xuất ra

các hàng hóa có chất lượng thấp có thể tìm ra phương sách giảm chi phí sai hỏng bằng cách

tăng chi phí phòng ngừa và đánh giá một khoản tương ứng. Khi chi phí phòng ngừa và chi phí

đánh giá tiếp tục tăng thì mức độ cải thiện này sẽ giảm và tiến tới 0.

Mô hình đưa ra mối quan hệ giữa chi phí phù hợp và chi phí không phù hợp với tổng

chi phí chất lượng thấp nhất xảy ra ở điểm tối ưu. Điểm này thường rơi vào khoảng 50 – 80%

sản phẩm đạt yêu cầu về chất lượng. Hàm ý trong mô hình này là chính sự đánh đổi giữa chi

phí phù hợp và chi phí không phù hợp nhằm đạt được tổng chi phí chất lượng thấp nhất.

Mô hình chi phí chất lượng truyền thống được đưa ra trong giả thiết rằng môi trường

sản xuất là cố định với quá trình sản xuất không thay đổi theo thời gian. Nhưng thực tế, quá

trình sản xuất được cải tiến theo thời gian bởi những công nghệ mới, sự cải tiến quy trình và

lực lượng lao động tiến bộ hơn. Mối quan hệ giữa chi phí phù hợp và không phù hợp sẽ

không ngừng thay đổi đối với những tổ chức sử dụng công nghệ tiên tiến và kiến thức để cải

tiến chất lượng.

b/ Mô hình chi phí chất lượng hiện đại

PTIT


35

Hình 1.8: Mô hình chi phí chất lượng hiện đại

Mô hình chi phí chất lượng hiện đại ra đời dựa trên việc khắc phục sự hạn chế của mô

hình chi phí chất lượng truyền thống và trên cơ sở những thay đổi trong quy trình và công

nghệ sản xuất. Theo quan điểm mới, chi phí phòng ngừa và chi phí đánh giá đã được chú

trọng nhiều hơn. Chi phí phòng ngừa là một cơ sở quan trọng để hình thành tư duy chất lượng

và cảnh báo đội ngũ lao động về tính cẩn thận.

Công nghệ mới đã làm giảm được chi phí chất lượng thông qua việc giảm tỷ lệ sai sót

cố hữu của vật liệu và chi phí lao động trực tiếp kết tinh trong sản phẩm. Tự động hóa quy

trình và kiểm tra đã làm thay đổi hình dạng đường cong của chi phí chất lượng. Mô hình mới

này xem xét chi phí chất lượng một cách tỏng hợp chứ không xem xét chi phí theo từng đơn

vị sản phẩm. Mô hình này cũng gợi ra rằng chi phí đánh giá và chi phí phòng ngừa tương đối

ổn định theo thời gian chứ không tỷ lệ thuận với những thay đổi trong các chi phí không phù

hợp như đã chi ra ở mô hình có tính chát truyền thống và tĩnh tại hơn. Chi phí đánh giá và chi

phí phòng ngừa phải được duy trì để phục vụ cho các cải tiến chất lượng.

Mô hình chi phí chất lượng hiện đại không quan tâm đến sự đánh đổi giữa các nhóm

chi phí chất lượng mà quan tâm đến sự thay đổi của từng loại chi phí chất lượng theo thời

gian. Chi phí phòng ngừa và đánh giá thể hiện tính chát của một chi phí đầu tư cố định theo

thời gian, không nhạy cảm với những thay đổi trong mức độ của chất lượng. Tổ chức đi theo

mô hình này tiếp tục đầu tư cho đào tạo chất lượng, kiểm tra chất lượng,… kể cả khi chất

lượng hàng hóa hay dịch vụ của tổ chức đã cao rồi. Những chi phí không phù hợp trước tiên

giảm rất nhanh với sự tăng chất lượng rồi sau đó phản ứng chậm dần. Tổng chi phí chất lượng

không phải là một đường cong dạng chữ “U” mà là một đường cong giảm dần khi chất lượng

PTIT


36

tăng lên. Tồn tại một điểm mà tại đó tổng chi phí chất lượng là nhỏ nhất, điểm này cũng chính

là điểm 100% sản phẩm đạt yêu cầu chất lượng.

1.4.2. Tính hiệu quả của chi phí chất lượng

Hiệu quả của các chương trình cải tiến chất lượng dưới góc độ tài chính là mục tiêu

của không ít các học giả về quản trị chất lượng và các nhà quản lý tổ chức. Các công trình

nghiên cứu đã được tiến hành và đưa ra được một số công thức để tính toán hiệu quả của chi

phí chất lượng. Tính toán hiệu quả của chi phí chất lượng đã được nhiều tổ chức coi là một bộ

phận hết sức quan trọng trong chương trình cải tiến chất lượng.

Để đánh giá tính hiệu quả của chi phí chất lượng cần tính tỷ lệ của chi phí chất lượng

trên giờ công lao động trực tiếp, trên chi phí sản xuất, trên doanh thu và trên tổng số sản

phẩm cuối cùng. Những con số này được sử dụng để so sánh nỗ lực quản lý chất lượng

giữa các khoảng thời gian hoặc giữa các phòng ban, trong đó:

- Chỉ số lao động: tỷ lệ chi phí chất lượng với giờ công lao động trực tiếp, nó có lợi

thế là dễ dàng tính toán (từ sổ sách kế toán) và dễ hiểu, nhưng không phải luôn luôn hiệu quả

để phân tích, so sánh dài hạn khi các tiến bộ công nghệ sẽ dẫn tới việc sử dụng ít lao động

hơn.

- Chỉ số chi phí: tỷ lệ chi phí chất lượng với chi phí sản xuất (chi phí trực tiếp và gián

tiếp), rất dễ dàng để tính toán từ sổ sách kế toán và không bị ảnh hưởng bởi việc thay đổi

công nghệ.

- Chỉ số doanh thu: tỷ lệ chi phí chất lượng với doanh thu, có thể dễ dàng tính toán,

nhưng lại có thể bị bóp méo bởi những thay đổi trong giá bán.

- Chỉ số sản xuất: tỷ lệ chi phí chất lượng với tổng số sản phẩm cuối cùng, rất dễ dàng

để tính toán từ sổ sách kế toán nhưng không hiệu quả nếu tồn lại nhiều loại sản phẩm khác

nhau.

Ví dụ sau đây minh họa một số các chỉ số để đánh giá tính hiệu quả của chi phí chất

lượng: H&S là công ty Ô tô sản xuất động cơ nhỏ để sử dụng ở máy xén và các thiết bị làm

vườn. Công ty lập một chương trình quản lý chất lượng bắt đầu vào năm 2008 và đã thống kê

các dữ liệu chi phí chất lượng trong giai đoạn 4 năm (Bảng 1.6) PTIT


37

Bảng 1.6: Bảng dữ liệu hiệu quả của chi phí chất lượng của H&S giai đoạn

2008 – 2011

Đơn vị: $ (USD)

2008 2009 2010 2011

Chi phí chất lượng

Phòng ngừa 27.000 41.500 74.600 112.300

Đánh giá 155.000 122.500 113.400 107.000

Sai hỏng bên trong 386.400 469.200 347.800 219.100

Sai hỏng bên ngoài 242.000 196.000 103.500 106.000

Tổng 810.400 829.200 639.300 544.400

Doanh thu 4.360.000 4.450.000 5.050.000 5.190.000

Chi phí sản xuất 1.760.000 1.810.000 1.880.000 1.890.000

Công ty H & S đã sử dụng các chỉ số là chỉ số doanh thu và chỉ số chi phí – đây là hai

chỉ số chất lượng phổ biến được sử dụng. Công thức chung để tính là:

Chỉ số chất lượng = Tổng chi phí chất lượng/(doanh thu hoặc chi phí

sản xuất)

Bảng1.7: Bảng chỉ số doanh thu và chỉ số chi phí của H&S giai đoạn

2008-2011

Năm Chỉ số doanh thu Chỉ số sản xuất

2008 18,58 46,04

2009 18,63 45,18

2010 12,66 34,00

2011 10,49 28,80

Các chỉ số này cung cấp cái nhìn sâu sắc về tính hiệu quả của chi phí chất lượng. Có

thể thấy, trong thời gian 4 năm thì các chỉ số chất lượng của H&S đã cải thiện đáng kể cả chỉ

số doanh thu và chỉ số sản xuất. Các chỉ số chất lượng cung cấp thông tin giúp cho H&S chẩn

đoán và sửa chữa vấn đề chất lượng trong quá trình sản xuất. Chúng rất hữu ích trong việc

biểu hiện các xu hướng của mức chất lượng sản phẩm theo thời gian và phản ánh tác động

PTIT


38

của chất lượng sản phẩm với các số liệu kế toán (số liệu về chi phí chất lượng) mà các nhà

quản lý rất quen thuộc.

1.4.3. Quản lý chi phí chất lượng

1- Hệ thống báo cáo chi phí chất lượng

Các chi phí về chất lượng không được hiển thị trong báo cáo tài chính nhưng nó lại là

một phàn rất hữu ích cho các nhà quản lý có cơ sở để hành động. Phân tích các kết quả này có

thể cung cấp cơ hội cải tiến, tạo điều kiện sử dụng đầy đủ các nguồn lực, bắt đầu hành động

phòng ngừa và khắc phục để loại bỏ các nguyên nhân gốc rễ của các vấn đề lớn. Thực tế để

thực hiện hoạt động quản lý chi phí chất lượng cần tập trung vào giảm chi phí sai hỏng và

nâng cao hiệu quả của quá trình sản xuất/cung ứng dịch vụ.

Thông thường để quản lý chi phí chất lượng, các tổ chức thường thiết lập các chương

trình chi phí chất lượng với một hệ thống báo cáo chi phí chất lượng. Để thiết lập một hệ

thống báo cáo chi phí chất lượng, tổ chức cần thực hiện theo quy trình 12 bước, gồm:

1) Có được sự cam kết và hỗ trợ của người quản lý: việc thiết lập một hệ thống chi phí

chất lượng thường được bắt đầu bởi quản lý cấp cao, trong trường hợp như vậy, cần

phải có cam kết rõ ràng. Thông thường, người quản lý phải được thuyết phục về sự

cần thiết của nó. Tầm quan trọng của việc ứng dụng các ước tính về chi phí này

thường sẽ hỗ trợ nhiều cho việc quản lý ngay lập tức. Nếu không có sự hỗ trợ của

người quản lý thì bất kỳ sáng kiến nào đều có khả năng thất bại và vì vậy không nên

theo đuổi.

2) Thiết lập một đội ngũ tác nghiệp: Các cá nhân từ khắp bộ phận trong tổ chức cần

được lựa chọn để thành lập một nhóm nghiên cứu về chi phí chất lượng bao gồm cả

người quản lý sản phẩm, kỹ sư, công nhân trên dây chuyền sản xuất, nhân viên dịch

vụ khách hàng và những người khác mà có thể xác dịnh các chi phí chất lượng cụ thể.

Người sử dụng thông tin cũng nên tham gia tích cực:

3) Lựa chọn một đối tượng của tổ chức để thử nghiệm thực hiện: giống như với bất kỳ

chương trình mới nào thường bắt đầu ở một phạm vi nhỏ và mở rộng sau khi đã có

kinh nghiệm. Các đối tượng ban đầu có thể là một sản phẩm cụ thể, phòng ban hoặc

phân xưởng.

4) Có được hợp tác và hỗ trợ của người sử dụng và cung cấp thông tin: cả người sử

dụng và các nhà cung cấp thông tin phải là một phần của nhóm tác nghiệp. Nếu không

có sự hợp tác thì sẽ dẫn đến sự chậm trễ trong việc báo cáo thông tin chi phí chất

lượng. Mở rộng việc kết nối, trao đổi là chìa khóa để hợp tác thành công. Tất cả các

bên phải hiểu được bản chất và sử dụng chi phí chất lượng như một công cụ để cải

tiến chất lượng.

5) Định nghĩa mỗi loại chi phí chất lượng: ý tưởng về chi phí chất lượng là mới đối

với hầu hết các cá nhân. Việc phân loại chi phí chất lượng thành chi phí phòng ngừa,

chi phí đánh giá, chi phí sai hỏng bên trong và chi phí sai hỏng bên ngoài là điển hình

trong nhiều tổ chức, nhưng các đề xuất phân loại theo cách khác cần được xem xét.

Để tránh hiều lầm, định nghĩa từng loại chi phí chất lượng nên được viết và phổ biến

cho tất cả người sử dụng và người cung cấp các thông tin chi phí chất lượng.

PTIT


39

6) Xác định chi phí chất lượng trong mỗi loại: như là một điểm khởi đầu, yêu cầu

người sử dụng và cung cấp thông tin để xác định chi phí cụ thể phát sinh do chất

lượng kém. Các cuộc tranh luận trong tổ chức bao quanh các định nghĩa và làm rõ các

chi phí chất lượng cụ thể.

7) Xác định các nguồn thông tin chi phí chất lượng: dữ liệu có thể không có sẵn trong

các hệ thống kế toán. Nếu thông tin là có ích, chi phí chất lượng phải được xác định

và không bị chôn vùi trong các tài khoản khác. Bởi vì một số dữ liệu có thể không có

nên nhóm nghiên cứu xác định phải nỗ lực để thu thập dữ liệu hoặc tự ước tính một

cách hợp lý.

8) Thiết kế báo cáo và bảng biểu về chi phí chất lượng: các báo cáo và công cụ trực

quan phải đáp ứng các nhu cầu của người sử dụng của thông tin, cần phải phân tầng

các thông tin theo dòng sản phẩm, bộ phận hoặc phân xưởng.

9) Thiết lập các thủ tục để thu thập thông tin chi phí chất lượng: nhiệm vụ cụ thể tốt

nhất nên giao cho các cá nhân am hiểu về những gì họ đang làm gì và làm thế nào để

làm điều đó.

10) Thu thập dữ liệu, chuẩn bị và phân phối các báo cáo: nếu các bước trên đã

được thực hiện một cách cẩn thân, bước này nên trở thành thói quen khi thực hiện.

11) Loại bỏ các lỗi từ hệ thống: trong các thử nghiệm ban đầu, dữ liệu không đán tin

cậy hay không sẵn có, nhân viên cảm thấy khó khăn trong việc thu thập các dữ liệu,

giải thích kết quả hoặc các vấn đề liên quan đến hệ thống máy tính xử lý cần được chú

ý và cuối cùng sẽ giải quyết.

12) Mở rộng hệ thống: sau khi việc thử nhiệm ban đầu đã thành công, kế hoạch phải

được phát triển để mở rộng sang các đối tượng khác của tổ chức. Luân chuyển các

thành viên trong nhóm chi phí chất lượng, mở rộng phạm vi những người hiểu hoạt

động của hệ thống. Ngoài ra, hệ thống cần được xem xét định kỳ và sửa đổi khi cần

thiết.

Chương trình chi phí chất lượng được xây dựng là điều cần thiết bởi nó là một kênh

thông tin để:

- Cung cấp thông tin cho việc quản lý tổng thể chương trình chi phí chất lượng.

- Thiết lập các dữ liệu về chi phí chất lượng

- Theo dõi, phân tích và báo cáo xu hướng chi phí chất lượng ở các khoản mục khác

nhau.

2- Cân đối giữa các khoản chi phí

Các tổ chức cần tìm cách cân bằng giữa tiền đầu tư cho công tác phòng ngừa so với

tiền để giảm thiểu chi phí sai hỏng. Khi một chương trình chi phí chất lượng khởi xướng, có

thể được tìm thấy rằng tiền chi tiêu cho công tác phòng ngừa sẽ tiết kiệm hơn là dùng để khắc

phục hậu quả do sai hỏng gây ra. Mức độ phù hợp của chi phí dành cho chất lượng phải đảm

bảo cân bằng tối ưu. Ví dụ, nếu trong công tác phòng ngừa, tiền được chi tiêu cho hoạt động

kiểm soát chặt chẽ thiết kế mới cho một sản phẩm hay quy trình để loại bỏ các khiếm khuyết

thì sẽ có ít nhu cầu về thanh tra, kiểm tra các sản phẩm sau khi sản xuất và chi phí ít hơn cho

những sai hỏng trong các nhà máy hoặc các khiếu nại từ khách hàng. Bởi vì các mối quan hệ

PTIT


40

tương tự này, bất kỳ chi phí nào trong bốn loại chi phí chất lượng cần phải được thẩm định

với mục tiêu tiết kiệm nhất cho loại có liên quan. Các chi phí sai hỏng bên ngoài thường đóng

vai trò quan trọng hơn đáng kể so với các chi phí sai hỏng bên trong do một đồng chi phí giải

quyết khiếu nại ảnh hưởng nhiều đến uy tín hơn so với một chi phí giải quyết phế liệu.

Ở ví dụ về công ty H&S, nhìn vào bảng 1.6, chi phí phòng ngừa năm 2008 và 2009

khá khiêm tốn cho dù phòng ngừa là rất quan trọng trong việc giảm cả sai hỏng bên trong và

bên ngoài. Bằng việc tăng cường đào tạo chất lượng, thiết kế lại quá trình sản xuất, lập kế

hoạch cho chất lượng sản phẩm trong năm 2010 và 2011, H&S đã giảm sản phẩm kém chất

lượng trong quá trình sản xuất và giảm những sản phẩm đó đến tay khách hàng. Chi phí

phòng ngừa đã tăng gần 5 lần trong khoảng thời gian 4 năm. Vì ít sản phẩm kém chất lượng

được sản xuất, giám sát ít hơn và do đó giảm chi phí đánh giá. Chi phí sai hỏng bên trong và

bên ngoài cũng giảm do giảm sản phẩm lỗi. Nhìn chung, sự gia tăng chi phí cho công tác

phòng ngừa sẽ cho kết quả giảm ở tất cả các loại chi phí chất lượng khác.

Trong lĩnh vực sản xuất, chi phí chất lượng chủ yếu liên quan đến quá trình chế tạo

sản phẩm còn trong lĩnh vực dịch vụ thì ngược lại, chúng phụ thuộc rất nhiều vào quá trình

cung cấp dịch vụ nhân viên cung ứng. Chất lượng dịch vụ trong các tổ chức dịch vụ cũng phụ

thuộc vào khách hàng tương tác, vì vậy mà chi phí đánh giá ở các tổ chức dịch vụ có xu

hướng chiếm một tỷ lệ phần trăm cao hơn ở các tổ chức sản xuất. Ngoài ra, chi phí sai hỏng

bên trong có xu hướng thấp hơn nhiều ở tổ chức dịch vụ vì có ít cơ hội để sửa chữa lỗi trước

khi nó đưa đến khách hàng. Vào thời gian đó, lỗi này đã trở thành lỗi do sai hỏng bên ngoài.

Chi phí sai hỏng bên ngoài cực kỳ quan trọng khi xem xét chi phí chất lượng trong lĩnh vực

dịch vụ, nó khiến cho dịch vụ bị gián đoạn khiến khách hàng phải chờ đợi để có được dịch vụ

hoặc mất mát quá nhiều thời gian trong việc thực hiện dịch vụ. Công tác đo lường và kỹ thuật

lấy mẫu dịch vụ cụ thể thường được sử dụng rộng rãi để tập hợp chi phí chất lượng trong các

tổ chức dịch vụ. Ví dụ, đo lường có thể được sử dụng để xác định bao nhiêu thời gian người

lao động dành cho các hoạt động khác nhau liên quan đến chất lượng, tỷ lệ thời gian nhân với

tiền lương của lao động đại diện cho ước tính chi phí chất lượng cho các hoạt động đó. Công

tác khảo sát người tiêu dùng và thu thập thông tin phản hồi của khách hàng cũng được sử

dụng để xác định chi phí chất lượng trong các tổ chức dịch vụ.

Tóm lại, chi phí chất lượng là một phạm trù quan trọng. Quản lý tốt chi phí chất lượng

sẽ giúp các tổ chức giảm thiểu được chi phí, tăng doanh thu, từ đó nâng cao hiệu quả sản xuất

– kinh doanh của mình.

CÂU HỎI ÔN TẬP

1- Bạn đã từng đến thăm hoặc mua một số sản phẩm từ cửa hàng bán lẻ máy tính phần

mềm. Hãy xác định những đặc tính quan trọng nhất về chất lượng của cửa hàng và lập một

chương trình khảo sát cửa hàng để xem xét đánh giá sự quan trọng của những đặc tính trên và

sự thực hiện của cửa hàng.

2- Giả sử bạn là người quản lý doanh nghiệp may mặc. Mục tiêu của doanh nghiệp là

nhà sản xuất và cung cấp những sản phẩm may mặc đáp ứng được thị hiếu của khách hàng

một cách hiệu quả. Để đạt được mục tiêu này, sẽ có nhiều cách thức quản lý khác nhau. Bạn

PTIT


41

hãy lựa chọn một cách thức quản lý mà bạn cho là thích hợp và giải thích lý do cho sự lựa

chọn của bạn.

a/ Tập trung quản lý chỉ ở khâu kiểm tra sản phẩm cuối cùng để đảm bảo đáp ứng các

tiêu chuẩn chất lượng (kiểu dáng, kích cỡ, chất liệu, màu sắc) phù hợp với yêu cầu của khách

hàng.

b/ Quản lý công việc của từng bộ phận, phòng ban để đảm bảo họ thực hiện đúng

chức năng của mình(chẳng hạn như đảm bảo bộ phận thiết kế phải thực hiện đúng chức năng

thiết kế mẫu mã sản phẩm phù hợp với thị hiếu của khách hàng)

c/ Quản lý từng quá trình công việc để đảm bảo đầu ra của quá trình này là đầu vào tốt

cho quá trình tiếp theo (chẳng hạn như đảm bảo bộ phận mua hàng phải cung cấp vải cho bộ

phận may theo đúng tiêu chuẩn kỹ thuật (loại vải, màu sắc… mà bộ phận thiết kế quy định.

Cách thức quản lý thích hợp là:………….Bởi vì:…………..

3- Chất lượng sản phẩm/dịch vụ chịu ảnh hưởng quyết định của các nhân tố nào ? Tại

sao?

4- Chất lượng sản phẩm/ dịch vụ được đo bằng các chỉ tiêu nào ?

5- Chất lượng dịch vụ được quyết định chủ yếu bởi các yếu tố nào của doanh nghiệp?

PTIT

Chương 2: Hệ thống quản trị chất lượng

__________________________________________________________________________________ 42

CHƯƠNG 2

HỆ THỐNG QUẢN TRỊ CHẤT LƯỢNG

2.1. KHÁI QUÁT VỀ HỆ THỐNG QUẢN TRỊ CHẤT LƯỢNG

2.1.1. Khái niệm và các yếu tố cấu thành của hệ thống quản trị chất lượng

Mỗi chương trình hay dự án quản trị chất lượng đều bắt đầu với những mục tiêu, cơ

chế chính sách để thực hiện các hoạt động, những kỹ thuật hay biện pháp đo lường, kiểm soát

nhằm xác định và thực hiện các giải pháp điều chỉnh và cải tiến công việc nhằm đạt được

những mục tiêu đã đề ra. Để có thể thực hiện được những công viêc này một cách thống nhất,

đòi hỏi doanh nghiệp phải có một hệ thống các yếu tố hay một cơ chế hài hòa để thực hiện

những công việc này. Hệ thống các yếu tố hay cơ chế hài hòa đó chính là hệ thống quản tri

chất lượng.

TheoTCVN ISO 9000:2007 thì “Hệ thống quản trị chất lượng là tâp hợp các yếu tố có

liên quan và tương tác để định hướng và kiểm soát một tổ chức về chất lượng”. Hiểu một

cách đơn giản nhất, hệ thống quản trị chất lượng là hệ thống quản trị trong đó có sự phân rõ

trách nhiệm, quyền hạn của từng thành viên trong doanh nghiệp, tất cả các công việc được

quy định thực hiện theo những cách thức nhất đinh nhằm duy trì hiệu quả và sự ổn định của

các hoạt động. Hệ thống quản trị chất lượng chính là phương tiện để thực hiện mục tiêu và

các chức năng quản trị chất lượng.

Hệ thống quản trị chất lượng có nhiều yếu tố hợp thành và các bộ phận hợp thành đó

có mối quan hệ mật thiết với nhau. Theo Tổ Chức Quốc Tế về tiêu chuẩn hóa thì một hệ

thống quản trị chất lượng bao gồm những yếu tố sau đây.

1- Cơ cấu tổ chức

Cơ cấu tổ chức là cách thức sắp xếp, tổ chức vị trí, vai trò của từng cá nhân, bộ phận

trong công ty, là việc quy định quyền hạn, trách nhiệm của từng vị trí cá nhân hay bộ phận đó

và hệ thống điều hành chung của tổ chức nhằm đảm bảo mục tiêu chung của tổ chức. Trong

cơ cấu tổ chức, giữa các cá nhân và các bộ phận trong tổ chức luôn có mối liên hệ phụ thuộc

lẫn nhau. Cơ cấu tổ chức chính là yếu tố hình thành “khung” cho hệ thống quản trị chất

lượng. Trong một phạm vi xác định sẵn, hệ thống quản tri chất lượng của một doanh nghiệp

có phạm vi trùng với hệ thống quản trị chung.

Có nhiều cách phân loại cơ cấu tổ chức, căn cứ vào các góc độ quan sát khác nhau.

Cách phân loại là cơ cấu tổ chức trực tuyến, cơ cấu tổ chức chức năng, cơ cấu tổ chức trực

tuyến chức năng và cơ cấu tổ chức ma trận. Cơ cấu tổ chức trực tuyến là cách thức tổ chức

đơn giản nhất, trong đó chỉ có một cấp trên và một số cấp dưới. Toàn bộ vấn đề được giải

quyết theo một kênh liên hệ đường thẳng. Cấp lãnh đạo trực tiếp điều hành và chịu toàn bộ

trách nhiệm về mọi hoạt động của tổ chức. Cơ cấu này thường được dùng bởi các công ty nhỏ

liên quan đến việc sản xuất một hoặc một số ít sản phẩm có liên quan cho một bộ phận thị

trường riêng biệt. Trong cơ cấu tổ chức chức năng, nhiệm vụ quản trị được phân chia cho các

đơn vi riêng biệt theo các chức năng quản trị và hình thành nên những người lãnh đạo được

chuyên môn hóa chỉ đảm nhận thực hiện một chức năng nhất định. Mối liên hệ giữa các nhân

PTIT


__________________________________________________________________________________ 43

viên trong tổ chức rất phức tạp. Người thừa hành nhiệm vụ ở cấp dưới nhận mệnh lệnh thẳng

từ người lãnh đạo của doanh nghiệp và cả từ người lãnh đạo các chức năng khác nhau.

Cơ cấu tổ chức trực tuyến-chức năng là sự kết hợp giữa 2 cách thức tổ chức trên. Lãnh

đạo doanh nghiệp được sự giúp sức của lãnh đạo chức năng để chuẩn bị các quyết định,

hướng dẫn và kiểm tra việc thực hiện quyết định. Người lãnh đạo doanh nghiệp vẫn chịu

trách nhiêm về mọi mặt công việc và toàn quyền quyết định trong phạm vi doanh nghiệp.

Ngoài ra, người lãnh đạo sử dụng các bộ phận tham mưu giúp việc của một nhóm chuyên gia

hoặc của một trợ lý.

Trong cơ cấu tổ chức ma trận, mỗi nhân viên hoặc bộ phận của bộ phận trực tuyến

được gắn với việc thực hiện một đề án hoặc một sản phẩm nhất định. Đồng thời, mỗi nhân

viên của bộ phận chức năng cũng đươc gắn với 1 đề án hoặc 1 sản phẩm. Sau khi hoàn thành

đề án, những nhân viên trong các bộ phận thực hiện đề án hay sản phẩm không chịu sự lãnh

đạo của người lãnh đạo theo đề án đó nữa mà trở về đơn vị trực tuyến hay chức năng của

mình.

Tùy theo từng hình thức tổ chức của doanh nghiệp, mỗi loại cơ cấu tổ chức có ưu

điểm và nhược điểm riêng. Việc lựa chọn hình thức cơ cấu tổ chức nào là phụ thuộc và từng

doanh nghiệp, mà cụ thể là phụ thuộc vào quy mô, loại hình tổ chức, lĩnh vực hoạt động và

quan điểm quản trị của chủ doanh nghiệp.

2- Các quy định mà tổ chức tuân thủ

Các quy định mà tổ chức tuân thủ gồm nhiều loại bao gồm các nguyên tắc, các tiêu

chuẩn, các yêu cầu, nội quy mà tổ chức tuân thủ. Một tổ chức hoạt động có thể phải tuân thủ

rất nhiều quy định trong cùng một thời gian. Yếu tố thứ 2 của hệ thống quản trị chất lượng

chính là tâp hợp những quy định này.

Có thể minh họa yếu tố cấu thành lên hệ thống quản trị chất lượng này thông qua ví

dụ về một tổ chức kinh doanh hàng may mặc áp dụng đồng thời nhiều bộ tiêu chuẩn như

ISO9001:2008, ISO 14001, SA 8000 và phong trào 5S. Tất nhiên, bên cạnh những yêu cầu

của những tiêu chuẩn này, doanh nghiệp này còn phải tuân thủ những quy định về sản phẩm

cũng như dịch vụ mà doanh nghiệp cung cấp thông qua những quy định của ngành và khách

hàng. Ngoài ra, lẽ đương nhiên là để ổn định các hoạt động của tổ chức mình thì doanh

nghiệp này cũng có những nội quy riêng. Trong trường hợp này, những quy định mà tổ chức

phải tuân thủ chính là tập hợp những quy định của ngành, các yêu cầu tiêu chuẩn

ISO9001:2008, ISO 14001, SA 8000 và những nội quy của tổ chức.

3- Các quá trình

Quá trình được hiểu là một hoặc tập hợp một số hoạt động có liên quan với nhau để

biến đầu vào thành đầu ra. Đầu vào và đầu ra của quá trình có thể là những yếu tố hữu hình

chẳng hạn như văn bản hành chính, thiết bị hoặc vật tư, sức lao động, tiền vốn, … hoặc cũng

có thể không thấy được như là thông tin mức độ gia tăng gây ô nhiễm mỗi trường. Để hoạt

động có hiệu quả, doanh nghiệp cần xác định, cần kiểm soát các quá trình nhằm cố gắng tạo

ra những đầu ra mong đợi từ những quá trình đó.

Quá trình là một yếu tố quan trọng tạo nên hệ thống quản trị chất lượng bởi tập hợp

các quá trình, cùng với những mối tương tác lẫn nhau chính là sơ đồ tạo ra giá trị của doanh

nghiệp. Trong một doanh nghiệp, thông thường đầu ra của quá trình này sẽ là đầu vào của

PTIT


__________________________________________________________________________________ 44

quá trình kia. Các quá trình cứ thế tiếp nối với nhau cho đến khi tao ra sản phẩm cuối cùng để

cung cấp cho khách hàng. Việc xác định và thực hiện kiểm soát các hoạt động theo quá trình

còn được hiểu là quản trị theo cách tiếp cận dựa trên quá trình.

Trong doanh nghiệp, người ta thường chia quá trình ra làm 2 loại là: quá trình chính

và các quá trình hỗ trợ. Tất cả các quá trình có liên quan trực tiếp đến việc tạo ra sản phẩm

hay dịch vụ được gọi là các quá trình chính. Chẳng hạn như các quá trình thiết kế, mua hàng,

sản xuất, phân phối, thực hiện dịch vụ sau bán là những quá trình chính trong một doanh

nghiệp sản xuất. Những quá trình không có liên quan trực tiếp đến việc tạo ra sản phẩm hay

cung cấp dịch vụ được gọi là quá trình hỗ trợ như quá trình tuyển dụng, quá trình đào tạo, quá

trình nghiên cứu thị trường…

Ngoài ra, còn có nhiều nguồn lực khác góp phần tạo nên hệ thống quản trị chất lượng.

Chẳng hạn như sư giúp đỡ của tư vấn từ bên ngoài trong quá trình xây dựng hệ thống hoặc sự

hợp tác của doanh nghiệp với các tổ chức bên ngoài.

2.1.2. Vai trò và chức năng của hệ thống quản trị chất lượng

Hệ thống quản trị chất lượng là một bộ phận hợp thành của hệ thống quản trị kinh

doanh chung. Nó có tác động qua lại với các hệ thống khác như hệ thống quản trị nhân lực,

quản trị marketing, hệ thống quản trị công nghệ, hệ thống quản quản trị tài chính,…Trong

mối quan hệ tác động qua lại này, hệ thống quản trị tác động vừa đặt yêu cầu cho các hệ

thống quản trị khác, vừa chịu sự tác động của các hệ thống quản trị khác. Tổ chức tốt hệ

thống quản trị chất lượng có ý nghĩa trên các mặt sau.

1- Đối với khách hàng

- Hệ thống quản trị chất lượng mang lại sự thỏa mãn cho khách hàng thông qua việc

các sản phẩm hay dịch vụ đáp ứng được những yêu cầu mà doanh nghiệp đưa ra, trong đó

ngoài những yêu cầu về tiêu chuẩn quy cách kỹ thuật và yêu cầu đáp ứng nhu cầu của cộng

đồng là những yêu cầu mà khách hàng đã đưa ra.

- Hệ thống quản trị chất lượng, đặc biệt là những hệ thống có tiêu chuẩn và có chứng

chỉ là một cơ sở quan trọng để khách hàng đánh giá về chất lượng sản phẩm bởi đó chính là

bằng chứng tốt nhất cho sự đảm bảo về chất lượng của doanh nghiệp.

2- Đối với doanh nghiệp

- Hệ thống quản trị chất lượng là một bộ phận quan trọng của hệ thống quản trị chung

của doanh nghiệp bởi về bản chất hệ thống quản trị chất lượng chính là chất lượng của quản

trị. Hệ thống quản trị chất lượng đặt ra những yêu cầu cho hệ thống quản trị chung đồng thời

hỗ trợ hệ thống quản trị chung phát huy tối đa hiệu quả những hoạt động của mình.

- Đảm bảo kết hợp hài hòa giữa chính sách chất lượng và chính sách của doanh

nghiệp cũng như của các bộ phận khác.

- Hệ thống quản trị chất lượng góp phần thúc đẩy năng suất của doanh nghiệp thông

qua giúp mọi hoạt động của doanh nghiệp đi vào nề nếp, kiểm soát từng quá trình, hoạt động,

loại bỏ sự phức tạp, giảm thời gian xử lý, kiểm soát tốt chi phí, lãng phí, giao hàng đúng

hẹn,… cuối cùng là tạo ra kết quả tốt hơn với mức chi phí tối ưu.

- Góp phần nâng cao sức cạnh tranh cho sản phẩm và cho doanh nghiệp. Thông qua

việc kiểm soát các quá trình hoạt động một cách chặt chẽ, hê thống quản trị chất lượng hướng

tới việc tạo ta những sản phẩm có chất lượng cao hơn. Do đó, xây dựng hệ thống quản trị chất

PTIT


__________________________________________________________________________________ 45

lượng là góp phần tạo ra cơ hội tăng doanh thu, lợi nhuận, thị phần, uy tín nhãn hiệu của sản

phẩm, uy tín của doanh nghiệp trên thi trường.

- Hệ thống quản trị chất lượng hướng sự tập trung của tổ chức vào chất lượng, do đó

tạo ra những tiêu đề quan trọng trong xây dựng một nền văn hóa doanh nghiệp tận tâm vì chất

lượng.

2.1.3. Phân loại hệ thống quản trị chất lượng

Căn cứ vào các tiêu chí khác nhau mà người ta có thể phân loại hệ thống quản trị chất

lượng thành nhiều loại khác nhau. Phần dưới đây trình bày cách thức phân loại hệ thống quản

trị chất lượng nội dung và theo cấp quản lý.

Căn cứ vào nội dung, người ra có các hệ thống quản trị chất lượng sau:

- Hệ thống quản trị chất lượng theo Tổ chức Quốc tế về Tiêu chuẩn hóa ISO9000.

Đây là hệ thống quản trị chất lượng với những yêu cầu cơ bản và tối thiểu nhất của hệ thống

quản trị chất lượng.

- Hệ thống quản trị chất lượng toàn diện (Total Quality Management). Về bản chất,

đây không phải là một hệ thống tiêu chuẩn mà là một phương pháp quản trị. Phương pháp này

tập trung vào mục đích làm cho sản phẩm/dịchvụ thỏa mãn được các yêu cầu của khách hàng

và tiếp cận một tổ chức dựa trên quan điểm hệ thống.

- Hệ thống Quản trị chất lượng Q-Base dành cho các doanh nghiệp vừa và nhỏ. Đây

là hệ thống quản trị chất lượng có các yêu cầu được rút gọn từ ISO 9000 và quản trị chất

lượng toàn diện. Hệ thống Q-Base đưa ra các chuẩn mực cho một loại hình hệ thống chất

lượng và có thể áp dụng cho một phạm vi rộng rãi các lĩnh vực công nghiệp và kinh tế.

- Các hệ thống tiêu chuẩn về đảm bảo an toàn chất lượng thực phẩm: GMP, HACCP,

SQF, ISO 22000.

- Hệ thống quản trị chất lượng dành cho các doanh nghiệp sản xuất và lắp ráp ô tô và

các doanh nghiệp sản xuất và lắp ráp linh kiện ô tô QS 9000.

- Hệ thống quản trị chất lượng dựa trên việc đáp ứng các tiêu chí của giải thưởng chất

lượng. Có 3 mô hình tiêu chí giải thưởng chất lượng quốc gia phổ biến là: Giải thưởng Chất

lượng Nhật Bản (Deming Prize), Giải thưởng Chất lượng Mỹ (Malcolm Baldrige National

Quality Awards), Giải thưởng Chất lượng Châu Âu (Euro Excellence Model).

- Một số hệ thống tiêu chuẩn quản lý khác không phải là các tiêu chuẩn quản trị chất

lượng nhưng có liên quan đến vấn đề chất lượng: ISO 14001, SA8000, OSHAS 18000, ISO

26000, Hệ thống quản trị an toàn thông tin ISO/IEC 27000.

Căn cứ vào cấp quản lý, hệ thống quản trị chất lượng bao gồm:

- Hệ thống quản trị chất lượng của nhà nước. Nhà nước tổ chức một hê thống quản trị

chất lượng để thực hiện các chức năng bao gồm:

Xây dựng các văn bản quy phạm pháp luật về chất lượng sản phẩm hàng hóa.

Xây dựng và thực hiện các chương trình quốc gia về nâng cao năng suất chất

lượng.

Thực hiện quản lý nhà nước về chất lượng. Định hướng việc đảm bảo và cải tiến

chất lượng cho các tổ chức trong nước, xây dựng và kiểm tra thực hiện một số tiêu chuẩn nhà

PTIT


__________________________________________________________________________________ 46

nước và tiêu chuẩn quốc tế về chất lượng, cấp đăng ký chất lượng, chứng nhận và công nhận

chất lượng, thanh tra việc chấp hành pháp luật về chất lượng sản phẩm hàng hóa.

- Hệ thống quản trị chất lượng của các tổ chức, trong đó có các doanh nghiệp. Các tổ

chức thực hiện các hoạt động quản trị nhằm đảm bảo và cải tiến chất lượng nhằm đáp ứng

nhu cầu của khách hàng. Các hoạt động quản trị chất lượng của các tổ chức phải tuân thủ

những yêu cầu của quản lý nhà nước về chất lượng.

2.2. CÁC HỆ THỐNG QUẢN TRỊ CHẤT LƯỢNG PHỔ BIẾN

2.2.1. Bộ tiêu chuẩn về hệ thống quản trị chất lượng (ISO)

1- Giới thiệu về ISO

ISO là tên viết tắt của Tổ chức Quốc tế về Tiêu chuẩn hóa có tên tiếng Anh là

Internationl Organization for Standardization. Đây là một tổ chức phi chính phủ được thành

lập vào năm 1947, đặt trụ sở chính tại Geneva của Thụy Sĩ. Mục đích của ISO là thúc đẩy sự

phát triển tiêu chuẩn hóa và những công việc có liên quan đến quá trình này, nhằm mục đích

tạo thuận lợi cho hoạt động trao đổi hàng hóa và dịch vụ giữa các quốc gia khác nhau trên thế

giới thông qua việc xây dựng và ban hành những bộ tiêu chuẩn về sản xuất, thương mại và

thông tin. Tất cả các tiêu chuẩn do ISO đặt ra đều có tính chất tự nguyện.

ISO là một mạng lưới của các viện tiêu chuẩn quốc gia của 160 nước trên thế giới tính

đến thời điểm hiện tại (mỗi viện đại diện cho một nước). ISO được ví như cầu nối giữa các

khu vực công và khu vực tư nhân và cũng là cầu nối giữa các lĩnh vực với nhau thông qua các

tiêu chuẩn. ISO hiện có khoảng 180 Ủy ban kỹ thuật (Technical Committee) chuyên dự thảo

các tiêu chuẩn trong các lĩnh vực. Các nước thành viên của ISO lập ra các nhóm tư vấn kỹ

thuật nhằm cung cấp tư liệu đầu vào cho các Ủy ban kỹ thuật và đó là một phần của quá trình

xây dựng tiêu chuẩn. ISO tiếp nhận tư liệu đầu vào từ các chính phủ của ngành và các bên

liên quan trước khi ban hành một tiêu chuẩn. Sau khi tiêu chuẩn dự thảo được các nước thành

viên chấp thuận, nó được công bố là tiêu chuẩn quốc tế. Sau đó mỗi nước lại có thể chấp nhận

một phiên bản của tiêu chuẩn đó làm tiêu chuẩn quốc gia của mình. Mức độ tham gia xây

dựng các tiêu chuẩn ISO của từng nước khác nhau.

Việt Nam gia nhập ISO năm 1977 và là thành viên thứ 72 của tổ chức này. Tại Việt

Nam, Tổng cục tiêu chuẩn Đo lường Chất lượng, thuộc Bộ Khoa học- Công nghệ là thành

viên của ISO. Các tiêu chuẩn của ISO sau khi được quốc tế hóa sẽ được Việt Nam xem xét và

soạn thảo phiên bản riêng, tất nhiên trên cơ sở tuân thủ tiêu chuẩn này.

2- Các nguyên tắc của quản trị chất lượng theo ISO 9000

ISO 9000 là Bộ tiêu chuẩn về hệ thống quản trị chất lượng chứ không phải sản phẩm.

Theo Bộ tiêu chuẩn này, hoạt động quản trị chất lượng phải tuân thủ những nguyên tắc sau

đây:

Nguyên tắc1- Tập trung vào khách hàng: Cho rằng chất lượng là sự thỏa mãn của

khách hàng nên một trong những nguyên tắc của quản trị chất lượng là phải lấy khách hàng

làm trọng tâm cho mọi hoạt động của doanh nghiệp. Quản trị chất lượng là không ngừng tìm

hiểu nhu cầu của khách hàng và xây dựng nguồn lực để đáp ứng các nhu cầu đó một cách tốt

nhất.

Nguyên tắc 2- Vai trò lãnh đạo: Để mọi hoạt động của doanh nghiệp đạt hiệu quả thì

lãnh đạo doanh nghiệp được kỳ vọng là thực hiện đúng vai trò của mình. Công việc quan

PTIT


__________________________________________________________________________________ 47

trọng mà lãnh đạo cấp cao trong doanh nghiệp cần làm là định hướng chiến lược của doanh

nghiệp, tập chung vào nội bộ và cũng cần phản ứng phù hợp với sự thay đổi của môi trường

kinh doanh và nêu gương tốt về năng lực và lãnh đạo.

Nguyên tắc 3- Toàn bộ tham gia: Con người là yếu tố quan trọng cho việc thực hiện

nhiệm vụ của doanh nghiệp. Vì vậy, huy động con người một cách đầy đủ là một yêu cầu

quan trọng trong việc đạt được mục tiêu của doanh nghiệp.

Nguyên tắc 4- Quản trị theo cách tiếp cận dựa trên quá trình: Để hoạt động có hiệu

quả, doanh nghiệp cần phải nhận diện và quản lý được các quá trình của mình. Gia đình tiêu

chuẩn ISO 9000 khuyến kích việc áp dụng cách tiếp cận theo quá trình để quản trị. Hình 2.1

minh họa tổng quát về phương pháp tiếp cận quá trình theo ISO 9000.

Hình 2.1. Minh họa tổng quát về mô hình phương pháp tiếp cận quá trình

Mô hình không phản ánh tất cả quá trình ở mức chi tiết mà bao quát tất cả các yêu cầu

của tiêu chuẩn trên tinh thần quản trị theo cách tiếp cận dựa trên quá trình. Theo đó, khách

hàng đóng vai trò quan trọng trong việc xác định các yêu cầu đầu vào đối với quá trình tạo ra

sản phẩm hoặc dịch vụ. Bên cạnh những quá trình chính góp phần vào việc tạo ra sản phẩm

hay dịch vụ thì doanh nghiệp cũng thực hiện rất nhiều những quá trình hỗ trợ thể hiện việc đo

lường, phân tích và cải tiến, trách nhiệm lãnh đạo và quản lý nguồn lực.

Nguyên tắc 5- Quản trị theo cách tiếp cận dựa trên hệ thống: Theo nguyên tắc này,

một tổ chức được coi như là một hệ thống lớn được cơ cấu bởi những hệ thống nhỏ bên trong.

PTIT


__________________________________________________________________________________ 48

Từng hệ thống nhỏ cũng như hệ thống lớn đều có đầu vào, đầu ra, các phần tử cấu tạo riêng.

Việc quản lý trên cơ sở hệ thống sẽ làm tăng hiệu quả và hiệu lực hoạt động của tổ chức.

Nguyên tắc 6- Cải tiến liên tục: Đây là mục tiêu của mọi doanh nghiệp và là một yêu

cầu đặc biệt quan trọng đối với doanh nghiệp trong sự biến động không ngừng của môi

trường kinh doanh hiện nay. Doanh nghiệp phải xác định hành động loại bỏ nguyên nhân của

sự không phù hợp tiềm ẩn để ngăn chặn sự xuất hiện của chúng. Doanh nghiệp cần thực hiện

những hành động khắc phục, loại bỏ nguyên nhân của sự không phù hợp để ngăn chặn sự tái

diễn.

Nguyên tắc 7- Ra quyết đinh dựa trên sự kiện: Các quyết định cần được đưa ra căn cứ

vào kết quả phân tích thông tin và dữ liệu trên thực tế.

Nguyên tắc 8- Xây dựng mối quan hệ cùng có lợi với nhà cung cấp: Thiết lập mối

quan hệ cùng có lợi với nhà cung cấp nhằm tìm những cơ hội nâng cao giá trị cho cả hai bên.

3- Giới thiệu về bộ tiêu chuẩn ISO 9000

ISO 9000 là gia đình tiêu chuẩn về hệ thống quản trị chất lượng trong các tổ chức do

ISO ban hành vào năm 1987. Mục đích của ISO là giúp tổ chức hoạt động có hiệu quả, tạo ra

những quy định chung nhằm giúp quá trình trao đổi thương mại được dễ dàng hơn và giúp

các tổ chức hiểu nhau mà không cần chú trọng nhiều tới các vấn đề kỹ thuật. Gia đình tiêu

chuẩn ISO 9000 bao gồm những tiêu chuẩn sau:

- ISO 9000:2005 Hệ thống quản trị chất lượng- Cơ sở và từ vựng

- ISO 9001:2008 Hệ thống quản trị chất lượng- Các yêu cầu

- ISO 9004:2009 Quản trị sự thành công bền vững của một tổ chức

- ISO 19011:2011 Hướng dẫn đánh giá các hệ thống quản lý

Phương châm của gia đình tiêu chuẩn ISO 9000 là “Nếu một tổ chức có hệ thống quản

trị chất lượng tốt thì sản phẩm mà tổ chức này sản xuất ra hoặc dịch vụ mà tổ chức này cung

ứng cũng sẽ có chất lượng tốt”. ISO 9000 có thể áp dụng cho mọi loại hình tổ chức, trong mọi

lĩnh vực. Kể từ khi ban hành cho đến nay, gia đình tiêu chuẩn ISO 9000 đã qua 3 lần soát xét

lần lượt từ năm 1994, 2000 và 2008.

4- Nội dung của tiêu chuẩn ISO 9001:2008

Khi áp dụng ISO 9000, các tổ chức phải tuân thủ các yêu cầu của tiêu chuẩn ISO

9001:2008. Đây là hệ thống bao gồm năm nhóm yêu cầu chính:

Nhóm 1:Yêu cầu về hệ thống quản lý chất lượng

- Các yêu cầu chung

- Các yêu cầu về hệ thống tài liệu

Nhóm 2:Yêu cầu về trách nhiệm lãnh đạo

- Cam kết của khách hàng

- Hướng vào khách hàng

- Chính sách chất lượng

- Hoạch định

- Trách nhiệm quyền hạn vào trao đổi thông tin

PTIT


__________________________________________________________________________________ 49

- Xem xét của lãnh đạo

Nhóm 3: Yêu cầu về quản lý nguồn lực

- Cung cấp nguồn lực

- Nguồn nhân lực

- Cơ sở hạ tầng

- Môi trường làm việc

Nhóm 4: Yêu cầu về tạo sản phẩm

- Hoạch định việc tạo sản phẩm

- Các quá trình liên quan đến khách hàng

- Thiết kế và phát triển

- Mua hàng

- Sản xuất và cung cấp dịch vụ

- Kiểm soát phương tiện theo dõi và đo lường

Nhóm 5: Yêu cầu về đo lường giám sát và cải tiến

- Các yêu cầu chung

- Theo dõi và đo lường

- Kiểm soát sản phẩm không phù hợp

- Phân tích dữ liệu

- Cải tiến

5- Lợi ích của Bô tiêu chuẩn ISO 9000

Hệ thống quản tri chất lượng ISO 9000 là một hệ thống quản trị chất lương có nhiều

ưu điểm và được áp dụng phổ biến ở các doanh nghiệp. Đối với nhiều doanh nghiệp, đặc biệt

là những doanh nghiệp ở các quốc gia đang phát triển thì có thể coi ISO 9000 như là một

trong những tấm giấy thông hành vào thị trường thế giới. Tâp trung vào việc phòng ngừa với

mục tiêu là nhằm ngăn ngừa những khuyết tật về chất lượng, Bộ tiêu chuẩn ISO 9000 mang

lại lợi ích cho các doanh nghiệp khi áp dụng như sau.

Thứ nhất là doanh nghiệp có thể cung ứng sản phẩm có chất lượng tốt. Một hệ thống

quản trị chất lượng phù hợp với các yêu cầu của tiêu chuẩn ISO 9001:2008 sẽ giúp doanh

nghiệp quản trị các hoạt động sản xuất kinh doanh có hệ thống và có kế hoạch, giảm thiểu và

loại trừ các chi phí phát sinh sau kiểm tra, chi phí bảo hành, chi phí làm lại. Hệ thống này

cũng giúp các doanh nghiệp cải tiến liên tục hệ thống, từ đó cải tiến liên tục chất lượng của

sản phẩm hay dịch vụ. Như vậy, hệ thống quản tri chất lượng ISO 9000 chính là nền tảng để

doanh nghiệp có thể cung cấp được những sản phẩm có chất lượng.

Thứ hai là doanh nghiệp có thể tăng năng suất và giảm giá thành. ISO 9000 cung cấp

các phương tiện giúp mọi người làm việc đúng ngay từ đầu và có sự kiểm soát chặt chẽ.

Thông qua đó, hệ thống này giúp doanh nghiêp giảm khối lượng công việc làm lại, giảm chi

phí sai hỏng, giải lãng phí về thơi gian, nguyên vật liệu, lao động.

Thứ ba là áp dụng ISO 9000 làm tăng tính cạnh tranh của doanh ngiệp. Thông qua

việc được chứng nhận hệ thống quản trị chất lượng phù hợp với ISO 9000, doanh nghiệp sẽ

PTIT


__________________________________________________________________________________ 50

có bằng chứng đảm bảo với khách hàng là các sản phẩm của họ phù với chất lượng mà họ

cam kết. Trong thực tế, phong trào áp dụng ISO 9000 được định hướng bởi người tiêu dùng,

những người luôn mong muốn được đảm bảo rằng sản phẩm mà họ mua về có chất lượng

đúng như chất lượng mà nhà sản xuất khẳng định. Chứng nhận ISO 9000 như một bằng

chứng khách quan chứng minh các hoạt động của công ty đều được kiểm soát chặt chẽ. Một

số doanh nghiệp thậm chí còn bỏ lỡ cơ hội kinh doanh do khách hàng yêu cầu một trong

những điều kiện để trở thành nhà cung cấp của họ và doanh nghiệp phải có chứng nhận

ISO9000. Nhìn chung, áp dụng ISO 9000 mang lại nhiều thuận lợi cho việc tiếp cận khách

hàng của doanh nghiệp bởi 1 mặt, bản chất hệ thống này giúp doanh nghiệp nâng cao thỏa

mãn các yêu cầu của khách hàng, do vậy làm tăng lượng hàng hóa bán ra. Mặt khác, chứng

chỉ ISO 9000 như một cơ hội cho doanh nghiệp quảng bá và quảng cáo về năng lực của mình,

do vậy làm cho việc tiếp cận khách hàng cũng dễ dàng hơn.

Thứ tư là việc áp dụng ISO 9000 góp phần tạo dựng một nền văn hóa vững mạnh.

Thông qua việc đáp ứng các tiêu chuẩn của ISO 9001:2008, định hướng chiến lược, mục tiêu

chất lượng, các quá trình, việc trao đổi thông tin,…của doanh nghiệp rõ ràng và được thực

hiện hiệu quả hơn. Các nhân viên được đào tạo bài bản hơn thông qua hệ thống văn bản rõ

ràng và cách thức thực hiện công việc mạch lạc. Tinh thần trách nhiệm của các nhân viên

cũng cao hơn thông qua viêc quy định về thực hiện công việc và sự thấu hiểu của họ về đóng

góp của mình vào công việc chung. Sự tin tưởng nội bộ của doanh nghiệp cũng tăng lên nhờ

hệ thống mục tiêu rõ ràng, các quá trình có hiệu lực và hiệu quả. Áp dụng ISO 9000, một nền

văn hóa chất lượng tận tâm với khách hàng được xây dựng trên cơ sở tinh thần trách nhiệm

và sự đồng thuận về tiên phong trong công việc, trách nhiệm thực hiện công việc của các

thành viên được xây dựng một cách vững vàng.

2.2.2. Quản trị chất lượng toàn diện và các phân hệ

1- Khái quát về quản trị chất lượng toàn diện

Quản trị chất lượng toàn diện là một phương pháp quản lý của một tổ chức tập trung

vào chất lượng, dựa trên sự tham gia của các thành viên trong tổ chức đó, hướng đến mục tiêu

là thỏa mãn các yêu cầu của khách hàng dựa trên việc đem lại các lợi ích cho các thành viên

của tổ chức và cho xã hội. Về bản chất, quản trị chất lượng là một phương pháp quản trị chứ

không phải là hệ thống tiêu chuẩn như ISO 9000 nhưng vì phương pháp quản lý này dựa trên

cách tiếp cận hệ thống rất chặt chẽ nên người ta vẫn gọi là hê thống quản trị chất lượng toàn

diện.

Mục đích của quản trị chất lượng toàn diện là cải tiến và nâng cao chất lượng sản

phẩm/dịch vụ/quá trình của tổ chức, đảm bảo và thỏa mãn khách hàng ở mức độ tốt nhất cho

phép. Phương pháp quản trị chất lượng toàn diện có thể áp dụng cho mọi loại hình tổ chức,

trong mọi lĩnh vực với mọi quy mô. Các nguyên tắc cơ bản của quản trị chất lượng toàn diện

bao gồm tập trung thỏa mãn khách hàng, tập trung vào quá trình, toàn bộ tham gia và cải tiến

liên tục. Mô hình quản trị chất lượng toàn diện được mô tả trong hình 2.2

PTIT


__________________________________________________________________________________ 51

Hình 2.2. Mô hình quản trị chất lượng toàn diện

Theo hình 2.2 quản trị chất lượng toàn diện được xây dựng căn cứ vào nhiều nguyên

lý. Đáng kể đến đầu tiên là định hướng vào khách hàng. Các hoạt động của TQM phải luôn

định hướng vào người tiêu dùng nội bộ và người tiêu dùng bên ngoài doanh nghiệp. Thỏa

mãn mọi yêu cầu của khách hàng bên ngoài doanh nghiệp. Thỏa mãn mọi yêu cầu của khách

hàng bên ngoài là phải đảm bảo về ba mặt: giá, hiệu năng và thời điểm cung ứng. Để thỏa

mãn đươc yêu cầu của khách hàng thì TQM đòi hỏi một tổ chức phải quán triệt những nguyên

lý bao gồm: chất lượng là số 1, coi trọng con người, quản lý toàn diện, cải tiến liên tục, cam

kết đạt chất lượng và làm việc nhóm.

Khi thiết lập các chương trình quản trị chất lượng toàn diện, doanh nghiệp cần sự hỗ

trợ của nhiều yếu tố hoặc thực hiện nhiều vấn đề như trong hình 2.2 minh họa. Chẳng han, để

mọi phong trào chất lượng thành công đều cần sự tham gia của ban lãnh đạo cấp cao. Ban

lãnh đạo cấp cao như người chủ trương, chỉ dẫn, người lãnh đạo khích lệ và yêu cầu thực

hiện các hoạt động. Hay chẳng hạn như phong trào chất lượng chỉ có thể thành công nếu như

các nhân viên được cung cấp những thông tin về nhiệm vụ, vị thế tương lại, phương hướng,

chiến lược và mục tiêu của tổ chức cũng như các kỹ năng cần thiết để thực hiện việc cải tiến

chất lượng và giải quyết các vấn đề.

Nội dung của quản trị chất lượng toàn diện rất rộng, bao gồm nhiều vấn đề và được

tiếp cận theo cách thức thực hiện nhiều phân hệ khác nhau. Các chuyên gia về quản trị chất

lượng thuộc hiệp hội tiêu chuẩn Nhật Bản đã tổng kết về cơ bản hệ thống quản trị toàn diện

tập trung vào những nội dung sau:

PTIT


__________________________________________________________________________________ 52

Bảng 2.1. Nội dung của quản trị chất lượng toàn diện

Nội dung của quản trị chất lượng toàn diện

1- Cán bộ lãnh đạo 11- Kiểm soát đo lường

2- Cán bộ quản lý 12- Quản lý phương tiện và thiết bị

3- Nhân viên 13- Giáo dục đào tạo

4- Quản lý chính sách 14- Vệ sinh môi trường

5- Tiêu chuẩn hóa 15- Quản lý hàng ngày

6- Nhà thầu phụ mua hàng 16- Các công cụ thống kê trong quản trị chất lượng

7- Nhóm chất lượng 17- Kiểm soát an toàn

8- Kiểm soát sản xuất 18- 5S

9- Kiểm soát quá trình 19- Quản lý sức khỏe

10- Giải quyết vấn đề 20- Huy động nguồn nhân lực

2- Một số phân hệ của quản trị chất lượng toàn diện

a/ Phong trào 5S

Là một phong trào năng suất được khởi xướng từ Nhật Bản với mục đích cải thiện

môi trường làm việc nhằm tăng năng suất. 5S là tên viết tắt của 5 từ bằng tiếng Nhật Bản

được phiên âm sang tiếng la tinh gồm: seiri, seiton, seiso,seiketsu và shitsuke. Khi dịch sang

tiếng Việt, có thể sử dụng năm tiếng có nghĩa tương đương bao gồm: sang lọc, sắp xếp, sạch

sẽ, săn sóc và sẵn sàng. Phong trào 5S xuất phát từ triết lý “Quản lý tốt hơn nơi làm việc sẽ

mang lại hiệu suất làm việc cao hơn”. 5S nhằm tạo ra một nơi làm việc sạch sẽ, thoải mái và

an toàn đối với mọi người. Phong trào này đồng thời tập trung vào viêc tiết kiệm không gian

và thời gian lãng phí vào nơi làm việc. Nội dung của 5S được thể hiện trong bảng 2.2

PTIT


__________________________________________________________________________________ 53

Bảng 2.2. Nội dung của 5S

Seiri

(Sàng lọc)

Xác định và phân loại các khoản vật tại nơi làm việc thành hai loại

là cần thiết và không cần thiết và loại bỏ những khoản vật không

cần thiết ở nơi làm việc

Seiton

( Sắp xếp)

Sắp xếp các khoản vật tại nơi làm việc theo một trật tự tối ưu sao

cho đảm bảo hiệu năng sử dụng

Seiso

(Sạch sẽ)

Giữ sạch sẽ nơi làm việc sao cho không có rác, bụi bẩn các vết bẩn

trên trần, sàn nhà, máy móc thiết bị và các vật dụng khác

Seiketsu

(Săn sóc)

Là luôn săn sóc, giữ gìn nơi làm việc sạch sẽ, thuận tiện và có

năng suất bằng cách huy trì việc thực hiện thường xuyên 3S trên

Shistuk

(Sẵn sàng)

Tạo thành một nề nếp, thói quen tự giác thực hiện các quy định 5S

ở nơi làm việc

Lợi ích của viêc thực hiện phong trào 5S rất rõ rệt. Thông qua việc cải tiến môi trường

làm việc sạch sẽ và ngăn nắp, các thành viên của doanh nghiệp có thể tăng hiệu năng sử dụng

các khoản vật, đồng thời cảm giác thoải mái ở nơi làm việc làm cho họ yêu môi trường làm

việc, từ đó hăng say làm việc và năng suất làm việc cao hơn. 5S cũng góp phần kiến tạo nên

văn hóa chất lượng bởi một mặt phong trào này giúp duy trì và nuôi dưỡng với tinh thần tự

giác với việc làm sạch môi trường làm việc, mặt khác nuôi dưỡng sự tự hào của các nhân viên

về nơi làm việc của mình.

b/ Kaizen

Kaizen là một từ thông dụng của Nhật Bản với nghĩa là cải tiến liên tục. Trong quản

trị chất lượng. Kaizen là một hoạt động cải tiến liên tục với sự tham gia của mọi người nhằm

không ngừng cải thiên môi trường làm việc. Đây là một phương pháp quản trị chất lượng xuất

phát từ quản trị chất lượng toàn diện. Trong hoạt động của doanh nghiệp, Kaizen đóng vai trò

quan trọng việc cải tiến năng suất và chất lượng sản phẩm, kiến tạo sự phát triển bền vững và

tăng khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp.

Để có thể tăng năng suất, các doanh nghiệp có 2 cách lựa chọn là cải tiến liên tục tức

Kaizen và cải tiến mang tính đột phá, tức đổi mới. Nếu như đổi mới mang tính đột phá và gây

tác động nhẹ thì Kaizen tích lũy những cải tiến nhỏ mang lại sự tác động từ từ.

KAIZEN hoạt động liên tục theo chu trình Deming PDCA như minh họa hình 2.3.

Bốn giai đoạn của vòng tròn Deming bao gồm P(Plan) - Lập kế hoạch, D(Do) - Thực hiện,

C(Check) - Đánh giá, A(Action) - Hành động khắc phục. Kaizen giúp các doanh nghiệp theo

dõi các hoạt động có hiệu quả. Thông qua việc áp dụng chu trình này, những tiêu chuẩn mới

được tao ra đòi hỏi được tiếp tục xem xét lại và thay thế bằng những tiêu chuẩn mới hiệu quả

hơn. Kaizen đòi hỏi các thành viên phải thường xuyên xem xét lại cách làm hiện tại và luôn

tìm cách thức làm việc tốt hơn nữa.

PTIT


__________________________________________________________________________________ 54

Hình 2.3 Minh họa về vòng tròn Deming

c/ Hệ thống Sản xuất Tinh gọn- Lean Manufacturing

Hệ thống Sản xuất Tinh gọn có tên tiếng Anh là Lean Manufacturing hay Lean

Production, còn thông qua việc loại bỏ các hao phí và thực hiện theo luồng, ngược lại với

việc tạo ra lô và hàng đợi. Đây là một phương pháp quản trị quá trình phổ biến xuất phát chủ

yếu từ Hệ thống Sản xuất Toyota từ những năm của thâp niên 1950 cho đến nay. Hiện tại, hệ

thống này đang được áp dụng rộng rãi trên khắp thế giới.

Nguyên tắc chủ đạo của Lean là làm tăng giá trị cho khách hàng thông qua việc liên

tục loại bỏ lãng phí trong suốt quá trình cung cấp sản phẩm, dịch vụ. Doanh nghiêp phải thực

sự hiểu được khách hàng quan tâm đến điều gì và sẵn sàng trả tiền cho những giá trị nào của

sản phẩm và dịch vụ được cung cấp. Từ đó những hoạt động nào của doanh nghiệp không tạo

ra giá trị mong muốn sẽ được giảm thiểu hoặc loại bỏ. Việc gia tăng doanh thu là cần thiết,

tuy nhiên chính chi phí tiết kiệm từ hoạt động kinh doanh sẽ trực tiếp cải thiện lợi nhuận cho

doanh nghiệp.

Việc loại bỏ các hao phí có vẻ như dễ dàng và đơn giản, nhưng thực ra quá trình thực

hiện lại không hề đơn giản chút nào vì có thể bản thân người lao động không nhận biết được

sự lãng phí. Lean giúp xác định rõ loại lãng phí và hướng dẫn cách thực hiện công việc để

tránh những lãng phí này.

2.2.3. Hệ thống quản trị chất lượng dành cho các doanh nghiệp nuôi trồng, sản xuất và

chế biến thực phẩm

1- Hệ thống thực hành sản xuất tốt - GMP

Hệ thống thực hành sản xuất tốt (Good Manufacturing Practices- GMP) là tiêu chuẩn

thực hành sản xuất tốt nhằm đảm bảo điều kiện vệ sinh an toàn cho sản xuất.Với mục tiêu là

giúp cải thiện được cơ bản và toàn diện điều kiện vệ sinh an toàn của cơ sở sản xuất cũng như

các hoạt động sản xuất và đáp ứng các như cầu của pháp luật về quản lý vệ sinh an toàn thực

phẩm, GMP là một phần cơ bản của hê thống quản lý an toàn thực phẩm, là điều kiện tiên

quyết cho việc phát triện hệ thống HACCP, SQF và ISO22000.

Năm 1967, Tổ chức Y tế Thế giới (WHO) đã thông qua bản dự thảo đầu tiên liên quan

đến việc đưa ra các yêu cầu mà một doanh nghiệp Dược phải tuân thủ để sản xuất ra các loại

PTIT


__________________________________________________________________________________ 55

thuốc đúng với mục đích của nó: giúp cho con người khỏe mạnh. Và đó là thời điểm ra đời

đầu tiên của tiêu chuẩn GMP. GMP được áp dụng trong các lĩnh vực sản xuất và chế biến các

sản phẩm có yêu cầu cao về điều kiện vệ sinh như thực phẩm, dược phẩm, mỹ phẩm, thiết bị

y tế,…

Nội dung các yêu cầu của GMP tập trung vào:

- Nhà xưởng và trang thiết bị: Khu vực nhà xưởng, khu vực chế biến, xử lý thực

phẩm, phương tiện vệ sinh, phương tiện chiếu sáng, thông gió, thiết bị và dụng cụ, hệ thống

an toàn trong môi trường khẩn cấp.

- Kiểm soát vệ sinh nhà xưởng làm vệ sinh nhà xưởng, xử lý chất thải, bảo quản hóa

chất nguy hại, đồ dùng cá nhân

- Kiểm soát quá trình chế biến: Đối với nguyên vật liệu, hoạt động sản xuất

- Kiểm soát về con người: Yêu cầu về sức khỏe, cách ly nguồn lây nhiễm, vệ sinh cá

nhân, giáo dục, kiểm soát.

- Vận chuyển và bảo quản thành phẩm.

Lợi ích của việc áp dụng GMP là tiêu chuẩn hóa điều kiện vệ sinh và hoạt động kiểm

soát vệ sinh nhà xưởng, con người, sản xuất, giảm phần lớn nguy cơ ngộ độc hay phàn nàn,

thậm chí kiện cáo từ khách hàng, tăng cường sự tin tưởng và hài lòng từ các nhà phân phối và

khách hàng, cải thiện hoạt động tổng thể của doanh nghiệp.

2- Hệ thống phân tích các mối nguy hiểm và điều kiểm soát trọng yếu- HACCP

Hệ thống phân tích các mối nguy hiểm và điểm kiểm soát trọng yếu (Hazrd Analysis

of Critical Control Points- HACCP) là môt hệ thống kiểm soát chất lượng dành cho các

doanh nghiệp sản xuất và chế biến thực phẩm. Hệ thống này dựa trên các nguyên tắc của việc

phân tích các nguy cơ và điểm kiểm soát tới hạn nhằm đảm bảo an toàn vệ sinh và ngăn chặn

từ xa tất cả các mối nguy tiềm ẩn về sinh, lý, hóa học cho các sản phẩm thực phẩm chế biến

và nước giải khát trong toàn bộ công đoạn sản xuất.

HACCP được ra đời lần đầu tiên năm 1959 tại Mỹ. Đến năm 1973, khái niệm này

được áp dụng thành công cho các hoạt động kiểm soát các mối nguy và vi sinh đồ hộp thực

phẩm. Năm 1985, khái niệm HACCP được Tiểu ban tiêu chuẩn vi sinh do Hội đồng nghiên

cứu quốc gia Mỹ thành lập và giới thiệu. Năm 1993, HACCP lần đầu tiên được phát triển

thành một bộ tiêu chuẩn và sau đó được phổ biến rộng rãi ở các nước.

Phạm vi áp dụng của Bộ tiêu chuẩn này rất rộng, bao gồm các doanh nghiệp sản xuất

và chế biến sản phẩm. HACCP đưa ra các tiêu chuẩn dưới dạng bảy nguyên tắc bao gồm:

Nguyên tắc 1: Phân tích các mối nguy: Xác định các nguy hại hoặc tiềm năng nguy

hại có liên quan tại tất cả các giai đoạn sản xuất thực phẩm, từ khâu sản xuất nguyên liệu xử

lý, chế biến, phân phối cho đến khâu tiêu thụ cuối cùng. Đánh giá khả năng dễ sảy ra các mối

nguy hại và xác định các giải pháp để kiểm soát chúng.

Nguyên tắc 2: Xác định các điểm kiểm soát tới hạn có thể gọi là các điểm kiểm soát

trọng yếu (Critical Control Points- CCPs): xác định điểm/thủ tục/bước thao tác tại đó cần

được kiểm soát để loại bỏ các mối nguy hại hoặc hạn chế một cách khả dĩ khả năng xảy ra

của chúng. Thuật ngữ “điểm” ở đây là một công đoạn hoặc một giai đoạn trong quá trình chế

PTIT


__________________________________________________________________________________ 56

biến thực phẩm, kể từ khâu chuẩn bị nguyên liệu thô, tiếp nhận thu hoạch, vận chuyển, thu

gon, bảo quản,.v.v…

Nguyên tắc 3: Xác lập các ngưỡng tới hạn: Xác lập các ngưỡng tới hạn để đảm bảo

điểm kiểm soát tới hạn vẫn trong tình trạng được kiểm soát.

Nguyên tắc 4: Thiết lập hệ thống giám sát tình trạng được kiểm soát của các ngưỡng

tới hạn: Xác lập hệ thống thử nghiệm hoặc quan trắc định kỳ để giám sát tình trạng được

kiểm soát của các điểm kiểm soát tới hạn.

Nguyên tắc 5: Xác định các hoạt động khắc phục cần phải tiến hành khi việc giám sát

cho thấy 1 điểm CCP cụ thể không ở tình trạng được kiểm soát.

Nguyên tắc 6: Xác lập các thủ tục để thẩm tra khẳng định rằng hệ thống HACCP đang

hoạt động có hiệu quả.

Nguyên tắc 7: Thiết lập các tài liệu liên quan đến mọi thủ tục, mọi báo cáo sao cho

phù hợp với 6 nguyên tắc trên và phù hợp cho việc áp dụng chúng.

3- Hệ thống tiêu chuẩn Thực phẩm An toàn và Chất lượng- SQF

SQF (Safe Quality Food) là tiêu chuẩn an toàn thực phẩm, đưa ra các yêu cầu và hệ

thống quản lý chất lượng cần thiết để xác định các rủi ro về chất lượng và an toàn thực phẩm

cũng như để đánh giá và theo dõi các biện pháp kiểm soát. Tiêu chuẩn SQF được xây dựng

dựa trên các nguyên tắc của HACCP. SQF bao gồm SQF 1000 và SQF 2000. SQF 1000 được

thiết kế cho các nhà sản xuất nhiên liệu ( ví dụ như nuôi trồng, chế biến thức ăn gia súc…),

trong khi đó SQF 2000 đưa ra các yêu cầu đối với nhà chế biến và phân phối thực phẩm ( ví

dụ như chế biến thịt, sữa…)

Mục đích của SQF là giúp kiểm soát chặt chẽ và có quy trình phòng ngừa khắc phục

các mối nguy trong quá trình sản xuất, chế biến và phân phối, tránh thiệt hại cho người sản

xuất cũng như người tiêu dùng. Đồng thời nó cũng là tấm giấy thông hành cho các doanh

nghiệp trong lĩnh vực xuất khẩu thủy, hải sản dễ dàng hơn trong việc vượt qua các rào cản phi

kỹ thuật để xâm nhập vào các thị trường khó tính.

Được triển khai đầu tiên vào năm 1995 tại Úc, sau đó năm 2000, Viện Tiếp thị Thực

phẩm(FMI) Hoa Kỳ làm chủ sở hữu và điều hành, phạm vi áp dụng của Bộ tiêu chuẩn này rất

rộng, bao gồm các tổ chức, doanh nghiệp nuôi trồng, chế biến và phân phối thủy sản. SQF có

ba mức độ tiêu chuẩn bao gồm:

Cấp 1: An toàn thực phẩm cơ bản- Chương trình tiên quyết và biện pháp kiểm soát an

toàn thực phẩm cơ bản phải được thực hiện để tạo nền tảng cho việc nâng cao hiệu lực Hệ

thống quản lý của doanh nghiệp.

Cấp 2: Kế hoạch an toàn thực phẩm HACCP được chứng nhận- Là sự kết hợp các yêu

cầu của cấp 1 và tiến hành phâp tích mối nguy hiểm và an toàn thực phẩm của các quá trình

để xác định các mối nguy hiểm và đưa ra hành động loại bỏ, phòng ngừa hoặc giảm thiểu mối

nguy.

PTIT


__________________________________________________________________________________ 57

Cấp 3: Hệ thống Quản lý Chất lượng và An toàn thực phẩm toàn diện- Kết hợp các

yêu cầu của cấp 1,2 và yêu cầu tiến hành phân tích mối nguy về chất lượng thực phẩm, thực

hiện các hành động để phòng ngừa rủi ro do chất lượng kém.

4- Hệ thống quản lý an toàn thực phẩm- ISO 22000

ISO 22000 là một bộ tiêu chuẩn quốc tế do Tổ chức Quốc tế về Tiêu chuẩn hóa ban

hành năm 2005 nhằm xây dựng hệ thống kiểm soát vệ sinh an toàn trong quá trình sản xuất,

chế biến thực phẩm. Phạm vi áp dụng của ISO 22000 mở rộng không chỉ dành cho mọi tổ

chức sản xuất và chế biến thực phẩm mà cả những doanh nghiệp sản xuất thức ăn gia súc, sản

xuất vật liệu bao gói thực phẩm, tác nhân làm sạch, chất phụ gia và các trang trại trồng trọt

chăn nuôi. Điểm khác biệt giữa ISO 22000 và HACCP 22000 là ISO 22000 quy định thêm

các yêu cầu về hệ thống quản trị giống như cấu trúc của ISO 9000, do vậy tạo điều kiện dễ

dàng hơn cho các doanh nghiệp sản xuất và chế biến thực phẩm khi xây dựng hệ thống.

Nội dung của ISO 22000 bao gồm yếu tố chính đối với môt hệ thống quản lý an toàn

thực phẩm. Các yếu tố này đảm bảo an toàn thực phẩm trong suốt chuỗi cung ứng thực phẩm

từ khâu đầu tiên đến khâu tiêu thụ sản phẩm. Đó là trao đổi thông tin, quản trị hệ thống, các

chương trình tiên quyết và các nguyên tắc HACCP.

Khi áp dụng bộ tiêu chuẩn này ,các doanh nghiệp phải tuân thủ các yêu cầu bao gồm:

- Quản lý tài liệu hồ sơ

- Cam kết của lãnh đạo

- Quản lý nguồn lực

- Hoạch định và tạo sản phẩm an toàn ( các chương trình tiên quyết, các -phân tích

mối nguy và kiểm soát tới hạn HACCP

- Kiểm tra xác nhận

- Xác định nguồn gốc

- Trao đổi thông tin

- Cải tiến hệ thống

Lợi ích lớn nhất khi ISO 22000 mang lại cho các tổ chức khi áp dụng hệ thống này là

xây dựng được một hệ thống quản lý an toàn thực phẩm đạt tiêu chuẩn quốc tế. Việc tổ chức

hệ thống theo các thức như Bộ tiêu chuẩn ISO 2000 làm cho việc tích hợp hệ thống này với

các hệ thống khác được thực hiện dễ dàng hơn.

2.2.4. Hệ thống quản trị chất lượng dựa trên việc đáp ứng tiêu chí của giải thưởng chất

lượng

Bên cạch việc xây dựng hệ thống quản trị chất lượng theo những yêu cầu của các bộ

tiêu chuẩn, các doanh nghiệp còn có thể xây dựng hệ thống quản trị chất lượng của mình theo

cách thức đáp ứng các tiêu chuẩn của giải thưởng chất lượng quốc gia. Giải thưởng chất

lượng quốc gia là giải thưởng nhằm tôn vinh những cá nhân hoặc tổ chức có đóng góp cho

phong trào năng suất chất lượng của quốc gia đó. Cho đến nay, trên thế giới có 3 mô hình giải

thưởng chất lượng nổi tiếng thế giới là Giải thưởng Chất lượng Deming (Deming Prize) của

Nhật Bản, Giải thưởng Chất lượng Mỹ (Macolm Baldrige National Quality Awards) và Giải

thưởng Chất lượng Châu Âu (European Exellence Model).

PTIT


__________________________________________________________________________________ 58

1- Giải thưởng chất lượng Deming

Giải thưởng chất lượng Deming còn gọi là giải thưởng Deming được thành lập năm

1950 và lần đầu tiên được trao tặng cho các cá nhân và tổ chức ở Nhật Bản vào năm 1951.

Giải thưởng này lấy tên của chuyên gia chất lượng người Mỹ Edwards Deming, người đã có

công lớn trong phong trào năng suất chất lượng của Nhật Bản từ những năm 1960s. Mục đích

của giả thưởng là nhằm tôn vinh những cá nhân hay tổ chức ( bao gồm các doanh nghiệp

hoặc các tổ chức đơn vị kinh doanh trong các doanh nghiệp) có đóng góp vào phong trào

năng suất chất lượng của Nhật Bản. Cho đến nay, đây vẫn là một trong những giải thưởng

danh giá nhất Nhật Bản trong lĩnh vực năng suất chất lượng.

Giải thưởng Deming gồm có 10 tiêu chí như trình bày trong bảng 2.3

Bảng 2.3 Các tiêu chí Giải thưởng Deming

Tiêu chí Nội dung

1 Chính sách và mục tiêu

2 Tổ chức và các hoạt động tác nghiệp

3 Giáo dục và sự truyền bá kiến thức

4 Thu thập dữ liệu, truyền thông và việc sử dụng dữ liệu

5 Phân tích

6 Bình thường hóa

7 Kiểm soát

8 Đảm bảo chất lượng

9 Kết quả

10 Các kế hoạch

2- Giải thưởng Chất lượng Quốc gia Mỹ

Giải thưởng chất lượng quốc gia Mỹ ( Macolm Baldrige National Quality Awards-

MBNQA) được thành lập năm 1987 mang tên của một vị bộ trưởng Bộ Thương mại Mỹ,

người có công đóng góp lớn cho phong trào năng suất ở Mỹ. Theo quy chế xét tuyển giải

thưởng này, đối tượng tham dự giải thưởng bao gồm:

- Doanh nghiệp sản xuất

- Doanh nghiệp dịch vụ

- Doanh nghiệp nhỏ (có số lượng người lao động dưới 500 người)

- Tổ chức giáo dục

- Tổ chức y tế

Giải thưởng chất lượng quốc gia Mỹ có 7 tiêu chí đánh giá, mỗi tiêu chí ứng với một

số điểm tối đa quy định. Tiêu chí đánh giá và số điểm quy định được trình bày trong bảng 2.4

PTIT


__________________________________________________________________________________ 59

Bảng 2.4. Tiêu chí đánh giá giải thưởng Chất lượng quốc gia Mỹ

Tiêu chí Nội dung Điểm

1 Vai trò lãnh đạo 120

2 Hoạch định chiến lược 85

3 Định hướng khách hàng và thì trường 85

4 Đo lường, phân tích và quản lý tri thức 90

5 Phát triển nguồn lực nhân lực 85

6 Quản lý các quá trình 85

7 Kết quả hoạt động 450

Tổng 1000

Các tiêu chí trên được cụ thể hóa thành 18 hạng mục đánh giá và 32 nội dung đánh giá

cụ thể. Khi tham dự giải thưởng quốc gia Mỹ, các tổ chức phải hoàn thành một số hồ sơ mô tả

việc tổ chức mình đã đáp ứng những tiêu chí của giải thưởng như thế nào. Việc đáp ứng

những tiêu chí này, về bản chất, chính là tổ chức đã xây dựng được cho mình một hệ thống

các hoạt động quản trị chất lượng.

3- Giải thưởng Chất lượng Châu Âu

Giải thưởng chất lượng Châu Âu (European Quality Awards- EQA) được thành lập

năm 1992 bởi Quỹ Quản lý Chất lượng Châu Âu với sự ủng hộ của tổ chức chất lượng Châu

Âu và Ủy ban Châu Âu. Hiện tại, đây là một trong những giải thưởng được cho là danh giá

nhất Châu Âu tôn vinh những tổ chức có nỗ lực trong phong trào quản trị chất lượng.

Đối tượng tham dự giải thưởng này bao gồm các doanh nghiệp của các nước thuộc

Cộng đồng chung Châu Âu. Giải thưởng Chất lượng Châu Âu được thiết lập dựa trên mô

hình hoạt động của doanh nghiệp áp dụng phương pháp quản trị chất lượng toàn diện. Để

nhận được giải thưởng này doanh nghiệp phải thể hiện được sự vượt trội của mình so với

doanh nghiệp khác trên thị trường Châu Âu. Cụ thể là thể hiện được trong thời gian trước khi

than dự giải thưởng, việc áp dụng phương pháp quản trị chất lượng toàn diện đã mang lại cho

các doanh nghiệp những kết quả đáng kể trong việc thỏa mãn người tiêu dùng, người lao

động và các bên liên quan khác và mô hình hoạt động của doanh nghiệp đó phải hướng tới sự

cải tiến liên tục.

Giải thưởng chất lượng Châu Âu được đánh giá trên cơ sở 9 tiêu chí ứng với số điểm

quy định. 9 tiêu chí này chia làm 2 nhóm như trình bày bảng 2.5

PTIT


__________________________________________________________________________________ 60

Bảng 2.5 Các tiêu chí của Giải thưởng Chất lượng Châu Âu

Tiêu chí Diễn giải

Vai trò lãnh đạo

Vai trò của toàn thể lãnh đạo của doanh nghiệp trong việc áp dụng quản trị chất lượng toàn diện

Quản lý người lao động

Các phương pháp quản lý người lao động trong công ty và ý thức, sự gắn bó của họ với doanh nghiệp

1-Đánh giá khả năng của doanh nghiệp

Chính sách và chiến lược

Tầm nhìn của doanh nghiệp, việc xác định các mục tiêu, nhận thức về giá trị và phương hướng phát triển cùng phương thức để đạt được những mục tiêu đã đề ra

Các nguồn lực Quản lý, sự dụng và bảo toàn các nguồn lực tài chính, thông tin, công nghệ

Các quá trình Quản lý các hoạnh động trong nội bộ doanh nghiệp tạo nên giá trị cho doanh nghiệp

Thỏa mãn người lao động

Thỏa mãn người lao động của doanh nghiệp bằng cách cải thiện điều kiện làm việc và khuyến khích, động viên, khen thưởng đối với kết quả làm việc của họ, từ đó nâng cao nhận thức gắn bó của họ đối với công việc và doanh nghiệp

Thỏa mãn người tiêu

dùng

Sự tiếp nhận và gắn bó của người tiêu dùng bên ngoài ( trực hay gián tiếp) đối với doanh nghiệp nói chung hay đối với sản phẩm và dịch vụ của doanh nghiệp nói riêng

2-Những kết quả mà doanh nghiệp đạt được

Ảnh hưởng đối với cộng đồng

Nhận thức và nhận xét của mọi người và tổ chức trong cộng đồng về vai trò của doanh nghiệp trong việc đảm bảo chất lượng cuộc sống của những người có liên quan đến hoạt động sản xuất- kinh doanh- dịch vụ của doanh nghiệp, về đóng góp của doanh nghiêp trong việc bảo vệ môi trường xung quanh, bao gồm cả bảo vệ nguồn lực trên quy mô toàn thế giới

Các kết quả hoạt động

Sự phù hợp của các kết quả đạt được trong thực tế với những mục tiêu đã hoạch định

Hiện tại, giải thưởng Chất lượng Châu Âu có 4 loại hình danh hiệu bao gồm:

PTIT


__________________________________________________________________________________ 61

- Giải thưởng Chất lượng Châu Âu: Trao cho tổ chức tốt nhất trong các tổ chức tốt

nhất của tất cả các loại hình tổ chức tham dự

- Phần thưởng Giải thưởng Chất lượng Châu Âu: Được trao cho tổ chức tốt nhất của

mỗi loại hình tổ chức tham dự.

- Phần thưởng cho các tổ chức được vào chung tuyển

- Tổ chức nổi bật

Mô hình Giải thưởng Chất lượng Châu Âu không chỉ áp dụng cho các chương trình

Giải thưởng Chất lượng mà được áp dụng rộng rãi tại các nước Châu Âu. Cho đến nay, có

hàng chục ngàn tổ chức đã và đang áp dụng mô hình này.

4- Giải thưởng Chất lượng Việt Nam

Giải thưởng Chất lượng Việt Nam được Bộ Khoa học, Công nghệ và Môi trường đề

xuất và được thành lập năm 1995 theo quyết định số 1352-QĐ-TĐC ngày 8/5/1995 của Bộ

Khoa học, Công nghệ và Môi trường. Giải thưởng chất lượng Việt Nam dành cho các tổ

chức, doanh nghiệp đạt thành tích suất sắc, kinh doanh và dịch vụ thông qua áp dụng, duy trì

và cải tiến có hiệu quả và hiệu lực các hệ thống quản trị chất lượng tiên tiến theo các tiêu chí

của giải thưởng. Từ năm 2009, Giải thưởng chất lượng Việt Nam được đổi tên thành “Giải

thưởng chất lượng Quốc gia”. Mục đích của giải thưởng là:

- Tôn vinh các tổ chức, doanh nghiệp xuất sắc của Việt Nam, qua đó xây dựng, quảng

bá thương hiệu và nâng cao vị thế của sản phẩm, hàng hóa và dịch vụ của Việt Nam trên trị

trường trong nước và quốc tế.

- Tăng cường năng lực và khả năng cạnh tranh của các tổ chức, doanh nghiệp thông

qua việc cải tiến và nâng cao năng suất, chất lượng sản phẩm, hàng hóa và dịch vụ của mình.

- Xây dựng văn hóa, phong trào và các đột phá về năng suất, chất lượng trong các tổ

chức, doanh nghiệp nhằm đóng góp tích cực vào tăng trưởng kinh tế, xã hội của đất nước,

năng cao khả năng hội nhập với nền kinh tế khu vực và thế giới.

Điều kiện tham dự giải thưởng Chất lượng Việt Nam dành cho các tổ chức, doanh

nghiệp thuộc 4 loại hình gồm: Doanh nghiệp sản xuất lớn, doanh nghiệp sản xuất vừa và nhỏ,

doanh nghiệp dịch vụ lớn và doanh nghiệp dịch vụ vừa và nhỏ. Những doanh nghiệp này phải

đảm bảo những điều kiện sau:

- Hoạt động sản xuất, kinh doanh hợp pháp, ổn định tại Việt Nam trong thời gian ít

nhất 36 tháng tính đến thời điểm đăng ký tham dự

- Đạt các thành tích suất xắc trong sản xuất, kinh doanh và dịch vụ, thực hiện đầy đủ

trách nhiệm bảo vệ môi trường, thuế và bảo hiểm xã hội

- Có bằng chứng về việc áp dụng các hệ thống quản lý chất lượng tiên tiến, không hạn

chế số lượng tham dự

Quy chế giải thưởng Chất lượng Việt Nam không hạn chế số lượng các doanh nghiệp

tham dự cũng như đoạt giải thưởng nhưng hạn chế số doanh nghiệp đạt giải vàng chất lượng.

Giống như nhiều quốc gia trong khu vực Châu Á, Giải thưởng Chất lượng Việt Nam học hỏi

mô hình giải thưởng chất lượng quốc gia Mỹ nên hệ thống tiêu chí và điểm số dành cho từng

tiêu chí giống như mô hình này.

PTIT


__________________________________________________________________________________ 62

Bảng 2.6 Các tiêu chí của Giải thưởng Chất lượng Việt Nam

(Nguồn: Tổng cục tiêu chuẩn Đo lường Chất lượng)

Tiêu chí

Nội dung

(Điểm) Diễn giải

1 Vai trò lãnh đạo

(120)

- Những người lãnh đạo cấp cao đã chỉ đạo, điều hành doanh nghiệp và xem xét thường xuyên các hoạt động của doanh nghiệp như thế nào (80 điểm)

- Cách thức thể hiện những trách nhiệm của doanh nghiệp đối với cộng đồng và việc thực hiện nghĩa vụ công dân của họ (40 điểm)

2 Hoạch định chiến lược

(85)

- Quá trình xây dựng chiến lược của doanh nghiệp nhằm tăng cường hoạt động và vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp (40 điểm)

Việc triển khai chiến lược được tổ chức thành các kế hoạch hoạt động (45 điểm)

3 Định hướng khách

hàng và thị trường

(85)

- Việc doanh nghiệp đã xác định các yêu cầu, các mong muốn và thị hiếu của khách hàng và thị trường (ngắn và dài hạn) như thế nào để thích ứng với sản phẩm, dịch vụ hiện tại và để phát triển những cơ hội mới trong tương lai (40 điểm)

- Các quan hệ với khách hàng và sự thỏa mãn khách hàng (45 điểm)

4 Đo lường phân tích và quản lý

tri thức

(90)

- Xác định và phân tích hoạt động của doanh nghiệp (50 điểm)

- Quản lý thông tin theo hướng bảo đảm chất lượng và số lượng các dữ liệu, các thông tin cần thiết cho công dân, tổ chức cung ứng, đối tác và khách hàng(40 điểm)

5 Phát triển nguồn

nhân lực

(85)

- Hệ thống làm việc, cơ chế đãi ngộ, sự tiến bộ trong nghề nghiệp (35 điểm)

6 Quản lý các quá

trình

(85)

- Các quá trình sản xuất sản phẩm và dịch vụ (45 điểm)

- Các quá trình kinh doanh (25 điểm)

- Các quá trình hỗ trợ (15 điểm)

7 Kết quả hoạt động

(450)

- Kết quả về tập trung vào khách hàng (125 điểm)

- Kết quả về thị trường và tài chính (125 điểm)

- Kết quả về nguồn nhân lực (80 điểm)

- Kết quả về hiệu quả của doanh nghiệp(120 điểm)

Quá trình xét tuyển Giải thưởng Chất lượng Việt Nam hiện tại được tiến hành theo 2

cấp gồm cấp cơ sở (cấp tỉnh, thành phố trực thuộc trung ương và cấp quốc gia (cấp chung

tuyển). Ở cấp sơ tuyển, việc đánh giá thực hiện trên 2 vòng là đánh giá trên hồ sơ và đánh giá

PTIT


__________________________________________________________________________________ 63

tại chỗ. Ở cấp chung tuyển, Hội đồng chung tuyển đánh giá tuyển chọn các doanh nghiệp

được đề nghĩ tặng giải trên cơ sở xem xét hồ sơ đánh giá và các văn bản đề nghị của Hội

đồng sơ tuyển. Trong trường hợp cần thiết, Hội đồng chung tuyển có thể cử các chuyên gia

tới xem xét kết quả đánh giá tại cơ sở để bổ sung các thông tin cần thiết cho việc tuyển chọn.

Căn cứ vào kết quả cụ thể của từng loại hình doanh nghiệp, Hội đồng chung tuyển

biểu quyết thông qua danh sách của các doanh nghiệp đề nghị Bộ Khoa học và Công nghệ

tặng giải thưởng chất lượng và bình chọn các doanh nghiệp xuất sắc nhất đề nghị Thủ tướng

Chính phủ tặng Bằng khen. Hiện tại, có 2 danh hiệu của giải thưởng bao gồm: giải thưởng

chất lượng Việt Nam và giải vàng chất lượng Việt Nam.

Kinh phí để tổ chức giải thưởng chất lượng Việt Nam hàng năm được đóng góp từ các

doanh nghiệp tham dự giải và 1 phần từ ngân sách Nhà nước cấp cho Tổng cục Tiêu chuẩn

Đo lường Chất lượng. Phần đóng góp của các doanh nghiệp được chi 50% cho các hoạt động

của hội đồng sơ tuyển. 50% cho hoạt động của hội đồng chung tuyển. Sau khi có kết quả cuối

cùng danh sách các doanh nghiêp được trúng giải thưởng, Tổng cục Tiêu chuẩn Đo lường

Chất lượng tổ chức trọng thể lễ trao giải thưởng chất lượng hàng năm cho các doanh nghiệp

được giải thưởng.


1- Hãy cho biết nội dung của quản trị chất lượng toàn diện?

2- Đánh giá hệ thống chất lượng nhằm những mục tiêu gì ?

3- Mục tiêu chính của bộ ISO 9000 liên quan đến các vấn đề nào ?

5- Để áp dụng ISO 9000: 2000 trong doanh nghiệp cần phải có các điều kiện nào?

6- Khi áp dụng ISO 9000 thì cần phải có các tài liệu nào?

PTIT

Chương 3: Đảm bảo và cải tiến chất lượng

64

CHƯƠNG 3

ĐẢM BẢO VÀ CẢI TIẾN CHẤT LƯỢNG

3.1. ĐẢM BẢO CHẤT LƯỢNG

3.1.1.Thực chất và ý nghĩa của đảm bảo chất lượng

Đảm bảo chất lượng là một trong những nội dung quan trọng của quản trị chất lượng

trong các doanh nghiệp hay tổ chức khi đang tồn tại và phát triển trong cơ chế thị trường với

sự cạnh tranh ngày càng gay gắt và khốc liệt. Mỗi tổ chức luôn mong muốn rằng toàn bộ sản

phẩm hàng hóa dịch vụ của mình được khách hàng chấp nhận và tiêu thụ hết trên thị trường

mà không có phàn nàn, khiếu nại hay phản ánh gì.

Đảm bảo chất lượng là các hoạt động có kế hoạch và hệ thống được tiến hành trong hệ

thống chất lượng và là yếu tố để chứng minh rằng người tiêu dùng sẽ được thỏa mãn các yêu

cầu chất lượng. Theo ISO 9000: 2000 thì “Đảm bảo chất lượng là một phần của quản lý chất

lượng tập trung vào cung cấp lòng tin rằng các yêu cầu sẽ được thực hiện”.

Đảm bảo chất lượng là một hoạt động rất rộng bao trùm toàn bộ các khâu: nghiên cứu,

thiết kế, sản xuất, sử dụng, bảo dưỡng, sữa chữa và tiêu hủy (hình 3.1 thể hiện phạm vi đảm

bảo chất lượng).

PTIT


65

Hình 3.1 Phạm vi đảm bảo chất lượng

Trong giai đoạn nghiên cứu thị trường: sẽ tìm hiểu về nhu cầu của khách hàng, khách

hàng tiềm năng và đối thủ cạnh tranh. Nghiên cứu thị trường sẽ giúp người sản xuất, người

cung ứng quyết định sản xuất cái gì? Sản xuất như thế nào? Bán cái gì? Tập trung vào ai?

Khuyến mãi và giá bán sản phẩm như thế nào?

- Trong giai đoạn thiết kế: Đây là giai đoạn chuyển đổi những yêu cầu của khách

hàng thành những thông số kỹ thuật cụ thể. Trong giai đoạn này chúng ta cần phải đảm bảo

được chất lượng của các thông số một cách tốt nhất vì nếu như có một sai lầm nhỏ trong giai

đoạn này sẽ làm ảnh hưởng rất lớn tới quá trình sản xuất - kinh doanh của doanh nghiệp hay

tổ chức trong tương lai. Nếu như khi thiết kế không đảm bảo chất lượng thì quá trình tiếp theo

sẽ gặp rất nhiều khó khăn vất vả.

- Trong giai đoạn sản xuất: Đây là quá trình bắt đầu sản xuất ra hàng loạt các sản

phẩm để đưa ra thị trường. Trong khâu này chất lượng của sản phẩm, hàng hóa, dịch vụ và

các hoat động phụ thuộc nhiều vào máy móc thiết bị, dây chuyền công nghệ và con người,

trong đó vấn đề con người là chủ yếu. Điều này có nghĩa là đảm bảo chất lượng con người là

một trong những vấn đề quan trọng mà các doanh nghiệp tổ chức cần phải quan tâm thích

đáng.

1- Marketing, tìm kiếm, nghiên cứu

thị trường

2- Thiết kế

3- Lập kế hoạch

4- Cung ứng nguyên vật liệu

5- Thí nghiệm, sản xuất mẫu, sản

xuất thử

6- Sản xuất

7- Lắp ráp

8- Kiểm tra

9- Đóng gói, bảo quản

10- Bán và phân phối

PTIT


66

- Trong giai đoạn tiêu dùng: Đây là quá trình mà sản phẩm của doanh nghiệp đã tách

ra khỏi doanh nghiệp và người tiêu dùng đã bắt đầu khai thác sử dụng. Trong giai đoạn này

việc đảm bảo chất lượng các sản phẩm của mình là rất khó. Để có thể đáp ứng tốt được vấn

đề này, các doanh nghiệp cần có những phương pháp như hướng dẫn người sử dụng, thỏa

mãn các khiếu nại, xây dựng hệ thống bảo hành, bảo dưỡng cơ động linh hoạt…..

Đảm bảo chất lượng giống như bản hợp đồng giữa doanh nghiệp, tổ chức với khách

hàng. Đây chính là yếu tố làm tăng lòng tin của khách hàng với doanh nghiệp hay tổ chức, vì

khi khách hàng biết được sự cam kết của doanh nghiệp hay tổ chức đối với sản phẩm của họ

thì trong quá trình sản xuất khách hàng sẽ thấy hoàn toàn yên tâm hơn và nếu trong trường

hợp có xảy ra vấn đề gì thì khách hàng cũng sẽ được doanh nghiệp hay tổ chức đó tạo điều

kiện giúp đỡ.

Chúng ta biết rằng sản phẩm, hàng hóa và dịch vụ trong quá trình sử dụng, dù tốt đến

đâu cũng vẫn có những trục trặc bất ngờ có thể xảy ra vì thế để có thể giữ được uy tín cũng

như lòng tin của khách hàng thì vấn đề đảm bảo chất lượng là không thể thiếu được trong quá

trình họat động. Vì vậy, việc đảm bảo chất lượng đòi hỏi sự quan tâm đóng góp của các thành

viên, từ lãnh đạo cao nhất của doanh nghiệp, tổ chức tới các thành viên trong doanh nghiệp,

tổ chức đó và trong mọi giai đoạn từ nghiên cứu thị trường, thiết kế, sản xuất tới dịch vụ sau

bán hàng. Đảm bảo chất lượng chỉ có thế được thực hiện tốt khi những người lãnh đạo cấp

cao ý thức được tầm quan trọng của nó và động viên mọi người cùng tham gia cũng như việc

gắn bó lợi ích của họ với lợi ích của doanh nghiệp hay tổ chức.

3.1.2. Nguyên tắc và chức năng của đảm bảo chất lượng

Bất kỳ doanh nghiệp nào cũng cần áp dụng chính sách đảm bảo chất lượng nhằm mục

đích cam đoan với khách hàng rằng trước khi mua, trong khi mua và sau một giai đoạn nào

đó sau khi mua sản phẩm và dịch vụ cần có đủ độ tin cậy làm thỏa mãn khách hàng và giữ

được lòng tin. Như vậy, khách hàng sẽ yên tâm khi mua các sản phẩm, hàng hóa, dịch vụ của

công ty. Muốn đạt được điều đó, chúng ta cần tuân thủ các nguyên tắc.

1- Các nguyên tắc đảm bảo chất lượng

- Tiếp cận từ đầu với khách hàng và nắm rõ các yêu cầu của họ. Điều này có ý nghĩa

hết sức quan trọng vì đó là các thông số mà sau này giúp ta thiết kế được các sản phẩm có thể

đáp ứng tốt nhất các yêu cầu của khách hàng, đồng thời với việc đó ta cũng có thể biết được

loại đảm bảo nào mà họ yêu cầu. Điều này cho ta thấy việc tiếp cận với thị trường là hết sức

quan trọng vì xuất phát từ những hoàn cảnh riêng khác nhau, bản thân khách hàng mỗi người

có ý muốn cũng rất khác nhau và rất đa dạng. Đôi khi ta thấy khách hàng đưa ra các yêu cầu

hết sức mơ hồ, hoặc là nó mới chỉ xuất phát từ tiềm thức suy nghĩ bên trong họ. Nhưng để có

thể đáp ứng tốt nhất nhu cầu của họ thì người bán hàng , người chuyên môn về Marketing

phải biết cách nêu ra các câu hỏi để khách hàng có thể đưa ra các ý kiến của mình một cách

rõ nhất. Đảm bảo chất lượng phải đáp ứng yêu cầu của người tiêu dùng, điều này không có

nghĩa là thỏa mãn các yêu cầu đối với các tiêu chuẩn, dù là tiêu chuẩn quốc gia hay quốc tế.

Thực tế cho thấy rằng không phải sản phẩm, hàng hóa và dịch vụ đạt các tiêu chuẩn là có chất

PTIT


67

lượng và khách hàng sẽ hài lòng ngay, mà bên cạnh đó khách hàng còn quan tâm tới rất nhiều

vấn đề khác nhau như: chi phí, thời gian, dịch vụ sau bán hàng, tuổi thọ, độ bền,…

- Mọi thành viên trong doanh nghiệp cùng tham gia áp dụng triết lí khách hàng là trên

hết và mỗi người trong doanh nghiệp, tổ chức đều quan tâm tới chất lượng. Mặt khác, để có

trách nhiệm liên quan tới chất lượng, mỗi công đoạn sau đều phải được coi là khách hàng của

công đoạn trước. Đảm bảo chất lượng chỉ có thể được thực hiện khi từng người, từng tổ nhóm

phối hợp với nhau một cách ăn ý nhịp nhàng và thống nhất mà thôi.

- Mọi bộ phận trong doanh nghiệp hay tổ chức đều phải có trách nhiệm trong việc

đảm bảo chất lượng, điều này có nghĩa là khi có vấn đề về chất lượng không chỉ có phòng

quản lý chất lượng hoặc phòng KCS chịu trách nhiệm mà tất cả các phòng ban khác có liên

quan cũng phải chịu trách nhiệm. Chỉ có như vậy thì hoạt động đảm bảo và nâng cao chất

lượng mới được thực sự quan tâm thích đáng.

2- Chức năng đảm bảo chất lượng

Một khi nhận thức đầy đủ về chất lượng ta sẽ thấy rõ các chức năng quan trọng của

đảm bảo chất lượng. Các chức năng này giúp cho việc thực hiện chương trình đảm bảo cải

tiến chất lượng của doanh nghiệp hay các hoạt động của tổ chức có hiệu quả hơn.

- Chức năng tạo lập và triển khai một chính sách kiểm soát chất lượng, chính sách

đảm bảo chất lượng với đầy đủ các tiêu chuẩn phù hợp với yêu cầu của nhà nước, của nghành

và của khách hàng sẽ giúp cho doanh nghiệp hay tổ chức định hướng tốt hơn trong quá trình

sản xuất-kinh doanh. Mặt khác, việc kiểm soát quá trình hay các hoạt động có sự thay đổi

biến động thì cũng có thể kịp thời đưa ra các biện pháp xử lý có hiệu quả.

- Chức năng lập kế hoạch và từng bước áp dụng hệ thống quản lí và chất lượng. Để

tiến hành các hoạt động sản xuất-kinh doanh có hiệu quả và mang lại nguồn lợi cho doanh

nghiệp hay tổ chức thì doanh nghiệp hay tổ chức đó phải biết xây dựng cho mình một kế

hoạch chất lượng hoàn chỉnh trong từng khâu, từng bộ phận. Chỉ khi kế hoạch được xây dựng

chính xác và có chất lượng thì các hoạt động tiếp theo mới có khả năng được thực hiện tốt.

Trên cơ sở lập kế hoạch tốt thì chúng ta có thể dễ dàng lựa chọn và từng bước triển khai áp

dụng một hệ thống quản lí chất lượng phù hợp với điều kiện của doanh nghiệp hay tổ chức, từ

đó giúp doanh nghiệp hay tổ chức phát huy được điểm mạnh và hạn chế điểm yếu của mình.

- Chức năng đánh giá, kiểm tra và kiểm soát chất lượng trong từng giai đoạn của quá

trình từ thiết kế, sản xuất và tiêu dùng các công việc này cần được diễn ra một cách thường

xuyên và liên tục, qua đó ghi lại những vấn đề chất lượng quan trọng bao gồm cả những vấn

đề tốt và xấu. Điều đó sẽ cho chúng ta chủ động hơn trong việc phát hiện ra những thiếu sót

còn tồn tại trong quá trình mà đưa ra biện pháp giải quyết kịp thời. Nhờ có đánh giá chất

lượng mới có thể biết được mức chất lượng mà chúng ta cung cấp cho khách hàng có đáp ứng

được không và đáp ứng được bao nhiêu, từ đó mà có kế hoạch điều chỉnh hợp lí.

- Thu thập, phân tích và xử lí các số liệu về chất lượng cần phải được thực hiện một

cách khoa học, thường xuyên và liên tục để có những thông tin chính xác về chất lượng và có

cơ sở đưa ra các biện pháp điều chỉnh hữu hiệu. Các quyết định đưa ra chỉ có thể đúng đắn

PTIT


68

khi nó được thực hiện có cơ sở khoa học, có nghĩa là được xây dựng trên những thông tin đã

được thu thập và xử lí tốt, điều này sẽ giúp cho chúng ta tiết kiệm được rất nhiều chi phí và

thời gian.

3.1.3. Sự phát triển của đảm bảo chất lượng

Đảm bảo chất lượng là tạo ra được sự tín nhiệm của khách hàng đối với một sản

phẩm, dịch vụ. Sự tín nhiệm này không thể đạt tới được ngay lập tức mà nó phải trải qua thời

gian thử nghiệm rất dài, tuy nhiên nó có thể bị mất đi một cách nhanh chóng. Chính vì lí do

đó mà phương pháp đảm bảo chất lượng hình thành và phát triển theo quá trình sau:

- Đảm bảo chất lượng dựa trên sự kiểm tra. Đây là cách thức đảm bảo chất lượng đầu

tiên và nó đã thu được những kết quả nhất định ở nhiều nước trong những năm đầu áp dụng.

Ngày nay, nhiều doanh nghiệp vẫn cho rằng kiểm tra kỹ thuật việc tuân thủ các tiêu chuẩn có

nghĩa là đảm bảo chất lượng, điều này đã làm cho các doanh nghiệp tăng cường công tác

kiểm tra rất cao bằng việc tổ chức ra nhiều phòng KCS với đội ngũ nhân viên đông đảo nhằm

tìm kiếm và phát hiện ra các sản xuất có khuyết tật trong quá trình sản xuất. Nhưng đây

không phải là một biện pháp tốt vì không phải lúc nào chúng ta cũng có thể kiểm tra được

100% các sản phẩm; hơn nữa, chi phí cho đội ngũ rất tốn kém và khi phát hiện ra khuyết tật

thì thông tin từ phòng KCS tới các đơn vị sản xuất thường kéo dài, do đó các sản phẩm có

khuyết tật vẫn cứ tiếp tục được sản xuất nếu như vần đề này không được xử lí kịp thời thì nó

sẽ gây ảnh hưởng rất lớn tới các họat động của doanh nghiệp hay tổ chức. Tiếp nữa là kiểm

tra nghiệm thu thường cho phéo chấp nhận một tỉ lệ sản phẩm khuyết tật nhất định. Điều này

ngược hẳn với phương châm của đảm bảo chất lượng.

- Đảm bảo chất lượng dựa trên quản trị quá trình sản xuất. Đảm bảo chất lượng dựa

trên sự kiểm tra quá trình sản xuất đã gây ra một loạt các sản phẩm và khả năng cải thiện tình

hình lại không hiệu quả, có nghĩa là các sản phẩm có khuyết tật vẫn cứ được sản xuất ra. Vì

vậy, người ta cho rằng mọi vấn đề chất lượng xảy ra trong quá trình sản xuất và để có thể

đảm bảo chất lượng thì cần tăng cường kiểm tra chặt chẽ các công đoạn của quá trình sản

xuất và yêu cầu mọi người, mọi phòng ban có liên quan tham gia và chịu trách nhiệm về chất

lượng. Tuy nhiên, hoạt động đảm bảo chất lượng theo phương pháp này cũng chỉ phát huy tác

dụng trong một thời gian ngắn, dần dần người ta cũng nhận thấy các mặt hạn chế của nó ở

chỗ phát hiện ra các vấn đề mà ngay cả bản thân phương pháp này không thể giải quyết được

như việc đảm bảo chất lượng các đầu vào của quá trình sản xuất, việc khai thác sử dụng các

sản phẩm trong những điều kiện khác nhau, việc người sử dụng không biết vận dụng và việc

giải quyết các hỏng hóc xảy ra. Mặt khác, trong quá trình nghiên cứu thiết kế có thể nảy sinh

những vấn đề mà rõ ràng không thể giải quyết được bằng sức lực của bộ phận sản xuất hoặc

bộ phận kiểm tra.

- Đảm bảo chất lượng trong suốt quá trình sống của sản phẩm. Do những hạn chế

trên và những đòi hỏi ngày càng cao của khách hàng mà những phương pháp đảm bảo chất

lượng cần phải được thay đổi để có thể đáp ứng được yêu cầu của khách hàng trong tình hình

đổi mới. Phương pháp này sẽ đáp ứng tốt hơn những mong đợi của khách hàng. Trong

phương pháp này thì yêu cầu của nó là đòi hỏi và bắt buộc mọi người, mọi phòng ban trong tổ

PTIT


69

chức đều phải tham gia và chịu trách nhiệm chung về chất lượng trong các khâu của quá trình

hoạt động sản xuất- kinh doanh từ việc nghiên cứu thị trường cho tới dịch vụ sau bán hàng.

Điều đó đã làm cho khách hàng ngày càng yên tâm hơn, tin tưởng hơn vào các sản phẩm

hàng hóa dịch vụ của doanh nghiệp hay tổ chức mà họ đã lựa chọn và cũng nhờ đó mà hình

ảnh của doanh nghiệp hay tổ chức cũng đã được tăng lên.

Ngày nay, các doanh nghiệp hết sức quan tâm đến đảm bảo chất lượng sau bán hàng.

Trong nhiều trường hợp việc đảm bảo chất lượng sau bán hàng trở thành vũ khí quan trọng

trong việc tạo ra lợi thế cạnh tramh của các doanh nghiệp. Những hoạt động chính trong đảm

bảo chất lượng sau bán hàng gồm:

Thỏa mãn các khiếu nại của khách hàng. Sau khi có được thông tin về sự phản

ứng của khách thì cách ứng xử của các doanh nghiệp hoàn toàn khác nhau. Bằng việc tạo ra

những điều kiện thuận tiện cho việc phàn nàn của khách, sự bất mãn có thể giảm bớt tùy theo

việc xử lí các lời than phiền.

Ẩn định thời gian bảo hành, bảo dưỡng. Bảo hành là một hoạt động cần thiết và

quan trọng của đảm bảo chất lượng trong quá trình khai thác và sử dụng, do đó mà cần phải

ấn định thời gian bảo hành để tại ra sự yên tâm cho khách hàng khi quyết định mua và tiêu

dùng các sản phẩm, hàng hóa, dịch vụ. Bảo hành là một trong những thỏa thuận của doanh

nghiệp hay tổ chức cung ứng các sản phẩm, hàng hóa, dịch vụ với khách hàng. Vì thế mà thời

gian bảo hành càng lâu, lợi ích cho khách hàng càng lớn thì uy tínvà lợi nhuận của họ càng

nhiều. Bên cạnh đó, việc đưa ra thời gian bảo hành phù hợp cũng là tiêu thức để khẳng định

chất lượng của các hoạt động cũng như chất lượng của sản phẩm hàng hóa, dịch vụ do tổ

chức hay doanh nghiệp đó tạo ra.

Lập các trạm bảo hành, bảo dưỡng, sửa chữa và cung cấp các tài liệu hướng dẫn

sử dụng. Đây là một biện pháp không kém phần quan trọng trong việc đảm bảo chất lượng.

Trên thực tế, việc sử dụng không đúng, vận hành trong những điều kiện bất thường… có thể

xuất hiện các trục trặc, thậm chí làm hỏng các sản phẩm hàng hóa, dịch vụ đều phải có tài liệu

hướng dẫn sử dụng để được trình bày dễ hiểu, dễ nhớ để tạo điều kiện thuận lợi cho khách

hàng. Bên cạnh đó các doanh nghiệp hay tổ chức phải lập các trạm bảo hành, bảo dưỡng để

khi có phản ảnh của khách hàng thì có thể giải quyết được ngay, làm nâng uy tín của doanh

nghiệp, tổ chức và đảm bảo quyền lợi cho khách hàng.

3.2.CẢI TIẾN CHẤT LƯỢNG

3.2.1. Bản chất và vai trò của cải tiến chất lượng

Có hai cách tiếp cận để nâng cao năng suất, chất lượng của các tổ chức; một là tiếp

cận từng bước, cải tiến và hai là: tiếp cận mang tính đột phá, đổi mới (Bảng 3.1)

PTIT


70

Bảng 3.1 Hai cách tiếp cận để nâng cao năng suất, chất lượng

Hai cách tiếp cận để nâng cao năng suất, chất lượng

Cách tiếp cận từng bước Cách tiếp cận mang tính đột phá: Đổi mới

Cải tiến là những cải tiến nhỏ, đơn

giản, tích lũy dần dần, từng bước trong

thời gian dài

Cải tiến ít tốn kém hơn đầu tư mới

Nâng cao chất lượng và năng suất

công việc thông qua huy động sự tham

gia của nhà quản lý, công nhân viên,

giảm chi phí hoạt động

Nhanh chóng

Khen thưởng bằng hiện vật hoặc số

tiền nhỏ

Có nhiều thay đổi nhỏ, giải quyết rắc

rối hàng ngày

Tỷ lệ áp dụng trên 80%

Đổi mới là sự đột phá về công nghệ

hoặc áp dụng các kỹ thuật sản xuất mới.

Đổi mới thường là hiện tượng tức thời

Đổi mới tốn kém vốn đầu tư

Người lao động không có trách nhiệm

chủ yếu là sự tham gia của nhà quản lý

Chậm và kéo dài

Thưởng bằng tiền mặt, mức thưởng

lớn

Có ít thay đổi, thường là thay đổi lớn

có tính đột phá

Tỷ lệ áp dụng khoảng 25%

Cần kết hợp cải tiến với đổi mới

Cải tiến chất lượng là một trong những nội dụng quan trọng của quản trị chất lượng.

Cải tiến chất lượng có nghĩa là những tác động của doanh nghiệp nhằm làm tăng hiệu quả và

hiệu suất của mọi nguyên công, mọi quá trình để đạt tới những tăng trưởng có lợi cho doanh

nghiệp và cho khách hàng. Theo ISO 9000:2000 thì: “cải tiến chất lượng là một phần của

quản lí về chất lượng tập trung vào nâng cao khả năng thực hiện các yêu cầu”.

Do sự biến động không ngừng của môi trường kinh doanh, sự tác động của các yếu tố

nhu cầu, thị hiếu khách hàng, sức ép cạnh tranh trên thị trường và sự phát triển nhanh chóng

của công nghệ mới đặt các doanh nghiệp trước những thách thức to lớn là phải cải tiến liên

tục chất lượng. Cải tiến chất lượng có ý nghĩa đặc biệt quan trọng, thể hiện:

Cải tiến chất lượng là cơ sở giúp cho doanh nghiệp hay tổ chức có khả năng hoàn

thiện hơn chất lượng của sản phẩm hoàng hóa, dịch vụ cũng như hoạt động khác.

Cải tiến chất lượng giúp cho doanh nghiệp hay tổ chức có thể tiết kiệm được chi phí

do rút ngắn được thời gian, các thao tác và hoạt động hay sản phẩm hỏng trong quá trình.

Giúp cho các doanh nghiệp hay tổ chức có khả năng nâng cao năng suất, hiệu quả của

công việc và uy tín của doanh nghiệp hay tổ chức trên thị trường nhờ có sáng kiến phù hợp.

PTIT


71

Là cơ sở giúp doanh nghiệp hay tổ chức có khả năng đổi mới sản phẩm, hoạt động và

tạo ra những sản phẩm mới với nhiều tính năng sử dụng tốt hơn, đáp ứng được các yêu cầu

của khách hàng.

3.2.2. Các loại cải tiến

Theo Deming, mọi mục tiêu trong kinh doanh như tăng thị phần, tăng năng suất và lợi

nhuận đều bắt đầu bởi cải tiến chất lượng. Bởi vì, cải tiến chất lượng sẽ chỉ ra cái khách hàng

muốn và sau đó chỉ ra các thách thức cũng như nguồn lực cần thiết để thực hiện đáp ứng nhu

cầu khách hàng. Như vậy, cải tiến chất lượng có thể bao gồm loại hình sau:

(1) Nâng cao giá trị của khách hàng thông qua sản phẩm/ dịch vụ mới hay cải tiến

(2) Cải tiến năng suất và hiệu quả tác nghiệp thông qua việc làm tổt hơn, giảm sai

hỏng, sự cố và phế phẩm.

(3) Cải tiến linh hoạt, sự thuận lợi và chu kì sản xuất.

1- Về cải tiến sản phẩm và dịch vụ

Nhu cầu của khách hàng cần phải được nghiên cứu một cách cẩn thận và nhu cầu đó

được phản ánh vào thiết kế sản phẩm/ dịch vụ. Tồn tại ba loại nhu cầu của khách hàng như

sau:

Sự không hài lòng – Nếu sản phẩm/ dịch vụ không đáp ứng được những nhu cầu mà

khách hàng mong muốn, họ sẽ không hài lòng. Ví dụ, nhu cầu an toàn ở các phương tiện giao

thông, như cầu xem hình rõ nét ở tivi….. Những nhu cầu này đôi khi không đợc khách hàng

nói ra mà coi như ngầm định.

Sự hài lòng – Là những nhu cầu khách hàng nói là họ muốn, như một máy điều hòa

hay máy nghe nhạc trong xe hơi. Nếu những nhu cầu này được đáp ứng đầy đủ thì khác hàng

sẽ thỏa mãn.

Sự vui thích – Là những đặc tính mới hay cải tiến mà khách hàng chưa từng nghĩ đến.

Việc phân loại này đóng vai trò quan trọng vì nó cho thấy sự hài lòng có thể dễ dàng

nhận biết thông qua các nghiên cứu marketing, tuy nhiên cần những nỗ lực đặc biệt để nhận

biết sự không hài lòng và sự vui thích của khách hàng.

2- Về cải tiến quy trình sản xuất

Sự tuyệt hảo của chất lượng phụ thuộc vào thiết kế tốt, quy trình làm việc tốt và hệ

thống quản trị có khả năng dự báo “vấn đề”. Cải tiến trong quy trình sản xuất có thể làm giảm

sai hỏng và lãng phí và do đó giảm chi phí.

3- Về cải tiến sự linh hoạt và chu kì sản xuất

Để thành công trong thị trường cạnh tranh toàn cầu đòi hỏi khả năng thay đổi nhanh

chóng và sự linh hoạt. Sự linh hoạt liên quan đến khả năng đáp ứng nhanh chóng và hiệu quả

những thay đổi. Nó có thể thay đổi nhanh chóng từng sản phẩm này sản phẩm khác, đáp ứng

nhanh chóng sự thay đổi của nhu cầu, hay khả năng tạo ra nhiều dịch vụ chuyên biệt hóa. Sự

linh hoạt có thể đòi hỏi những chiến lược đặc biết chẳng hạn như việc thiết kế theo môđun,

PTIT


72

những chi tiết dùng chung, những dây chuyền sản xuất có khả năng sản xuất được nhiều sản

phẩm khác nhau và đặc biệt là việc đào tạo nguồn nhân lực. Nó cũng liên quan đên những

quyết định về nguồn lực, lựa chọn nhà cung cấo và đồi mới việc hợp tác.

Một yếu tố bổ sung cho sự linh hoạt đó là chu kì sản xuất. Chu kì sản xuất liên quan

đến thời gian để quy trình sản xuất thực hiện được một chu kì. Việc giảm chu kì sản xuất

mang lại hai lợi ích. Thứ nhất, tốc độ sản xuất tăng lên, do đó sẽ đáp ứng nhanh hơn nhu cầu

của khách hàng. Thứ hai, chu kì sản xuất chỉ có thể được giảm khi quy trình sản xuất được tổ

chức hợp lí và đơn giản, điều đó sẽ làm giảm những giai đoạn không tạo ra giá trị gia tăng.

Và nhờ vậy, chất lượng sẽ được cải tiến do giảm được những sai sót và giảm chi phí. Tuy

nhiên, việc giảm chu kì sản xuất chỉ có thể được thực hiện khi có sự tham gia của toàn bộ tổ

chức.

Sự nhanh nhẹn là một đặc tính để mô tả hệ thống sản xuất linh hoạt và chu kì sản

xuất ngắn. Sự nhanh nhẹn là một yêu cầu của chiến lược định hướng khách hàng cũng như hệ

thống sản xuất chuyên biệt hóa, cái đòi hỏi đáp ứng nhanh chóng và linh hoạt đối với những

thay đổi của khách hàng. Sự nhanh nhẹn liên quan đến việc phải quan hệ tốt với khách hàng

để hiểu được nhu cầu và mong muốn của họ, giao quyền cho nhân viên tự ra quyết định, sản

xuất hiệu quả, quan hệ tốt với nhà cung cấp, đối tác thực hiện cải tiến.

3.2.3. MỘT SỐ CÔNG CỤ CẢI TIẾN

Một số công cụ được tạo ra và áp dụng phổ biến trong cải tiến và nâng cao chất lượng,

đó là:

1- Công cụ thống kê (SQC)

SQC là việc áp dụng các phương pháp thống kê để thu thập, trình bày, phân tích dữ

liệu một cách đúng đắn, chính xác và kịp thời nhằm theo dõi, kiểm soát, cải tiến quá trình

hoạt động của tổ chức bằng cách giảm tính biến động của nó.

Chừng nào sản xuất cong phụ thuộc vào nguyên vật liệu đầu vào, máy móc thiết bị và

con người thì chắc chắn sẽ còn sảy ra biến động giữa thực tế và kế hoạch, các biến động này

có thể là tự nhiên vốn có của quá trình và không cần điều chỉnh. Các biến động cũng có thể là

bất thường, ảnh hưởng đến chất lượng sản phẩm thì nhất thiết phải kiểm soát và điều chỉnh

kịp thời.

Việc áp dụng SQC giúp ta:

- Tập hợp số liệu dễ dàng

- Xác định được vấn đề

- Phỏng đoán và nhận biết nguyên nhân

- Ngăn ngừa sai lỗi

- Xác định được hiệu quả cải tiến

PTIT


73

Bảng 3.2 Các công cụ của SQC

Công cụ và kỹ thuật ứng dụng

1. Mẫu thu thập

dữ liệu

Thu thập dữ liệu là một cách hê thống để có bức tranh rõ ràng thực tế

Công cụ và kỹ thuật cho các dữ liệu không bằng số

2. Biểu đồ quan

hệ

Góp thành nhóm có một số lớn ý kiến, quan điểm hay vấn đề về một chủ

đề cụ thể

3. So sánh theo

chuẩn mực

So sánh một quá trình với các quá trình đã được thừa nhận để xác định cơ

hội cải tiến chất lượng

4. Tấn công não Xác định các giải pháp có thể cho các vấn đề và các cơ hội tiềm tang cho

việc cải tiến chất lượng

5. Biểu đồ nhân

quả

Phân tích và thông báo các mối quan hệ nhân quả. Tạo điều kiện thuận

lợi cho việc giải quyết vấn đề triệu chứng, nguyên nhân đến giải pháp

6. Biểu đồ tiến

trình

Mô tả quá trình hiện có

7. Biểu đồ cây Biểu thị mối quan hệ giữa chủ đề và các yếu tố hợp thành

8. Biểu đồ kiểm

soát

Phân tích: Đánh giá sự ổn định của quá trình

Kiểm soát: Xác định khi một quá trình cần điều chỉnh và khi nào cần

nguyên hiện trạng

Xác nhận: Xác nhận sự cải tiến của quá trình

9. Biểu đồ cột Trình bày kiểu biến thiên của dữ liệu

Thông tin dưới dạng hình ảnh và kiểu cách của quy trình

Quyết định nơi tập trung nỗ lực cải tiến

10. Biểu đồ

Batero

Trình bày thứ tự quan trọng trong sự đóng góp của từng cá thể cho hiệu

quả chung

Xếp hạng các cơ hội cải tiến

11. Biểu đồ tán

xạ

Phát hiện và xác nhận mối quan hệ giữa hai tập số liệu có liên hệ với

nhau

Phát hiện mối quan hệ dự tính giữa hai bộ số liệu có quan hệ với nhau

PTIT


74

2- Vòng tròn Deming

Do DEMING giới thiệu năm 1950, gồm 4 giai đoạn viết tắt là P-D-C-A. Với:

- P (Plan): Lâp kế hoạch, định lịch và phương pháp đạt mục tiêu

- D (Do): Đưa kế hoạch vào thực hiện

- C (Check): Dựa theo kế hoạch để kiểm tra và thực hiện

- A (Act): Thông qua kết quả đạt được đề ra những tác động điều chỉnh thích hợp,

nhằm bắt đầu lại chu trình với những thông tin đầu vào mới.

Hình 3.2 Vòng tròn Deming

Vòng tròn Deming được áp dụng một cách liên tục nhằm từng bước cải tiến và nâng

cao chất lượng sản phẩm. Bước khởi đầu (P) của vòng tròn mới được dựa trên kết quả vòng

tròn trước nhằm giải quyết tiếp các vấn đề còn tồn tại….và như thế sau nhiều lần áp dụng

còng tròn Deming chất lượng sản phẩm sẽ nâng cao dần và liên tục

3- Nhóm chất lượng (Quality circle)

Nhóm chất lượng là một nhóm nhỏ từ 3-10 người được lập ra để thực hiện các hoạt

động quản lý chất lượng (kể cả những vấn đề khác liên quan đến nơi làm việc), dựa trên tinh

thần tự nguyện, tự ý và tự quản trên cùng một chỗ làm việc.

Trưởng nhóm do các thành viên trong nhóm tự bầu ra, không nhất thiết phải là tổ

trưởng sản xuất hay đốc công.

Nhóm thường họp mỗi tuần một lần trong hoặc ngoài giờ làm việc để thảo luận các

vấn đề do nhóm lựa chọn liên quan đến các lĩnh vực chất lượng, năng suất, chi phí, an toàn và

các vấn đề khác có liên quan đến công việc của mình.

Nhóm chất lượng theo dõi quá trình sản xuất hay các thủ tục tác nghiệp để nhận diện,

phân tích và giải quyết các vấn đề chất lượng.

Nhóm chất lượng là một phần của hoạt động chất lượng ở phạm vi công ty.

a/ Cơ sở để hình thành nhóm chất lượng là

PTIT


75

- Khai thác tối đa khả năng con người, thông qua hoạt động nhóm, nghiên cứu cách

thức, cải tiến công việc, từng thành viên đều nânh cao hiểu biết về công nghệ và kỹ thuật

quản lý nhờ đó dễ dàng thích nghi với thay đổi.

- Tôn trọng con người và tạo ra không khí vui chơi phấn khởi ở nơi làm việc.

- Cống hiến các cải tiến giúp phát triển doanh nghiệp

b/ Các nguyên tắc của nhóm chất lượng

- Tự mình phát triển: các thành viên tìm tòi học hỏi để nắm vững kỹ thuật và kỹ năng

cần thiết. Tự phát triển và hỗ trợ phát triển gắn bó nhau.

- Hoạt động tự nguyện: không áp đặt sai bảo

- Hoạt động nhóm, tập thể: thông qua việc chia sẻ thông tin và kiến thức cho nhau,

nhóm có sức mạnh trong việc giải quyết vấn đề khó khăn trong sản xuất kinh doanh và các

thành viên sẽ trưởng thành lên.

- Mọi người đều tham gia: Làm sao cho mọi người phát huy hết năng lực đến tạo sự

phấn khởi tụ tin hơn là chỉ có một số người làm.

- Áp dụng những kỹ thuật quản trị chất lượng

- Hoạt động cơ bản tại nơi làm việc: vì nó nhằm chỉ cải tiến công việc tại nơi mình

làm, các nhà quản trị cần động viên khuyến khích họat động nhóm.

- Duy trì họat động nhóm chất lượng: cấp quản trị cần có những biện pháp duy trì

hoạt động của nhóm từ phía sau, tạo sự hứng thú cho nhóm hoạt động (gợi ý những việc cần

làm….)

- Cùng nhau phát triển: tạo thói quen hội ý, thảo luận, hội thảo, trao đổi kinh nghiệm

- Tính sáng tạo: mục tiêu của nhóm là sáng tạo của các nhóm viên để cải tiến chất

lượng, các nhóm viên tự giác cải tiến và sáng tạo trong công việc.

- Ý thức về chất lượng: ý thức về khó khăn và ý thức về cải tiến. Mục tiêu chủ yếu là

kiến tạo chất lượng ngay trong công việc của mình phụ trách.

4- Sigma và phương pháp DMAIC (Define – Measure_ Analyse _ Improv e _ Control)

Một trong những khoa học đỉnh cao của quản lý đó là mô hình tuyệt hảo “6Sigma”

với việc ứng dụng các kỹ thuật thống kê trong quản lý. Từ những năm 80 của TK 20, các nhà

quản lý của tập đoàn Motorola đã khởi xướng lên chương trình cải tiến chất lượng mang tên 6

Sigma và đã thu được nhiều kết quả trong quản lý, kinh doanh.

Bob Galvin – Giám đốc điều hành Motorola tóm tắt 6 Sigma: “6 Sigma là một

phương pháp khoa học tập trung vào việc thực hiện một cách phù hợp và có hiệu quả các kỹ

thuật và các nguyên tắc quản lý chất lượng đã được thừa nhận. Tổng hợp các yếu tố có ảnh

hưởng đến kết quả công việc, 6 Sigma tập trung vào việc làm thế nào để thực hiện công việc

mà không (hay gần như không) có sai lỗi hay khuyết tật.

PTIT


76

Chữ Sigma (s) theo kí tự Hy lạp đã được dùng trong kỹ thuật thống kê để đánh giá sự

sai lệch của các quá trình. Hiệu quả họat động của một công ty cũng được đo bằng Sigma mà

công ty đó đạt được đối với các quá trình sản xuất kinh doanh của họ. Thông thường, các

công ty thường đặt ra mức 3 Sigma hoặc 4 Sigma là mức Sigma chuẩn cho công ty tương ứng

với xác suất sai lỗi có thể xảy ra là từ 6200 tới 6700 trên một triệu cơ hội. Nếu đạt được tới

mức 6 Sigma, co số này chỉ còn 3,4 lỗi trên một triệu cơ hội (bảng 3.3). Điều này cho phép

đáp ứng sự mong đợi ngày càng tăng của khách hàng cũng như sự phức tạp của các sản phẩm

và quy trình công nghệ mới ngày nay”

Bảng 3.3 Các cấp độ trong six sigma

Cấp độ sigma Lỗi phần triệu Lỗi phần trăm

1 690.000 69%

2 308.000 30,8%

3 66.800 6,68%

4 6.210 0,621%

5 230 0,023%

6 3.4 0,0003%

Sau Motorola, GE và rất nhiều công ty đã triển khai dự án cải tiến 6 sigma. Rất khó

thống kê được số liệu các công ty đang triển khai chương trình 6 sigma trên thế giới. Tất

nhiên không phải tất cả các doanh nghiệp đang triển khai chương trình cải tiến 6 sigma (3,4

lỗi trên một triệu cơ hội), nhưng mô hình cải tiến 6sigma đã giúp cho công ty phương pháp,

cách thức tiếp cận mới, làm cơ sỏ để hoàn thiện tổ chức và hoạt động. Thực tế cho thấy các

công ty triển khai 6 sigma thường không hoàn toàn giống nhau về phạm vi, thời gian, lĩnh

vực chọn cải tiến…. Kết quả đạt được cũng khác nhau. Có đơn vị ổn định ở 2,5- 3,5 sigma,

có nới tạo ra được đột phá tới 4-6sigma. Điểm chung nhất của các công ty áp dụng mô hình 6

sigma là tiếp cận và sử dụng phương pháp DMAIC vào mọi hoạt động quản lý và kinh doanh.

Nội dung phương pháp DMAIC có thể được mô tả tóm tắt như sau:

Bước 1: Define (xác định) là giai đọan khởi đầu của quá trình cải tiến.

Đây là bước xác định mục tiêu mà nhà quản trị mong đợi đạt được thông qua dự án

cải tiến. Đối với các công ty, cần xác định được 3 yếu tố cơ bản sau:

- Khách hàng của công ty là ai và họ cần gì ở chúng ta? Các yêu cầu cơ bản của

khách hàng là gì?

- Sơ đồ quá trình họat động của chúng ta như thế nào?

- Chúng ta muốn cải tiến các chỉ số năng suất, chất lượng thêm bao nhiêu phần trăm,

phạm vi của dự án liên quan đến những bộ phận hay quá trình nào? Các nguồn lực cần có là

gì?

PTIT


77

Bước 2: Measure (Đo lường) là giai đoạn đánh gía trên cơ sở lượng hóa năng lực hoạt

động của quá trình. Trên cơ sở và phân tích dữ liệu hoạt động của quá trình chúng ta sẽ đánh

giá được năng lực của công ty hoạt động ở mức độ như thế nào? Trong quá trình đo lường

này chúng ta cần nhận dạng và tính toán các giá trị trung bình của chỉ tiêu chất lượng và các

biến động có thể tác động vào quá trình hoạt động.

Bước 3: Analyze (Phân tích) là bước đánh giá nguyên nhân chủ yếu tác động vào quá

trình, tìm ra các khu vực trọng yếu để cải tiến. Các biến động đến quá trình cần được phân

tích nguyên nhân và ảnh hưởng của nó đến quá trình. Các giải pháp loại trừ các biến động

chủ yếu cần được xác định.

Bước 4: Improve (Cải tiến) là bược thiết kế và triển khai các giải pháp cải tiến nhằm

loại trừ các bất hợp lý, loại trừ các biến động chủ yếu tại các khu vực trọng yếu (đã được xác

định ở bước 3). Trong bước này, nếu cần thiết, chúng ta phải tiến hành một số kiểm tra thực

tế để đánh giá kết quả cải tiến có đạt được kết quả đã xác định ở bước 1.

Bước 5: Control (Kiểm soát) là bước phổ biến, triển khai các cải tiến áp dụng vào quá

trình, đánh giá kết quả, chuẩn hóa các cải tiến vào các văn bản quy trình và theo dõi hiệu quả

họat động. Các bước DMAIC triển khai tại công ty tập trung vào ba hoạt động cơ bản sau:

- Cải tiến quá trình: là công việc chúng ta muốn cải tiến quá trình sản xuất hay kinh

doanh từ 2,3 sigma lên 4 sigma. Trước tiên, chúng ta cần xác định mức độ nào của sigma, tỷ

lệ PDMO là bao nhiêu. Bằng việc loại trừ các biến động tác động vào quá trình thông qua

việc kiểm soát chặt chẽ 5 yếu tố 4M (Man-con người, Machine- máy móc, Materian – vật

liệu, Method- phương pháp) và 1I (Information – thông tin), chúng ta sẽ dần dần nâng cao

được năng lực quá trình, giảm được số PDMO, tăng được số sigma.

- Thiết kế lại quá trình: thông thường việc cải tiến quá trình thường áp dụng trôi chảy

đến một mức độ nào đó, chẳng hạn 4,6 hay 4,7 sigma thì rất khó cải tiến hơn nữa. Hay nói

cách khác là “quá trình đã trội dần”. Với máy móc công nghệ hiện có thì chỉ thực hiện được

như vậy. Muốn có được một sự đột phá về chất lượng sản phẩm thì phải nâng cấp hệ thống

sản xuất của mình. Công việc này đòi hỏi các kỹ thuật và công cụ thích hợp để đảm bảo nắm

chắc và truyền tải được toàn bộ các yêu cầu của khách hàng thành cách thiết kế sản phẩm và

công nghệ tương ứng.

- Quản lý quá trình: sau khi cải tiến hay thiết kế lại sản xuất thì công việc tiếp theo

của nhà quản lý là phải duy trì hệ thống họat động ổn định theo những điều kiện mới đã cải

tiến hay thiết kế lại. Công việc tập trung vào việc duy trì trạng thái ổn định của quá trình nằm

trong giới hạn cho phép cũng như thấy được các quy luật biến động và phát triển của hệ

thống.

4- Kaizen

Cải tiến chất lượng là một quá trình hoàn thiện liên tục nhằm đạt được những kết quả

tăng dần. Đây là triết lý, là phương pháp, là công cụ được biết đến dưới dạng tên gọi Kaizen

của Nhật Bản.

PTIT


78

Kaizen là hoạt động cải tiến liên tục với sự tham gia của mọi người nhằm cải thiện

không ngừng môi trường điều kiện làm việc.

Trong tiếng Nhật Kaizen được ghép từ “Kai-thay đổi” hay làm cho đúng và “Zen-tốt”,

nghĩa là cải tiến liên tục. Kaizen là sự tích lũy các cải tiến nhỏ thành kết quả lớn, tập trung

vào việc xác định vấn đề, giải quyết vấn đề và thay đổi chuẩn để đảm bảo vấn đề được giải

quyết tận gốc. Qua đó, tất cả mọi thành viên trong tổ chức từ lãnh đạo đến công nhân được

khuyến khích đưa ra đề xuất cải tiến dù là nhỏ xuất phát từ những công việc thường ngày.

Khi áp dụng ở nơi làm việc, Kaizen nghĩa là cải tiến liên tục và nó đòi hỏi sự cam kết

và nỗ lực liên tục của mọi người, các cán bộ quản lý cũng như công nhân. Kaizen là những

cải tiến nhỏ thực hiện từng bước trong một thời gian dài. Thực tế, các công ty hoặc Nhật

thường chú trọng thực hiện Kaizen hoặc chương trình có sự tham gia của nhân viên. Kaizen ít

tốn kém nhưng mang lại hiệu quả cao trong việc nâng cao chất lượng công việc, nâng cao

chất lượng sản phẩm, dịch vụ và giảm chi phí hoạt động.

Kaizen được tiếp cận theo quá trình, khi các quá trình được cải tiến thì kết quả sẽ

được cải tiến. Khi kết quả không đạt được đó là sai lỗi của quá trình.

a/ Quan điểm cơ bản của Kaizen

- Những hoạt động hiện tại luôn có nhiều cơ hội để cải tiến.

- Các phương tiện và phương pháp hiện tại có thế luôn được cải tiến một nỗ lực nào

đó.

- Tích lũy những cải tiến nhỏ sẽ tạo ra một sự biến đổi lớn.

- Lôi cuốn toàn thể công nhân viên.

Lưu ý cần tránh những quan điểm sai lầm về Kaizen đó là: không còn động lực để đưa

ra những đề xuất mới; chúng ta không còn ý tưởng nào nữa; chúng ta không còn ở giai đoạn

Kaizen; chúng ta đã cố gắng rất nhiều để đổi mới và chẳng có gì được thực hiện cả….

b/ Các đối tượng cải tiến Kaizen

- Cải tiến sản phẩm và dịch vụ

- Giảm sai hỏng, phế liệu và phế phẩm

- Cải tiến các hoạt động, quy trình

- Phương pháp và cách thức làm việc

- Môi trường và điều kiện làm việc

- Cải tiến năng suất và hiệu suất sử dụng nguồn lực

- Quan hệ công việc

- Tạo cơ hội kinh doanh mới

c/ Lợi ích của Kaizen

PTIT


79

Lợi ích hữu hình: Tích lũy các cải tiến nhỏ trở thành kết quả lớn; Giảm các lãng phí,

tăng năng suất.

Lợi ích vô hình: Tạo động lực thúc đẩy cá nhân có các ý tưởng cải tiến; Tạo tinh thần

làm việc tập thể, đoàn kết; Tạo ý thức luôn hướng tới giảm thiểu các lãng phí; Xây dựng nền

văn hóa công ty.

d/ Các bước triển khai

Các bước thực hiện Kaizen được thực hiện tại nơi làm việc. Các bước thực hiện

Kaizen tuân thủ theo vòng PDCA, từ bước 1 đến bước 4 là P (kế hoạch), bước 5 là D (thực

hiện), bước 6 là C (kiểm tra) và bước 7 là A (hành động khắc phục hoặc cải tiến). Các bước

thực hiện Kaizen giúp giải quyết vấn đề dựa trên việc phân tích dữ liệu được thực hiện như

sau:

(1) Lựa chọn chủ đề

(2) Tìm hiều tình trạng hiện tại và xác định mục tiêu

(3) Phân tích dữ liệu đã thu thập để xác định nguyên nhân gốc rễ

(4) Xác định biện pháp thực hiện dựa trên cơ sở phân tích dữ liệu

(5) Thực hiện biện pháp

(6) Xác nhận kết quả thực hiện biện pháp

(7) Xây dựng hoặc sửa đổi các tiêu chuẩn phòng ngừa tái diễn

(8) Xem xét các quá trình và xác định dự án tiếp theo

5- Chương trình 5S

Khái niệm 5S được bắt nguồn từ Nhật Bản vào đầu những năm 80 và đã được áp dụng

rộng rãi tại các quốc gia, trong đó có Việt Nam.

Mục đích của việc áp dụng 5S không chỉ đơn thuần ở việc nâng cao điều kiện và môi

trường làm việc trong một tổ chức, mà quan trọng hơn là làm thay đổi cách suy nghĩ, thói

quen làm việc và tăng cường khả năng sáng tạo của mỗi cá nhân trong tổ chức. 5S xuất phát

từ triết lý con người là trung tâm của mọi sự phát triển.

Để thực hiện thành công và duy trì lợi ích của chương trình 5S , trước hết phải có cam

kết của lãnh đạo, sự tham gia của toàn thể nhân viên, nhưng quan trọng hơn là phải có hoạt

động đánh giá giám sát định kì để đảm bảo duy trì và cải tiến các kết quả đã đạt được.

5S được coi là nền tảng để thực hiện đảm bảo và cải tiến năng suất, chất lượng. Xuất

phát từ quan điểm nếu làm việc trong một môi trường đoàn kết, lành mạnh, sạch đẹp, thoáng

đãng, tiện lợi thì sẽ thoải mái hơn, năng suất, chất lượng hơn đem lại niềm tin và sự thỏa mãn

cho khách hàng.

SERI (sàng lọc): là sàng lọc những cái không cần thiét tại nơi làm việc và loại bỏ

chúng. Cụ thể là phân tách những vật hữu dụng và vô dụng để sau đó loại bỏ những gì vô

dụng ra khỏi nơi làm việc.

PTIT


80

SEITON (sắp xếp): là sắp xếp mọi thứ ngăn nắp trật tự đúng chỗ của nó để có thể tiện

lợi khi sử dụng. Mục đích là để người lao động đỡ mất thời gian tìm kiếm khi cần dùng.

SEISO (sạch sẽ): là vệ sinh mọi chỗ tại nơi làm việc để không còn rác trên nền nhà,

máy móc và thiết bị sạch sẽ.

SEIKETSU (săn sóc): là luôn săn sóc, giữ gìn vệ sinh nơi làm việc bằng cách liên tục

thực hiện: sàng lọc, sắp xếp, sạch sẽ.

SHITSUKE (sẵn sàng): là tạo cho mọi người thói quen tjư giác làm việc tốt và luôn

tuân thủ nghiêm ngặt tại nơi làm việc.

5S là một chương trình nâng cao năng suất, chất lượng được áp dụng rất phổ biến ở

Nhật Bản và đã dần trở nên phổ biến ở nhiều nước khác vì các lợi ích sau:

- Nơi làm việc trở nên sạch sẽ và ngăn nắp hơn

- Tăng cương phát huy sáng kiến

- Mọi người trở nên kỉ luật hơn

- Chỗ làm việc trở nên thuận tiện và an toàn hơn

- Cán bộ công nhân tự hào về nơi làm việc sach sẽ ngăn nắp của mình

- Góp phần: nâng cao năng suất, chất lượng, giảm chi phí, giao hàng đúng hạn, đảm

bảo an toàn

- Nâng cao giá trị văn hóa của doanh nghiệp


1- Hãy cho biết các nguyên tắc và chức năng của đảm bảo chất lượng?

2- Hãy cho biết cách phân loại cải tiến chất lượng?

3- Cho biết các công cụ thống kê dùng trong cải tiến chất lượng?

4- Trình bày nội dung của “Nhóm chất lượng” dùng trong cải tiến chất lượng?

5- Vai trò của Kaizen và 5S trong cải tiến chất lượng?

PTIT

Chương 4: Kiểm tra chất lượng sản phẩm

81

CHƯƠNG 4

KIỂM TRA CHẤT LƯỢNG SẢN PHẨM

4.1. KIỂM TRA CHẤT LƯỢNG VÀ VAI TRÒ CỦA KIỂM TRA CHẤT LƯỢNG

4.1.1. Khái niệm kiểm tra chất lượng

Kiểm tra chất lượng là một trong những chức năng cơ bản, thiết yếu của quản lý chất

lượng trong các doanh nghiệp. Lý thuyết quản lý lao động khoa học của Taylor ra đời đã đặt

nền móng cho hoạt động kiểm tra và hình thành hệ thống cơ cấu tổ chức kiểm tra giám sát

trong các doanh nghiệp. Thực tế hoạt động của các doanh nghiệp đã chứng minh và khẳng

định tầm quan trọng của kiểm tra chất lượng. Từ đó đến nay, hoạt động kiểm tra chất lượng

không ngừng được củng cố, phát triển và hoàn thiện cả về cách thức tổ chức, mục đích,

nhiệm vụ đặt ra. Thay vì chỉ tập trung vào kiểm tra chất lượng sản phẩm cuối cùng, ngày nay

kiểm tra chất lượng được hiểu rộng hơn, tích cực hơn nhằm đảm bảo cho hệ thống quản lý

chất lượng trong các doanh nghiệp hoạt động ổn định, tạo ra sản phẩm, dịch vụ có chất lượng

đáp ứng những tiêu chuẩn thiết kế đặt ra hoặc những đòi hỏi trong đơn đặt hàng, hợp đồng

kinh tế.

Kiểm tra chất lượng được hiểu là hoạt động theo dõi, đo lường, thu thập thông tin về

chất lượng nhằm đánh giá tình hình thực hiện các mục tiêu, nhiệm vụ kế hoạch chất lượng đã

đề ra trong mọi quá trình, mọi hoạt động và các kết quả thực hiện các chỉ tiêu chất lượng

trong thực tế so với các yêu cầu, tiêu chuẩn đó đặt ra. Kiểm tra chất lượng thực hiện xuyên

suốt quá trình từ thiết lập hệ thống mục tiêu, chỉ tiêu chất lượng, thiết kế sản phẩm, quá trình

sản xuất chuyển hóa đầu vào thành đầu ra cho đến quá trình phân phối và tiêu dùng sản phẩm.

Nội dung của kiểm tra bao gồm:

- Kiểm tra quá trình thiết kế và chất lượng sản phẩm thiết kế;

- Kiểm tra các điều kiện sản xuất, phương tiện máy móc thiết bị;

- Kiểm tra nguyên vật liệu đầu vào;

- Kiểm tra từng công đoạn trong quá trình sản xuất và chất lượng của bán thành phẩm

trong từng công đoạn;

- Kiểm tra chất lượng sản phẩm hoàn chỉnh cuối cùng;

- Kiểm tra việc bảo quản, vận chuyển và chất lượng các hoạt động dịch vụ trước và

sau khi bán hàng.

4.1.2. Mục đích, ý nghĩa của kiểm tra chất lượng

Để đảm bảo rằng các mục tiêu chất lượng dự kiến được thực hiện theo đúng những

yêu cầu kế hoạch đặt ra, trong quá trình tổ chức thực hiện cần tiến hành các hoạt động kiểm

tra chất lượng.

Mục tiêu tổng quát của hoạt động kiểm tra chất lượng là phát hiện những sai lệch

trong quá trình thực hiện mục tiêu, nhiệm vụ chất lượng, tìm ra nguyên nhân và tìm cách xóa

bỏ, ngăng ngừa sự tái diễn của các sai lệch đó; đảm bảo rằng quá trình được thực hiện đúng

yêu cầu, sản xuất ra những sản phẩm và dịch vụ theo đúng tiêu chuẩn đã đề ra; đánh giá được

mức độ phù hợp của sản phẩm về các thông số kinh tế kỹ thuật so với tiêu chuẩn thiết kế và

PTIT


82

với các yêu cầu của hợp đồng mua bán; phát hiện những sản phẩm kém chất lượng xác định

nguyên nhân và loại bỏ. Những mục tiêu cụ thể của kiểm tra chất lượng là :

- Kiểm soát các quá trình sản xuất kinh doanh. Xác định sự biến động của các quá

trình hoạt động và mức độ biến thiên của quá trình nhờ đó đánh giá năng lực của các quá

trình và dự báo trước được xu thế biến động của các quá trình hoạt động từ đó đưa ra những

quyết định cần thiết.

- Kiểm tra giám sát sự tuân thủ các quy trình trong quá trình hoạt động của người lao

động.

- Kiểm tra mức chất lượng sản phẩm đạt được so với tiêu chuẩn đã đề ra; phát hiện sự

không phù hợp của sản phẩm tách ra khỏi những sản phẩm tốt để không đưa sản phẩm xấu

đến tay người tiêu dùng.

- Kiểm tra phân biệt lô sản phẩm tốt với lô sản phẩm xấu thông qua kiểm tra mẫu có

thể đưa ra những quyết định về chấp nhận hay từ chối lô sản phẩm.

- Kiểm tra xác nhận và đảm bảo chất lượng của nguyên liệu đầu vào phù hợp với yêu

cầu quy định.

Kiểm tra chất lượng là một đòi hỏi cần thiết tất yếu vì không có kiểm tra, không biết

được quá trình thực hiện như thế nào. Không có được hoạt động kiểm tra không có được cơ

sở dữ liệu chất lượng cần thiết làm cơ sở cho các quyết định trong quản lý chất lượng. Các

hoạt động thiết kế phát triển sản phẩm mới, cải tiến sản phẩm, cải tiến quá trình, hoạch định

chất lượng, điều chỉnh kế hoạch mục tiêu chất lượng hay những quyết định đánh giá xác nhận

chấp nhận nguồn cung ứng nguyên vật liệu, đều phải dựa trên những thông tin thu được từ

kiểm tra. Kiểm tra chất lượng cung cấp cơ sở dữ liệu quan trọng cho việc ra các quyết định

trong quản lý chất lượng một cách chính xác có hiệu quả hơn.

Kiểm tra chất lượng giúp phát hiện các nguy cơ tiềm ẩn trong hệ thống quản lý gây ra

sự không phù hợp của sản phẩm, dịch vụ làm giảm mức thỏa mãn khách hàng và tăng những

lãng phí. Thông qua kiểm tra chất lượng đánh giá hiệu quả hoạt động quản lý chất lượng của

một cơ sở sản xuất kinh doanh; đánh giá chất lượng sản phẩm, dịch vụ có đạt được với những

yêu cầu, tiêu chuẩn đã đểa hoặc với các yêu cầu của hợp đồng mua bán. Đảm bảo chất lượng

nguyên vật liệu mua vào và độ tin cậy của hệ thống cung ứng nguyên vật liệu. Đánh giá được

khả năng và độ biến thiên của quá trình và ảnh hưởng của nó đến chất lượng sản phẩm, dịch

vụ; phát hiện nguyên nhân dẫn đến sự biến động vượt giới hạn cho phép và đưa ra những hoạt

động điều chỉnh, các biện pháp khắc phục cần thiết kịp thời. Phân tích thông tin, dữ liệu chất

lượng thu được từ kiểm tra, kiểm soát các quá trình giúp cho doanh nghiệp chủ động trong

thiết lập hệ thống quản lý chất lượng phòng ngừa sự không phù hợp một cách có hiệu quả.

Hoạt động kiểm tra còn cung cấp những thông tin cần thiết có căn cứ khoa học cho việc ra

các quyết định chấp nhận hay bác bỏ lô sản phẩm.

4.1.3. Căn cứ và nhiệm vụ của kiểm tra chất lượng

Một trong những vấn đề quan trọng trong kiểm tra chất lượng là xác định căn cứ dùng

làm cơ sở cho việc đo lường, đánh giá xác định mức độ chất lượng sản phẩm đạt được và tình

hình tuân thủ, duy trì hệ thống chất lượng của doanh nghiệp. Xác định đúng căn cứ sẽ tạo

điều kiện để những kế luận trong việc kiểm tra đánh giá có căn cứ khoa học đảm bảo độ

PTIT


83

chính xác và tin cậy của những kết quả kiểm tra. Các căn cứ đó còn là xuất phát điểm cho

mọi hoạt động điều chỉnh cải tiến các hoạt động và quá trình tiếp theo nhằm đạt được mục

tiêu chất lượng đã đề ra. Các căn cứ sử dụng trong kiểm tra chất lượng gồm:

- Hệ thống tiêu chuẩn, chỉ tiêu chất lượng sản phẩm, dịch vụ;

- Các điều kiện, yêu cầu kỹ thuật, các bản vẽ thiết kế;

- Các điều khoản quy định trong hợp đồng mua bán, đơn đặt hàng;

- Hệ thống quy trình thủ tục đó thiết lập;

- Yêu cầu về kỷ luật công nghệ, kỷ luật lao động.

Kiểm tra chất lượng trong các doanh nghiệp thực hiện những nhiệm vụ chủ yếu sau:

- Đánh giá tình hình thực hiện chất lượng và xác định mức độ chất lượng đạt được

trong thực tế của doanh nghiệp.

- So sánh chất lượng thực tế với kế hoạch để phát hiện các sai lệch và đánh giá các sai

lệch đó trên các phương diện kinh tế - kỹ thuật và xã hội.

- Xác định những hoạt động đảm bảo chất lượng có hiệu quả và kết quả của chúng.

- Phát hiện những mục tiêu chưa đạt được, những vấn đề chưa được giải quyết và

những vấn đề mới xuất hiện đột xuất nằm ngoài dự kiến.

- Phân tích các thông tin về chất lượng làm cơ sở cho hoạt động cải tiến và khuyến

khích cải tiến chất lượng, hoàn thiện chính sách và mục tiêu chất lượng trong thời gian tới.

4.2. PHƯƠNG PHÁP VÀ CÁC HÌNH THỨC KIỂM TRA CHẤT LƯỢNG SẢN PHẨM

4.2.1. Phương pháp kiểm tra chất lượng

1- Phương pháp kiểm tra bằng cảm quan

Đây là phương pháp kiểm tra đánh giá một cách định tính tình hình thực hiện các chỉ

tiêu chất lượng. Trong kiểm tra bằng cảm quan, con người được sử dụng như một phương

tiện cơ bản để đánh giá, xác định chất lượng sản phẩm. Thông qua sự cảm nhận của các cơ

quan cảm giác về các thuộc tính chất lượng của sản phẩm để đưa ra những kết luận về tình

hình thực hiện các chỉ tiêu chất lượng. Phương pháp này được sử dụng rộng rãi trong kiểm tra

các chỉ tiêu khó lượng hóa như màu sắc, hương vị, độ thích thú v.v.

Để phản ánh mức độ chất lượng đạt được người ta thường dùng cách cho điểm đối với

từng chỉ tiêu chất lượng. Do khả năng nhận biết, phân biệt của các cơ quan cảm giác có

những hạn chế nhất định nên người ta thường lập ra các hệ thống thang điểm khác nhau như:

- Thang điểm sắp xếp theo thứ tự;

- Thang điểm phân khoảng theo các khoảng bằng nhau tương ứng với sự nhận biết

của cơ quan cảm giác;

- Thang điểm tỷ lệ chia theo các tỷ số bằng nhau.

Phương pháp cảm quan đơn giản, cho kết quả nhanh, tiết kiệm thời gian và các nguồn

lực vật chất trong công tác kiểm tra. Nó rất thích hợp trong trường hợp kiểm tra các chỉ tiêu

phần mềm của sản phẩm và các chỉ tiêu có tính tâm lý khó lượng hóa. Phương pháp cảm quan

cũng được dùng rộng rãi trong kiểm tra, đánh giá chất lượng của dịch vụ và các hoạt động

quản lý trong doanh nghiệp.

PTIT


84

Phương pháp cảm quan phụ thuộc lớn vào trình độ chuyên môn, kiến thức, khả năng,

kinh nghiệm, thói quan và trạng thái, tinh thần của nhân viên kiểm tra. Kết quả kiểm tra mang

tính chủ quan do đó kết quả thường có độ chính xác không cao. Để khắc phục nhược điểm

này người ta thành lập hội đồng kiểm tra hoặc kết hợp với một số máy móc, phương tiện để

nâng cao sự cảm nhận của các cơ quan cảm giác.

2- Phương pháp phòng thí nghiệm

Phương pháp phòng thí nghiệm được tiến hành trong các phòng thí nghiệm với những

thiết bị, máy móc chuyên dùng và kết quả thu được là những số liệu dưới dạng những quan hệ

về số lượng rõ ràng. Nó được áp dụng chủ yếu đối với các thuộc tính chất lượng công nghệ có

đơn vị đo phần cứng của sản phẩm. Phương pháp này còn được áp dụng rộng rãi trong trường

hợp các chỉ tiêu kinh tế - kỹ thuật của sản phẩm cũng chính là các thông số phản ánh chất

lượng trong quá trình tiêu dùng hoặc khi trình độ chất lượng được đánh giá gián tiếp thông

qua các chỉ tiêu đó. Ví dụ như công suất, động cơ, tốc độ gió, hàm lượng gió, độ mài mòn của

sản phẩm v.v. Phương pháp phòng thí nghiệm có thể thực hiện bằng cách đo trực tiếp hoặc

phân tích thành phần lý hóa, sinh học của sản phẩm.

Phương pháp đo sử dụng các phương tiện đo để thu thập thông tin về một chỉ tiêu chất

lượng nào đó, so sánh với tiêu chuẩn hoặc vật mẫu để xác định mức chất lượng đạt được của

sản phẩm. Ví dụ đo về dày của các tấm kim loại sản xuất ra hay đo độ ẩm của một loại sản

phẩm so sánh với tiêu chuẩn để biết được tình hình của quá trình sản xuất.

Phương pháp phân tích hóa lý nhằm xác định thành phần hóa học, hàm lượng các

chất, tính chất hóa học của sản phẩm theo các đơn vị đo xác định. Chẳng hạn xét nghiệm

phân tích các chất hóa học, hàm lượng chì và các tạp chất khác có trong dầu ăn.

Kết quả của phương pháp này phản ánh một cách khách quan, chính xác tình hình

thực hiện các chỉ tiêu chất lượng sản phẩm. Tuy nhiên phương pháp phòng thí nghiệm đòi hỏi

phải có các phương tiện kỹ thuật kiểm tra hiện đại, chính xác, vốn đầu tư trang bị lớn và chi

phí kiểm tra cao. Kết quả kiểm tra phụ thuộc rất lớn vào trình độ kỹ thuật của các phương tiện

kiểm tra đánh giá chất lượng. Đối với một số chỉ tiêu chất lượng có tính chất tâm lý như thẩm

mỹ màu sắc, mùi vị, sự thích thú lại khó áp dụng. Vì vậy, để đảm bảo độ chính xác của kết

quả chất lượng người ta thường sử dụng kết hợp các phương pháp phòng thí nghiệm và

phương pháp cảm quan.

3- Phương pháp chuyên gia

Phương pháp chuyên gia về thực chất là phương pháp kết hợp hai phương pháp kiểm

tra trên. Dựa vào kết quả thu được từ phương pháp thí nghiệm và cảm quan kinh nghiệm,

người ta tiến hành thành lập hội đồng chuyên gia đánh giá, cho điểm từng thuộc tính và chỉ

tiêu chất lượng, phân cấp hạng sản phẩm. Những người tham gia kiểm tra, đánh giá chất

lượng sản phẩm là những chuyên gia có kiến thức sâu và kinh nghiệm thực tiễn phong phú về

lĩnh vực cần kiểm tra.

Phương pháp chuyên gia tiến hành theo hai cách là phưng pháp Delphy và Paterne.

Trong phương pháp Delphy các chuyên gia không trực tiếp trao đổi với nhau mà các ý kiến

đánh giá, kiểm tra được trả lời qua các phiếu điều tra đã được soạn thảo sẵn. Còn phương

PTIT


85

pháp Paterne là phương pháp trong đó các chuyên gia trao đổi trực tiếp với nhau để đi đến

nhất trí về mức độ đạt được của các chỉ tiêu chất lượng. Phương pháp chuyên gia được thực

hiện qua hàng loạt các bước được lặp đi lặp lại nhằm đảm bảo tính chính xác của kết quả

kiểm tra. Các bước sau kiểm tra giám định chất lượng bằng phương pháp chuyên gia bao gồm

các bước sau:

Giai đoạn 1: Chuẩn bị

- Lập tổ công tác

- Lựa chọn các chuyên gia

- Xác định sản phẩm và các chỉ tiêu chất lượng cần kiểm tra

Giai đoạn 2: Tổ chức kiểm tra

- Thu thập ý kiến chuyên gia

- Lựa chọn phương pháp giám định chuyên gia

- Lựa chọn phương pháp thu nhận thông tin

- Tiến hành trưng cầu ý kiến chuyên gia

Giai đoạn 3: Kết thúc kiểm tra

- Tổng hợp các ý kiến chuyên gia

- Xác định các vấn đề cần thống nhất

- Tiếp tục tổ chức lấy ý kiến của các chuyên gia cho đến khi thống nhất.

Cả hai phương pháp Delphy và Paterne đều có những mặt tích cực và hạn chế nhất

định cần được sử dụng một cách linh hoạt phù hợp với từng trường hợp cụ thể. Thực tế cho

thấy phương pháp chuyên gia được tổ chức tốt sẽ đem lại kết quả khá chính xác trong kiểm

tra, đánh giá chất lượng sản phẩm. Vì vậy, nó được sử dụng khác rộng rãi hiện nay. Phương

pháp này đã khai thác được kiến thức, trình độ và kinh nghiệm của các chuyên gia am hiểu

sâu về chất lượng từng loại sản phẩm. Tuy nhiên nó vẫn mang tính chủ quan, phụ thuộc và

kinh nghiệm, độ nhạy cảm và khả năng của các chuyên gia, chi phí lớn và tốn kém về thời

gian.

Ngoài ra đối với một số loại sản phẩm người ta còn sử dụng phương pháp dùng thử

sản phẩm qua đó xác định rõ mức chất lượng đạt được.

4.2.2. Hình thức kiểm tra chất lượng sản phẩm

Có hai hình thức kiểm tra chất lượng được sử dụng phổ biến là kiểm tra toàn bộ hoặc

kiểm tra chọn mẫu. Lựa chọn hình thức kiểm tra nào cho thích hợp, có hiệu quả đều phải căn

cứ vào đối tượng, mục đích kiểm tra và yêu cầu chất lượng cần kiểm tra dưới dạng thuộc tính

hay biến số.

Trong kiểm tra toàn bộ, người ta tiến hành kiểm tra tất cả mọi sản phẩm; 100% sản

phẩm được kiểm tra, đánh giá theo các chỉ tiêu chất lượng quy định. Hình thức này chỉ áp

dụng cho những sản phẩm có giá trị lớn, quý hiếm, những lô hàng nhỏ và trong trường hợp

kiểm tra không phá hủy. Đối với các quá trình hoạt động có nguy hiểm đến tính mạng con

người thì kiểm tra toàn bộ là yêu cầu bắt buộc.

PTIT


86

Ưu điểm của kiểm tra toàn bộ là lượng thông tin thu được nhiều hơn, đầy đủ hơn giúp

cho những kết luận có cơ sở khoa học hơn. Tuy nhiên hình thức kiểm tra này khá tốn kém về

tài chính, thời gian và sức lực. Trong thực tế không phải lúc nào kiểm tra toàn bộ cũng cho

kết quả tốt hơn các hình thức khác. Trong thực tế đôi khi kiểm tra toàn bộ vẫn bỏ sót nhiều

sản phẩm không đạt tiêu chuẩn chất lượng.

Trong kiểm tra đại diện hay kiểm tra chọn mẫu, người ta chỉ tiến hành kiểm tra một

lượng sản phẩm được gọi là mẫu rút ra từ lô sản phẩm. Những kết quả từ kiểm tra mẫu được

sử dụng để xác định khả năng chấp nhận hay bác bỏ một lô sản phẩm căn cứ vào một tổng thể

mẫu ngẫu nhiên.

Việc áp dụng đúng đắn kiểm tra chọn mẫu sẽ cho phép giảm số lượng sản phẩm phải

kiểm tra, thời gian và chi phí, và hạn chế được các sai lỗi trong quá trình kiểm tra nhờ ít lặp

lại những thao tác. Hoạt động kiểm tra tiến hành nhanh, gọn, cho kết quả sớm, tạo cơ sở cho

việc đưa ra các quyết định khắc phục nhanh, kịp thời những sai hỏng. Đây là hình thức kiểm

tra tiết kiệm và được áp dụng phổ biến nhất trong thực tế.

Hạn chế của kiểm tra chọn mẫu là lượng thông tin thu được ít hơn nên đòi hỏi thông

tin phải chính xác. Một đặc điểm quan trọng của kiểm tra chọn mẫu là luôn gắn với rủi ro

trong việc chấp nhận hoặc bác bỏ lô sản phẩm. Hơn nữa kiểm tra chọn mẫu chỉ có kết quả tin

cậy, chấp nhận được khi mẫu chọn đại diện được cho chất lượng của lô sản phẩm, đảm bảo

đúng quy trình lấy mẫu và quá trình kiểm tra không được có sai sót.

4.3. TỔ CHỨC KIỂM TRA CHẤT LƯỢNG

4.3.1. Trình tự các bước kiểm tra chất lượng

Kiểm tra đánh giá chất lượng cần thực hiện qua các bước sau:

Bước 1: Xác định đối tượng kiểm tra chất lượng. Bước đầu tiên cần xác định được là

kiểm tra cái gì? Đối tượng của kiểm tra có thể là các quy trình, các hoạt động, các yếu tố

nguyên vật liệu đầu vào, bán thành phẩm hoặc sản phẩm cuối cùng.

Bước 2: Xác định mục tiêu kiểm tra. Đây là khâu rất quan trọng nhằm xác định kiểm

tra phục vụ mục đích gì. Mục tiêu có thể là đánh giá chất lượng của sản phẩm hoặc các quá

trình hoạt động hoặc chất lượng sản phẩm thiết kế… Tùy thuộc đối tượng và yêu cầu thực tế

thực hiện các nhiệm vụ sản xuất kinh doanh trong từng giai đoạn để xác định mục đích kiểm

tra cho thích hợp.

Bước 3: Quyết định các chỉ tiêu chất lượng cần kiểm tra. Mục tiêu kiểm tra chỉ nói lên

đích cuối cùng cần đạt được trong hoạt động kiểm tra mà chưa nói lên được để đạt mục đích

đó cần kiểm tra những chỉ tiêu chất lượng nào. Đối với sản phẩm những chỉ tiêu phản ánh các

thuộc tính chất lượng được sử dụng bao gồm các nhóm chỉ tiêu về khả năng thực hiện của sản

phẩm, thời gian sử dụng, mức độ an toàn trong sử dụng, thẩm mỹ, các chỉ tiêu công thái học

và các chỉ tiêu kinh tế phản ánh hiệu quả sản xuất, sử dụng sản phẩm như chi phí sản xuất, giá

cả, chi phí sử dụng…

Bước 4: Chọn phương án kiểm tra. Dựa vào đặc điểm riêng biệt của các chỉ tiêu chất

lượng cần kiểm tra để lựa chọn phương pháp kiểm tra thích hợp. Chẳng hạn các chỉ tiêu công

nghệ phản ánh phần cứng của sản phẩm có thể sử dụng các phương pháp phòng thí nghiệm

PTIT


87

hoặc chuyên viên, các chỉ tiêu phản ánh phần mềm của sản phẩm hoặc các hoạt động quản lý

thường dùng phương pháp định tính.

Bước 5: Chọn hình thức kiểm tra. Như trên đã trình bày có thể lựa chọn hình thức

kiểm tra toàn bộ hoặc kiểm tra chọn mẫu. Hình thức kiểm tra được lựa chọn có liên quan rất

chặt chẽ với đặc điểm và khối lượng của đối tượng cần kiểm tra.

Bước 6: Chọn phương án kiểm tra. Trong trường hợp kiểm tra chọn mẫu, việc lựa

chọn phương án kiểm tra rất quan trọng. Phương án kiểm tra phụ thuộc rất lớn vào tính chất

của các chỉ tiêu chất lượng, phản ánh các thuộc tính đo được trên thang liên tục hay các biến

số phản ánh các thuộc tính chất lượng đứt đoạn có số liệu thu thập được bằng phương pháp

đếm. Tương ứng với hai loại dữ liệu chất lương trên có hai loại phương án kiểm tra chất

lượng theo thuộc tính liên tục hay theo biến số.

Bước 7: Chọn mẫu. Một lượng đối tượng xác định được rút ra từ một tổng thể dùng để

kiểm tra đại diện gọi là mẫu. Độ lớn của mẫu phụ thuộc vào độ lớn của tổng thể và yêu cầu

đặt ra trong hoạt động kiểm tra chất lượng.

Bước 8: Tiến hành kiểm tra. Sử dụng các phương tiện cần thiết để kiểm tra đánh giá

mức độ đạt được của các chỉ tiêu chất lượng so sánh với các tiêu chuẩn đề ra hoặc các yêu

cầu trong các hợp đồng kinh tế.

Bước 9: Đưa ra các kết luận về kết quả kiểm tra, đánh giá chất lượng của các quá

trình, các hoạt động hoặc lô sản phẩm.

4.3.2. Nội dung của tổ chức kiểm tra chất lượng

1- Công tác tổ chức kiểm tra chất lượng

Ngày nay, hoạt động kiểm tra chất lượng trong các doanh nghiệp được tổ chức thực

hiện theo cơ chế phối kết hợp chặt chẽ giữa bộ phận kiểm tra chất lượng với bộ phận quản lý

sản xuất và người lao động trực tiếp. Kiểm tra chất lượng được tiến hành đối với tất cả các

điều kiện bảo đảm cho quá trình sản xuất, các hoạt động và kết quả của các hoạt động. Những

nội dung chính của kiểm tra chất lượng trong doanh nghiệp, gồm:

Kiểm tra thiết kế sản phẩm, dịch vụ. Mục đích của kiểm tra thiết kế nhằm xác minh

thiết kế sản phẩm, dịch vụ đảm bảo thỏa mãn những yêu cầu của khách hàng với chi phí tiết

kiệm nhất. Để kiểm tra trước tiên cần xây dựng quy trình thủ tục trong thiết kế và hệ thống

các tiêu chí cần kiểm tra đánh giá chất lượng của sản phẩm thiết kế dùng làm căn cứ cho công

tác kiểm tra. Tiến hành kiểm tra việc chấp hành quy trình thủ tục trong quá trình thiets kế có

đảm bảo tuân thủ đúng trình tự quy trình thủ tục không; có bỏ qua các bước trong quá trình

thiết kế. Kiểm tra chất lượng của sản phẩm thiết kế. Sử dụng những thông tin dữ liệu từ

nghiên cứu thị trường để xác định sự phù hợp của sản phẩm thiết kế với yêu cầu của khách

hàng, điều kiện công nghệ, thiết bị, khả năng sản xuất của doanh nghiệp và những yêu cầu về

vốn đầu tư và chi phí cho công tác thiết kế.

Tổ chức kiểm tra chất lượng nguyên vật liệu. Hoạt động này bao gồm kiểm tra chất

lượng nguyên liệu mua vào và kiểm tra chất lượng nguyên vật liệu trước khi đưa vào quá

trình sản xuất. Khi kiểm tra chất lượng nguyên vật liệu mua vào cần kiểm tra đánh giá theo

các tiêu chuẩn đã thống nhất trong hợp đồng hoặc đơn đặt hàng đã ký với nhà cung ứng. Bộ

PTIT


88

phận kiểm tra cần nắm chắc hệ thống quản lý chất lượng của bên cung ứng. Hai bên thỏa

thuận về phương pháp và hình thức, địa điểm và thời điểm kiểm tra. Trong quá trình kiểm tra

cần có sự tham gia trực tiếp của bên cung ứng. Biên bản kiểm tra có sự nhất trí của cả doanh

nghiệp mua và nhà cung ứng.

Kiểm tra nguyên vật liệu trước khi đưa vào quá trình sản xuất tiến hành khi bộ phận

kho xuất nguyên vật liệu cho bộ phận sản xuất. Việc kiểm tra do người sản xuất tiến hành có

sự phối hợp với nhân viên kiểm tra chất lượng của doanh nghiệp. Việc kiểm tra tiến hành

ngay tại nơi giao nhận trong doanh nghiệp và cần tuân thủ đầy đủ, đúng quy trình và thủ tục

đã ban hành. Mọi sai sót hay không phù hợp của các chỉ tiêu chất lượng cần được ghi vào

biên bản. Kiên quyết không đưa những nguyên vật liệu không đủ tiêu chuẩn vào quá trình sản

xuất.

Tổ chức kiểm tra chất lượng trong quá trình sản xuất. Việc kiểm tra chất lượng trong

quá trình sản xuất nhằm:

- Phát hiện những nguyên nhân không ngẫu nhiên gây ra sự không phù hợp (khuyết

tật) của sản phẩm một cách kịp thời;

- Giảm bớt dẫn đến loại bỏ những nguyên nhân ngẫu nhiên đó;

- Phòng ngừa những sai sót dẫn đến những biến động gây khuyết tật của sản phẩm;

- Giảm chi phí cho việc kiểm tra chất lượng sản phẩm cuối cùng và những lãng phí do

sự không phù hợp của sản phẩm trong từng công đoạn sản xuất.

Kiểm tra chất lượng trong quá trình sản xuất do người sản xuất trực tiếp tiến hành, gọi

là sự tự kiểm tra dưới sự giám sát của người lãnh đạo trực tiếp và sự hướng dẫn của bộ phận

kiểm tra chất lượng trong doanh nghiệp. Cơ chế tự kiểm tra có tác dụng rất lớn vừa tăng tính

trách nhiệm vừa đảm bảo sự chú ý và tự giác trong thực hiện các hoạt động sản xuất của

người công nhân. Tuy nhiên để cơ chế tự kiểm tra thực hiện có hiệu quả cần hướng dẫn, huấn

luyện cung cấp những kiến thức và kỹ năng và công cụ kiểm tra chất lượng cần thiết cho

người lao động. Tạo điều kiện đảm bảo họ có khả năng tự nhận biết kiểm tra đánh giá được

chất lượng các hoạt động, nhận biết được sự biến động và xu hướng biến thiên của các quá

trình từ đó tự người công nhân có thể đưa ra những quyết định dừng sản xuất nếu thấy dấu

hiệu gây ra sự không phù hợp của sản phẩm. Kiểm tra trong quá trình sản xuất bao gồm

những công việc cụ thể sau:

- Kiểm tra đồ gá lắp, điều chỉnh thiết bị đảm bảo các chi tiết đầu tiên của sản phẩm

sản xuất đáp ứng tiêu chuẩn để thực hiện theo phương châm làm đúng ngay từ đầu;

- Kiểm tra độ chính xác tin cậy của phương tiện, thiết bị, máy móc;

- Kiểm tra ở những vị trí nhất định trong từ công đoạn sau những khoảng thời gian

nhất định trong quá trình sản xuất.

- Thường xuyên, hàng ngày trước khi làm việc cần kiểm tra, hiệu chuẩn các phương

tiện đo lường chất lượng nhằm đảm bảo độ tin cậy chính xác của các thông số chất lượng khi

kiểm tra.

Đồng thời với cơ chế tự kiểm tra của người lao động trực tiếp, bộ phận chất lượng tiến

hành kiểm tra đột xuất trong từng công đoạn của quá trình sản xuất. Kiểm tra giám sát đảm

bảo việc tuân thủ quy trình thủ tục trong các thao tác vận hành của người lao động.

PTIT


89

Kiểm tra chất lượng sản phẩm hoàn chỉnh cuối cùng. Đây là khâu kiểm tra nhằm

nghiệm thu kết quả hoạt động của các quá trình. Kiểm tra sự phù hợp của sản phẩm với các

điều kiện, yêu cầu kỹ thuật theo hệ thống tiêu chuẩn quy định hoặc theo các yêu cầu trong

đơn đặt hàng. Mục đích là phát hiện những sản phẩm không đạt tiêu chuẩn hay yêu cầu, loại

bỏ chúng hoặc yêu cầu sửa chữa khắc phục những sai sót để đảm bảo sản phẩm có chất lượng

theo đúng tiêu chuẩn, yêu cầu đặt ra. Ngày này nhờ ứng dụng tiến bộ khoa học công nghệ,

nhiều doanh nghiệp đã áp dụng hệ thống kiểm tra tự động chất lượng sản phẩm.

Ngoài ra trước khi giao hàng cho khách hàng, doanh nghiệp cũng cần tiến hành kiểm

tra chất lượng sản phẩm các điều khoản đã thống nhất ghi trong đơn đặt hàng hoặc hợp đồng

kinh tế đã ký nhằm không đưa những sản phẩm không đủ tiêu chuẩn đến tay khách hàng.

Hoạt động này rất quan trọng góp phần đảm bảo uy tín độ tin cậy của doanh nghiệp đối với

khách hàng, đồng thời giảm thiểu được những tổn thất trong giải quyết khiếu nại, đền bù…

2- Phương pháp kiểm tra chọn mẫu chấp nhận

a/ Thực chất và sự cần thiết của kiểm tra chọn mẫu chấp nhận

Kiểm tra chọn mẫu chấp nhận là phương pháp lấy một số chi tiết hoặc sản phẩm từ

một dây chuyền sản xuất hoặc một lô sản phẩm ra một cách ngẫu nhiên để tiến hành kiểm tra.

Hình thức kiểm tra này đem lại những kết quả dưới dạng các đại lượng trung bình đặc trưng

cho tình hình chất lượng của một số mẫu nhất định rút ra từ một lô sản phẩm với độ tin cậy

cần thiết đủ đảm bảo đại diện cho chất lượng của toàn bộ lô sản phẩm. Chọn mẫu là hình thức

kiểm tra áp dụng cho một lô sản phẩm trước hoặc sau quá trình sản xuất chứ không phải kiểm

tra trong quá trình sản xuất. Mẫu này lấy đại diện từ nguyên liệu đầu vào hoặc cuối mỗi quy

trình sản xuất hoặc từ sản phẩm cuối cùng hoặc trước khi nhận hàng. Chất lượng của mẫu

chấp nhận phản ánh chất lượng tổng quát của mọi chi tiết, sản phẩm trong lô sản phẩm. Kết

quả từ chọn mẫu có thể suy rộng ra cho toàn bộ lô sản phẩm. Nếu một lô sản phẩm có mẫu

chấp nhận được hoặc tỷ lệ phần trăm sai hỏng được chấp nhận thì lô đó được chấp nhân.

Ngược lại nếu lô sản phẩm với mẫu kiểm tra có tỷ lệ phần trăm sai hỏng vượt quá quy định

thì lô đó không được chấp nhận tức là bị bác bỏ.

Mục đích của chọn mẫu là quyết định xem mỗi lô sản phẩm có thỏa mãn các tiêu

chuẩn hoặc yêu cầu đặt ra hay không. Lô sản phẩm nào đảm bảo tiêu chuẩn sẽ được chấp

nhận những lô nào không đạt tiêu chuẩn cần loại bỏ. Mặc dù quan niệm chấp nhận một tỷ lệ

sai hỏng nhất định không phù hợp với triết lý quản lý chất lượng toàn diện nhưng hiện nay

kiểm tra chọn mẫu vẫn đang được áp dụng khá phổ biến trong giao nhận sản phẩm giữa các

doanh nghiệp trên thế giới. Ngoài ra, trong một số trường hợp các chính phủ bắt buộc phải

lấy mẫu chấp nhận giao nhận hàng hóa. Trong thực tế, trên thị trường quốc tế thường chấp

nhận một lô hàng có tỷ lệ phế phẩm 2%.

Kiểm tra chọn mẫu chấp nhận được thực hiện phổ biến hiện nay còn nhờ những lợi

ích to lớn của nó đưa lại. Nó cho kết quả nhanh hơn, do số sản phẩm phải kiểm tra ít hơn

nhiều lần so với lô hàng. Kiểm tra chọn mẫu tiết kiệm các nguồn lực hơn, cần ít nhân viên

hơn, hao phí vật tư nguyên liệu cho hoạt động kiểm tra cũng nhỏ hơn. Mẫu chọn đúng và đủ

có thể cung cấp thông tin chính xác, kịp thời cho những quyết định trong kinh doanh. Để ra

quyết định kiểm tra chất lượng toàn bộ lô sản phẩm hay kiểm tra chọn mẫu, người ta luôn so

PTIT


90

sánh giữa chi phí kiểm tra và chi phí do đề lọt lưới các sản phẩm sai hỏng. Điểm cân bằng

giữa 2 loại chi phí này đảm bảo cho tổng chi phí nhỏ nhất.

Mối quan hệ giữa các loại chi phí kiểm tra và chi phí do để lọt lưới phế phẩm giảm

xuống minh họa như trong hình sau:

Hình 4.1. Mối quan hệ giữa các loại chi phí trong kiểm tra chất lượng

Đối với một số sản phẩm để xác định mức chất lượng khi kiểm tra cần phá hủy hoặc

làm hỏng sản phẩm sẽ không thể kiểm tra toàn bộ. Kiểm tra chọn mẫu chấp nhận là hình thức

thích hợp nhất, hiệu quả nhất trường hợp này.

b/ Một số thuật ngữ cơ bản sử dụng trong kiểm tra chọn mẫu chấp nhận

Lô sản phẩm là những sản phẩm được sản xuất ra trong cùng một hệ thống điều kiện

chung, cùng khoảng thời gian, bởi cùng 1 người thực hiện, với nguyên liệu đồng nhất của

cùng một cơ sở sản xuất. Độ lớn của lô sản phẩm chính là số lượng sản phẩm có trong 1 lô

còn gọi là cỡ lô.

Mẫu: Trong mỗi lô sản phẩm người ta lấy ra một số sản phẩm đại diện để kiểm tra gọi

là mẫu lô. Số đơn vị sản phẩm chưa trong một mẫu gọi là cỡ mẫu. Cỡ mẫu cần được chọn sao

cho đảm bảo tính đại diện cho toàn bộ lô sản phẩm. Cỡ mẫu do tiêu chuẩn quy định từng loại

hàng và tùy thuộc cỡ lô. Cỡ mẫu và cỡ lô sản phẩm cũng có thể xác định theo thỏa thuận giữa

bên cung cấp và bên mua.

Sản phẩm sai hỏng là những sản phẩm có các chỉ tiêu chất lượng không phù hợp với

tiêu chuẩn quy định hoặc yêu cầu trong hợp đồng. Số sản phẩm sai hỏng trong một lô được

tính theo tỷ lệ phần trăm gọi là tỷ lệ sai hỏng. Trong mỗi lô sản phẩm xác định được tỷ lệ

PTIT


91

phần trăm sai hỏng so sánh với tiêu chuẩn hoặc quy định để xác định mức chất lượng của lô

sản phẩm. Tỷ lệ sản phẩm sai hỏng phải được cả khách hàng và người sản xuất chấp nhận.

Mức chất lượng chấp nhận AQL (Acceptable Quality Level). Mức chất lượng (AQL)

là tỷ lệ phần trăm sai hỏng lớn nhất có thể chấp nhận được đối với lô sản phẩm đó. Chẳng hạn

trong lô sản phẩm có cỡ lô 1000 theo quy định có 4 sản phẩm sai hỏng hay 0.4% sản phẩm

sai hỏng coi là chấp nhận được. Mức chất lượng chấp nhận phản ánh mong muốn của người

tiêu dùng mong chấp nhận lô hàng có tỷ lệ sản phẩm sai hỏng nhỏ hơn hoặc bằng tỷ lệ sai

hỏng chấp nhận. Tỷ lệ sản phẩm sai hỏng cho phép này thường xác định dựa trên thỏa thuận

giữa bên mua và bên bán.

c/ Các yêu cầu cần đảm bảo trong kiểm tra chọn mẫu

Việc kiểm tra chọn mẫu được thực hiện tùy theo đối tượng kiểm tra là các chỉ tiêu

thuộc tính chất lượng đứt đoạn hay các chỉ tiêu biến số chất lượng đo được trên thang liên

tục. Trong kiểm tra chọn mẫu cần xác định nguyên tắc, chỉ dẫn cách lấy mẫu và các chỉ tiêu,

tiêu chuẩn cần kiểm tra và so sánh. Kiểm tra chọn mẫu chỉ có ý nghĩa khi đảm bảo các yêu

cầu sau:

- Sản phẩm trong lô phải được sản xuất ở cùng một điều kiện sản xuất, cùng một

khoảng thời gian, nguyên liệu đồng nhất từ một nhà cung cấp.

- Chi phí do lọt lưới phế phẩm thấp.

- Quy định rõ số lần tiến hành kiểm tra lô sản phẩm, số lượng mẫu lấy.

- Thống nhất về địa điểm và thời điểm kiểm tra trong quá trình lấy mẫu.

- Xác định rõ đối tượng kiểm tra là các biến số hay thuộc tính.

- Xác định rõ tiêu chuẩn chấp nhận hoặc chối bỏ lô sản phẩm.

d/ Các phương thức lấy mẫu

Tính đại diện của mẫu chọn phụ thuộc rất lớn vào cách chọn, vị trí và thời điểm chọn.

Thông thường cách chọn mẫu được áp dụng phổ biến nhất là chọn ngẫu nhiên. Chọn ngẫu

nhiên là phương pháp chọn số mẫu trong lô sản phẩm một cách ngẫu nhiên, không có sự sắp

xếp trước nào cả. Chọn mẫu ngẫu nhiên lại có thể thực hiện theo các phương thức khác nhau

như chọn ngẫu nhiên một lần, chọn ngẫu nhiên kép và chọn ngẫu nhiên nhiều lần. Quyết định

áp dụng phương pháp nào phụ thuộc vào từng điều kiện cụ thể của các doanh nghiệp.

Lấy mẫu đơn

Thực chất là lấy mẫu một cách ngẫu nhiên từ mỗi lô sản phẩm và dựa vào mẫu đó để

ra quyết định chấp nhận hoặc bác bỏ lô sản phẩm.

Nếu gọi:

- N là cỡ của lô sản phẩm,

- n là cỡ mẫu chọn

- c là số lượng sai hỏng chấp nhận được trong một mẫu

- d là số lượng sai hỏng thực tế trong mẫu chọn

PTIT


92

Tiến hành kiểm tra một cách chi tiết các sản phẩm trong mẫu. Nếu mẫu có d ≤ c thì lô

sản phẩm được chấp nhận. Ngược lại d > c lô sản phẩm không được chấp nhận.

Hình 4.2. Phương án lấy mẫu đơn

Lấy mẫu kép

Phương thức này cho phép chọn mẫu lần thứ 2 nếu như mẫu lần đầu không đảm bảo

cho kết luận chính xác.

Gọi:

- c1 là mức chất lượng tốt nhất cho phép

- c2 là mức chất lượng tồi nhất cho phép

- c3 là mức chất lượng chấp nhận cho mẫu kép

- d1 là sai hỏng thực tế của lần lấy mẫu đầu

- d2 là sai hỏng của lần lấy mẫu sau

- n1 là mẫu lần đầu

- n2 là mẫu lần 2

Khi mẫu đầu có tỷ lệ sai hỏng nhỏ hơn c1 (d1<c1) thì lô hàng được chấp nhận. Nếu

mẫu có tỷ lệ sai hỏng lớn hơn c2 (d1>c2) thì lô bị bác bỏ.

Nếu có số sai hỏng nằm trong khoảng c1 và c2 (tức là c1<d1<c2) thì lấy mẫu lần thứ 2.

Nếu d1+d2<c3 thì chấp nhận lô và ngược lại lô sẽ bị từ chối. Phương thức lấy mẫu kép được

áp dụng nhằm tiết kiệm chi phí trong kiểm tra.

Lô sản phẩm

d ≤ c Lấy mẫu cỡ n d > c

Chấp nhận lô hàng Từ chối lô hàng

PTIT


93

Hình 4.3. Phương pháp lấy mẫu kép

Lấy mẫu nhiều lần

Cũng giống như trường hợp chọn mẫu kép, ở đây quá trình lấy mẫu được lặp lại nhiều

lần hơn. Đầu tiên lấy ra một mẫu. Nếu số tỷ lệ sai hỏng nhỏ hơn hay bằng giới hạn dưới thì lô

được chấp nhận. Nếu tỷ lệ sai hỏng vượt quá giới hạn trên quy định thì lô bị bác bỏ. Ta lấy

thêm mẫu thứ 2 và so sánh số sai hỏng tích lũy với giới hạn trên và dưới mới và áp dụng đúng

quy tắc như mẫu 1. Nếu sau khi lấy mẫu thứ 2 mà vẫn chưa quyết định được chấp nhận được

hay không thì lấy mẫu thứ 3 với các giới hạn chấp nhận hay bác bỏ mới hướng lên trên. Cứ

lập lại cách này cho đến khi các lô hoặc được chấp nhận hoặc bị bác bỏ. Có thể thấy được qua

sơ đồ sau:

Lô sản phẩm

Lấy mẫu cỡ n1 d1<c1 d1>c2

c1<d1<c2 Chấp nhận lô hàng Từ chối lô hàng

Lấy mẫu cỡ n2 d1+d2≤c3 d1+d2>c3

Chấp nhận lô hàng Từ chối lô hàng

PTIT


94

Hình 4.4. Lấy mẫu nhiều lần

e/ Xây dựng phương án lấy mẫu đơn theo thuộc tính chất lượng

Vấn đề quan trọng nhất trong kiểm tra chọn mẫu chấp nhận là làm thế nào xác định

được một phương án lấy mẫu tốt nhất đáp ứng được tiêu chuẩn đã đặt ra hoặc những yêu cầu

trong hợp đồng kinh tế đã thỏa thuận với khách hàng. Mục tiêu của chọn phương án lấy mẫu

là giảm thiểu những sai sót trong chấp nhận những sản phẩm xấu và loại bỏ những sản phẩm

tốt.

* Rủi ro trong lấy mẫu chấp nhận

Kiểm tra chọn mẫu có một đặc điểm quan trọng là chúng luôn gắn với rủi ro. Nguyên

nhân dẫn đến hiện tượng trên là chất lượng mẫu không phản ánh đúng chất lượng của lô sản

phẩm dẫn đến hiện tượng chất lượng của lô có thể tồi hơn tỷ lệ sai hỏng quy định nhưng vẫn

được chấp nhận và ngược lại có thể tốt hơn nhưng lại bị bác bỏ.

Khi lấy một mẫu từ lô sản phẩm và kiểm tra những sản phẩm trong mẫu, nếu số sản

phẩm sai hỏng phát hiện được vượt quá tỷ lệ sai hỏng cho phép quy định trước thì toàn bộ lô

bị từ chối, ngược lại tỷ lệ sai hỏng thấp hơn hoặc bằng quy định thì lô được chấp nhận và

người ta hy vọng kết quả đo từ mẫu phản ánh đúng chất lượng của toàn bộ lô.

Về cơ bản có 2 loại rủi ro. Rủi ro của người sản xuất và rủi ro của người tiêu dùng.

PTIT


95

Trường hợp lô có mức chất lượng thực tế thấp hơn mức chất lượng chấp nhận (AQL)

nhưng kết quả kiểm tra từ mẫu lại có tỷ lệ sai hỏng vượt mức cho phép thì lô sản phẩm sẽ bị

từ chối. Xác suất bác bỏ lô có mức chất lượng chấp nhận gọi là rủi ro của người sản xuất hay

còn gọi là rủi ro loại I ký hiệu bằng α. Trong thực tế hiện nay, mức xác suất này thường được

quy định từ 0 – 10%.

Ngược lại, có những lô sản phẩm mà mẫu có tỷ lệ sai hỏng chấp nhận nhưng trong lô

đó có số sản phẩm sai hỏng nhiều hơn quy định vẫn được giao cho người tiêu dùng. Giới hạn

cao nhất mà người tiêu dùng chấp nhận tỷ lệ sai hỏng gọi là tỷ lệ phần trăm sai hỏng cho phép

– LTPD (Lot Tolerance Percent Defectives). Xác suất xảy ra khi tỷ lệ sai hỏng vượt quá

LTPD lô vẫn được chấp nhận gọi là rủi ro của người tiêu dùng ký hiệu là β và gọi là sai lầm

loại II.

* Đường cong đặc tính vận hành

Trong chọn mẫu điều quan trọng là làm thế nào để phân biệt giữa lô có chất lượng cao

với lô có chất lượng thấp. Khả năng phân biệt đó được thể hiện thông qua đường cong đặc

tính vận hành OC (Operating Characteristic Curve). Đường cong đặc tính vận hành thể hiện

xác suất chấp nhận lô với những mức chất lượng khác nhau được cho theo một cỡ mẫu n và

mức chấp nhận c. Doanh nghiệp có thể dùng đường này để xác định phương án lấy mẫu đáp

ứng những tiêu chuẩn đề ra dựa vào AQL, LTPD, α và β. Dạng tổng quát của đường cong đặc

tính vận hành biểu diễn như hình dưới:

Hình 4.5. Dạng tổng quát của đường cong đặc tính vận hành

Trên đồ thị, tỷ lệ phần trăm sai hỏng của lô được ghi trên trục hoành còn xác suất

chấp nhận lô được ghi trên trục tung. Hình dáng và vị trí của đường cong được xác định bằng

cỡ mẫu n và mức chấp nhận c của phương án lấy mẫu. Đường cong đặc tính vận hành tổng

PTIT


96

quát có tỷ lệ sản phẩm sai hỏng là 3%, với xác suất chấp nhận của lô là 95% và xác suất bác

bỏ lô chấp nhận được có α=0.05 và xác suất chấp nhận lô có β=0.10 với LTPD=15%.

Để xác định đường cong đặc tính vận hành ta sử dụng phương pháp thử đúng sai bằng

cách lần lượt thay các giá trị xác suất và tỷ lệ sai hỏng. Như vậy ứng với các cách lựa chọn n

và c khác nhau sẽ cho những đường cong đặc tính vận hành khác nhau (xem hình dưới). Bằng

phương pháp thử đúng sai lần lượt thay đổi giá trị của n và c cho đến khi đạt được một

phương án lấy mẫu đáp ứng những tiêu chuẩn quy định của doanh nghiệp.

Hình 4.6. Đường cong đặc tính vận hành khi tiến hành nhiều lần

Trong thực tế, người ta có thể dùng hai cách khác nhau để vẽ đường cong đặc tính vận

hành tùy thuộc vào mối quan hệ giữa độ lớn của lô và mẫu chọn. Trong trường hợp cỡ của

mẫu quá nhỏ so với cỡ của lô, người ta dùng phân bố nhị thức để xác định xác suất lô được

chấp nhận (phụ lục 1).

Ví dụ: Giả sử cần kiểm tra chất lượng một lô hàng có cỡ lô là N = 2000 và mẫu rút ra

từ lô có cỡ mẫu là n = 15. Lô chỉ được chấp nhận nếu số sản phẩm sai hỏng trong mẫu không

quá 1 (c = 1). Trong trường hợp này cỡ mẫu quá nhỏ nên người ta dùng phân bố nhị thức để

tính xác suất lô hàng được chấp nhận. Các giá trị xác suất theo cỡ mẫu được tra ở bảng phụ

lục phân bố nhị thức. Dưới đây là một phần nhỏ trích từ bảng phân bố nhị thức. Dựa vào số

liệu trên ta vẽ được đường cong đặc tính vận hành như sau:

N

C

Phần trăm sai hỏng p

0.05 0.1 0.15 0.2 0.25 0.3 0.35 0.4

15

0 0.4633 0.2059 0.0874 0.0352 0.0134 0.0047 0.0016 0.0005

1 0.829 0.549 0.3186 0.1671 0.0802 0.0353 0.0142 0.0052

2 0.9638 0.8159 0.6042 0.3980 0.2361 0.1268 0.0617 0.0271

PTIT


97

Hình 4.7. Đường cong đặc tính vận hành

Trường hợp cỡ mẫu n > 20 và p < 0.05 thì ta dùng phân bố Poisson (phụ lục 2) để vẽ

đường cong đặc tính vận hành. Trong thực tế, thường dùng phân bố Poisson gần đúng bằng

cách lấy giá trị trung bình của phân bố nhị thức np là số trung bình trong phân bố Poisson.

Công thức sẽ là: µ = np

Người ta chọn ra nhiều giá trị chất lượng của lô sản phẩm theo p và xác định xác suất

chấp nhận lô bằng bảng tích lũy Poisson.

Ví dụ: Để kiểm tra chọn mẫu một lô hàng có cỡ lô N = 5000 cỡ người ta lấy mẫu n =

120 và c = 2. Hãy sử dụng bảng tích lũy Poisson để vẽ đường cong đặc tính vận hành của

phương án lấy mẫu đó.

Theo các dữ kiện của ví dụ trên ta có thể xác định được xác suất chấp nhận lô hàng

theo phân bố Poisson như sau:

PTIT


98

p µ = np Xác suất chấp nhận Pc

0.005 120 x 0.005 = 0.6 0.977

0.010 120 x 0.01 = 1.2 0.880

0.015 120 x 0.015 = 1.8 0.731

0.020 120 x 0.02 = 2.4 0.570

0.025 120 x 0.025 = 3.0 0.423

0.030 120 x 0.03 = 3.6 0.303

0.035 120 x 0.035 = 4.2 0.210

0.040 120 x 0.04 = 4.8 0.143

0.045 120 x 0.045 = 5.4 0.095

0.050 120 x 0.05 = 6.0 0.062

Các đường cong đặc tính vận hành có thể dùng để tìm ra các giá trị hợp lý cho n và c.

Hình dáng đường cong đặc tính vận hành phụ thuộc rất chặt chẽ vào c và n. Cụ thể là:

Hình 4.8 . Vẽ đường cong đặc tính vận hành

PTIT


99

- Nếu giữ c không đổi thì đường cong đặc tính vận hành sẽ phẳng hơn đối với cỡ mẫu

n nhỏ và dốc hơn khi n lớn. Đường con đặc tính vận hành dốc với cỡ mẫu lớn giúp dễ phân

biệt lô tốt với lô xấu hơn.

- Nếu giữ n không đổi thì rủi ro của người sản xuất tăng khi c nhỏ và rủi ro của người

tiêu dùng tăng khi c lớn.

- Trong trường hợp n = N thì đường cong đặc tính vận hành có dạng thẳng đứng.

Điều đó phản ánh rằng lô được kiểm tra 100%. Trong trường hợp này không có rủi ro của nhà

sản xuất và người tiêu dùng.

- Đường cong đặc tính vận hành cho thấy tỷ lệ sai hỏng càng lớn thì xác suất chấp

nhận lô hàng càng thấp. Lô có chất lượng tốt là lô có xác suất chấp nhận cao. Lô có chất

lượng thấp là lô có xác suất chấp nhận thấp.

* Phương án lấy mẫu tiêu chuẩn hóa

Trên thế giới các nước thường đưa ra những bảng tiêu chuẩn dùng làm căn cứ cho lấy

mẫu thay vì dùng phép thử đúng sai tốn kém thời gian. Các bảng này có thể bao gồm bảng lấy

mẫu đơn và lấy mẫu kép. Chẳng hạn ở Mỹ, người ta đưa ra bảng lấy mẫu đơn và mẫu kép của

Dodge và Romig và các bảng kiểm tra lấy mẫu theo thuộc tính của MIL – STD – 105E do Bộ

quốc phòng Mỹ biên soạn. Bảng này phân loại theo mã số từ A đến E. AQL được sắp xếp từ

0.10% đến 10%. Cỡ mẫu được xác định tùy theo cỡ lô và phân loại thành 3 mức kiểm tra I, II

và III. Mức I là kiểm tra lỏng, mức II là kiểm tra bình thường và mức III là kiểm tra chặt. Các

mã số được sắp xếp theo cỡ lô tương ứng với các mức kiểm tra và mức AQL nào đó. Từ bảng

đó có thể tra được mã số cỡ mẫu và tỷ lệ sai hỏng chấp nhận.

Ở nước ta dựa trên nghiên cứu, tham khảo các tài liệu nước ngoài và căn cứ vào yêu

cầu thực tế trong hoạt động xuất nhập khẩu, Tổng cục Tiêu chuẩn đo lường chất lượng đã xây

dựng bảng mã số cỡ mẫu kiểm tra và quy định bốn chế độ kiểm tra là chế độ kiểm tra bình

thường, kiểm tra chặt chẽ, giảm kiểm tra và từ chối kiểm tra cùng với bảy mức kiểm tra trong

đó 4 mức kiểm tra đặc biệt D1, D2, D3, D4 và 3 mức kiểm tra thông dụng I, II, III. Các mức

kiểm tra đặc biệt áp dụng cho những mẫu có cỡ nhỏ, người tiêu dùng chịu rủi ro cao. Trong

các mức I, II, III thì mức I có cỡ mẫu nhỏ nhất, mức II cỡ mẫu trung bình và thông dụng nhất

vì rủi ro của người sản xuất và người tiêu dùng tương đương nhau. Mức III có cỡ mẫu lớn

nhất rủi ro của người sản xuất lớn hơn. Căn cứ vào cỡ lô và mức kiểm tra để tra chữ khóa mã

chữ. Từ đó tìm được cỡ mãu và mức chất lượng chấp nhận.

Ví dụ: Xét trường hợp kiểm tra bình thường một lô hàng có cỡ lô 1200 và AQL= 1%.

Tra trong bảng mức kiểm tra II tương ứng với cỡ lô có mã số tương ứng là J. Tra tiếp bảng

các phương án lấy mẫu theo tiêu chuẩn theo mã chữ J ta được cỡ mẫu là 80 số chấp nhận là 2

và số từ chối là 3. Như vậy đối với lô hàng này khi lấy mẫu kiểm tra có cỡ mẫu 80 nếu có từ

2 sản phẩm sai hỏng trở xuống thì lô được chấp nhận còn nếu số sai hỏng lớn hơn 3 thì lô

hàng bị từ chối.

PTIT


100

Bảng 4.1 Mã số cỡ mẫu theo TCVN 2600

Cỡ lô Bậc kiểm tra đặc biệt Bậc kiểm tra thông thường

D1 D2 D3 D4 I II III

2-8 A A A A A A B

9-15 A A A A A B C

16-25 A A B B B C D

26-50 A B B C C D E

51-90 B B C C C E F

91-150 B B C D D F G

151-280 B C D E E G H

281-500 B C D E F H J

501-1200 C C E F G J K

1201-3200 C D E G H K L

3201-10000 C D F G J L M

10001-35000 C D F H K M N

35001-150000 D E G I L N P

150001-500000 D E G J M P Q

> 500001 D E H K N Q R

PTIT


101

Các phương án lấy mẫu đơn theo tiêu chuẩn TCVN 26000

Chữ

mã cỡ

Mẫu

Cỡ 0,005 0,10 0,15 0,25 0,40 0,65 1,00 1,5 2,5 4,0 6,5 10 15 25 40 65 100 150 250 400

Mẫu Cb Cb Cb cb cb cb cb cb cb Cb cb cb cb cb cb cb cb cb cb cb

A 2 0 1 1 2 2 3 3 4 5 6 7 8 10 11 14 15

B 3 0 1 1 2 2 3 3 4 5 6 7 8 10 11 11 15 21 22

C 5 0 1 1 2 2 3 3 4 5 6 7 8 10 11 14 15 21 22 30 31

D 8 0 1 1 2 2 3 3 4 5 6 7 8 10 11 14 15 21 22 30 31 41 45

E 13 0 1 1 2 2 3 3 4 5 6 7 8 10 11 14 15 21 22 30 31 41 45

F 20 0 1 1 2 2 3 3 4 5 6 7 8 10 11 14 15 21 22

G 32 0 1 1 2 2 3 3 4 5 6 7 8 10 11 14 15 21 22

H 50 0 1 1 2 2 3 3 4 5 6 7 8 10 11 14 15 21 22

J 80 0 1 1 2 2 3 3 4 5 6 7 8 10 11 14 15 21 22

K 125 0 1 1 2 2 3 3 4 5 6 7 8 10 11 14 15 21 22

L 200 0 1 1 2 2 3 3 4 5 6 7 8 10 11 14 15 21 22

M 315 1 2 2 3 3 4 5 6 7 8 10 11 14 15 21 22

N 500 1 2 2 3 3 4 5 6 7 8 10 11 14 15 21 22

P 800 1 2 2 3 3 4 5 6 7 8 10 11 14 15 21 22

Q 1250 2 3 3 4 5 6 7 8 10 11 14 15 21 22

K 2000 3 4 5 6 7 8 10 11 14 15 21 22

PTIT


102

* Phương pháp xác định mẫu đơn gần đúng

Ngoài cách dùng bảng kiểm tra lấy mẫu đơn và kép, còn có thể tính gần đúng cho một

phương án lấy mẫu đơn khi xác định trước được 4 thông số AQL, LTPD, α và β. Mục tiêu cơ

bản là xác định 2 thông số chủ yếu là cỡ mẫu n và mức chấp nhận c. Các bước tiến hành như sau:

Bước 1: Dựa vào bảng phân bố chuẩn ở phụ lục để tính các giá trị Z ứng với α và β.

Bước 2: Tính thử cỡ mẫu n theo công thức :

Bước 3: Tính các giá trị Pa, c và n

Trong đó các giá trị c và n lấy tròn số. Pa là phần trăm sai hỏng chấp nhận của mẫu. Khi P

là phần trăm sai hỏng trong mẫu thì lô bị từ chối khi P > Pa, ngược lại P = Pa thì lô được chấp

nhận.

Ví dụ: Một lô hàng có cỡ lô N = 2000 sản phẩm. Theo quyết định của doanh nghiệp thì

muốn khi kiểm tra chất lượng sẽ tuân thủ các thông số sau:

AQL = 0.005; LTPD = 0.04; α = 0.050; β = 0.050

Hãy xác định cỡ mẫu cần lấy và tỷ lệ sai hỏng cho phép để đảm bảo chấp nhận lô hàng

với đúng những quy định trên.

Giải

Bước 1: Tra các giá trị tương ứng với xác suất α = 0.050 và β = 0.050 theo bảng phụ lục 3

ta có Zα = Zβ = 1.645

Bước 2: Thay các giá trị đã có vào công thức trên để tính n

PTIT


103

Bước 3: Tính Pa theo công thức

p

lấy tròn c = 2

* Chất lượng trung bình giao đi

Khi đã qua kiểm tra chọn mẫu chấp nhận đảm bảo các tiêu chuẩn quy định trước, lô sản

phẩm được giao cho khách hàng. Tuy nhiên mọi lô sản phẩm được giao đi dù đã qua kiểm tra

chọn mẫu chấp nhận vẫn có những sản phẩm hỏng lọt lưới. Chất lượng trung bình được giao đi

AOQ là số đo sản phẩm sai hỏng mong đợi sẽ giao cho khách hàng với một phương án lấy mẫu

chọn trước. Đối với những lô sản phẩm bị bác bỏ người ta sẽ kiểm tra lại toàn bộ lô hàng và thay

thế những sản phẩm bị bác bỏ người ta sẽ kiểm tra lại toàn bộ lô hàng và thay thế những sản

phẩm hỏng bằng những sản phẩm đạt tiêu chuẩn. Còn đối với những lô sản phẩm có tỷ lệ sai

hỏng đáp ứng yêu cầu được chấp nhận, thì những sản phẩm hỏng kiểm tra từ mẫu cũng được

thay bằng những sản phẩm tốt. Như vậy, chất lượng sản phẩm giao đi của mỗi lô sản phẩm có

những cải thiện đáng kể. Để xác định sự thay thế các sản phẩm sai hỏng trong các lô sản phẩm bị

từ chối người ta sử dụng khái niệm chất lượng trung bình giao đi (AOQ) được tính theo công

thức sau:

Trong đó: p: Tỷ lệ phần trăm sai hỏng

Pa: Xác suất chấp nhận lô sản phẩm

N: Cỡ lô

n: Cỡ mẫu

Trong trường hợp tiến đến 1 thì N rất lớn so với n. Do đó có thể biểu diễn AOQ =

p.Pa. Điểm cực đại trên đường cong AOQ được gọi là giới hạn chất lượng trung bình được giao

đi AOQL. Đó chính là mức chất lượng giao đi tệ nhất mà doanh nghiệp mong đợi và nếu mức

này được chấp nhận thì phương án lấy mẫu được chấp nhận.

Ví dụ: Hãy vẽ đường cong AOQ nếu phương án chọn mẫu có cỡ mẫu n = 120 được lấy từ

lô hàng có cỡ lô N = 1000 và số sản phẩm sai hỏng trong mẫu không được quá 2.

Giải: Căn cứ vào các giá trị p và phân bố Poisson để xác định xác suất và giá trị của AOQ

theo cách tính nêu trên ta tìm được các số liệu như trong bảng sau:

PTIT


104

p µ = np Pa

AOQ

0.01 1.2 0.88 0.88 0.0077

0.02 2.4 0.57 0.88 0.0100

0.03 3.6 0.303 0.88 0.0080

0.04 4.8 0.143 0.88 0.0050

0.05 6 0.062 0.88 0.0027

0.06 7.2 0.025 0.88 0.0013

0.07 8.4 0.01 0.88 0.0006

0.08 9.6 0.88 0

Hình 4.9. Đồ thị biểu diễn điểm cực đại của chất lượng trung bình giao đi

g/ Kiểm tra chọn mẫu theo chỉ tiêu biến số chất lượng

Khi lấy mẫu các chỉ tiêu chất lượng có số đo liên tục cần lấy mẫu theo biến số. Về

nguyên tắc không có sự khác biệt lớn so với phương án lấy mẫu đơn theo thuộc tính. Mục tiêu là

nhằm xây dựng phương án lấy mẫu đáp ứng được các tiêu chuẩn quy định, đảm bảo mức độ rủi

ro của người sản xuất và người tiêu dùng chấp nhận. Nhiệm vụ cơ bản là phải xác định được cỡ

mẫu n và giá trị chấp nhận c thích hợp. Trong trường hợp kiểm tra theo biến số thì c không phải

PTIT


105

là tỷ lệ sai hỏng mà được đo bằng các giá trị phản ánh giới hạn trên và giới hạn dưới dùng làm

căn cứ để quyết định chấp nhận hoặc bác bỏ lô sản phẩm. Người ta sử dụng xác suất có phân bố

chuẩn theo hình ảnh chuông (phụ lục 3).

Quy luật phân bố chuẩn phản ánh tính chất đối xứng của các sai số ngẫu nhiên và tính tập

trung của chúng. Hàm phân bố chuẩn có dạng:

- xi là các lượng biến số

- là giá trị trung bình các kết quả quan trắc

- σ: Độ lệch chuẩn

- π = 3,1416

- e: Cơ số logarit tự nhiên

Như vậy, các giá trị giới hạn chấp nhận và bác bỏ đối với c phản ánh sai lệch chuẩn của

mẫu so với trị số trung bình. Do đó, xác suất chấp nhận một lô tốt α và xác suất chấp nhận một lô

xấu β là phù hợp với các đặc tính lấy mẫu. Ta có thể xác định giá trị c trong phân bố chuẩn theo

công thức sau:

- Z là sai lệch chuẩn của điểm cách đường trung bình trong phân bố chuẩn

- Zα và Zβ lấy từ phụ lục 3: phân bố chuẩn theo xác suất

- α: Xác suất của lô tốt

- β: Xác suất của lô xấu

Từ các giá trị này ta có thể xác định được phương án lấy mẫu theo biến số đáp ứng được

các tiêu chuẩn quy định.

Ví dụ: Công ty xi măng Hoàng Thạch có tiêu chuẩn đóng bao là 50kg. Nhưng do thiết bị

cân có độ giao động nhất định. Giả sử các bao xi măng với phân bố chuẩn là 1 kg. Lô xi măng có

bao nặng trung bình 50kg được coi là tốt và chấp nhận được, còn những lô có mức trung bình

nặng dưới 49,2 kg thì không chấp nhận được. Theo quy định của công ty đòi hỏi xác suất của lô

nặng trung bình 50kg bị loại không được quá 0,05 và xác suất của lô nặng trung bình 49.5kg mà

được chấp nhận không được quá 0,1. Hãy xác định phương án lấy mẫu đáp ứng được các yêu

cầu trên.

PTIT


106

Giải

Nhiệm vụ là xác định giá trị giới hạn chấp nhận c và cỡ mẫu n.

Ta có α = 0,05 và β = 0,1

Vì xác định theo phân bố chuẩn của biến số khối lượng nên ta xác định c theo công thức:

Hay

n = lấy tròn n = 9

Như vậy, phương án lấy mẫu đòi hỏi cỡ mẫu là 9 và nếu trung bình của mẫu lớn hơn hoặc

bằng 49,45kg thì lô sản phẩm chấp nhận được.


1- Cho biết các phương pháp kiểm tra chất lượng?

2- Nội dung của tổ chức kiểm tra chất lượng?

3- Hãy cho biết mục đích, ý nghĩa của phương pháp điều tra chọn mẫu?

4- Hãy cho biết các phương thức lấy mẫu trong điều tra chọn mẫu?

5- Hãy xây dựng các phương án lấy mẫu đơn theo thuộc tính chất lượng ?

PTIT

Chương 5: Các công cụ thống kê trong kiểm soát chất lượng

107

CHƯƠNG 5

CÁC CÔNG CỤ THỐNG KÊ TRONG

KIỂM SOÁT CHẤT LƯỢNG

5.1. THỰC CHẤT, VAI TRÒ CỦA KIỂM SOÁT QUÁ TRÌNH BẰNG THỐNG KÊ

5.1.1. Khái niệm kiểm soát quá trình bằng thống kê

Năm 1931 lần đầu tiên W.Shewhart công bố cuốn sách “Kiểm soát chất lượng sản

phẩm sản xuất một cách kinh tế” trong đó đề xuất việc sử dụng các công cụ thống kê trong

kiểm soát các quá trình hoạt động nhằm đảm bảo chất lượng sản phẩm sản xuất ra ổn định

nằm trong khoảng giới hạn tiêu chuẩn cho phép. Từ đó phương pháp kiểm soát quá trình bằng

thống kê do W.Shewhart đã được triển khai áp dụng rộng rãi trong các doanh nghiệp ở Mỹ và

sau đó là ở các nước khác. Ngày nay việc sử dụng các công cụ thống kê trong kiểm soát quá

trình đã trở thành phổ biến và là một nội dung cơ bản không thể thiếu được trong quản lý chất

lượng.

Kiểm soát quá trình bằng thống kê là việc sử dụng các kỹ thuật thống kê trong thu

nhập, phân loại, xử lý và phản ánh các dữ liệu chất lượng thu được từ kết quả của một quá

trình hoạt động dưới những hình thức nhất định giúp nhận biết được thực trạng của quá trình

và sự biến động của quá trình đó.

Sự biến động (hay biến thiên) của quá trình là những dao động của các hoạt động là

các yếu tố trong hệ thống làm cho kết quả đạt được từ cùng một quá trình là khác nhau. Sự

biến thiên của quá trình xảy ra thường xuyên và là một quy luật tất yếu. Trong thực tế không

có 2 quá trình hoàn toàn giống nhau. Nguồn gốc của sự biến thiên của quá trình là từ các yếu

tố đầu vào, người thực hiện, sự phối hợp thiết bị, phương pháp thực hiện và môi trường làm

việc. Những biến động trong các yếu tố trên là tiềm ẩn. Nhờ việc áp dụng các kỹ thuật thống

kê sẽ tìm ra những nguyên nhân gây nên sự biến thiên của quá trình để có cách giải quyết

thích hợp. Có hai loại nguyên nhân gây ra biến thiên của quá trình là nguyên nhân thông

thường phổ biến và nguyên nhân đặc biệt.

Nguyên nhân thông thường phổ biến xảy ra thường xuyên và nằm trong bản thân mỗi

quá trình. Chúng sẽ không mất đi nếu quá trình đó vẫn được duy trì. Khi chỉ có những nguyên

nhân thông thường phổ biến gây ra thì quá trình ổn định và có thể kiểm soát bằng thống kê.

Sự biến thiên do những nguyên nhân này gây ra phản ánh khả năng của quá trình đó.

Loại nguyên nhân thứ hai là những nguyên nhân đặc biệt. Đó là những nguyên nhân

làm cho quá trình biến động đột biến vượt mức cho phép và quá trình sẽ không bình thường.

Một quá trình có chứa sự biến đổi không ngẫu nhiên gọi là quá trình không ổn định. Những

nguyên nhân này nếu được khắc phục thì quá trình sẽ trở lại ổn định.

1- Lợi ích của sử dụng các công cụ thống kê trong kiểm soát chất lượng

Sử dụng các công cụ thống kê trong kiểm soát chất lượng cho chúng ta biết được quá

trình có ổn định và có được kiểm soát không, mức độ biến thiên của quá trình có nằm trong

giới hạn cho phép hay không; sản phẩm sản xuất ra có đảm bảo chất lượng theo yêu cầu quy

PTIT


108

định không. Những nhận xét, đánh giá và kết luận thu được từ phân tích dữ liệu thống kê tạo

căn cứ khoa học chính xác cho quá trình ra quyết định trong quản lý chất lượng. Thông qua

sử dụng các công cụ thống kê giúp ta giải thích được tình hình chất lượng một cách đúng đắn,

phát hiện nguyên nhân gây sai sót để có biện pháp khắc phục kịp thời.

Trong thực tế, các công cụ thống kê được áp dụng rộng rãi để phân tích và kiểm soát

độ biến thiên của quá trình sản xuất, những trục trặc trong phân phối, bảo quản, dự trữ, phân

tích marketing, thiết kế sản phẩm, xác định độ tin cậy và dự báo tuổi thọ, xác định mức chất

lượng, phân tích số liệu, kiểm soát chất lượng.

Kiểm soát chất lượng bằng thống kê cho phép hoạt động một cách nhất quán hơn và

thực hiện đúng những mục tiêu đã đề ra. Thông qua kiểm soát thống kê sẽ đánh giá được các

yếu tố thiết bị, nguyên liệu và các yếu tố đầu vào khác một cách chính xác, cân đối hơn. Biết

được tình trạng hoạt động của thiết bị từ đó dự báo những điều sẽ xảy ra trong tương lai để có

những quyết định xử lý kịp thời, chính xác đảm bảo chất lượng sản phẩm sản xuất ra với chi

phí tiết kiệm nhất. Nhờ đó máy móc, thiết bị hiện có được sử dụng có mức độ biến thiên của

các yếu tố đầu vào, các dịch vụ và các quá trình.

Việc sử dụng các công cụ thống kê còn tiết kiệm thời gian trong tìm kiếm các nguyên

nhân gây ra những vấn đề về chất lượng; tiết kiệm được những chi phí phế phẩm và những

lãng phí, những hoạt động thừa; tiết kiệm thời gian chuẩn bị và thực hiện các thao tác trong

hoạt động và nhận biết sự báo động về những trục trặc sắp xảy ra giúp có những biện pháp

ứng phó kịp thời.

2- Dữ liệu thống kê

Sử dụng các công cụ thống kê trong kiểm soát chất lượng đòi hỏi thu thập xử lý một

cách đầy đủ chính xác dữ liệu từ các quá trình. Đó là đo lường sự hoạt động của quá trình và

phản hồi cần thiết để có hành động khắc phục cần thiết. Dữ liệu bao gồm cả thông tin bằng

con số giúp ích cho giải quyết các vấn đề hoặc cung cấp các hiểu biết về trạng thái của quá

trình. Theo giá trị đo dữ liệu thống kê chất lượng chia làm hai loại biến số và thuộc tính. Các

dữ liệu thu được từ đo lường các giá trị xảy ra trên một thang liên tục gọi là biến số. Ví dụ về

các biến số là chiều dài, trọng lượng, độ bền…

Các dữ liệu xuất hiện từ đếm chỉ xảy ra tại một số điểm nhất định thể hiện các giá trị

rời rạc để đo các đại lượng riêng biệt như số sản phẩm hỏng trên dây chuyển sản xuất, số

khuyết tật trên sản phẩm. v.v..Sự biến động của những dữ liệu loại này xảy ra theo những

bước nhảy ngắt quãng và được gọi là dữ liệu thuộc tính.

Dữ liệu thống kê bao gồm những số liệu cần thiết cho việc phân tích đánh giá về khả

năng của quá trình, độ biến thiên của quá trình; xu thế biến động của quá trình trong thời gian

tới và ảnh hưởng của nó đến chất lượng sản phẩm tạo ra. Dựa theo công dụng của dữ liệu có

thể chia thành:

- Dữ liệu để tìm hiểu một quá trình;

- Dữ liệu giúp phân tích thực trạng một tình trạng. Tình trạng đó do đâu mà ra. Chúng

có liên quan đến những yếu tố nào;

- Dữ liệu dùng để phân tích, cải tiến chất lượng;

PTIT


109

- Dữ liệu dùng để kiểm soát, điều chỉnh quá trình;

- Dữ liệu dùng để chấp nhận hay loại bỏ một sản phẩm;

Việc thu thập, sơ bộ xử lý dữ liệu ban đầu là bước đầu tiên rất quan trọng để áp dụng

các kỹ thuật thống kê trong kiểm soát chất lượng. Nó là điều kiện cần thiết tất yếu cho bất kỳ

một phân tích thống kê nào. Dữ liệu thu được là cơ sở cho các quyết định và hành động. Các

dữ liệu thống kê sẽ được tập hợp sắp xếp theo những cách thức khác nhau phù hợp với mục

đích sử dụng của từng loại công cụ thống kê sử dụng. Kết quả của thu thập, xử lý dữ liệu

thống kê có ảnh hưởng trực tiếp tới những kết luận về tình hình của quá trình và việc ra quyết

định. Để tạo cơ sở tin cậy chính xác trong khi thu thập dữ liệu thống kê về chất lượng cần

tuân thủ các yêu cầu đặt ra.

- Xác định loại dữ liệu nào cần thu thập, nghiên cứu, phân tích

- Xác định rõ mục đích của thu thập dữ liệu

- Lựa chọn phương pháp thu thập dữ liệu hiệu quả nhất;

- Đảm bảo tính chính xác của các dữ liệu, tránh những dữ liệu sai sót, không tin cậy

- Dữ liệu có, chính xác, đầy đủ và có tính đại diện cho tổng thể.

5.2. CÁC CÔNG CỤ THỐNG KÊ TRUYỀN THỐNG TRONG KIỂM SOÁT QUÁ

TRÌNH

5.2.1. Sơ đồ lưu trình

Sơ đồ lưu trình là hình thức thể hiện toàn bộ các hoạt động cần thực hiện của một quá

trình sản xuất sản phẩm hoặc cung cấp dịch vụ thông qua những sơ đồ khối và các ký hiệu

nhất định. Điểm xuất phát của mỗi quá trình được thể hiện bằng 1 hình tròn. Mỗi bước trong

quá trình được thể hiện bằng 1 hình chữ nhật thể hiện một hoạt động. Kết thúc của quá trình

là một hình ô van. Điểm ở đó chia ra thành một số nhánh có một quyết định được thể hiện

bằng 1 hình thoi. Các đường vẽ mũi tên nối liền giữa các ký hiệu thể hiện chiều hướng của

quá trình. Dưới đây là sơ đồ lưu trình tổng quát.

Tốt

Không tốt

Hình 5.1: Sơ đồ lưu trình tổng quát

Sơ đồ lưu trình được sử dụng để nhận biết, phân tích quá trình hoạt động nhờ đó phát

hiện các hạn chế, các hoạt động thừa lãng phí không tạo ra giá trị gia tăng trong doanh

nghiệp. Thông qua các hình ảnh cụ thể được biểu diễn trên sơ đồ, người ta biết được các hoạt

động thừa không cần thiết để loại bỏ chúng, tiến hành những hoạt động cải tiến và hoàn thiện,

nhằm giảm những lãng phí về thời gian và tài chính. Sơ đồ lưu trình là một công cụ đơn giản

Bắt đầu Các hoạt động

Quyết định

Kết thúc PTIT


110

nhưng rất tiện lợi, giúp những người thực hiện hiểu rõ quá trình, biết được vị trí của mình

trong quá trình và xác định được những hoạt động cụ thể cần sửa đổi.

Để thiết lập sơ đồ lưu trình cần tuân thủ những yêu cầu cơ bản sau:

- Những người xây dựng sơ đồ là những người có liên quan trực tiếp đến quá trình đó.

- Tất cả các thành viên của quá trình cần tham gia vào thiết lập sơ đồ lưu trình.

- Dữ liệu và thông tinphari trình bày rõ ràng, cụ thể, dễ hiểu, dễ nhận biết.

- Trong khi xây dựng sơ đồ lưu trình cần đặt ra càng nhiều câu hỏi càng tốt. Các câu

hỏi cần đặt ra liên tục trong suốt tiến trình xây dựng sơ đồ lưu trình. Những câu hỏi về cái gì?

Khi nào? Ai? Ở đâu? Tại sao? Cái gì sẽ kế tiếp?...

Dự kiến đủ thời gian cần thiết cho việc thiết lập sơ đồ lưu trình.

5.2.2. Phiếu kiểm tra chất lượng

Mục đích của phiếu kiểm tra chất lượng là thu thập, ghi chép các dữ liệu, chất lượng

làm đầu vào cho các công cụ phân tích thống kê khác. Phiếu kiểm tra được thiết kế theo

những hình thức khoa học để ghi các số liệu một cách đơn giản bằng cách ký hiệu các đơn vị

đo về các dạng sai sót, khuyết tật của sản phẩm mà không cần phải ghi một cách chi tiết các

dữ liệu thu thập được và sau đó dựa vào các phiếu này để phân tích đánh giá tình hình chất

lượng sản phẩm. Có những loại phiếu kiểm tra sau:

- Phiếu kiểm tra để nhận biết, đánh giá sự phân bố của các giá trị thuộc tính của 1 quá

trình. Biết hình dạng phân bố và sự liên hệ giữa phân bố dữ liệu giúp nhận biết rõ thực trạng

của quá trình đó.

- Phiếu kiểm tra để nhận biết, đánh giá loại khuyết tật của sản phẩm.

- Phiếu kiểm tra để nhận biết, xem xét nơi xảy ra khuyết tật. Ví dụ những khuyết tật

về hình dáng như sần sùi, vết bẩn, vết xước, vết nhòe…

- Phiếu kiểm tra để tìm hiểu nguyên nhân của khuyết tật. Phiếu kiểm tra dạng này

dùng để liệt kê nguồn gốc một tình trạng không có chất lượng. Ví dụ biên bản ghi lại tình

trạng 2 oto bị hư hỏng vì tai nạn.

- Phiếu kiểm tra dùng làm danh sách kiểm tra. Ví dụ phiếu ghi lại tình trạng của ôtô

trước khi cho khách thuê.

Để sử dụng phiếu kiểm tra một cách có hiệu quả cần đảm bảo các yêu cầu sau:

- Xác định rõ ràng kiểu loại phiếu sẽ sử dụng;

- Số liệu phải thu thập một cách kỹ càng, thận trọng và ghi rõ mục đích thu thập dữ

liệu đó;

- Thiết kế phiếu phải đơn giản, rõ ràng và dễ hiểu, dễ nhận biết các dao động hoặc độ

phân tán của các sai sót hàng ngày hàng tuần hay hàng tháng phải được ghi trên một trang

giấy;

- Cách kiểm tra và mẫu số phải thống nhất;

- Cách bố trí phải phản ánh theo trình tự quá trình và các hoạt động

- Ghi rõ nhân viên ghi phiếu kiểm tra, nơi kiểm tra và các bộ phận được thông báo khi

xuất hiện các trường hợp bất thường.

Sau đây là ví dụ về một vài mẫu phiếu kiểm tra.

PTIT


111

Bảng 5.1: Phiếu kiểm tra độ lệch tâm của bánh xe răng cưa

Phiếu kiểm tra. Số:

Tên sản phẩm: Bánh xe răng cưa

Đặc tính: Độ lệch tâm

Số kiểm tra:

Tổng số: 100

Số lô: 04

Thời gian kiểm tra: 1 – 7/2/2011

Phân xưởng : Đúc

Người kiểm tra: Nguyễn Văn B

Ghi chú: Kiểm tra toàn bộ

Giá trị lệch tâm (mm) 1/1 2/1 3/1 4/1 5/1 6/1 7/1 Tổng

0,01

0,02

0,03

0,04

0,05

0,06

//

/

////

////

///

/

///

//

//// /

////

/

///

/

///

////

//// /

/

//

//

////

///

//

/

/

/

///

///

//

//

//

///

////

/

/

//

//

///

///

///

//

11

11

32

28

13

12

16 20 17 12 14 12 17 107

Phiếu kiểm tra

Tên sản phẩm: Bánh xe răng cưa

Đặc tính: Độ lệch tâm

Số kiểm tra:

Tổng số: 100

Số lô: 05

Thời gian kiểm tra: 1/2/2011

Phân xưởng :

Người kiểm tra: Nguyễn Văn C

Ghi chú: Kiểm tra toàn bộ

Kích thước 1,5 1,6 1,7 1,8 1,9 2,0 2,1 2,2 2,3 2,4

40 ///

35 // //// / ////

30 //// / //// / //// /

25 //// / //// / //// /

20 //// / //// / //// /

15 //// / //// / //// / ////

10 //// / //// / //// / //// /

5 // /// //// / //// / //// / //// / ////

0 / //// / //// / //// / //// / //// / //// / //// / /// //

Tần suất 1 7 8 37 43 39 19 14 3 2

PTIT


112

5.2.3. Biểu đồ Pareto

Biểu đồ Pareto là đồ thị hình cột phản ánh các dữ liệu chất lượng thu thập được, sắp

xếp theo thứ tự từ cao đến thấp, chỉ rõ các vấn đề cần được ưu tiên giải quyết trước.

Biểu đồ Pareto giúp:

- Nhận biết được mức độ quan trọng của từng vấn đề;

- Lựa chọn những vấn đề cần ưu tiên tập trung giải quyết trước;

- Thấy được kết quả của hoạt động cải tiến chất lượng sau khi đã tiến hành các hoạt

động cải tiến.

Để lập biểu đồ Pareto cần thực hiện qua một số bước sau:

- Xác định các loại sai sót hoặc nguyên nhân gây sai sót và thu thập dữ liệu;

- Sắp xếp dữ liệu trong bảng theo thứ tự từ lớn xuống bé;

- Tính tỷ lệ phần trăm của từng dạng sai sót;

- Xác định tỷ lệ phần trăm sai số tích lũy;

- Vẽ đồ thi cột theo tỷ lệ % của các dạng sai sót vừa tính ở trên. Thứ tự vẽ dạng sai

sót có tỷ lệ lớn nhất trước và theo thứ tự nhỏ dần;

- Vẽ đường tích lũy theo số % tích lũy đã tính;

- Viết tiêu đề nội dung và ghi tóm tắt các đặc trưng của sai sót lên đồ thị.

Biểu đồ Pareto có thể áp dụng trong trường hợp các dạng sai sót hoặc các nguyên

nhân được quy về giá trị. Khi đó thứ tự ưu tiên được xác định căn cứ vào giá trị những lãng

phí.

Ví dụ 1: Kiểm tra các dạng khuyết tật một lô máy bơm do Công ty cơ khí 3-2 sản xuất

thu được như bảng dưới. Hãy dùng biểu đồ Pareto để xác định những vấn đề cần ưu tiên giải

quyết

Dạng khuyết tật Số sản phẩm bị khuyết tật

Khuyết tật về lắp ráp 42

Khuyết tật về hàn 212

Khuyết tật về tiện 18

Khuyết tật về sơn 114

Các khuyết tật khác 14

Tổng số 400

Giải

1. Sắp xếp dữ liệu trong bảng theo thứ tự từ lớn đến bé và tính tỷ lệ % của từng dạng

khuyết tật

PTIT


113

Dạng khuyết tật Số sản phẩm

bị khuyết tật

Tỷ lệ % các

dạng khuyết

tật

Khuyết tật

tích lũy

Tỷ lệ % khuyết

tật tích lũy

Khuyết tật về hàn 212 53,0 212 53,0

Khuyết tật về sơn 114 28,5 326 81,5

Khuyết tật về lắp ráp 42 10,5 368 92,0

Khuyết tật về tiện 18 4,5 386 96,5

Các khuyết tật khác 14 3,5 400 100,0

Tổng số 400 100,0

Vẽ biểu đồ Pareto:

Hình 5.2: Biểu đồ Pareto dạng khuyết tật

5.2.4. Sơ đồ nhân quả

Sơ đồ nhân quả cũng có những tên gọi khác như sơ đồ Ishikawa hoặc sơ đồ xương cá.

Thực chất sơ đồ nhân quả là một sơ đồ biểu diễn mối quan hệ giữa kết quả và nguyên nhân

gây ra kết quả đó. Kết quả là những chỉ tiêu chất lượng cần theo dõi đánh giá còn nguyên

nhân là những yếu tố ảnh hưởng đến chỉ tiêu chất lượng đó.

Mục đích của sơ đồ nhân quả là tìm kiếm, xác định các nguyên nhân gây ra những vấn

đề về chất lượng sản phẩm, dịch vụ hoặc quá trình. Từ đó đề xuất những biện pháp khắc phục

PTIT


114

nguyên nhân nhằm khắc phục sự không phù hợp hoặc cải tiến và hoàn thiện chất lượng.

Trong doanh nghiệp những trục trặc về chất lượng xảy ra do rất nhiều nguyên nhân gây ra tuy

nhiên người ta thấy thường có một số nhóm yếu tố chính như con người, nguyên liệu, phương

tiện, thiết bị và phương pháp sản xuất.

Vì vậy, sơ đồ nhân quả lần đầu tiên được ông Ishikawa đề xuất với 4 nhóm yếu tố chủ

yếu gọi là sơ đồ 4M (Men, Materials, Machine, Method). Sau đó được bổ sung thêm nhóm

yếu tố đo lường (Measurement) thành 5M và ngày nay nó được hoàn thiện bổ sung với nhiều

yếu tố nữa trong đó có môi trường bên ngoài. Ví dụ sơ đồ 4M

Men Materials

Methods Machines

Hình 5.3: Sơ đồ nhân quả

Cách xây dựng sơ đồ gốm các bước sau:

Bước 1: Xác định chỉ tiêu chất lượng cụ thể cần phân tích, chẳng hạn như vết xước bề

mặt một chi tiết.

Bước 2: Vẽ chỉ tiêu chất lượng là mũi tên dài biểu hiện xương sống cá, đầu mũi tên

ghi chỉ tiêu chất lượng đó.

Bước 3: Xác định các yếu tố chính ảnh hưởng đến chỉ tiêu chất lượng đã lựa chọn, vẽ

các yếu tố này như những xương nhánh chính của cá.

Bước 4: Tìm tất cả các yếu tố khác có ảnh hưởng đến các nhóm yếu tố chính vừa xác

định được. Nhiệm vụ cơ bản là tìm ra đầy đủ các nguyên nhân trục trặc về chất lượng không

để sót. Tìm ra mối quan hệ giữa các nguyên nhân chính, nguyên nhân trực tiếp với các

nguyên nhân sâu xa để làm rõ quan hệ họ hàng, chính phụ.

Chỉ tiêu chất lượng

PTIT


115

Bước 5: Trên mỗi nhánh xương của từng yếu tố chính vẽ thêm các nhánh xương dăm

của cá thể hiện các yếu tố trong mối quan hệ họ hàng, trực tiếp gián tiếp. Có bao nhiêu yếu tố

tác động tới chỉ tiêu chất lượng đó thì có bấy nhiêu các nhánh xương.

Bước 6: Ghi tên các yếu tố và chỉ tiêu chất lượng trên sơ đồ.

Yêu cầu khi lập sơ đồ nhân quả:

- Cần có sự hợp tác, phối hợp chặt chẽ giữa cán bộ quản lý với những người trực tiếp

tạo ra chỉ tiêu chất lượng đó.

- Đến tận nơi xảy ra sự việc để nghiên cứu tìm hiểu nguyên nhân

- Khuyến khích mọi thành viên tham gia vào việc phát hiện, tìm kiếm nguyên nhân.

- Lắng nghe ý kiến của mọi người

Sơ đồ nhân quả có những tác dụng sau:

- Phát hiện được các nguyên nhân gây ra sai hỏng để loại bỏ kịp thời

- Hình thành thói quan làm việc tìm hiểu xác định những nguyên nhân. Người lao

động sẽ luôn đặt câu hỏi tại sao khi xem xét vấn đề.

- Đóng góp trong việc giáo dục đào tạo nhận người lao động tham gia vào quản lý

chất lượng.

Tác dụng thu được sẽ lớn hơn khi sơ đồ nhân quả được dùng kết hợp với các công cụ

thống kê khác.

Ví dụ : Vẽ sơ đồ nhân quả dẫn đến chậm giao hàng

Hình 5.4: Sơ đồ nhân quả dẫn đến chậm giao hàng

5.2.5. Biểu đồ phân bố mật độ

PTIT


116

Do sự biến động của quá trình nên những dữ liệu là kết quả của quá trình sản xuất thể

hiện những giá trị đo khác nhau, phân tán trong những khoảng khác nhau và không theo một

trình tự, quy luật nhất định. Nếu nhìn vào những số liệu thu được một cách ngẫu nhiên đó sẽ

rất khó đánh giá hết ý nghĩa của những thông tin mà chúng đem lại. Để có thể phân tích, đánh

giá tình hình, chất lượng từ những dữ liệu đó, đưa ra những kết luận chính xác, người ta tập

hợp, phân loại, sắp xếp lại chúng biểu diễn sự phân bố dưới những dạng khác nhau theo đặc

điểm của các dữ liệu thu được.

Công cụ thống kê dùng để biểu diễn dạng phân bố đó là biểu đồ phân bố mật độ. Biểu

đồ phân bố mật độ là một dạng biểu đồ cột cho thấy bằng hình ảnh sự thay đổi, biến động của

một tập hợp các dữ liệu theo những hình dạng nhất định. Căn cứ vào dạng phân bố bằng đồ

thị đó giúp ta có những kết luận chính xác về tình hình bình thường hay bất thường của một

quá trình. Đó là cơ sở để có những biện pháp can thiệp, giải quyết kịp thời.

Có nhiều phương pháp lập biểu đồ phân bố mật độ khác nhau như phương pháp thân

lá hay phương pháp chia lớp. Ở đây chúng ta lập biểu đồ phân bố mật độ theo phương pháp

chia lớp sau:

(1) Xác định giá trị lớn nhất Xmax và nhỏ nhất Xmin từ bảng dữ liệu đã thu được

(2) Tính độ rộng R của toàn bộ các dữ liệu: R = Rmax - Rmin

(3) Xác định lớp số K. Số lớp K được chọn tương ứng với số dữ liệu thu thập. Có

nhiều cách lựa chọn số lớp K. Cách thứ nhất, có thể lấy số lớp K bằng căn bậc hai của tổng số

dữ liệu thu thập. Cách thứ hai đơn giản hơn, cụ thể dựng bảng dưới đây:

Bảng 5.2: Bảng phân lớptheo biểu đồ phân bố mật độ

Số liệu Số lớp

< 50 5 – 7

50 – 100 6 – 10

100 – 250 7 – 12

> 250 10 – 20

(4) Xác định độ rộng của lớp:

(5) Xác định đơn vị giá trị của giới hạn lớp =

(6) Xác định các biên giới của lớp để lập biểu đồ cột, bắt đầu tại giá trị của dữ liệu

nhỏ nhất theo công thức: Xmin ±

(7) Lập bảng phân bố tần suất bằng cách ghi các lớp với giới hạn trên và dưới lần lượt

trong một cột. Đếm số lần xuất hiện của các giá trị thu thập trong từng lớp và ghi tần số xuất

hiện vào cột bên cạnh.

PTIT


117

(8) Vẽ biểu đồ phân bố mật độ dưới dạng biểu đồ cột. Trục đứng biểu thị số lần xuất

hiện cho mỗi lớp và trục tung biểu thị đặc tính chất lượng theo dõi.

(9) Ghi các ký hiệu cần thiết trên biểu đồ.

(10) Nhận xét biểu đồ, rút ra những kết luận cần thiết

Biểu đồ phân bố sau khi lập có những dạng phân bố sau:

1- Phân bố chuẩn

Dạng này có hình dạng quả chuông. Trường hợp này nếu phần lớn dữ liệu nằm trong

khoảng 4 sai lệch chuẩn (σ) sẽ là dạng lý tưởng. Điều đó nói lên khi có những biến thiên nhỏ

trong quá trình thì sản phẩm vẫn không bị loại bỏ và nằm trong giới hạn cho phép.

2- Phân bố không chuẩn

Trong phân bố không chuẩn chia thành nhiều dạng phân bố, mỗi dạng phản ánh một

tình trạng cụ thể về dữ liệu. Những dạng thường gặp là:

- Dạng răng lược có các đỉnh cao thấp xen kẽ nhau. Nó đặc trưng cho lỗi đo đếm, lỗi

trong thu thập số liệu. Nếu thấy xuất hiện dạng này cần thu thập, phân nhóm lại các dữ liệu;

- Dạng hai đỉnh, có lõm phân cách ở giữa dãy dữ liệu và đỉnh ở hai bên. Dạng này

thường phản ánh có 2 quá trình cùng xảy ra. Nó thể hiện sự pha trộn của 2 tập hợp dữ liệu có

xu hướng trung tâm khác nhau.

PTIT


118

- Dạng hai đỉnh biệt lập, tách rời nhau trong đó một quả chuông lớn và một nhỏ tách

riêng. Dạng này cho thấy có hai quá trình đang song song tồn tại, trong đó một quá trình phụ

có ảnh hưởng không tốt đến chất lượng cần được tìm ra và loại bỏ nó kịp thời.

- Dạng bề mặt tương đối bằng phẳng không có đỉnh rõ ràng. Dạng này thường phản

ánh trong doanh nghiệp không có quy trình xác định chung mà có rất nhiều quy trình khác

nhau tùy thuộc vào cách thao tác của từng người lao động.

- Dạng phân bố lệch không đối xứng. Dạng này đỉnh lệch khỏi tâm của dãy dữ liệu và

phải xem xét phần lệch khỏi tâm đó có vượt ra ngoài giới hạn kỹ thuật quy định không. Nếu

chúng vẫn nằm trong giới hạn kỹ thuật quy định thì quá trình không phải là xấu.

- Dạng vách núi phân bố nghiêng về bên trái hoặc phải. Đây là trường hợp đặc biệt

của dạng phân bố lệch. Cần xem xét so với giới hạn tiêu chuẩn kỹ thuật cho phép.

PTIT


119

Dựa trên biểu đồ phân bố mật độ có thể thấy

- Tỷ lệ hỏng thấp hay cao hơn chuẩn;

- Giá trị trung bình có trùng với đường tâm của các giới hạn tiêu chuẩn không?

- Độ phân tán của dữ liệu so với giới hạn tiêu chuẩn.

Những ứng dụng cụ thể của biểu đồ phân bố mật độ gồm:

- Kiểm tra vào phân tích, đánh giá một cách định tính và định lượng khả năng của quá

trình và thiết bị. Theo dõi sự biến động của quá trình, độ chính xác của thiết bị.

- Kiểm soát quá trình. Những người lao động trên dây chuyền sản xuất được trang bị

những kiến thức cơ bản về xây dựng và đọc đồ thị sẽ nhận thức được quá trình có chuẩn

không.

- Dùng làm tài liệu báo cáo đơn giản dễ hiểu.

- Phát hiện các sai số về đo.

Để đảm bảo có những kết luận chính xác về thực trạng của các quá trình, khi sử dụng

biểu đồ phân bố mật độ số lượng dữ liệu thu thập cần phải đủ lớn ít nhất là từ 50 dữ liệu trở

lên.

Ví dụ : Hãy dùng biểu đồn phân bố mật độ để phân tích tình hình của quá trình sản

xuất nếu dữ liệu thống kê thu được từ kiểm tra chọn mẫu bề dày tấm kim loại cho trong biểu

sau.

Đơn vị: mm

2,0 1,0 1,4 1,2 1,6 0,7 1,1 1,3 1,5 1,7

2,3 1,3 1,3 1,6 1,9 0,5 1,8 1,2 1,4 1,3

0,8 1,0 1,9 1,3 1,7 1,0 1,5 1,2 1,2 2,0

0,7 2,1 1,0 1,2 1,1 0,9 0,7 2,1 1,6 1,4

1,4 0,9 1,5 1,0 1,5 1,1 1,9 0,9 1,7 1,7

1,5 1,2 1,2 1,4 1,3 1,0 1,4 1,6 1,5 1,3

0,8 1,6 1,3 1,4 1,5 1,9 1,2 1,1 1,7 1,5

Xmax = 2,3 và Xmin = 0,5

Độ rộng R = 2,3 – 0,5 = 1,8

PTIT


120

K = 10

Xác định chiều rộng của lớp

Ta lấy h = 0,2 cho dễ tính

Xác định đơn vị giá trị của lớp

Xác định giới hạn trên và dưới của từng lớp lần lượt bắt đầu từ giá trị nhỏ nhất như

sau:

Xmin ± = 0,5 + 0,1 = 0,6

= 0,5 – 0,1 = 0,4

Ta có các giá trị trong bảng

STT Biên giới lớp Giá trị giữa Kiểm tra Tần suất

1 0,4 – 0,6 0,5 / 1

2 0,6 – 0,8 0,7 /// 3

3 0,8 – 1,0 0,9 //// 5

4 1,0 – 1,2 1,1 //////// 10

5 1,2 – 1,4 1,3 //////////// / 16

6 1,4 – 1,6 1,5 //////////// 15

7 1,6 – 1,8 1,7 //////// 10

8 1,8 – 2,0 1,9 //// 5

9 2,0 – 2,2 2,1 //// 4

10 2,2 – 2,4 2,3 / 1

Tổng cộng 70

Vẽ đồ thị

PTIT


121

Nhận xét biểu đồ: Biểu đồ phân bố sau khi lập có dạng phân bố chuẩn hình quả

chuông chứng tỏ quá trình sản xuất tâm kim loại bình thường.

5.2.6. Biểu đồ kiểm soát

1- Khái niệm biểu đồ kiểm soát

Biểu đồ kiểm soát biểu thị dưới dạng đồ thị sự thay đổi của chỉ tiêu chất lượng để

đánh giá quá trình sản xuất có ở trạng thái kiểm soát hay chấp nhận được không. Biểu đồ

kiểm soát có các đường cơ bản sau:

- Đường giới hạn trên và giới hạn dưới thể hiện khoảng sai lệch cao và thấp nhất mà

các giá trị chất lượng còn nằm trong sự kiểm soát.

- Đường tâm thể hiện giá trị bình quân của các dữ liệu thu thập được.

- Đồ thị là đường thể hiện các điểm phản ánh các số liệu bình quân trong từng nhóm

mẫu hoặc độ phân tán, hoặc giá trị của từng chỉ tiêu chất lượng cho biết tình hình biến động

của quá trình.

Thông tin về hiện trạng của quá trình sản xuất nhận được nhờ quan trắc các mẫu thu

được từ quá trình hoạt động. Các giá trị đặc trưng của mẫu như giá trị trung bình, độ lệch

chuẩn, số khuyết tật…được ghi lên đồ thị. Vị trí của các điểm này sẽ cho biết khả năng và

trạng thái của quá trình.

2- Chỉ số năng lực quá trình.

Khả năng của quá trình phản ánh mối quan hệ giữa độ lệch tất nhiên của quá trình và

các thông số thiết kế. Mối quan hệ này thường được biểu hiện bằng chỉ số năng lực quá trình

được ký hiệu là Cp. Chỉ số năng lực quá trình là tỷ số phản ánh độ rộng của các thông số thực

tế so với thông số tất yếu của quá trình.

- UPL là giới hạn trên của tiêu chuẩn kỹ thuật cho phép

- LCL là giới hạn dưới của tiêu chuẩn kỹ thuật cho phép

- Trong trường hợp lệch tâm hệ số khả năng quá trình tính theo công thức:

Cpk = min (Cpu; Cpl)

Trong đó

- Khi Cp< 1 quá trình không đủ năng lực

- 1 ≤ Cp ≤ 1,33 quá trình đủ năng lực

- Cp< 1 quá trình không đủ năng lực

- σ là độ lệch chuẩn của quá trình

PTIT


122

3- Mục đích, ý nghĩa của biểu đồ kiểm soát

Sử dụng biểu đồ kiểm soát nhằm phát hiện những biến động của quá trình để đảm bảo

chắc chắn rằng:

- Quá trình bình thường hay không bình thường;

- Quá trình có kiểm soát được hay không kiểm soát được;

- Quá trình có được chấp nhận hay không được chấp nhận.

Đối với quá trình sản xuất cần phân biệt tình trạng kiểm soát được với tình trạng chấp

nhận được. Một quá trình có thể ổn định và kiểm soát được nhưng vẫn có thể không đáp ứng

những yêu cầu quy định trong văn bản kỹ thuật (tiêu chuẩn hay hợp đồng) vì có sự vi phạm

giới hạn cho phép.

Biểu đồ kiểm soát nhằm những mục đích cụ thể sau:

- Đảm bảo sự ổn định của quá trình. Một quá trình ổn định khi chỉ có những nguyên

nhân thông thường phổ biến gây ra.

- Cải tiến khả năng của quá trình thông qua thay đổi giá trị trung bình của nó hoặc

giảm bớt những biến động thông thường.

Biểu đồn kiểm soát cho biết những biến động của quá trình trong suốt thời gian hoạt

động và xu thế biến đổi của nó, qua đó có thể xác định được những nguyên nhân gây ra sự bất

thường để có những biện pháp xử lý nhằm khôi phục quá trình về trạng thái chấp nhận được

hoặc cải tiến đưa quá trình làm trạng thái mới tốt hơn.

Khi quá trình đang ổn định có thể dự báo nó sẽ còn tiếp tục ổn định trong khoảng thời

gian kế tiếp và có thể dùng biểu đồ này để kiểm soát sự biến động của chất lượng.

Trong trường hợp quá trình ổn định và dữ liệu rơi vào vùng giới hạn kiểm soát thì

không cần bất kỳ sự thay đổi nào. Nếu muốn giảm biên độ biến động thì bắt buộc phải thay

đổi quá trình.

Khi quá trình do các nguyên nhân đặc biệt gây ra sự không ổn định sẽ biểu thị trên

biểu đồ thì phải tìm cách điều chỉnh quá trình bằng cách phát hiện và loại bỏ các nguyên nhân

đặc biệt đó.

4- Các loại biểu đồ kiểm soát

Theo đặc trưng của các dữ liệu thống kê sử dụng ta có biểu đồ dạng định tính và biểu

đồ dạng định lượng.

Biểu đồ dạng định lượng áp dụng cho các đặc trưng đo được trên thang chia liên tục

hay còn gọi là biểu đồ kiểm soát dạng biến số. Nhóm này bao gồm các biểu đồ: ,

PTIT


123

Biểu đồ định tính áp dụng cho các giá trị rời rạc thu được bằng đếm hoặc ghi nhận

hay còn gọi là biểu đồ kiểm soát dạng thuộc tính. Ví dụ như biểu đồ np; p; c; u.

Dưới đây là bảng công thức tính đường giới hạn của các loại biểu đồ kiểm soát:

Bảng 5.3: Các loại biểu đồ kiểm soát

Loại biểu đồ Đường

tâm Đường giới hạn

Biểu đồ giá trị trung bình

Biểu đồ phân tán R và

Biểu đồ độ lệch tiêu chuẩn s và

Biểu đồ tỷ lệ % sản phẩm khuyết tật p

Biểu đồ khuyết tật c

Biểu đồ số khuyết tật trên một sản phẩm u

5- Cách lập biểu đồ kiểm soát

Tiến trình xây dựng biểu đồ kiểm soát thực hiện qua các bước sau:

Bước 1: Thu thập dữ liệu

Bước 2: Xác định đường tâm bằng cách tính các giá trị trung bình theo công thức của

loại biểu đồ kiểm soát cần thiết lập;

Bước 3: Tính giá trị các đường kiểm soát theo công thức của loại biểu đồ cần lập;

Bước 4: Vẽ các đường giới hạn và đường tâm

Bước 5: Vẽ đồ thị biểu diễn sự biến động của dữ liệu

Bước 6: Vẽ các đường giới hạn tiêu chuẩn kỹ thuật (nếu cần);

Bước 7: Nhận xét biểu đồ. Xác định sự biến động của quá trình; đưa ra những kết luận

về tình trạng của quá trình;

Bước 8: Tìm hiểu nguyên nhân gây ra sự biến động;

Bước 9: Loại bỏ nguyên nhân (nếu cần);

Bước 10: Xây dựng biểu đồ mới.

Dưới đây là sơ đồ khái quát quá trình sử dụng biểu đồ kiểm soát.

PTIT


124

Hình 5.5: Sơ đồ khái quát quá trình sử dụng biểu đồ kiểm soát

Biểu sau đây cho biết các hệ số xác định các đường giới hạn phụ thuộc vào số nhóm

mẫu quan trắc.

Thu thập số liệu

Bắt đầu

Lập bảng tính toán dữ liệu (nếu cần)

Tính các giá trị đường tâm, giới hạn trên và giới hạn dưới

Vẽ biểu đồ kiểm soát

Nhận xét tình trạng của quá trình

Dùng biểu đồ đó làm chuẩn để kiểm soát qus trình

Tìm nguyên nhân. Xóa bỏ. Xây dựng biểu đồ mới

Kết thúc

Không bình thường

Bình thường PTIT


125

Bảng 5.4: Hệ số xác định các đường giới hạn

N A3 A2 B3 B4 d2 c4 D3 D4 A4

3 1,95 1,02 0 2,57 1,70 0,886 0 2,58 1,18

4 1,63 0,73 0 2,27 2,06 0,921 0 2,29 0,80

5 1,43 0,58 0 2,10 2,33 0,940 0 2,11 0,70

6 1,29 0,48 0,03 1,97 2,53 0,952 0 2,00 0,55

7 1,18 0,42 0,12 1,88 2,70 0,959 0,076 1,92 0,51

8 1,10 0,37 0,19 1,81 2,85 0,965 0,14 1,86 0,43

9 1,03 0,34 0,24 1,76 2,97 0,969 0,18 1,82 0,42

10 0,98 0,31 0,28 1,72 3,08 0,976 0,22 1,78 0,36

Biểu đồ kiểm soát được nhận xét theo những quy tắc sau:

Quá trình sản xuất ở trạng thái không bình thường khi:

- Một hoặc nhiều điểm vượt ra khỏi phạm vi 2 đường giới hạn trên và giới hạn dưới

của biểu đồ

- 7 điểm liên tiếp ở 1 bên của đường tâm (dạng ở một bên đường tâm)

- 7 điểm liên tiếp có xu thế tăng hoặc giảm liên tục (dạng xu thế)

- 2 trong 3 điểm liên tiếp nằm trên vùng A

- 4 trong 5 điểm liên tiếp nằm trên vùng B

Đường GHT

Vùng A: σ

Vùng B: σ

Đường tâm Vùng C: σ

Vùng C: σ

Vùng B: σ

Đường GHD Vùng A: σ

Quá trình chấp nhận được hay không chấp nhận cần so sánh với các đường dung sai

tiêu chuẩn kỹ thuật cho phép.

Ví dụ : Lập biểu đồ kiểm soát

Giả sử kết quả quan trắc 25 mẫu mỗi mẫu có cỡ n = 5 được cho trong bảng sau đây:

PTIT


126

STT X1 X2 X3 X4 X5 STT X1 X2 X3 X4 X5

1 8 6 11 4 7 14 8 6 3 5 9

2 10 8 9 7 3 15 10 5 7 11 11

3 9 6 5 6 7 16 11 3 9 13 12

4 10 7 5 4 9 17 12 8 2 13 13

5 15 7 8 7 9 18 8 2 10 15 9

6 12 9 4 8 11 19 7 5 11 8 8

7 7 7 7 11 10 20 9 16 7 8 8

8 8 5 12 11 13 21 6 9 9 12 10

9 9 12 12 8 11 22 8 4 10 12 11

10 4 6 15 6 13 23 12 14 8 4 13

11 5 13 17 5 12 24 10 8 8 11 4

12 13 4 12 7 16 25 12 6 3 11 6

13 12 10 14 14 13

Hãy vẽ biểu đồ – R, biết = 2, = 0; = 0,577

Giải

PTIT


127

STT X1 X2 X3 X4 X5 Xi R

1 8 6 11 4 7 7.2 7

2 10 8 9 7 3 7.4 7

3 9 6 5 6 7 6.6 4

4 10 7 5 4 9 7 6

5 15 7 8 7 9 9.2 8

6 12 9 4 8 11 8.8 8

7 7 7 7 11 10 8.4 4

8 8 5 12 11 13 9.8 8

9 9 12 12 8 11 10.4 4

10 4 6 15 6 13 8.8 11

11 5 13 17 5 12 10.4 12

12 13 4 12 7 16 10.4 12

13 12 10 14 14 13 12.6 4

14 8 6 3 5 9 6.2 6

15 10 5 7 11 11 8.8 6

16 11 3 9 13 12 9.6 10

17 12 8 2 13 13 9.6 11

18 8 2 10 15 9 8.8 13

19 7 5 11 8 8 7.8 6

20 9 16 7 8 8 9.6 9

21 6 9 9 12 10 9.2 6

22 8 4 10 12 11 9 8

23 12 14 8 4 13 10.2 10

24 10 8 8 11 4 8.2 7

25 12 6 3 11 6 7.6 9

8.864 7.84

Biểu đồ X:

= = 8,864;

PTIT


128

= = = 7,84

Giới hạn kiểm soát

Biểu đồ R:

PTIT


129

Nhìn vào biểu đồ ta thấy quá trình diễn ra bình thường, ổn định và nằm trong giới hạn

kiểm soát.

Ví dụ : Lập biểu đồ kiểm soát dạng thuộc tính P

Xây dựng biểu đồ kiểm soát để đánh giá tình trạng của quá trình nhập số liệu của một

nhân viên kế toán với các thông tin cho trong biểu dưới đây:

PTIT


130

Ngày Số lần nhập dữ liệu được

kiểm tra Số lần nhập lại Tỷ lệ % nhập sai

1 250 8 0,03

2 250 6 0,02

3 250 8 0,03

4 250 10 0,04

5 250 3 0,01

6 250 4 0,02

7 250 5 0,02

8 250 16 0,06

9 250 7 0,03

10 250 9 0,04

11 250 12 0,05

12 250 4 0,02

13 250 6 0,02

14 250 2 0,01

15 250 8 0,03

16 250 5 0,02

17 250 18 0,07

18 250 9 0,04

19 250 7 0,03

20 250 6 0,02

21 250 10 0,04

22 250 5 0,02

23 250 11 0,04

24 250 3 0,01

25 250 5 0,02

6250 187 0,03

PTIT


131

= = 0,030

Kích thước mẫu = 250

Độ lệch chuẩn = = = 0,0108

GHT = 0,030+ 3. 0,0108 = 0,0624

GHD = 0,030 - 3. 0,0108 = -0,0024 => 0

Kết luận, biểu đồ cho thấy có 1 điểm vượt ra ngoài đường giới hạn trên. Chứng tỏ quá

trình không ổn định. Có nguyên nhân đặc biệt gây ra sự biến động của quá trình. Cần tìm

nguyên nhân thực tế gây ra sự biến động đó để loại bỏ kịp thời.

5.2.7. Biểu đồ quan hệ

Biểu đồ quan hệ là đồ thị biểu hiện mối tương quan giữa nguyên nhân và kết quả hoặc

giữa các yếu tố ảnh hưởng đến chất lượng.

Mức độ quan hệ giữa các biến số có thể được xác định thông qua đường hồi quy tuyến

tính. Trong trường hợp này mối quan hệ giữa 2 biến số thể hiện bằng đường thẳng:

Y = a + bx

Trong đó y (kết quả) là biến phụ thuộc vào biến số x (nhân tố ảnh hưởng)

PTIT


132

Mối quan hệ tác động giữa 2 biến số được thể hiện qua hệ số tương quan r tính

theo công thức sau:

0 < r < 1 -1 < r < 0 r = 0

PTIT


133

Quan hệ thuận chiềuQuan hệ nghịch chiều Không có quan hệ

Lập trường hồi quy tuyến tính ta sẽ tính được hệ số tương quan và biết được mức độ

tương quan giữa 2 biến số.

Để xác định mối quan hệ giữa các cặp biến số ta có thể sử dụng phương pháp khác

như sau:

Bước 1: Thu thập dữ liệu về các cặp biến số;

Bước 2: Vẽ đồ thị với trục tung là một biến số và trục hoành là kết quả hoặc biến số

thứ hai.

Bước 3: Xác định vị trí của các dữ kiện trên đồ thị bằng các điểm thể hiện mối tương

quan giữa hai biến số. Trường hợp có các điểm trùng nhau có những ký hiệu riêng để phân

biệt.

Bước 4: Vẽ trên đồ thị đường trung tâm ngang sao cho số điểm ở trên và dưới gần

bằng nhau.

Bước 5: Vẽ đường trung tâm dọc sao cho số điểm ở bên phải và bên trái gần bằng

nhau.

Bước 6: Định 4 vùng I, II, III và IV số điểm ở ô I là n1; ở II là n2; ở III là n3 và ở IV là

n4. Q là số điểm nằm trên 2 đường trung tâm.

Bước 7: Tính A = n1 + n3; B = n2 + n4

Nếu A > B thì 2 thuộc tính quan hệ thuận chiều

Nếu A < B thì 2 thuộc tính có quan hệ nghịch chiều

Tổng số điểm: N = A + B + Q

Bước 8: Tính giá trị kiểm tra

C = min(A; B)

Cỡ mẫu thử SS = N – Q

Nếu C không lớn hơn c tương ứng với SS trong bảng dưới đây thì các biến số có quan

hệ với nhau.

Ngoài ra, tra trên bảng kiểm định dầu, chúng ta cũng biết được mức độ mối quan hệ

giữa các biến số.

PTIT


134

SS c SS c SS c

20-22 5 54-55 19 86-87 33

23-24 6 56-57 20 88-89 34

25-27 7 58-60 21 90-91 35

28-29 8 61-62 22 92-93 36

30-32 9 63-64 23 94-96 37

33-34 10 65-66 24 97-98 38

35-36 11 67-69 25 99-101 39

37-39 12 70-71 26 110 43

40-41 13 72-73 27 120 48

42-43 14 74-76 28 130 52

44-46 15 77-78 29 140 57

47-48 16 79-80 30 150 61

49-50 17 81-82 31 200 84

51-53 18 83-85 32


PTIT

PHỤ LỤC 1

TRIỂN KHAI ÁP DỤNG TQM TRONG TỔ CHỨC

TQM là một trong rất nhiều phương pháp quản lý chất lượng. Việc quản lý được thực

hiện ở mọi công đoạn nhằm nâng cao năng suất và hiệu quả chung của doanh nghiệp hay của

tổ chức. Để mô tả ngắn gọn các bước triển khai áp dụng TQM trong một công ty, John S.

Oakland – cha đẻ của TQM – đã đưa ra 12 bước cơ bản để xây dựng một hệ thống quản lý

chất lượng theo TQM. Đó là:

1. Am hiểu

2. Cam kết

3. Tổ chức

4. Đo lường

5. Hoạch định

6. Thiết kế nhằm đật CL

7. Xây dựng hệ thống CL

8. Theo dõi bằng thống kê

9. Kiểm tra chất lượng

10. Hợp tác nhóm

11. Đào tạo, huấn luyện

12. Thực hiện TQM

Tuy nhiên, tùy theo điều kiện thực tế của từng tổ chức, từng nơi, ta có thể xây dựng

những kế hoạch thực hiện cụ thể. Trên cơ sở 12 bước trên, có thể phối hợp lại để rút ngắn

thời gian hơn. Sau đây ta sẽ nghiên cứu những công việc cụ thể trong từng bước:

1- Am hiểu và cam kết chất lượng

Trong toàn bộ 12 bước trên, các giai đoạn am hiểu và cam kết là những bước trọng

yếu đầu tiên, gắn liền với nhau. Cho nên khi triển khai áp dụng ta có thể ghép lại cùng nhau.

Hai bước này chính là nền tảng của hệ thống TQM. Trong đó đặc biệt là sự am hiểu,

cam kết của cán bộ cấp cao (giám đốc, tổng giám đốc, hoặc người có quyền hành cao nhất

trong đơn vị…). Trong nhiều trường hợp, đây cũng chính là bước đầu tiên, căn bản để thực

hiện các chương trình về QLCL dù theo bất cứ mô hình hay tiêu chuẩn nào.

Thực tế là có không ít tổ chức đã bỏ qua các bước này, vì họ cho rằng nhận thức của

họ về vấn đề chất lượng “quan trọng” là “sống còn” trong kinh doanh là đủ để có thể “làm

chất lượng”.

Sự hiểu biết của tổ chức phải được thể hiện bằng các mục tiêu, chính sách và chiến

lược với sự cam kết quyết tâm thực hiện của các cấp lãnh đạo. Cần phải có một chiến lược

thực hiện TQM bằng cách tận dụng các kỹ năng và tài sáng tạo của toàn thể nhân viên, với

trọng tâm là cải tiến liên tục các quá trình công nghệ, thao tác để thực hiện các mục tiêu chiến

lược của tổ chức và cung cấp sự thỏa mãn của khách hàng.

Sự am hiểu đó cũng không chỉ đối với các nhà lãnh đạo, quản lý mà phải lan truyền

rộng khắp trong tổ chức. Điều này chỉ có thể thực hiện được thông qua việc tổ chức tuyên

truyền, quảng bá các phong trào chất lượng rộng rãi trong tổ chức và xã hội, giáo dục ý thức

trách nhiệm của từng người về chất lượng. TQM chỉ thật sự khởi động được nếu như mọi

người trong tổ chức am hiểu và có những quan niệm đúng đắn về vấn đề chất lượng, nhất là

sự thông hiểu của ban lãnh đạo.

PTIT

Cần tổ chức các buổi mạn đàm, hội thảo về những vấn đề chất lượng, có thể mời thêm

chuyên gia đến giới thiệu các chuyên đề, hướng dẫn về những vấn đề liên quan đến chất

lượng và các thông tin khác.

Có sự am hiểu vẫn chưa đủ để làm nên sức mạnh về chất lượng, mà cần phải có

một sự cam kết bền bỉ, quyết tâm theo đuổi các chương trình, mục tiêu về chất lượng.

Trong sự cam kết đó, mỗi cấp bậc quản lý cần có mức độ cam kết khác nhau:

a) Cam kết của lãnh đạo cấp cao: Sự cam kết của các cán bộ lãnh đạo đóng vai trò

quan trọng, nó tạo ra một môi trường thuận lợi cho các hoạt động chất lượng trong tổ chức,

thể hiện mối quan tâm và trách nhiệm của họ đối với các hoạt động chất lượng, từ đó lôi kéo

sự tham gia của mọi thành viên trong tổ chức vào các chương trình chất lượng. Sự cam kết

này cần được thể hiện thông qua các chính sách chất lượng của tổ chức.

Có thể khẳng định rằng: tổ chức không thể áp dụng được TQM nếu thiếu sự quan tâm

và cam kết của các giám đốc. Các giám đốc cần phải am hiểu về quản lý chất lượng và quyết

tam thực hiện các mục tiêu chính sách chất lượng đã vạch ra.

b) Cam kết của quản trị cấp trung gian: Sự cam kết của các cán bộ trung gian (quản

đốc, xưởng trưởng, tổ trưởng…) nhằm đảm bảo phát triển các chương trình chất lượng trong

các phòng ban và các bộ phận, liên kết các nhiệm vụ được giao và các mối quan hệ dọc và

ngang trong tổ chức. Là cầu nối giữa việc thực thi các chính sách của lãnh đạo cấp cao với

người thừa hành. Sự cam kết của các quản trị cấp trung gian là chất xúc tác quan trọng, trong

các hoạt động quản lý chất lượng của tổ chức.

Trong điều kiện hiện nay của Việt Nam, khi trình độ của công nhân còn nhiều hạn

chế, thì vai trò của các cán bộ quản lý cấp trung gian là cực kỳ quan trọng. Với nhiệm vụ là

hướng dẫn, kiểm tra trực tiếp, họ cũng phải được ủy quyền của giám đốc để chủ động giải

quyết những vấn đề nảy sinh trong sản xuất.

Chính vì vậy mà sự cam kết “làm chất lượng” của họ sẽ tạo điều kiện thuận lợi cho

hoạt động của các nhóm chất lượng trong từng bộ phận. Nhiệm vụ của họ không chỉ là việc

kiểm tra, theo dõi mà còn bao gồm các chương trình huấn luyện, kèm cặp tay nghề và hướng

dẫn các hoạt động cải tiến chất lượng trong tổ chức.

c) Cam kết của các thành viên: Đây là lực lượng chủ yếu của các hoạt động chất

lượng. Kết quả hoạt động của TQM phụ thuộc rất nhiều vào sự cam kết của các thành viên ở

tất ca các phòng ban phân xưởng trong tổ chức. Nếu họ không cam kết đảm bảo chất

lượng ở từng công việc (theo tinh thần thỏa mãn khách hàng nội bộ), thì mọi cố gắng của

các cấp quản lý trên không thể đạt được kết quả mong muốn.

Trong một tổ chức thực thi TQM, các bản cam kết này thường được thiết lập một cách

tự nguyện, công khai và lưu giữ trong các hồ sơ chất lượng.

Tóm lại:

Để triển khai các hoạt động TQM trong DN, đầu tiên cần phải có sự am hiểu và

cam kết chung về chất lượng của tất cả mọi người. Nó phải bắt đầu từ các cán bộ lãnh

đạo, quản lý, từ trên xuống dưới, từ các phòng ban đến các bộ phận sản xuất, dịch vụ

trong tổ chức. Từ đó hình thành một cách tiếp cận chất lượng đồng bộ trong hệ thống. Sự

PTIT

am hiểu sâu sắc và cam kết tự nguyện, có trách nhiệm sẽ tạo ra một lực xung kích mạnh

mẽ nâng cao năng lực của tổ chức về mọi mặt.

2- Tổ chức và phân công trách nhiệm

Do những đặc điểm về hoạt động của TQM, để xây dựng một hệ thống QLCL, về mặt

tổ chức, TQM đòi hỏi phải có mô hình quản lý theo chức năng chéo. Các hoạt động của các

phòng ban, bộ phận cần phải vượt ra khỏi các công đoạn, các “chức năng” được chia cắt để

vươn tới toàn bộ “quá trình”, nhằm mục đích triển khai những khâu quan trọng của TQM để

đảm bảo sự hoạt động của toàn bộ tổ chức.

Căn cứ vào mục tiêu, chính sách, việc phân công trách nhiệm phải rõ rang trong cơ

cấu ban lãnh đạo và các bộ phận chức năng, để đảm bảo rằng “dây chuyền” chất lượng không

bị phá vỡ.

Một đặc điểm lớn nhất của TQM là được xây dựng trên cơ sở cho rằng sự đóng góp

quan trọng nhất cho hệ thống là con người. TQM chính là bài toán về sức mạnh nhân tố con

người trong tổ chức.

Trọng tâm của TQM là sự phát triển, xây dựng lòng tin gắn bó, khuyến khích óc sáng

tạo, lôi kéo các thành viên trong tổ chức tham gia vào các hoạt động quản lý, cải tiến chất

lượng.

Chính vì vậy, để tiến hành TQM cần thiết phải có một chiến lược lâu dài, nhưng cụ

thể, đối với con người thông qua đào tạo, huấn luyện, ủy quyền, khuyến khích trên căn bản

một sự giáo dục thường xuyên và tinh thần trách nhiệm, ý thức cộng đồng.

Khi hoạch định và phân công trách nhiệm, cần phải tiêu chuẩn hóa công việc và nêu

rõ trách nhiệm liên đới giữa các công việc liên tục nhau trong quá trình. Trách nhiệm về chất

lượng có thể được cụ thể hóa bằng các công việc sau:

Theo dõi các thủ tục đã được thỏa thuận và viết thành văn bản.

Sử dụng vật tư, thiết bị một cách đúng đắn như đã chỉ dẫn.

Lưu ý các cấp lãnh đạo về những vấn đề chất lượng và có thể báo cáo về mọi mặt

sai sót hư hỏng, lãng phí trong sản xuất.

Tham gia đóng góp các ý kiến cải tiến chất lượng, khắc phục các trục trặc ảnh

hưởng tới chất lượng công việc.

Giúp huấn luyện các nhân viên mới, trẻ và đặc biệt là nếu gương tốt.

Có tinh thần hợp tác nhóm, chủ động tích cực tham gia vào các nhóm đội cải tiến

chất lượng.

Trong hệ thống TQM, mỗi một chức năng, nhiệm vụ phải được xây dựng một cách

rõ rang và phải được thể hiện trên các văn bản, trong đó xác định rõ mục tiêu chính của

các hoạt động của hệ thống chất lượng. Mỗi chức năng phải được khuyến khích và được

cung cấp đầy đủ công cụ và trách nhiệm để đảm bảo chất lượng cho các công đoạn tiếp

theo của quy trình.

3- Đo lường chất lượng

PTIT

Việc đo lường, đặc biệt là việc kiểm tra, đo lường trong TQM là việc đánh giá về mặt

định lượng những cố gắng cải tiến, hoàn thiện chất lượng, cũng như những chi phí không chất

lượng (SCP – Shadow Cost of Production) của tất cả mọi người trong hệ thống.

Khi áp dụng TQM theo mục tiêu “chi phí và hiệu quả” thì lợi ích đầu tiên ta có thể thu

được là sự giảm chi phí. Theo thống kê chi phí này chiếm khoảng 10% doanh thu bán hàng,

có nghĩa rằng trong bất cứ một tổ chức, doanh nghiệp nào cũng tồn tại một “hoạt động mua”

làm giảm đi 10% năng lực thực sự của toàn công ty. Do vậy, muốn cải thiện được việc này,

biến nó thành cái “hiện hữu” phải thực hiện một số điều sau:

Ban lãnh đạo phải thực sự cam kết tìm ra cái giá đúng của chất lượng xuyên suốt

toàn bộ tổ chức.

Tuyên truyền, thông báo những chi phí không chất lượng cho lực lượng lao động,

chỉ ra cho họ thấy rằng chính đó là điều gây nên sự sút giảm khả năng cạnh tranh cũng như uy

tín của tổ chức, từ đó khuyến khích mọi người cam kết hợp tác nhóm giữa các phòng ban

(Marketing, sản xuất, các trạm bảo dưỡng…) với phòng QA, nhằm thiết kế và thực hiện một

mạng lưới để nhận dạng, báo cáo và phân tích các chi phí đó nhằm tìm kiếm những giải p háp

giảm thiểu.

Huấn luyện cho mọi người kỹ năng tính giá chất lượng với tinh thần “chất lượng

bao giờ cũng đi đôi với chi phí của nó”.

Để làm tốt công tác TQM đúng theo quan điểm “chất lượng đi đôi với hiệu quả

kinh tế”, hoạt động quản lý chất lượng không chỉ dừng lại ở việc cân đo đong đếm những chi

phí sai hỏng, chi phí thẩm định… mà còn là điều gì đó rất cụ thể, nhằm tìm ra những nguyên

nhân sâu xa và biện pháp tích cực để ngăn ngừa những tổn thất kinh tế do chất lượng tồi gây

ra.

Việc giảm chi phí chất lượng không thể do cơ quan quản lý ra lệnh được, công

việc đó cần được tiến hành thông qua các quá trình quản lý chất lượng đồng bộ, với sự hiểu

biết và ý thức của mọi thành viên trong tổ chức.

Trong điều kiện hiện nay ở nước ta, các loại chi phí này chưa được tính đúng, tính đủ

thành một thành phần riêng trong toàn bộ những chi phí của tổ chức để kiểm soát. Điều đó

làm cho tổ chức không thấy được rõ những tổn thất kinh tế do chất lượng sản phẩm, dịch vụ

kém gây ra. Chính vì vậy, vấn đề chất lượng chưa được quan tâm đúng mức.

Để thu hút sự quan tâm và cam kết chất lượng, cần phải có các phương thức hạch toán

riêng cho loại chi phí này. Việc xác định đúng và đủ các chi phí này sẽ tạo ra một sự chú ý

đến chất lượng của mọi thành viên trong tổ chức, đặc biệt là sự quan tâm của các lãnh đạo về

trách nhiệm của họ trong một chương trình cải tiến chất lượng hạ thấp chi phí để cạnh tranh.

Tổ chức trước hết cần xác định sự cam kết và quyết tâm của ban lãnh đạo trong

việc kiểm soát, nắm rõ mọi chi phí liên quan đến chất lượng, phân phối một cách hợp lý các

khoản đầu tư cho chất lượng (chi phí phòng ngừa, kiểm tra…). Trên cơ sở đó chỉ đạo các hoạt

động theo dõi, giám sát chặt chẽ. Có thể sử dụng các công thức tính SCP để lượng hóa một

cách đơn giản nhanh chóng.

PTIT

Xây dựng hệ thống tài liệu theo dõi các loại chi phí liên quan đến chất lượng (các

báo cáo về lao động, sử dụng trang thiết bị, các báo cáo về chi phí sản xuất, chi phí sửa chữa,

phế liệu, phế phẩm, các phí thử nghiệm sản phẩm, các chi phí giải quyết khiếu nại của khách

hàng…).

Cần cử ra một nhóm, tổ quản lý chi phí chất lượng chịu trách nhiệm chỉ đạo, phối

hợp những hoạt động của hệ thống theo dõi quản lý chi phí chất lượng một cách đồng bộ

trong tổ chức.

Đưa việc tính giá chất lượng vào các chương trình huấn luyện về chất lượng trong

tổ chức. Làm cho các thành viên trong tổ chức hiểu được những mối liên quan giữa chất

lượng công việc cụ thể của họ đến những vấn đề tài chính chung của đơn vị, cũng như những

lợi ích thiết thực của bản than họ nếu cái “giá của chất lượng” được giảm thiểu. Điều này sẽ

kích thích họ quan tâm hơn đến chất lượng công việc của mình.

Tuyên truyền trong tổ chức những cuộc vận động giáo dục ý thức của mọi người

về chi phí chất lượng, trình bày các mục chi phí chất lượng liên quan đến công việc một cách

dễ hiểu, mọi người trong tổ chức nhận thức được một cách dễ dàng:

- Trưng bày các sản phẩm sai hỏng kèm theo các bảng giá, chi phí cần thiết phải sửa

chữa.

- Lập các biểu đồ theo dõi tỷ lệ phế phẩm, nêu rõ những chi phí liên quan đến việc

giải quyết các khiếu nại của khách hàng về chất lượng sản phẩm.

- Cần công khai những loại chi phí này, nêu các nguyên nhân và biện pháp khắc

phục.

Phát động các phong trào thi đua thiết thực nhằm cải tiến chất lượng, giảm chi phí

sai hỏng, tiết kiệm nguyên vật liệu. Xây dựng các tổ chất lượng, các nhóm cải tiến trong tổ

chức. Hỗ trợ, khuyến khích và tiếp thu sáng kiến về chất lượng bằng các biện pháp đánh giá,

khen thưởng, động viên kịp thời.

Chỉ khi xác định được các chi phí chất lượng, ta mới có thể đánh giá được hiệu

quả kinh tế của các hoạt động cải tiến chất lượng, đây là một trong những động lực thúc

đẩy các cố gắng về chất lượng trong các tổ chức. Đây cũng là thước đo căn bản trình độ

quản lý và tính hiệu quả của TQM.

4- Hoạch định chất lượng

Hoạch định chất lượng được xem như một bộ phận của kế hoạch chung, phù hợp với

mục tiêu của tổ chức trong từng thời kỳ. Do yêu cầu đồng bộ của các hoạt động TQM, công

tác hoạch định chất lượng là một chức năng quan trọng trong việc thực hiện các chính sách

chất lượng đã được vạch ra. Nó bao gồm các hoạt động thiết lập các mục tiêu và yêu cầu chất

lượng, cũng như các yêu cầu về việc áp dụng các yếu tố của hệ thống chất lượng trong toàn

bộ tổ chức.

Công tác hoạch định chất lượng trong tổ chức cần phải đề cập tới các vấn đề chủ yếu

sau:

a) Lập kế hoạch cho sản phẩm: bao gồm các công việc.

PTIT

Xác định, phân loại và xem xét mức độ quan trọng của các đặc trưng chất lượng, các

yêu cầu kỹ thuật cụ thể cho từng chi tiết, từng sản phẩm một cách rõ rang, bằng các sơ đồ,

hình vẽ, kích thước, cũng như những hướng dẫn, những điều bắt buộc phải thực hiện

nhằm thỏa mãn nhu cầu khách hàng bên trong cũng như bên ngoài. Các yêu cầu về

nguyên vật liệu được cung cấp, thời hạn hoàn thành hợp đồng…

Cần có một hệ thống văn bản ghi rõ các thủ tục liên quan đến việc lấy mẫu để kiểm tra

(số lượng mẫu trong lô hàng, cách thức lấy mẫu, các phương pháp thử nghiệm, đánh giá chất

lượng, các mức độ thanh tra…) nhằm đảm bảo và duy trì chất lượng.

b) Lập kế hoạch quản lý và tác nghiệp

Để có thể quản lý, tác động vào quy trình, cần phải lập kế hoạch tỉ mỉ mọi công việc

liên quan đến từng chức năng, nhiệm vụ. Cơ sở để lập các kế hoạch quản lý và tác nghiệp là

dựa trên hoạt động thực tế của hệ thống.

Thông thường, tổ chức phải xây dựng các lưu đồ để mô tả được một bức tranh

toàn cảnh về những công việc liên quan đến chất lượng. Trong các hoạt động cụ thể

của các phòng ban chức năng, cần phải xây dựng các quy trình, thủ tục hoạt động và

các kế hoạch chất lượng cụ thể bằng văn bản. Thông qua các lưu đồ đó, nhà quản lý

cũng như mọi nhân viên hiểu rõ được vai trò, vị trí và mối quan hệ tương tác giữa các

bộ phận, phòng ban chức năng trong toàn bộ hệ thống.

Trong sản xuất, việc xây dựng các lưu đồ có sự tham gia của các thành viên trong dây

chuyền sẽ giúp hình thành và phát triển những hoạt động đồng đội, tạo điều kiện để cải tiến

quy trình, nâng cao chất lượng công việc. Đây là cơ sở quan trọng trong việc thực thi các hoạt

động của TQM.

Việc xây dựng các sơ đồ, lưu đồ để quản lý, tác nghiệp có thể áp dụng cho các yếu tố

của sản xuất như sau:

Con người: Diễn tả bằng hình ảnh những điều con người đã, đang làm trong hệ

thống. Tùy theo đặc điểm của từng công việc, cần soạn thảo các thủ tục quy trình và chỉ dẫn

công việc cụ thể, bằng văn bản (cách thức thực hiện một dịch vụ, một quy trình sản xuất…)

Vật liệu: Mô tả quy trình của việc tổ chức cung ứng và xử lý nguyên vật liệu được

tiến hành như thế nào (việc lựa chọn người cung ứng, mua, vận chuyển, bảo quản…)

Thiết bị: Mô tả quy trình khai tác, sử dụng bảo dưỡng máy móc được phân công thực

hiện như thế nào, việc bố trí mặt bằng, phối hợp với các bộ phận khác ra sao, kế hoạch bảo

trì, bảo dưỡng, sửa chữa…

Thông tin: Mô tả dòng chuyển động của hệ thống thông tin, truyền thông và hồ sơ tài

liệu về chất lượng… được vận hành thế nào (xuất phát từ đâu, cần đi đến đâu, phản hồi như

thế nào…).

c) Lập các kế hoạch, các phương án đề ra những quy trình để cải tiến chất lượng

Trong một tổ chức thực thi TQM, việc cải tiến chất lượng là hoạt động có tính chất

quyết định. Tuy nhiên, một chương trình cải tiến chất lượng trong tổ chức cần phải định

hướng vào các mục tiêu sau:

PTIT

Cải tiến hệ thống chất lượng và công tác quản lý chất lượng.

Cải tiến các quy trình sản xuất, phương tiện, máy móc, thiết bị và công nghệ.

Cải tiến chất lượng công việc trong toàn tổ chức.

Khi triển khai các hoạt động cải tiến chất lượng, các tổ chức cần phải hoạch định một

chương trình cụ thể theo một chu trình liên tục theo mô hình PDCA.

Lập kế hoạch là một chức năng quan trọng trong TQM. Kế hoạch chất lượng phải

bao trùm lên mọi hoạt động của quy trình, phải phù hợp với mục tiêu và chính sách của tổ

chức. Các kế hoạch càng chi tiết thì khả năng thực hiện càng có hiệu quả.

5- Thiết kế chất lượng

Thiết kế chất lượng là một công việc quan trọng. Đây không chỉ là những hoạt động

thiết kế sản phẩm, dịch vụ một cách đơn thuần, mà còn là việc thiết kế, tổ chức một quá trình

nhằm đáp ứng những yêu cầu của khách hàng.

Việc tổ chức thiết kế chính xác, khoa học, dựa vào các thông tin bên trong, bên ngoài

và khả năng của tổ chức, ảnh hưởng to lớn đến kết quả hoạt động quản lý và cải tiến nâng cao

chất lượng công việc, chất lượng sản phẩm.

Chính vì vậy, việc thiết kế chất lượng là một trong những khâu then chốt trong các

hoạt động sản xuất kinh doanh. Cũng như mọi hoạt động khác, công việc thiết kế cần phải

được tổ chức và quản lý cẩn thận.

Quá trình thiết kế chất lượng đòi hỏi những kỹ năng chuyên môn và một sự am hiểu

sâu sắc về quy trình, về sản phẩm. Chất lượng khâu thiết kế sẽ quyết định chất lượng sản

phẩm, năng suất và giá thành của các dịch vụ và sản phẩm cuối cùng. Sau khi thiết kế, cần

tiến hành xem xét, thẩm định và lựa chọn (thẩm kế) một cách khoa học.

Thẩm kế là một hoạt động nhằm xác định để đảm bảo rằng quá trình thiết kế có thể

đạt được các mục tiêu đề ra một cách tối ưu nhất. Trong quá trình thẩm kế, cần xem xét bao

quát tất cả các yếu tố liên quan tới chất lượng, và soát lại những yếu tố phân tích giá trị, độ tin

cậy, các phương pháp thử nghiệm, đánh giá được ghi thành các biên bản và đưa vào hệ thống

hồ sơ chất lượng.

Với phương châm “làm việc đúng ngay từ đầu”, trong TQM các hoạt động thiết kế

và thẩm kế có vai trò đặc biệt quan trọng, nhằm giảm thiểu những tổn thất chất lượng do

sự không phù hợp gây ra trong suốt quá trình hình thành chất lượng.

6- Xây dựng hệ thống chất lượng

Được coi như là một phương tiện cần thiết để thực hiện các chức năng của quản lý

chất lượng, trong TQM hệ thống chất lượng phải mô tả được những thủ tục cần thiết, chính

xác nhằm đạt các mục tiêu về chất lượng. Toàn bộ các thủ tục trong HTCL cần phải được thể

hiện trong “Sổ tay chất lượng” của đơn vị.

Xây dựng “Sổ tay chất lượng” là quan trọng để theo dõi các hoạt động liên quan đến

chất lượng. Có thể tham khảo tiêu chuẩn TCVN ISO 10013 để xây dựng tài liệu này.

PTIT

Hệ thống chất lượng phải được xây dựng bao trùm toàn bộ các mặt hoạt động của

tổ chức, phải đặt nó vào trong một quá trình tương tác giữa các hoạt động của tổ chức,

liên quan chặt chẽ tới tất cả các bộ phận phòng ban, phân xưởng sản xuất.

Nhờ có hệ thống chất lượng được văn bản hóa, mỗi một khâu trong hoạt động của tổ

chức đều có thể đảm bảo làm tốt ngay từ đầu, tránh những sai lệch trong việc thực hiện hợp

đồng, giảm lãng phí tới mức thấp nhất.

Tuy nhiên, hệ thống chất lượng tự nó cũng sẽ không mang lại lợi ích gì, nếu không có

sự tham gia của tât cả mọi thành viên trong tổ chức một cách tự nguyện và tích cực. Do đó,

để thành công, hệ thống chất lượng cần phải:

Được xây dựng tỉ mỉ, chính xác, phù hợp với hoàn cảnh, lĩnh vực hoạt động cụ thể

của từng tổ chức và môi trường.

Phải được phối hợp đồng bộ với các hệ thống có và sẽ có trong tổ chức.

Phải được xây dựng có sự tham gia của các thành viên, sao cho tất cả mọi người

đều hiểu rõ về hệ thống chất lượng trong tổ chức.

Trong các thủ tục để xây dựng hệ thống chất lượng tổ chức cần lưu ý đến các hoạt

động sau:

Phải xây dựng một hệ thống hồ sơ tài liệu về chất lượng (Sổ tay chất lượng –

Quality Manual) và chuẩn bị những kế hoạch về chất lượng, các thủ tục quy trình và những

chỉ dẫn công việc, các tiêu chuẩn cần thiết…

Phải có một hệ thống đo lường chất lượng.

Phải xác định được những đặc trưng chấp nhận được cho tất cả các yêu cầu cho

các sản phẩm và các công việc trong toàn bộ quy trình.

Đảm bảo sự hài hòa giữa các hoạt động từ những quan niệm triển khai, tổ chức

sản xuất và lắp đặt.

Sau khi xây dựng, trong quá trình vận hành, hệ thống chất lượng vẫn cần phải thường

xuyên được xem xét, đánh giá, theo dõi, cải tiến và hoàn thiện.

7- Theo dõi bảng thống kê (sử dụng các công cụ thống kê để theo dõi quy trình và hệ

thống chất lượng)

Để đảm bảo chất lượng sản phẩm, vai trò của “quy trình” có tầm quan trọng đặc biệt.

Do đó, để thực hiện các mục tiêu của công tác quản lý và nâng cao chất lượng, TQM đòi hỏi

không ngừng cải tiến quy trình bằng cách theo dõi và giảm sự phân tán của nó. Mục đích của

việc theo dõi, kiểm soát quy trình nhằm:

Xác định khả năng đáp ứng được các yêu cầu của quy trình.

Xác định khả năng hoạt động thường xuyên theo yêu cầu

Tìm ra những nguyên nhân gây ra sự phân tán trong quy trình, nhằm tránh lặp lại

và xây dựng những biện pháp phòng ngừa.

PTIT

Thực hiện các biện pháp chỉnh lý đúng đắn cho quy trình hoặc các đầu vào của nó,

khi có các vấn đề trục trặc ảnh hưởng đến chất lượng.

Việc theo dõi, kiểm soát quy trình phải được thực hiện bằng các công cụ thống kê

SPC – Statistical Process Control.

8- Kiểm tra chất lượng

Quá trình kiểm tra chất lượng trong TQM là một hoạt động gắn liền với sản xuât,

không những chỉ kiểm tra chat lượng sản phẩm, mà còn kiểm tra chất lượng các chi tiết, bán

sản phẩm… và các nguyên vật liệu, cũng như các điều kiện đảm bảo chất lượng.

Khái niệm kiểm tra trong TQM được hiểu là kiểm soát. Nó không những là một hoạt

động đơn thuần kỹ thuật, mà còn bao gồm các biện pháp tổng hợp và đồng bộ về tổ chức,

kinh tế, giáo dục, hành chính… Việc đo lường đầu vào, đầu ra và bản thân quy trình, hệ thống

là một khâu quan trọng của TQM, nhằm loại bỏ hoặc kiểm soát những nguyên nhân của sai

sót và trục trặc chất lượng trong hệ thống và cũng trên cơ sở đó, tiến hành các hoạt động cải

tiến, nâng cao và hoàn thiện chất lượng.

Hoạt động kiểm tra được thực hiện ở tất cả các công đoạn của quy trình:

Kiểm tra chất lượng trước khi sản xuất bao gồm:

Kiểm tra tình trạng chất lượng và việc cung cấp các hồ sơ tài liệu thiết kế, công

nghệ.

Kiểm tra tình trạng các phương tiện đo lường, kiểm nghiệm.

Kiểm tra tình trạng trang thiết bị công nghệ.

Kiểm tra các điều kiện đảm bảo chất lượng khác.

Kiểm tra chất lượng nguyên vật liệu và sản phẩm nhập

Kiểm tra bên ngoài.

Kiểm tra phân tích thử nghiệm.

Kiểm tra trong quá trình sản xuất:

Kiểm tra nghiệm thu sản phẩm

Kiểm tra phòng ngừa phế phẩm

Kiểm tra các sản phẩm không đạt yêu cầu sau khi sửa chữa.

Sau khi tiến hành kiểm tra chất lượng, có các hoạt động thống kê phân tích chất lượng

nhằm cải tiến chất lượng:

Thống kê phân tích các chỉ tiêu chất lượng

Thống kê phân tích các dạng và các nguyên nhân gây khuyết tật sản phẩm và trục

trặc trong quy trình.

Kiểm tra thăm dò chất lượng trong quá trình sử dụng

PTIT

Các hình thức thử nghiệm trong những môi trường, điều kiện sử dụng khác nhau để

kiểm chứng và cải tiến chất lượng.

Thăm dò khách hàng qua trưng cầu ý kiến, hội nghị khách hàng, trả lời thư của khách

hàng, thống kê theo dõi khách hàng.

Khác với các phương pháp KCS, trong TQM việc kiểm tra chất lượng chủ yếu được

thực hiện bởi chính những người công nhân, nhân viên trong quy trình.

Điều này dẫn đến một tư duy mới trong sản xuất là: Mọi nhân viên sẽ chủ động tự

kiểm tra xem “Mình làm như thế nào?” “Tại sao mình lại làm như thế này?” chứ không phải

người khác kiểm tra xem kết quả công việc của họ ra sao.

Chính vì vậy mà trong TQM việc đào tạo, huấn luyện cho các thành viên và việc

khuyến khích hoạt động nhóm là quan trọng, giúp cho mọi người thực thi các biện pháp tự

quản lý, kiểm soát và hợp tác với nhau. Việc sử dụng các công cụ thống kê cũng giúp cho

mọi người có thể nắm bắt công khai các thông tinn cũng là một đặc điểm mới trong quản lý.

9- Hợp tác nhóm

Sự hợp tác nhóm trong hoạt động sản xuất kinh doanh có một ý nghĩa to lớn đối với

công tác quản lý chất lượng. Vì sự cố gắng vượt bậc của mỗi cá nhân riêng lẻ trong tổ chức

khó có thể đạt được sự hoàn chỉnh trong việc giải quyết những thắc mắc, trục trặc so với sự

hợp tác của nhiều người. Do vậy mà hình thức hợp taccs nhóm sẽ mang lại hiệu quả cao trong

việc cải tiến chất lượng, nhất là trong quá trình áp dụng TQM.

Tinh thần hợp tác nhóm thấm nhuần rộng rãi trong mọi tổ chức là một yếu tố quan

trọng để thực hiện TQM. Nhưng như vậy không ngụ ý rằng vai trò của các nhân viên sẽ bị lu

mờ, mà ngược lại nó càng được phát triển mạnh mẽ hơn.

Để làm được điều này, tổ chức phải tạo điều kiện cho mọi thành viên thấy được trách

nhiệm của mình, của nhóm trong công việc bằng cách trao cho họ quyền “tự quyết”, và phải

thừa nhận những đóng góp ý kiến hay những cố gắng bước đầu của họ.

Chính tinh thần trách nhiệm đó làm nảy sinh tính tự hào, hài lòng với công việc và

làm việc tốt hơn. Sự hợp tác nhóm được hình thành từ lòng tin cậy, tự do trao đổi ý kiến, và

đặc biệt là sự thông hiểu công việc của các thành viên đối với những mục tiêu, kế hoạch

chung của tổ chức.

Nhóm chất lượng thường là tập hợp một số người cùng làm việc ở một bộ phận

chuyên môn nào đó, nó có thể tồn tại lâu dài (trong sản xuất) hoặc chỉ được thành lập để giải

quyết một vấn đề hay một dự án, một chương trình ngắn hạn. Mỗi một thành viên trong tổ

chức phải là thành viên của ít nhất một tổ hay nhóm nào đó (cũng có thể tham gia vào nhiều

nhóm hơn).

Các hoạt động quản lý và cải tiến chất lượng đòi hỏi phải có sự hợp tác nhóm và các

mối quan hệ tương hỗ lẫn nhau. Mục tiêu hoạt động của các tổ, nhóm chất lượng thường là

tập trung vào các vấn đề cụ thể, qua sự phân tích thảo luận, hiến kế của các thành viên sẽ

chọn ra các giải pháp tối ưu, khả thi nhất.

PTIT

Hoạt động của các nhóm chất lượng trong tổ chức rất đa dạng và phong phú. Nếu

được quản lý tốt thì các tổ, nhóm cải tiến, các nhóm chất lượng sẽ đóng góp rất nhiều vào

việc thực hiện chương trình TQM một cách nhanh chóng và tiết kiệm.

Để tạo điều kiện thuận lợi cho việc xây dựng và khuyến khích nhóm chất lượng, các

tổ chức cần thực hiện một số nguyên tắc sau:

1. Ban lãnh đạo tổ chức cần tạo ra một “bầu không khí” sáng tạo thuận lợi, kích thích

toàn thể nhân viên tham gia vào các nhóm, tổ cải tiến chất lượng.

2. Động viên nhân viên nói lên và đóng góp ý kiến của mình hoặc xây dựng cho các

đồng nghiệp khác. Cho phép trình bày những ý kiến trái ngược nhau.

3. Cần phải ủng hộ các tổ, nhóm khi họ có các sáng kiến, dù là nhỏ.

4. Đối với những sáng kiến được chấp nhận, dù hiệu quả kinh tế không lớn lắm, tổ

chức cũng nên có các hình thức động viên khen thưởng kịp thời.

Trong điều kiện hiện nay ở Việt Nam, đối với các tổ chức nhỏ và vừa, chúng tôi cho

rằng muốn “làm chất lượng”, trước hết cần phát động và tổ chức các nhóm, tổ cải tiến chất

lượng trong các tổ chức. Hoạt động của các nhóm này không có mẫu hình chuẩn nào, nhưng

cần tập trung vào một số điểm sau:

Việc tổ chức các nhóm chất lượng phải được sự quản lý, giám sát và ủng hộ của

ban lãnh đạo. Vì vậy, ban lãnh đạo các cấp trong tổ chức cần phải động viên, hướng dẫn và

tạo mọi điều kiện cơ sở vật chất kỹ thuật, để cho tất cả mọi nhân viên trong tổ chức có

nguyện vọng đều được tham gia vào các nhóm, tổ hướng dẫn chất lượng của doanh nghiệp.

Trong mỗi dây chuyền sản xuất hoặc một bộ phận của doanh nghiệp nên gợi ý tổ

chức khoảng hai đến ba nhóm chất lượng (5 đến 7 người một nhóm). Các nhóm này có nhiệm

vụ nghiên cứu cải tiến những vấn đề xảy ra hàng ngày, ngay trên dây chuyền sản xuất, sau đó

cùng nghiên cứu cải tiến những vấn đề liên quan đến công nghệ, chất lượng.

Các vấn đề nêu ra thảo luận trong các nhóm chất lượng cần phải được bắt đầu

bằng những dự án nhỏ, tiến hành từ từ và tập trung vào những vấn đề, những khu vực trọng

yếu nhất.

Các tổ, nhóm trưởng của các nhóm chất lượng cần phải được đào tạo về tất cả các

lĩnh vực (kỹ năng quản lý, lãnh đạo nhóm, các công cụ về thống kê và các kỹ thuật thích hợp

v.v…)

Việc nghiên cứu, giải quyết các vấn đề phải dựa trên các dữ liệu thực tế, khoa học.

Trên cơ sở phân tích các dữ liệu đó một cách công khai, tập thể các nhóm sẽ cùng nhau phát

hiện ra những nguyên nhân gây ra vấn đề, và xác định những hành động sửa chữa điều chỉnh

phù hợp.

Khi các giải pháp điều chỉnh đã được chấp thuận và thực thi, cần phải theo dõi,

kiểm tra và đánh giá. Những kết quả đánh giá đó phải được ghi lại thành văn bản.

Cách đề cập và giải quyết vấn đề có tính tập thể như: hoạt động của các nhóm chất

lượng, sẽ đánh thức kỹ năng và sáng kiến của tất cả mọi người liên quan đến quy trình. Điều

này tạo ra một sự thay đổi sâu sắc về lề lối làm việc xưa nay của các tổ chức Việt Nam.

PTIT

Nhờ một môi trường lao động thuận lợi, mọi thành viên trong tổ chức có thể chủ

động, tự giác làm việc, từ đó hình thành các nhóm tự quản. Vì vậy, các nhà quản lý sẽ có

nhiều thời gian để tập trung vào giải quyết những vấn đề quan trọng hơn là kiểm tra, giám sát

trong phân xưởng.

Mục tiêu, nhiệm vụ của nhóm chất lượng nhằm:

Giúp đỡ hoàn thiện và phát triển tổ chức.

Xây dựng bầu không khí lành mạnh, sáng tạo và có thiện chí ở bộ phận làm việc.

Phát triển toàn diện năng lực của cán bộ nhân viên, và kết quả là định hướng sử

dụng các năng lực này vì lợi ích của công ty.

Khi thực hiện các chương trình cải tiến chất lượng trong TQM, các nhóm chất lượng

cần được khuyến khích thực hiện những công việc cụ thể như:

Xác định đề tài (đề ra nhiệm vụ)

Lý giải lý do lựa chọn đề tài

Đánh giá tình hình hiện tại

Phân tích (nghiên cứu các lý do)

Xác định các biện pháp điều chỉnh và các phương pháp thực hiện chúng.

Đánh giá các kết quả.

Tiêu chuẩn hóa, đề phòng sự lặp lại các sai sót.

Phân tích lại và xem xét những vấn đề chưa giải quyết được.

Lập kế hoạch dài hạn.

Hoạt động của nhóm chất lượng trong tổ chức rất đa dạng và phong phú và là những

hạt nhân chủ yếu của TQM, nhằm cải tiến và hoàn thiện chất lượng công việc, chất lượng sản

phẩm. Chính chất lượng lao động, chất lượng công việc mới quyết định chất lượng sản phẩm,

dịch vụ.

10- Đào tạo và huấn luyện về chất lượng

Đối với công ty, tổ chức có cam kết cải tiến chất lượng, và áp dụng TQM, vấn đề đào

tạo, huấn luyện về chất lượng là một nhân tố hết sức quan trọng và được xem như “sợi chỉ”

xuyên suốt các hoạt động trong công ty, tổ chức đó.

Để thực hiện việc cam kết tham gia quản lý, cải tiến chất lượng ở tất cả mọi cán bộ,

nhân viên trong tổ chức, cần phải có một chương trình đào tạo, huấn luyện cụ thể. Khác với

các công tác đào tạo khác, đào tạo nhằm nâng cao chất lượng phải được tiến hành một cách

có kế hoạch, thường xuyên, để không những đáp ứng được những thay đổi về công nghệ, mà

còn phải thích ứng được với những yêu cầu về sản phẩm ngày một đa dạng, phong phú của

thị trường.

Yêu cầu của việc đào tạo, huấn luyện

PTIT

Phải đảm bảo rằng mọi nhân viên đều được đào tạo, huấn luyện đúng để họ có thể

thực thi tốt nhiệm vụ được phân công.

Nhân viên phải hiểu rõ các yêu cầu của khách hàng

Nắm được những lĩnh vực nào cần được ưu tiên cải tiến hoạt động

Cần phải thực hiện các thủ tục, tiêu chuẩn nào.

Các kế hoạch đào tạo, huấn luyện phải được theo dõi bằng những hồ sơ phù hợp. Việc

đào tạo về chất lượng trong tổ chức phải được thực hiện ở bốn cấp:

Cấp lãnh đạo cao cấp (các tổng giám đốc, các cán bộ lãnh đạo, quản lý ngành…). Họ

là những nhà quyết định chính sách, chiến lược. Vì vậy việc am hiểu TQM của họ sẽ có tính

chất quyết định thành công hay thất bại của chương trình.

Cấp lãnh đạo trung gian (các giám đốc, các nhà lãnh đạo cấp trung gian) là những

người quyết định nội dung huấn luyện, đặc biệt là giám đốc, trưởng phòng phụ trách về chất

lượng.

Họ cần có đủ trình độ để tư vấn cho lãnh đạo về chất lượng trong tổ cchwcs, kể cả

trong việc thiết kế, vận hành và kiểm soát hệ thống chất lượng. Ngoài ra, họ còn có trách

nhiệm huấn luyện và giúp đỡ các đồng nghiệp khác, trong việc thiết kế và vận hành hệ thống

quản lý chất lượng trong phạm vi chức năng của họ.

Chính vì vậy, nội dung đào tạo đối với đối tượng này bao gồm việc đào tạo, huấn

luyện toàn diện về triết lý, khái niệm, kỹ thuật, các phương pháp kiểm soát quy trình bằng

thống kê (SPC).

Các cán bộ giám sát chất lượng và lãnh đạo các nhóm chất lượng (các trưởng phòng

kỹ thuật, đốc công, nhóm trưởng nhóm chất lượng, trưởng dây chuyền…) là những người

kiểm tra giám sát và quyết định công việc tại chỗ.

Họ phải sử dụng thành thạo các công cụ SPC, phải có khả năng kiểm soát, hướng dẫn

viên tại chỗ. Thành công của TQM phụ thuộc rất nhiều vào sự tham gia trực tiếp của nhóm

người này. Việc đào tạo cho đối tượng này thường do các cán bộ lãnh đạo cấp trung gian đảm

nhận và tập trung vào các vấn đề cụ thể là:

Giải thích rõ ý nghĩa, nội dung của các chính sách chất lượng.

Giải thích rõ các nguyên tắc cơ bản của TQM

Có những kỹ năng quản trị cần thiết như việc lập kế hoạch phối hợp trong dây

chuyền sản xuất cho đồng bộ, tổ chức các nhóm, đội tự quản, tổ chức các buổi hội thảo trong

phân xưởng.

Hiểu rõ vai trò của họ trong toàn bộ hệ thống, có thái độ tích cực thúc đẩy mọi

người làm việc, hiến kế.

Dựa vào các kết quả thống kê, phân tích, tìm cách phát hiện và giải quyết vấn đề

cụ thể phát sinh trong thực tế.

PTIT

Các nhân viên trong tổ chức: là những người thực thi các hoạt động chất

lượng.

Họ phải được đào tạo, huấn luyện một cách đầy đủ không những về kỹ thuật, nghiệp

vụ mà còn cả những kiến thức cơ bản nhất về quản lý chất lượng. Phải hiểu rõ những yêu cầu

của các khách hàng bên trong cũng như bên ngoài của mình. Biết sử dụng các biểu đồ thống

kê và quan trọng là có thể được khuyến khích tham gia vào các dự án cải tiến chất lượng.

Công việc huấn luyện cho nhân viieen phải được tiến hành thường xuyên trong tổ

chức. Công việc này thường do các giám sát viên, các trưởng nhóm… đảm nhận. Ở một số

công ty, người ta còn mời các chuyên gia đến tận nơi để đào tạo và huấn luyện cho nhân viên

những kỹ năng cơ bản nhất về quản lý chất lượng, kỹ thuật thống kê nhằm phát huy tiềm

năng sáng tạo của nhân viên.

Để tạo cơ sở cho việc triển khai TQM nhằm nâng cao chất lượng, điều quan trọng là

phải có các chương trình đào tạo, huấn luyện cho tất cả các cấp. Nếu bỏ qua việc đào tạo ở

bất kỳ cấp nào cũng sẽ làm ảnh hưởng đến độ thực thi TQM. Do vậy, các tổ chức cần có

những kế hoạch cụ thể trong việc đầu tư cho đào tạo và đào tạo lại nguồn nhân lực của mình,

nhằm nâng cao chất lượng lao động.

11- Hoạch định việc thực hiện TQM

Để thực hiện TQM điều trước nhất đối với các tổ chức là phải xây dựng cho được kế

hoạch. Kế hoạch này được hiểu như một biện pháp hữu hiệu giúp cho tổ chức tiếp cận với

TQM một cách dễ dàng, xác định được trình tự thực hiện các công đoạn của TQM: từ vấn đề

am hiểu, cam kết cho đến việc thiết lập hệ thống chất lượng, kiểm soát, hợp tác nhóm, đào

tạo… Các công đoạn này được biểu diễn trên các loại sơ đồ rõ rang, nhằm phối hợp các hoạt

động một cách nhịp nhàng trong các DN Việt Nam.

Trong hình 1.1 , tóm tắt các yêu cầu trong từng bước thực hiện TQM trong một tổ

chức. PTIT

XÂY DỰNG CHÍNH SÁCH CHẤT LƯỢNG ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ CỦA QMS

Lãnh đạo cấp cao xác lập bằng văn bản và

công bố công khai cho mọi thành viên.

So sánh kết quả của QMS với mục tiêu,

chính sách chất lượng. Tuyên dương công

trạng, đẩy mạnh hoạt động nhóm.

XÁC ĐỊNH MỤC TIÊU CỦA TQM KIỂM SOÁT CHƯƠNG TRÌNH CẢI TIẾN

Dựa vào chính sách chất lượng, hoạch định

chi tiết các mục tiêu của TQM.

Phát hiện những trục trặc, thử nghiệm lại

các lưu đồ, thủ tục, phối hợp đồng bộ mọi

hoạt động của QMS.

PHÂN CÔNG TRÁCH NHIỆM THỰC HIỆN CHƯƠNG TRÌNH CẢI TIẾN

Xác định trách nhiệm và quyền hạn của ban

giám đốc, các phòng, ban, đơn vị sản xuất liên

quan đến chất lượng.

Đào tạo, hiểu thấu đáo chương trình cải tiến,

hiến kế thực hiện, tự đánh giá và đo lường

kết quả của từng quá trình.

XÂY DỰNG QMS CHƯƠNG TRÌNH CẢI TIẾN SAU

Xác lập các quá trình, thủ tục của QMS và

khích lệ mọi người tham gia, thực hiện.

Lựa chọn vấn đề cải tiến, hiệu chỉnh lưu đồ,

thủ tục… đẩy mạnh sự tham gia của các

nhóm, của mọi người.

KIỂM SOÁT CHẤT LƯỢNG

SỬ DỤNG CÔNG CỤ SPC PHÂN TÍCH NGUYÊN NHÂN

Thường kỳ đánh giá, phát hiện các trục trặc,

không phù hợp ở từng bộ phận, từng công đoạn.

Áp đụng sơ đồ nhân quả tìm nguyên nhân

gây sai sót, trục trặc và đề xuất cách khắc

phục và phòng ngừa nguyên nhân.

Hình 1.1. Tóm tắt các bước triển khai TQM

PTIT

14 Cam kết của lãnh đạo và của

tổ chức

13 Xây dựng hội đồng chất lượng,

cải tiến liên tục MÔI TRƯỜNG

12 Đánh giá công lao, thành tích

từng người TRONG NƯỚC

11 Loại bỏ nguyên nhân sai sót, áp

dụng SPC VÀ THẾ GIỚI

10 Xây dựng mục tiêu (sửa chữa các sai

sót, trục trặc) - CHÍNH TRỊ

9 Phát động ngày làm việc không lỗi - XÃ HỘI

8 Đào tạo - huấn luyện về MBP, PDCA, SPC - VĂN HÓA

7 Tổ chức phong trào cải tiến chất lượng - KINH TẾ

6 Lập kế hoạch sửa chữa sai sót

Áp dụng PDCA, SPC PHÁP LUẬT

5 Xây dựng quan niệm chất lượng

Hội thảo - Huấn luyện CẠNH TRANH

4 Tính giá chất lượng, nhất là những tổn thất không chất

lượng SPC TRIẾT LÝ

3 Lượng hóa chất lượng, đo mức độ phù hợp hoặc tỷ lệ

những sai sót, trục trặc QUẢN TRỊ

2 Xây dựng nhóm kiểm soát chất lượng. Huấn luyện cách áp

dụng PDCA và SPC.

1 Cam kết của lãnh đạo - Giám đốc

CHU KỲ CẢI TIẾN CHẤT LƯỢNG: 12-18 THÁNG ĐỂ

ỔN ĐỊNH: CẦN 3-5 CHU KỲ

CÁC YẾU TỐ

ẢNH HƯỞNG

Hình 1.2 Chu trình cải tiến trong TQM

PTIT

PHỤ LỤC 2

CÁC BƯỚC TRIỂN KHAI ÁP DỤNG ISO 9001:2008

2.1. Quá trình áp dụng tiêu chuẩn ISO 9001-2008

Để triển khai xây dựng hệ thống chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9001-2008, nói

chung phụ thuộc vào nhiều yếu tố và những đặc điểm riêng của từng tổ chức.

Tuy vậy, quá trình thiết lập hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9001-

2008, về cơ bản thường được thực hiện theo sơ đồ tổng quát sau (Hình 4.10), và được triển

khai theo quy trình trong Hình 2.1

PTIT

Hình 2.1. Quy trình áp dụng tiêu chuẩn ISO 9001-2008

HÀNH ĐỘNG

Chính sách

chất lượng

Cam kết về chất lượng

ISO 9000

Lựa chọn

tiêu chuẩn

Thành lập ban

điều hành

Cam kết

của nhân viên

Bổ nhiệm

đại diện lãnh đạo

Thiết lập chính sách

chất lượng

ĐẦU RA

Mô tả

công việc

Phân công trách nhiệm

và quyền hạn

Mô tả các quá trình Sơ đồ tổ chức

Đào tạo về

ISO 9000

Soạn thảo tài liệu

chất lượng

Hệ thống

tài liệu

Áp dụng

các thủ tục mới

Ban hành tài liệu

và huấn luyện

Các hồ sơ

cần thiết

Đánh giá hệ thống chất

lượng và điều chỉnh

Đăng ký

chứng nhận

Công bố kết quả

Đào tạo chuyên

gia đánh giá

Báo cáo đánh giá

và hồ sơ khắc phục

Đánh giá

của bên thứ ba

Chứng nhận

ISO 9000

Duy trì hệ thống

chất lượng

PTIT

Hình 4.10. Sơ đồ quá trình áp dụng ISO 9001-2008

Hình 4.11. Quy trình xây dựng hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO

9001:2008

2.1.1. Mô tả quy trình

Bước 1: Đánh giá hiện trạng

1. Đánh giá hiện tượng

2. Lập kế hoạch và tổ chức đào tạo

3. Soạn thảo các tài liệu theo yêu cầu của các tiêu chuẩn

4. Kiểm soát và phê

duyệt tài liệu

5. Áp dụng các tài liệu

6. Đánh giá nội bộ

7. Khắc phục những điểm không phù hợp và

kiểm chứng 8.

Chuẩn bị tài liệu, hồ sơ và đăng ký chứng nhận

9. Đánh giá của tổ chức chứng nhận

10. Khắc phục những điểm không phù hợp

và lập hồ sơ

12. Nhận chứng nhận

11. Xem xét kết quả khắc phục

Ban điều hành kết hợp với tư vấn và

các giảng viên, huấn luyện viên Ban điều hành kết hợp với tư vấn và các trưởng bộ phận trong DN

Ban điều hành kết hợp với ban lãnh đạo mới

Ban điều hành kết hợp với các bộ phận, cá nhân liên quan đến hệ thống quản lý chất lượng

Ban điều hành kết hợp với các chuyên gia đánh giá nội bộ trong DN

Ban điều hành và các trưởng bộ phận kết hợp với tư vấn

Ban điều hành kết hợp với ban lãnh đạo, các trưởng bộ phận và tư vấn

Tổ chức chứng nhận độc lập

Ban điều hành kết hợp với tư vấn và các trưởng bộ phận

Tổ chức chứng nhận độc lập

Ban lãnh đạo doanh nghiệp PTIT

Mục đích: Đánh giá mức độ phù hợp của hệ thống quản lý chất lượng trong tổ chức

đối với những yêu cầu của tiêu chuẩn ISO 9001-2008.

Để thiết lập hệ thống quản lý theo một mô hình hay một tiêu chuẩn bất kỳ, trước hết

cần phải tổ chức một cuộc đánh giá hệ thống quản lý của tổ chức hiện hành – một hình thức

chẩn đoán ban đầu đối với hệ thống quản lý của tổ chức. Sau đó so sánh, đối chiếu với các

mô hình hoặc tiêu chuẩn lựa chọn, từ đó sẽ lập kế hoạch xây dựng hệ thống quản lý như thế

nào cho thích hợp nhất.

Nội dung đánh giá: Nói chung ở bất kỳ tổ chức nào cũng có những hệ thống quản lý

nhất định, nhưng qua cuộc đánh giá này, căn cứ vào những yêu cầu của tiêu chuẩn ISO 9001-

2008, căn cứ tình hình hoạt động của hệ thống quản lý chất lượng của tổ chức, ta sẽ tiến hành

xem xét, đánh giá mức độ phù hợp của hệ thống quản lý hiện hành của tổ chức so với tiêu

chuẩn như thế nào.

Để đánh giá, tổ chức cũng có thể tự đánh giá hoặc cũng có thể mời chuyên gia từ bên

ngoài vào xem xét đánh giá giúp. Thông thường, khi xây dựng hệ thống tích hợp, các tổ chức

thường sử dụng dịch vụ tư vấn. Khi đó, chuyên gia tư vấn có trình độ và chuyên nghiệp, sẽ

phối hợp với các cán bộ chủ chốt của tổ chức, thực hiện việc đánh giá ban đầu này.

Để làm cơ sở cho việc hoạch định một cách chính xác quá trình đánh giá, ta cần phải

tìm hiểu, xem xét các vấn đề sau:

Thực trạng các hoạt động SXKD của tổ chức (quy mô hoạt động, số lượng nhân

viên, cơ cấu bộ máy, quá trình sản xuất, các loại sản phẩm, các khu vực thị trường, khách

hàng của doanh nghiệp)

Các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, rủi ro của tổ chức (phân tích SWOT) trong

quản lý chất lượng. Từ đó mới có cơ sở để đề ra các chính sách và mục tiêu chất lượng sau

này.

Tình trạng của hệ thống chất lượng hiện tại (cơ chế quản lý hiện nay ra sao, các

tiêu chuẩn đang áp dụng, hệ thống các tài liệu chất lượng,…)

Các kết quả của các hoạt động quản lý chất lượng hiện nay (khả năng phát triển

sản phẩm, các khiếu nại của khách hàng, tỷ lệ sản phẩm không đạt yêu cầu trong sản xuất

kinh doanh, chi phí chất lượng,…)

Ngoài mục đích để lập kế hoạch, việc đánh giá này còn có vai trò quan trọng trong

việc đánh giá tính hiệu quả của hoạt động quản lý, trước và sau khi có hệ thống quản lý chất

lượng.

Tất cả các kết quả đánh giá trên đều phải lập thành hồ sơ, lưu giữ cẩn thận để làm cơ

sở cho việc đánh giá các nỗ lực cải tiến chất lượng sau này.

Về kỹ thuật đánh giá: Thông thường để đánh giá, các chuyên gia sẽ thực hiện theo

hướng dẫn của tiêu chuẩn ISO 19011-2003 - hướng dẫn đánh giá hệ thống quản lý chất

lượng và quản lý môi trường.

PTIT

Trong quá trình đánh giá, các chuyên gia có thể dựa vào những yêu cầu của từng điều

khoản trong tiêu chuẩn ISO 9001:2008, đối chiếu với thực tế quản lý của tổ chức để xem xét

mức độ đầy đủ và phù hợp như thế nào.

Chuyên gia đánh giá cũng có thể dựa vào các câu hỏi có sẵn để tiến hành phỏng vấn,

quan sát thực tế hoạt động của hệ thống quản lý chất lượng của doanh nghiệp, rồi tiến hành

cho điểm. (tham khảo bảng câu hỏi trong phần phụ lục).

Từ kết quả đánh giá, các chuyên gia có thể sử dụng biểu đồ Pareto để mô tả mức độ

phù hợp của hệ thống quản lý của tổ chức, so với những yêu cầu của tiêu chuẩn ISO

9001:2000.

Về phạm vi đánh giá: Phạm vi và mức độ đánh giá tùy thuộc vào tình hình hoạt động

của tổ chức và quy mô của hệ thống chất lượng đã được xác định.

Ví dụ:

Nếu một tổ chức có rất nhiều chức năng và lĩnh vực hoạt động khác nhau (sản xuất,

kinh doanh xuất nhập khẩu, dịch vụ xây dựng…), hoặc có quy mô hoạt động ở nhiều nơi (các

chi nhánh ở các tỉnh hoặc ở nước ngoài…), hoặc sản xuất nhiều loại sản phẩm, dịch vụ…

khác nhau, nhưng trong giai đoạn đầu, mục tiêu đưa ra là xây dựng hệ thống quản lý chất

lượng trong các phân xưởng, nhà máy sản xuất trực tiếp trước để đảm bảo đáp ứng những

yêu cầu của khách hàng nào đó, và sau khi thành công ở bộ phận này mở rộng sang các bộ

phận, khu vực khác, thì cuộc đánh giá cũng chỉ nên giới hạn trong phạm vi các phân

xưởng sản xuất mà thôi.

Bước 2. Lập kế hoạch và tổ chức đào tạo

A. LẬP KẾ HOẠCH: Sau khi đánh giá, tùy theo mức độ phù hợp của hệ thống quản

lý hiện hành của tổ chức so với yêu cầu của ISO 9001:2008, bước tiếp theo là lập kế hoạch

thực hiện. Nhiệm vụ này thường được ban lãnh đạo thực hiện.

Kế hoạch xây dựng hệ thống quản lý theo tiêu chuẩn ISO 9008 thường được hoạch

định như bảng sau.

Các kế hoạch cần phải có sự phê duyệt của lãnh đạo tổ chức, và phải thông đạt đến

các bộ phận và người có liên quan để phối hợp thực hiện.

PTIT

KẾ HOẠCH THIẾT LẬP HỆ THỐNG QUẢN LÝ CHẤT LƯỢNG THEO TIÊU

CHUẨN ISO 9001:2008

Nội dung công việc Trách

nhiệm

Thời

lượng Yêu cầu Ghi chú

1- Đánh giá hiện trạng hệ

thống quản lý chất lượng

hiện hành của doanh

nghiệp

Ban lãnh đạo

và chuyên

gia tư vấn

(nếu sử dụng

dịch vụ tư

vấn)

2 tuần Phản ánh được mức độ phù

hợp của hệ thống quản lý

hiện hành của doanh

nghiệp so với những yêu

cầu của tiêu chuẩn ISO

9001:2008

2- Lập kế hoạch tổng thể

và bố trí nhân sự dựa vào:

Kết quả đánh giá

Các mục tiêu của

doanh nghiệp

Năng lực của doanh

nghiệp

Quy mô và đội ngũ

nhân viên

Cử ban điều hành

chương trình và đại diện

lãnh đạo

- Ban lãnh

đạo công ty

- Các trưởng

bộ phận

- Tư vấn

2 tuần Kế hoạch phải:

Phù hợp với kết quả đánh

giá

Phù hợp với các nguồn

lực của doanh nghiệp

Về tổ chức:

Thành lập ban điều hành

chương trình

Bổ nhiệm một người đại

diện lãnh đạo, thay mặt

giám đốc theo dõi và giám

sát chương trình.


nhiệm

Thời

lượng

Yêu cầu Ghi chú

3- Tổ chức đào tạo cả ba cấp

độ:

Các nội dung cơ bản của

ISO 9001:2008

Các phương pháp soạn

thảo và duy trì hệ thống tài

liệu, hồ sơ theo yêu cầu của

ISO 9001:2008

Kỹ thuật đánh giá hệ thống

- Ban điều

hành chương

trình.

- Các giảng

viên

- Các trưởng

bộ phận.

- Các huấn

luyện viên.

1-2

tháng

Việc đào tạo và huấn luyện phải

thực hiện đối với tất cả những

nhân viên có liên quan đến hệ

thống quản lý chất lượng.

Phải có chứng chỉ phù hợp

Phải kết hợp giữa lý thuyết

và thực tế

Phải có tài liệu đầy đủ

Tùy theo tình

hình sản xuất

kinh doanh và

trình độ của

nhân viên để tổ

chức các khóa

đào tạo thích

hợp.

PTIT

quản lý nội bộ

4- Tổ chức phân công soạn

thảo các loại tài liệu theo yêu

cầu của các tiêu chuẩn

- Ban điều

hành

- Trưởng các

bộ phận

2 tháng Các tài liệu được soạn thảo

phải:

Phù hợp với các yêu cầu của

các tiêu chuẩn và quy mô của

doanh nghiệp

Phù hợp với các yêu cầu của

pháp luật.

Có tính khả thi

Tài liệu có thể

sử dụng bất kỳ

dạng hoặc

phương tiện

truyền thông nào

5- Xem xét và phê duyệt tài

liệu

- Sổ tay chất lượng

- Các quy định

- Các loại thủ tục quy trình

hoạt động

- Các loại hướng dẫn, chỉ dẫn

- Ban lãnh đạo

cao nhất của

DN

- Ban điều

hành

- Trưởng bộ

phận

1 tháng Căn cứ vào sự phân công trong

doanh nghiệp tài liệu phải được

phê duyệt và nhận dạng và dễ

kiểm soát

Có tính khả thi cao

Phải đảm bảo phù hợp với

những yêu cầu của các tiêu

chuẩn và các hoạt động của

doanh nghiệp


nhiệm

Thời

lượng

Yêu cầu Ghi chú

6- Tổ chức phân phối tài

liệu

Ban điều

hành

2 tuần Đảm bảo tất cả các bộ phận

và cá nhân có liên quan đến

hệ thống đều được phổ biến,

phân phối đầy đủ các tài liệu

cần thiết để làm việc, theo

yêu cầu của tiêu chuẩn và

yêu cầu của công việc

7- Áp dụng các tài liệu đã

được phê duyệt vào thực

tiễn của doanh nghiệp

Huấn luyện và hướng dẫn

áp dụng hệ thống các tài liệ

đã soạn thảo

- Ban điều

hành

- Các trưởng

bộ phận

- Các cá nhân

liên quan

- Tư vấn

3 tháng Các tài liệu phải được áp

dụng nghiêm túc và giám sát

việc ghi chép hồ sơ

Các thủ tục quy trình hoạt

động phải phù hợp với tiêu

chuẩn và với công việc thực

tế

Có thể chỉnh sửa ngay khi

có sự không phù hợp

PTIT

8- Đánh giá nội bộ lần thứ

nhất để xem xét sự đầy đủ

và sự phù hợp của hệ thống

quản lý chất lượng so với

yêu cầu của tiêu chuẩn ISO

9001:2008

- Ban điều

hành

- Các chuyên

gia đánh giá

nội bộ

- Tư vấn

1 tuần Ghi nhận được những điểm

chưa đầy đủ và chưa phù

hợp với những bằng chứng

cụ thể

Đưa ra được các khuyến cáo

để khắc phục và phòng ngừa

thỏa đáng

Các chuyên

gia phải có

chứng chỉ

đúng theo quy

định


nhiệm

Thời

lượng

Yêu cầu Ghi chú

9- Tổ chức khắc phục các

điểm không phù hợp và

thực hiện các hoạt động

kiểm tra kiểm chứng các

kết quả khắc phục.

Lập hồ sơ về kết quả khắc

phục và phòng ngừa.

- Các trưởng

bộ phận có

điểm không

phù hợp

- Ban điều

hành

- Tư vấn

2 tuần

đến 1

tháng

Đảm bảo việc phân tích và

loại bỏ các nguyên nhân

của những điểm không phù

hợp.

Lập các hồ sơ để theo dõi

Thời gian tùy

thuộc vào

mức độ phức

tạp của các

điểm không

phù hợp

10- Tổ chức đánh giá nội

bộ lần thứ hai để xem xét

mức độ phù hợp và tính

hiệu quả của hệ thống

quản lý chất lượng

- Ban điều

hành

- Các chuyên

gia đánh giá

nội bộ

- Các trưởng

bộ phận

- Tư vấn

1 tuần Xác định được mức độ phù

hợp của toàn bộ hệ thống

quản lý chất lượng so với

những yêu cầu của tiêu

chuẩn ISO 9001:2008 và

các nhiệm vụ của doanh

nghiệp

Đánh giá được hiệu quả

của việc áp dụng hệ thống

quản lý chất lượng trong

thực tiễn.

Lập hồ sơ làm bằng chứng.

Thông thường

khoảng cách

giữa hai lần

đánh giá là 2

đến 3 tháng

PTIT


nhiệm

Thời

lượng Yêu cầu Ghi chú

11- Khắc phục và kiểm

chứng các hoạt động khắc

phục những điểm không phù

hợp.

Chuẩn bị tài liệu hồ sơ để

đăng ký

Chứng nhận với một tổ chức

chứng nhận bên ngoài

- Ban điều

hành

- Các chuyên

gia đánh giá

nội bộ

- Tư vấn

2 tuần

đến 1

tháng

Đảm bảo loại bỏ được các

nguyên nhân của những điểm

không phù hợp.

Phân tích và loại bỏ được các

nguyên nhân tiềm ẩn để có

biện pháp phòng ngừa

Lập các hồ sơ để theo dõi

Tùy theo mức

độ phù hợp của

hệ thống có thể

ấn định thời

gian cụ thể

12- Lựa chọn và chuẩn bị

đón tiếp việc đánh giá của cơ

quan chứng nhận

- Lãnh đạo,

ban điều hành

và toàn doanh

nghiệp

- Tư vấn

1 tháng Hoàn chỉnh hệ thống tài liệu

hồ sơ theo yêu cầu của tiêu

chuẩn

Tìm hiểu kỹ về các tổ chức

chứng nhận và các điều kiện

trong hợp đồng đánh giá (Chi

phí đánh giá, chi phí công

nhận và chi phí đánh giá định

kỳ)

13- Tiếp nhận cuộc đánh

giá của tổ chức chứng nhận

- Lãnh đạo

- Ban điều

hành

- Các trưởng

bộ phận

1 đến 2

ngày

Đánh giá được mức độ phù

hợp của hệ thống quản lý chất

lượng so với yêu cầu của tiêu

chuẩn

Nhận biết được các điểm

không phù hợp trong hệ thống

quản lý chất lượng để có các

biện pháp khắc phục và phòng

ngừa

Thời gian đánh

giá tùy theo quy

mô của hệ

thống


nhiệm

Thời

lượng

Yêu cầu Ghi chú

14- Thực hiện các hoạt

động khắc phục và phòng

ngừa các điểm không phù

hợp sau lần đánh giá của

tổ chức chứng nhận

- Lãnh đạo

- Ban điều

hành

3 tháng Đảm bảo việc khắc phục

được thực hiện có hiệu

quả.

Phân tích và thực hiện các

hành động phòng ngừa các

Thời gian tùy

theo tính chất

của các điểm

không phù

hợp (thời hạn

PTIT

Lập hồ sơ gửi đến tổ chức

chứng nhận

nguyên nhân tiềm ẩn của

các điểm không phù hợp

cho phép của

tổ chức chứng

nhận thường

là không quá

3 tháng)

15- Tiếp nhận chứng chỉ

của tổ chức chứng nhận

Toàn doanh

nghiệp

16- Lập kế hoạch để:

Duy trì tính hiệu lực và

hiệu quả của hệ thống

quản lý

Cải tiến thường xuyên hệ

thống quản lý

- Ban điều

hành

- Lãnh đạo

Thường

xuyên

Đảm bảo hệ thống quản lý

luôn được kiểm soát và

không ngừng cải tiến

Bản kế hoạch trên chỉ mang tính chất tổng quát, còn tùy theo tình hình, mục đích và

các chiến lược chung của mình, mỗi tổ chức có thể hoạch định một cách cụ thể cho phù hợp.

B. TỔ CHỨC NHÂN SỰ VÀ ĐÀO TẠO.

TỔ CHỨC NHÂN SỰ

Lãnh đạo của tổ chức cần nghiên cứu để cử ra một ban điều hành chương trình, phải

bổ nhiệm một người làm đại diện lãnh đạo (ĐDLĐ) thay mặt cho giám đốc chịu trách nhiệm

trực tiếp chỉ đạo chương trình. Người được bổ nhiệm làm ĐDLĐ cần phải có các yêu điểm

sau:

+ Có uy tín đối với các nhân viên

+ Hiểu sâu sắc các hoạt động của doanh nghiệp

+ Có tinh thần trách nhiệm cao

+ Có kinh nghiệm trong quản lý

Ngoài hiểu biết về chuyên môn, ĐDLĐ cần phải biết rõ về ISO 9000, và các kiến thức

về quản lý chất lượng.

Ban điều hành và ĐDLĐ cần phải có quyền hành nhất định để có thể can thiệp vào

hoạt động của các phòng ban khác, hoặc thực hiện các thay đổi trong quản lý chất lượng khi

cần thiết.

ĐDLĐ cùng ban lãnh đạo doanh nghiệp và ban điều hành chương trình xem xét và vẽ

lại sơ đồ tổ chức đúng với hiện trạng hoạt động của tổ chức, cũng như phù hợp với yêu cầu

của tiêu chuẩn.

Cần phải xác định rõ trách nhiệm, quyền hạn của từng bộ phận phòng ban, cá nhân

trong tổ chức, để làm cơ sở trong việc soạn thảo các tài liệu sau này.

PTIT

ĐÀO TẠO

Với mục đích cung cấp cho mọi nhân viên những kiến thức và kỹ năng cơ bản để thực

hiện các hoạt động quản lý chất lượng, phù hợp với các tiêu chuẩn ISO 9001:2008. Đặc biệt

nếu sau này doanh nghiệp muốn tự duy trì một cách hiệu quả hệ thống chất lượng của đơn vị,

không cần đến sự tư vấn hay thuê mướn chuyên gia từ bên ngoài tốn kém thì doanh nghiệp

phải quan tâm đúng mức đến việc đào tạo và huấn luyện nhân viên và các cán bộ quản lý.

Chương trình đào tạo và huấn luyện được thực hiện cho tất cả mọi thành viên trong

doanh nghiệp. Tùy theo tính chất công việc và trình độ của nhân viên, tổ chức cần xây dựng

các kế hoạch và chương trình đào tạo cụ thể.

Thông thường, kế hoạch và nội dung đào tạo, huấn luyện bao gồm các nội dung sau:

Mức 1: Những kiến thức chung về quản lý trong tổ chức, nội dung chủ yếu của

các tiêu chuẩn ISO 9001:2008 (lớp này dành cho tất cả nhân viên liên quan đến hệ thống

chất l ượng trong tổ chức).

Nội dung đào tạo

Những kiến thức cơ bản nhất liên quan đến quản lý chất lượng

Những nội dung chủ yếu của tiêu chuẩn ISO 9001:2008

Lợi ích của việc xây dựng hệ thống quản lý chất lượng theo ISO 9001:2008

Vai trò và trách nhiệm của từng bộ phận, từng nhân viên trong tổ chức đối với hệ

thống quản lý chất lượng.

Trong quá trình đào tạo, ban lãnh đạo doanh nghiệp cũng có thể tuyên truyền các chủ

trương, chính sách và các mục tiêu của tổ chức đến toàn bộ nhân viên, từ đó lôi kéo mọi

người tham gia vào chương trình.

Mức 2: Đào tạo và huấn luyện sâu về yêu cầu của các điều khoản trong tiêu

chuẩn ISO 9001:2008 và kỹ thuật soạn thảo hệ thống tài liệu theo yêu cầu của tiêu

chuẩn (Đối tượng đào tạo ở mức này bao gồm các cán bộ quản lý, các trưởng phó phòng

ban, các kỹ thuật viên… liên quan đến hệ thống chất lượng).

Nội dung đào tạo

Những nguyên tắc và những yêu cầu cơ bản đối với hệ thống quản lý chất

lượng.

Các yêu cầu của từng điều khoản trong tiêu chuẩn ISO 9001:2008

Yêu cầu về tài liệu và hồ sơ theo các tiêu chuẩn ISO 9001:2008

Kỹ thuật soạn thảo hệ thống tài liệu chất lượng theo yêu cầu của tiêu chuẩn ISO

9001:2008

Mức 3: Đào tạo các chuyên gia đánh giá nội bộ (Internal Auditor) (Đối tượng đào

tạo ở mức này bao gồm các cán bộ quản lý chuyên trách, các trưởng phó phòng ban, các kỹ

thuật viên, các cán bộ chủ chốt trong các bộ phận nằm trong phạm vi hệ thống quản lý chất

lượng).

PTIT

Nội dung cụ thể

Những nguyên tắc và kỹ thuật đánh giá hệ thống quản lý theo tiêu chuẩn ISO

19011.

Quy trình đánh giá và các yêu cầu đối với hoạt động đánh giá.

Kỹ thuật lập báo cáo đánh giá và theo dõi các hoạt động khắc phục và phòng

ngừa.

Thực hành đánh giá hệ thống quản lý chất lượng tổ chức.

Để đảm bảo chất lượng đào tạo, chương trình đào tạo dù ở mức nào cũng cần phải đáp

ứng được các yêu cầu sau:

- Nội dung đào tạo phải phù hợp với trình độ của nhân viên.

- Các giảng viên và huấn luyện viên phải là những người có trình độ và chuyên môn

sâu trong lĩnh vực quản lý, có kinh nghiệm và tận tụy với công việc.

- Phải có đầy đủ giáo trình, tài liệu phục vụ cho việc đào tạo.

- Gắn lý thuyết với thực tiễn của tổ chức.

- Phải tổ chức thi cử và cấp chứng nhận theo đúng yêu cầu của các tiêu chuẩn quốc

tế (nhất là đối với các đánh giá viên).

Bước 3: Tổ chức soạn thảo tài liệu

a. Cấu trúc hệ thống tài liệu trong hệ thống quản lý chất lượng

Theo yêu cầu của tiêu chuẩn ISO 9001:2008, doanh nghiệp phải thiết lập một hệ

thống tài liệu quản lý chất lượng (Điều khoản 4.2 trong ISO 9001:2008).

Mục đích của việc thiết lập hệ thống tài liệu này là nhằm:

Tạo sự nhất quán hành động khi thực hiện công việc, gia tăng tính ổn định

khi hệ thống quản lý chất lượng vận hành, đáp ứng được các mục tiêu đã đề ra.

Giúp người quản lý hiểu được những gì đang xảy ra trong các quá trình, các hoạt

động của tổ chức.

Làm cơ sở để thực hiện các hoạt động đánh giá nội bộ

Làm cơ sở để đo lường tính hiệu lực và hiệu quả của hệ thống quản lý chất lượng

Làm tài liệu đào tạo thích hợp cho nhân viên, là công cụ quan trọng để phát triển

nguồn nhân lực

Thông báo, cung cấp các bằng chứng khách quan về sự vận hành của hệ thống

chất lượng với các tổ chức đánh giá, các khách hàng và các bên quan tâm.

Là cơ sở để thực hiện những kỹ thuật và quy tắc cơ bản trong chu trình quản lý

theo PDCA để cải tiến:

P (PLAN): Viết những gì cần phải làm (thiết lập hệ thống tài liệu)

PTIT

D (DO): Làm đúng những gì đã viết, hay thực hiện các quá trình (thiết lập hệ thống

hồ sơ theo quy định)

C (CHECK): Kiểm soát, theo dõi, đo lường và phân tích các quá trình và hoạt động

để đối chiếu với những gì đã hoạch định. Báo cáo các kết quả, đề xuất những hoạt động cải

tiến.

A (ACT): Trên cơ sở các kết quả và những đề xuất, thực hiện các hoạt động khắc

phục, phòng ngừa, cải tiến liên tục nhằm gia tăng hiệu lực và hiệu quả hệ thống quản lý.

A

D

C

P

Hình 4.12. Áp dụng Quy tắc PDCA trong quản lý chất lượng

Theo yêu cầu của tiêu chuẩn, cấu trúc của một hệ thống tài liệu chất lượng được quy

định ở Điều 4.2 thường có các loại sau:

Mức A: Gồm: 1. Chính sách chất lượng (Quality Policy), 2. Sổ tay chất lượng

(Quality Manual), 3. Các mục tiêu chất lượng.

Mức B: Các thủ tục quy trình (Quality Procedures): mô tả các hoạt động cần thiết để

thực hiện quản lý chất lượng (4)

Mức C: Các hướng dẫn công việc (Work Instruction): Mô tả cách thức thực hiện một

công việc, một thao tác cụ thể ở từng khâu trong toàn bộ quá trình (5).

Ngoài ra, còn có các loại hồ sơ chất lượng, các quy định, các tiêu chuẩn nội bộ, các tài

liệu kỹ thuật (6).

Có thể hình dung hệ thống tài liệu đó qua Hình 4.13.

PTIT

Hình 4.13. Cấu trúc của hệ thống tài liệu trong hệ thống quản lý chất lượng.

Hình 4.14. Tác dụng của hệ thống tài liệu chất lượng

Nói chung, trong hệ thống tài liệu chất lượng này, các thông tin được cụ thể hóa dần

từ các tài liệu cấp A cấp B tới cấp C. Tuy nhiên, số lượng và mức độ tài liệu hóa hệ thống

quản lý tùy thuộc vào:

Quy mô và loại hình hoạt động của từng tổ chức

Sự phức tạp và sự tương tác giữa các quá trình, các hoạt động trong tổ chức.

Năng lực của người soạn thảo, người quản lý, người thực hiện, sự cam kết của lãnh

đạo và các thành viên trong tổ chức.

b. Nội dung yêu cầu và cách thức soạn thảo hệ thống tài liệu

PTIT

(1) CHÍNH SÁCH CHẤT LƯỢNG

Trong hệ thống quản lý chất lượng, chính sách chất lượng là những ý đồ và định

hướng chung về quản lý chất lượng của tổ chức do lãnh đạo cao nhất chính thức đề ra.

Theo yêu cầu của tiêu chuẩn quốc tế ISO 9001:2008, lãnh đạo của tổ chức phải thiết

lập chính sách dưới dạng văn bản chính thức (Điều khoản 5.3), trong đó cần xác định phương

hướng để đạt được những mục đích đề ra. Các chính sách này cũng là cơ sở cho việc xây

dựng các mục tiêu, chỉ tiêu chất lượng. Bởi vậy, các chính sách cần thể hiện rõ sự cam kết

của lãnh đạo đối với hệ thống quản lý chất lượng của tổ chức.

Cụ thể, trong các chính sách của mình, lãnh đạo phải cam kết tạo mọi điều kiện để tổ

chức có thể:

Cung cấp cho khách hàng và xã hội những sản phẩm, dịch vụ chất lượng cao với

giá cạnh tranh, giao hàng đúng thời hạn và cung cấp dịch vụ sau khi bán một cách thuận tiện

nhất.

Tuân thủ mọi yêu cầu của pháp luật hoặc các chế định liên quan, nhằm thực hiện

tốt trách nhiệm xã hội của tổ chức.

Tuy nhiên, chỉ cam kết thôi thì không đủ để thực hiện các ý đồ đó. Vì vậy, trong chính

sách của mình, lãnh đạo của doanh nghiệp phải đề cập đến việc huy động các nguồn lực của

tổ chức như thế nào (đặc biệt là nguồn nhân lực).

Chính sách chất lượng phải được xây dựng phù hợp với cơ sở và nề nếp văn hóa của

doanh nghiệp, phù hợp với xu thế công nghệ và thị trường, cũng như chiến lược của doanh

nghiệp.

Trong chính sách chất lượng, cũng cần phải thể hiện những phương hướng chiến lược

của doanh nghiệp đối với người cung cấp các đối tác và trách nhiệm với công đồng xã hội.

Theo yêu cầu của tiêu chuẩn ISO 9001:2008, chính sách chất lượng khi công bố phải

có chữ ký của lãnh đạo cao nhất trực tiếp, để chứng tỏ sự cam kết của họ đối với hệ thống

quản lý. Đây cũng chính là một thống điệp mà lãnh đạo gửi tới mọi nhân viên, nhằm nêu cao

tinh thần trách nhiệm của họ, lôi kéo họ vào những hoạt động quản lý chất lượng. Vì vậy, nó

phải được truyền đạt và giải thích rõ ràng đối với mọi nhân viên, để họ thấu hiểu mọi chủ

trương của lãnh đạo.

Chính sách phải được diễn tả bằng ngôn ngữ dễ hiểu và ngắn gọn, mang tính khả thi,

được hoạch định và xem xét định ký (Có thể tham khảo một chính sách của hệ thống quản lý

chất lượng của một số tổ chức khi áp dụng ISO 9001:2008 trong phần Phụ luc).

(2) MUC TIÊU CHẤT LƯỢNG (Objective)

Dựa vào các định hướng chung của tổ chức đối với hệ thống quản lý chất lượng, lãnh

đạo cao nhất của doanh nghiệp phải đảm bảo rằng các mục tiêu của hệ thống quản lý, bao

gồm những điều cần thiết để đáp ứng các yêu cầu về chất lượng, được thiết lập tại mọi cấp và

từng bộ phận chức năng thích hợp.

Các mục tiêu phải:

PTIT

Nhất quán với các chính sách chung của tổ chức, phải đưa ra những con số cụ thể liên

quan đến chất lượng sản phẩm, chất lượng các quá trình.

Dựa trên sự phân tích thực trạng của tổ chức để có cơ sở khoa học và có tính khả thi.

Có khả năng đo lường được, để tạo điều kiện cho việc xem xét đánh giá của lãnh đạo

và các bên quan tâm.

Hướng tới những nhu cầu hiện tại và tương lai của tổ chức, của khách hàng và các bên

quan tâm.

Phải được truyền đạt cho tất cả các bộ phận chức năng và các nhân viên trong tổ chức.

Phải gắn với trách nhiệm của từng bộ phận và từng cá nhân trong tổ chức.

(3) SỔ TAY CHẤT LƯỢNG (Quality Manual)

Đây là tài liệu cung cấp những thông tin nhất quán cho nội bộ và bên ngoài về hệ

thống quản lý chất lượng của tổ chức.

Theo yêu cầu của tiêu chuẩn ISO 9001:2008, tổ chức phải xây dựng và duy trì một sổ

tay chất lượng (Điều khoản 5.3, ISO 9001:2008), trong đó đề cập đến tất cả các vấn đề liên

quan đến việc thực hiện các mục tiêu về chất lượng.

Sổ tay chất lượng (STCL) là tài liệu công bố chính sách chất lượng và mô tả hệ thống

chất lượng của tổ chức (đôi khi nó còn được gọi là sổ đảm bảo chất lượng). Hệ thống chất

lượng mô tả trong STCL có thể:

Bao trùm toàn bộ hoặc chỉ một bộ phận các hoạt động. Tên gọi và phạm vi của sổ tay

phản ánh lĩnh vực áp dụng. Nó có thể bao gồm nhiều tập để thuận tiện khi sử dụng.

Tuy nhiên, dù dưới bất kỳ hình thức nào, trong STCL cũng phải nêu lên được những

cam kết chất lượng, thông qua việc mô tả những phương hướng chủ yếu nhằm đảm bảo chất

lượng, trong mọi hoạt động chủ yếu của tổ chức.

Sổ tay chất lượng của mỗi tổ chức có thể khác nhau về chi tiết, nhưng theo các tiêu

chuẩn thì nó phải nêu lên được những cam kết của lãnh đạo về chất lượng. Trong đó cũng mô

tả những phương hướng chủ yếu, nhằm đảm bảo việc thực hiện các cam kết, các mục tiêu

chất lượng.

Thông thường, nội dung của sổ tay chất lượng bao gồm những điểm sau:

Mục lục

Tên tổ chức

Phạm vi và lĩnh vực áp dụng

Giới thiệu khái quát về tổ chức

Số và ngày phát hành

Lịch sử tái bản

Các định nghĩa

Chính sách và các mục tiêu của tổ chức

PTIT

Sơ đồ tổ chức, trong đó nêu rõ trách nhiệm, quyền hạn và các mối liên quan của

cán bộ quản lý, thực hiện, thẩm tra, xác nhận hoặc xem xét các công việc có liên quan đến

chất lượng trong tổ chức.

Danh sách các thủ tục và các chỉ dẫn của hệ thống quản lý chất lượng.

Các quy định về việc xem xét, bổ sung và quản lý STCL.

Mô tả sự tương tác giữa các quá trình liên quan đến phạm vi của hệ thống chất

lượng.

Mô tả nội dung chính mỗi yếu tố của hệ thống quản lý chất lượng sẽ được thực

hiện. Đây là phần cốt lõi của một STCL.

Vì vậy, nó có thể được tổ chức sử dụng cho những mục đích sau:

Thông báo về các chính sách các thủ tục và yêu cầu đối với hệ thống quản lý chất

lượng của tổ chức đến mọi nhân viên.

Truyền đạt thông tin giữa các bộ phận, khu vực và các cá nhân về vai trò, trách nhiệm

và mối liên kết giữa các bộ phận của tổ chức.

Làm tài liệu đào tạo để nhân viên hiểu được hệ thống quản lý, các chính sách, mục

tiêu của hệ thống quản lý chất lượng.

Cung cấp các văn bản làm cơ sở cho các hoạt động đánh giá hệ thống quản lý chất

lượng.

Chứng minh cho khách hàng, cơ quan chứng nhận những người có liên quan về việc

thực hiện hệ thống quản lý chất lượng trong tổ chức.

Có thể sử dụng như một công cụ marketing, khi cần chứng minh về khả năng hoặc

những nỗ lực của doanh nghiệp trong công tác quản lý chất lượng.

(4) CÁC THỦ TỤC QUY TRÌNH (Procedure)

Thủ tục quy trình là những tài liệ trong đó mô tả trình tự các bước thực hiện một hoạt

động hay một quá trình. Theo tiêu chuẩn ISO 9000:2005 – Cơ sở và từ vựng, “Thủ tục quy

trình là một phương thức đã định để thi hành một hoạt động”.

Theo yêu cầu của tiêu chuẩn ISO 9001:2000 các hoạt động liên quan đến chất lượng

phải được văn bản hóa thành các thủ tục quy trình hoạt động, để thực hiện việc theo dõi và

kiểm soát.

Số lượng và mức độ chi tiết về nội dung của các thủ tục – quy trình trên tùy thuộc vào

đặc điểm của tổ chức (quy mô hoạt động và loại sản phẩm mà tổ chức cung cấp, phụ thuộc

vào sự am hiểu, nhận thức và trình độ của nhà quản lý và các nhân viên trong tổ chức).

Khi xây dựng hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9001:2008, việc xây

dựng các thủ tục quy trình là một trong những công việc quan trọng và chiếm rất nhiều thời

gian. Mục đích của hệ thống tài liệu chất lượng này nhằm:

Thực hiện phương pháp quản lý theo quá trình (MBP).

PTIT

Thấy được trình tự và mối tương quan giữa các quá trình trong một hệ thống, để từ đó

có thể quản lý một cách đồng bộ các quá trình liên quan đến việc tạo sản phẩm. Tạo sự phối

hợp hành động giữa các phòng ban bộ phận.

Thống nhất về phương pháp hoạt động hoặc thực hiện một quá trình, đồng thời làm rõ

trách nhiệm và tạo điều kiện cho mọi người có thể tự kiểm tra các công việc của mình.

Đây là những tài liệu sử dụng nhằm mô tả cách thức thực hiện một hoạt động hay một

nhóm công việc. Nội dung của một thủ tục bao gồm:

Mục đích: Thể hiện ý định của thủ tục

Phạm vi áp dụng: Các hoạt động mà thủ tục sẽ bao trùm

Tài liệu tham khảo liên quan: Đưa ra danh sách tài liệu cả trong và ngoài tổ chức hỗ

trợ cho thủ tục.

Định nghĩa: Các từ, nhóm từ, chữ viết tắt có thể gây khó hiểu cho người đọc.

Mô tả hoạt động/ quá trình: Thủ tục mô tả hoạt động cụ thể theo quy tắc 5W1H

(những hoạt động này thường mô tả bằng lưu đồ, kèm theo giải thích)

Hồ sơ: Biểu mẫu ghi lại hoạt động đã được thực hiện như thế nào

Trách nhiệm: Xác định rõ trách nhiệm của những cá nhân liên quan đến thủ tục quy

trình

Việc soạn thảo các thủ tục sẽ mất nhiều thời gian và cần phải hoạch định cẩn

thận.

Để có được một bản thủ tục quy trình hoàn chính, trong quá trình soạn thảo phải luôn

đặt các câu hỏi sau:

Vì sao cần thủ tục quy trình này?

Ai sẽ sử dụng quy trình?

Ai sẽ cung cấp đầu vào cho quy trình?

Ai sẽ xem xét lại thủ tục quy trình?

Ai sẽ phê duyệt thủ tục quy trình?

Nội dung chính của thủ tục quy trình là gì?

Thủ tục quy trình được cấu trúc như thế nào?

Các bước soạn thảo thủ tục quy trình có thể được tóm tắt như sau:

1. Xác định các quá trình, các hoạt động cần phải văn bản hóa

Căn cứ vào phạm vi của hệ thống quản lý chất lượng, căn cứ vào những hoạt động của

các bộ phận phòng ban chức năng và căn cứ vào yêu cầu của ISO 9001:2008. Doanh nghiệp

phải xác định được bộ phận nào hoặc các hoạt động nào cần phải xây dựng thành các thủ tục

quy trình (hoặc cân phải văn bản hóa).

Để xác định các thủ tục quy trình cần thiết, tổ chức nên thiết kế hệ thống từ trên

xuống. Muốn vậy phải tiến hành phân tích các hoạt động trong nội bộ tổ chức. Cần xác định

PTIT

rõ đầu vào, đầu ra của mỗi quá trình, mối quan hệ giữa các bộ phận với nhau. Cần phải mô tả

những yếu tố liên quan đến chất lượng của từng quá trình, để có các biện pháp theo dõi và

kiểm soát chặt chẽ.

Ví dụ, ta có thể hình dung một quá trình cơ bản nhằm tạo sản phẩm của một tổ chức,

với các hoạt động chính, từ khâu nghiên cứu, ký kết hợp đồng, thiết kế sản phẩm… đến các

hoạt động liên quan đến khách hàng.

Chất lượng sản phẩm, dịch vụ của tổ chức tạo ra phụ thuộc vào tất cả những hoạt

động của quá trình sản xuất. Kết quả cuối cùng phụ thuộc vào chất lượng hoạt động của các

quá trình đó. Vì vậy, muốn có sản phẩm tốt, phải tiến hành quản lý và kiểm soát tốt toàn bộ

quá trình tạo ra nó.

Qua việc văn bản hóa các quá trình, ta có thể nhận diện một cách rõ ràng các hoạt

động liên quan đến chất lượng sản phẩm. Đặc biệt là sẽ nhận diện được mối tương tác giữa

các quá trình, các hoạt động trong doanh nghiệp, từ đó có những biện pháp theo dõi và kiểm

soát phù hợp.

2. Phân tích các quá trình, các hoạt động cần phải văn bản hóa.

Việc phân tích các quá trình ở đây chính là phân tích các quá trình liên quan đến việc

tạo sản phẩm, từ khâu nghiên cứu, sản xuất, lắp đặt, và cung cấp dịch vụ… có ảnh hưởng trực

tiếp hoặc gián tiếp đến chất lượng sản phẩm và dịch vụ.

Khi đi sâu nghiên cứu từng quá trình, ta có thể thấy, mỗi một quá trình đều có những

vấn đề ảnh hưởng trực tiếp và gián tiếp đến chất lượng sản phẩm. Vì vậy, để có thể quản lý

tốt các quá trình và kiểm soát được những mục tiêu về chất lượng, cần phải phân tích kỹ các

yếu tố ảnh hưởng trực tiếp đến chúng, như trang thietes bị, vật liệu, điều kiện làm việc, con

người và môi trường. Đặc biệt là khi các quá trình đó được thực hiện, nó có gây ra những

khuyết tật trên sản phẩm, hoặc phát sinh các tác nhân gây ô nhiễm môi trường hay không? Từ

đó đưa ra những biện pháp theo dõi và kiểm soát cần thiết.

Trong hệ thống quản lý chất lượng, khi phân tích các quá trình, trước hết cần chọn lọc

các thông số và đặc trưng quan trọng ảnh hưởng đến chất lượng. Phải xác định các giá trị giới

hạn của các thông số này để đưa vào thủ tục, nhằm theo dõi và kiểm soát chúng.

Ví dụ: Ta có thể phân tích quá trình quản lý trong kho để nhận diện được các vấn đề

liên quan đến chất lượng sản phẩm như Hình 4.14.

PTIT

Hình 4.14. Ví dụ phân tích quá trình quản lý kho của một tổ chức để kiểm soát những

khía cạnh liên quan đến bảo toàn chất lượng sản phẩm trong quá trình lưu kho, vận

chuyển.

Đầu vào của quá trình

Phân tích quá trình

Đầu ra của quá trình

Bộ phận vật tư mua hàng.

Bộ phận sản xuất nhập kho thành phẩm…

Sản xuất tiếp nhận

nguyên vật liệu, phụ tùng…

từ kho

Phân tích quá trình này để biết được: Các yếu tố nào ảnh hưởng đến chất lượng hàng hóa trong kho? Cách thức sắp xếp bảo quản nhằm duy trì được chất lượng sản phẩm, hàng hóa trong quá trình lưu kho, xuất nhập kho? Phương pháp bao gói, sắp xếp, bảo quản và điều kiện lưu kho thế nào? Trong quá trình lưu kho, các sản phẩm hàng hóa có thể ảnh hưởng đến con người và môi trường thế nào? Các thông số nào cần theo dõi và kiểm soát? Các quy định cần thiết…? Về trách nhiệm: Những yêu cầu đối với thủ kho như thế nào (tuổi tác, giới tính, kinh nghiệm…) Các trang thiết bị bảo hộ cần thiết cho thủ kho?...

Quá trình quản lý kho (xuất, nhập kho sắp xếp hàng hóa, bảo quản hàng hóa…)

PTIT

Hoặc ta cũng có thể phân tích một quá trình quản lý – xây dựng chính sách quản lý

của ban lãnh đạo (Hình 4.15)

Hình 4.15. Phân tích quá trình xây dựng các chính sách và mục tiêu chất lượng của

lãnh đạo.

Việc phân tích và văn bản hóa các quá trình sẽ giúp cho tổ chức có thể kiểm soát tốt

các quá trình, giảm các thiệt hại do sản xuất sản phẩm không phù hợp, giảm những chi phí do

những sự cố trong quá trình hoạt động gây ra.

3. Thử nghiệm các thủ tục

Sau khi đã soạn thảo, các thủ tục quy trình phải được đưa vào thử nghiệm trong thực

tế, nhằm tham khảo rộng rãi ý kiến của các bộ phận, các cá nhân liên quan tới các thủ tục đó,

đặc biệt là những người sau này sẽ áp dụng chúng. Thông qua việc thử nghiệm, người soạn

thảo sẽ nắm được các dữ liệu thông tin cần thiết liên quan đến khả năng thực hiện các thủ tục,

từ đó sẽ có những điều chỉnh thích hợp, trước khi chính thức trình lên ban lãnh đạo phê duyệt.

4. Chỉnh lý và hệ thống hóa các thủ tục quy trình trong hệ thống

Sau khi thử nghiệm và thu thập các thông tin phản hồi từ các bộ phận và cá nhân trong

tổ chức, các thủ tục sẽ được hoàn chỉnh. Để tạo ra một hệ thống quản lý đồng bộ, sau khi tất

Đầu vào của quá trình

Phân tích quá trình

Đầu ra của quá trình

Tầm nhìn Sứ mạng

Nhu cầu của thị trường của

khách hàng

Các mục tiêu, chỉ tiêu chất lượng của tổ

chức và các bộ phận chức năng

Các cam kết về việc đảm bảo chất lượng đối với khách hàng Các phương hướng để thỏa mãn khách hàng Các điều kiện cần cung cấp để đảm bảo sản phẩm luôn đáp ứng được yêu cầu của thị trường Cam kết áp dụng và duy trì hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9001:2000 Các định chế liên quan đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp Thái độ của doanh nghiệp đối với quản lý chất lượng Yêu cầu của các quy định liên quan đến chất lượng sản phẩm Những quy định của luật pháp liên quan đến hoạt động tổ chức Các quy định đối với người lao động, các điều khoản trong thỏa ước lao động tập thể

Nghiên cứu, xây dựng chính sách và

mục tiêu của hệ thống quản lý

PTIT

cả các thủ tục quy trình của tất cả các bộ phận, phòng ban trong tổ chức đã được soạn thảo,

ban điều hành chương trình sẽ rà soát lại để tránh tình trạng chồng chéo, hoặc bỏ sót một hoạt

động nào đó trong hệ thống. Một thủ tục quy trình phải trả lời ít nhất sáu câu hỏi sau – quy

tắc 5W1H:

What? – Mục đích của thủ tục là gì?

Why? – Việc xây dựng các thủ tục quy trình dựa vào những cơ sở nào (các

quy định, tiêu chuẩn các quá trình v.v.)

When? – Khi nào bắt đầu áp dụng, khi nào kết thúc? Trình tự tiếp nối các

quá trình liên quan như thế nào?

Where? – Phạm vi áp dụng các thủ tục quy trình: Bộ phận nào? Hoạt động

nào trong tổ chức sẽ áp dụng?

Who? – Sự phân công trách nhiệm (Ai là người chịu trách nhiệm chính,

những ai có liên quan đến các thủ tục quy trình…)

How? – Phương pháp, cách thức thực hiện thế nào?

Các thủ tục quy trình có thể được mô tả bằng chữ hoặc cũng có thể bằng các lưu đồ

(thông thường, người ta kết hợp cả lưu đồ và mô tả bằng chữ những công việc phải thực hiện

trong các thủ tục quy trình). Có thể tham khảo một ví dụ về một thủ tục quy trình trong phần

phụ lục.

1. Kiểm soát tài liệu – yêu cầu của Điều khoản 4.2.3

2. Kiểm soát hồ sơ chất lượng – yêu cầu của Điều khoản 4.2.4

3. Đánh giá nội bộ - yêu cầu của Điều khoản 4.2.5

4. Kiểm soát các sản phẩm không phù hợp – yêu cầu của Điều khoản 8.3.

5. Hành động khắc phục – yêu cầu của Điều khoản 8.5.2

6. Hành động phòng ngừa – yêu cầu của Điều khoản 8.5.3

Tuy nhiên, đối với những tổ chức lớn hoặc những quá trình phức tạp, có thể soạn thảo

thêm những thủ tục quy trình khác để vận hành hệ thống quản lý chất lượng hiệu quả hơn.

Nhưng đây không phải là yêu cầu bắt buộc của ISO 9001:2008.

PTIT

TT Lưu đồ Nội dung công việc

1 1. Tất cả mọi bộ phận phòng ban của công ty, khi nhận

được các khiếu nại từ khách hàng phải ghi vào biểu mẫu

PKX/04/01

2 2. Tùy theo tính chất của khiếu nại, người tiếp nhận sẽ

chuyển biểu mẫu B/PKX/04/01 đến phòng Chất lượng

và phòng Kinh doanh để nắm bắt và xử lý.

3 3. Phòng Chất lượng và phòng Kinh doanh sẽ nghiên

cứu điều tra và phân tích để tìm nguyên nhân của khiếu

nại và ghi vào B/PKX/04/02.

4 4. Tùy theo các nguyên nhân, phòng Chất lượng phối

hợp với các phòng ban liên quan đề xuất các giải pháp

để giải quyết.

5

-

5. Trình các giải pháp lên lãnh đạo hoặc ĐDLĐ để phê

duyệt (dung B/PKX/04/02)

6 + 6. Thực hiện các biện pháp khắc phục cho khách hàng

và ghi nhận kết quả vào B/PKX/04/03

7 7. Kết thúc hành động khắc phục, ghi hồ sơ và lưu giữ

tại phòng Chất lượng để theo dõi.

Hình 4.16. Tóm tắt một thủ tục mô tả quy trình tiếp nhận và giải quyết khiếu nại của

khách hàng

Có thủ tục rồi vẫn chưa phải là đủ, vì để chứng minh sự phù hợp với ISO 9001:2008,

tổ chức cần phải cung cấp chứng cứ khách quan rằng QMS của mình vận hành có hiệu quả.

Nghĩa là tổ chức cần có đủ hồ sơ phản ánh quá trình các hoạt động theo yêu cầu của ISO

9001:2008.

(5) BẢN HƯỚNG DẪN CÔNG VIỆC (Work Instruction)

Đây là những văn bản hướng dẫn cách thức thực hiện một công việc cụ thể nằm trong

từng bước của một quy trình, hay một hoạt động. Để thực hiện một thủ tục – quy trình có thể

có nhiều hướng dẫn công việc. Trong các bản hướng dẫn công việc thường mô tả chi tiết cách

thức thực hiện một công việc hoặc một thao tác cụ thể trong một quy trình.

Để thực hành quản lý chất lượng, các bản Hướng dẫn công việc (HDCV) trong hệ

thống quản lý chất lượng thường là những chỉ dẫn chính xác cách thức vận hành thiết bị,

Tiếp nhận

thông tin

Thông báo

Điều tra

nguyên nhân

Đề xuất

giải pháp

Phê duyệt

Đề xuất

giải pháp

Kết thúc PTIT

phương tiện, hoặc các công việc cụ thể mà chúng có thể ảnh hưởng đến chất lượng sản

phẩm/dịch vụ. Các bản hướng dẫn công việc sẽ giúp cho mọi nhân viên làm việc một cách

nhất quán. Đây cũng là những tài liệu quan trọng để đào tạo, huấn luyện cho nhân viên.

Khi soạn thảo HDCV cần dựa trên:

Sự mô tả công việc (mô tả các thao tác nhằm thực hiện một công việc cụ thể hoặc

một nhiệm vụ cấu thành công việc)

Các yêu cầu chuyên môn về công việc (kỹ năng cần có để thực hiện)

Các chuẩn mực về chất lượng, môi trường, an toàn – sức khỏe nghề nghiệp và các

phương pháp đánh giá.

Yêu cầu của một bản HDCV:

Ngắn gọn, đơn giản, dễ hiểu

Bất kỳ ai liên quan đến công việc này đều có thể dựa vào đó để thực hiện một cách

chính xác, thống nhất và an toàn.

Về hình thức các bản HDCV thường được thể hiện bằng:

Các bản vẽ

Các thông số kỹ thuật cụ thể

Các quy định cần phải thực hiện để đảm bảo chất lượng và an toàn

Những mô hình, ký hiệu hướng dẫn vận hành

Các tiêu chí kiểm tra và thử nghiệm

…

(6) CÁCH LẬP MẪU HỒ SƠ (RECORD)

Đây là một loại tài liệu đặc biệt, nhằm cung cấp những bằng chứng khách quan về các

hoạt động đã thực hiện, hay kết quả đã đạt được trong hệ thống quản lý chất lượng. Hồ sơ

được dùng để chứng minh, để tuy tìm nguồn gốc cũng như để trợ giúp cho việc xây dựng các

hoạt động khắc phục, phòng ngừa và cải tiến hệ thống quản lý chất lượng.

Khi vận hành (áp dụng) các thủ tục quy trình, để ghi lại các hoạt động đó, cần phải

chuẩn bị sẵn các biểu bảng để có thể dễ dàng ghi chép. Toàn bộ những ghi chép đó tạo lập

thành một hệ thống hồ sơ chất lượng.

Hồ sơ chất lượng sẽ cung cấp những thông tin sau:

Phạm vi và mức chất lượng đạt được

Mức độ hài lòng, không hài lòng của khách hàng về dịch vụ, sản phẩm.

Những phát hiện cần phải xem xét để cải tiến hệ thống chất lượng.

Kết quả thực hiện các mục tiêu chất lượng.

Các kết quả kiểm tra, đánh giá hệ thống quản lý, đánh giá các quá trình và sản

phẩm.

PTIT

Các kết quả của các hành động khắc phục phòng ngừa đã được tiến hành như thế

nào và hiệu quả của nó.

Các kết quả thực hiện các quyết định của lãnh đạo về các vấn đề liên quan đến

chất lượng.

Theo yêu cầu của tiêu chuẩn ISO 9001:2008, cần phải thiết lập và duy trì tối thiểu các

loại hồ sơ sau:

Bảng 4.1. Yêu cầu về các loại hồ sơ theo tiêu chuẩn ISO 9001:2008

MỤC

(Tiểu mục) YÊU CẦU HỒ SƠ

5.6.1 Xem xét của lãnh đạo – khái quát

6.2.2 (e) Giáo dục, đào tạo, hiểu biết và kinh nghiệm

7.1 (d) Chứng cứ biểu thị rằng các quá trình thực hiện và sản phẩm đáp ứng các

yêu cầu

7.2.2 Kết quả của việc xem xét những yêu cầu liên quan đến sản phẩm và các

hoạt động trong quá trình xem xét.

7.3.2 Dữ liệu đầu vào của thiết kế và triển khai

7.3.4 Kết quả của việc xem xét và triển khai những hoạt động cần thiết

7.3.5 Kết quả của việc xác nhận thiết kế và triển khai những hoạt động cần

thiết

7.3.6 Kết quả của việc xác nhận thiết kế và triển khai những hoạt động cần

thiết

7.3.7 Kết quả của việc kiểm soát các thay đổi về thiết kế và triển khai và

những hoạt động cần thiết

7.4.1 Kết quả của việc đánh giá nhà cung ứng và những hành động cần thiết

của việc đánh giá nhà cung ứng

7.5.2 (d) Chứng cứ biểu thị hiệu lực của các quá trình mà những kết quả đầu

ra không thể thẩm tra bằng sự theo dõi hoặc bằng cách đo lường

7.5.3 Cung cấp một dấu hiệu nhận biết duy nhất cho mỗi sản phẩm nếu có yêu

cầu nhận biết

PTIT

7.5.4 Nhận biết, xác nhận và bảo quản sản phẩm của khách hàng để tránh bị

mất mát, hư hỏng, hoặc không sử dụng được.

7.6 (a) Tiêu chuẩn áp dụng để hiệu chuẩn hoặc thẩm xét thiết bị đo lường nếu ở

thời điểm ấy không có tiêu chuẩn quốc gia và quốc tế khác

7.6 Hiệu lực của những kết quả đo lường trước khi thiết bị đo lường được

tuyên bố hợp chuẩn

7.6 Kết quả của việc định cỡ và thẩm xét các thiết bị đo lường

8.2.2 Các kết quả đánh giá nội bộ

8.2.4 Chứng cứ của sự phù hợp so với các tiêu chuẩn chấp nhận và chỉ thị

của cấp có thẩm quyền cho phép sản phẩm được xuất xưởng

8.3 Bản chất của sự không phù hợp và những hoạt động bên trong tổ chức,

bao gồm cả những nhượng bộ của người sử dụng

8.5.2 Kết quả của hành động khắc phục

8.5.3 Kết quả của hành động phòng ngừa

Những vấn đề cần chú ý khi soạn thảo hệ thống tài liệu chất lượng

Tài liệu chất lượng cần phải được soạn thảo phù hợp với tình hình hoạt động và xu thế

phát triển của tổ chức.

Có tính khả thi, có thể triển khai áp dụng được ngay, phù hợp với những điều

kiện hoàn cảnh cụ thể của đơn vị. Không đòi hỏi phải xáo trộn nhiều về mọi mặt.

Ngôn ngữ sử dụng phải thống nhất, rõ ràng, dễ hiểu nhưng đầy đủ thông tin để có thể

sử dụng hiệu quả.

Trình bày trên những khổ giấy đã tiêu chuẩn hóa và thống nhất (thường là khổ A4)

Nên viết theo từng tờ, đục lỗ và kẹp để có thể dễ dàng lấy ra.

Sử dụng hệ thống mã hóa khoa học, đảm bảo khả năng bổ sung, cập nhật.

Việc soạn thảo tốt nhất khi có sự tham gia của những người liên quan đến các tài liệu

đó.

Tổ chức cần tự nghiên cứu, soạn thảo, không sao chép, không nên khoán trắng cho tư

vấn soạn nội bộ.

Viết những gì phù hợp với đơn vị nhất. Các mục tiêu chính sách chất lượng không

được mâu thuẫn với các chính sách chung của đơn vị

Tóm lại:

PTIT

Mục đích của tiêu chuẩn ISO 9001:2008 là hướng dẫn thiết lập và vận hành một

hệ thống quản lý chất lượng theo các chuẩn mực quốc tế.

Theo yêu cầu của Tiêu chuẩn, hệ thống quản lý đó phải được văn bản hóa. Chính

vì vậy, việc thiết lập hệ thống tài liệu này có một ý nghĩa to lớn trong toàn bộ tiến trình

triển khai áp dụng ISO 9001:2008 trong các doanh nghiệp.

Với hệ thống các thủ tục quy trình này, có thể đảm bảo cho tất cả mọi người trong

tổ chức tuân thủ chặt chẽ và tự giác các phương pháp, cách thức làm việc đã được nhất

trí, nhằm tránh những sai sót trong quá trình làm việc và trao đổi thông tin.

Bước 4: Áp dụng các tài liệu đã soạn thảo

Sau khi được chính thức phê duyệt, hệ thống tài liệu chất lượng sẽ được phân phối

đến tất cả các phòng ban và các cá nhân liên quan để thực hiện, nhằm:

Theo dõi quá trình áp dụng các thủ tục quy trình vào trong các hoạt động cụ thể, chỉnh

sửa nếu có sự chưa phù hợp với thực tiễn.

Chứng minh sự phù hợp với ISO 9001:2008

Tạo ra những chứng cứ khách quan về hiệu quả của các quá trình và của QMS. Những

chứng cứ khách quan này được phản ánh trong các hồ sơ về thực hiện, đo lường các quá

trình, về sự vận hành, đo lường QMS của tổ chức. Đây cũng là một khâu quan trọng, thể hiện

tính chính xác và khả thi, cũng như hiệu quả thực sự của các tài liệu được soạn thảo.

Từ các dữ liệu của hồ sơ, tổ chức có thể phân tích các dữ liệu đó bằng SPC, để

đưa ra cac quy định hợp lý về cải tiến các quá trình và hệ thống quản lý chất lượng.

Đây là giai đoạn cần theo dõi chặt chẽ, cho nên ban điều hành chương trình phải

hướng dẫn các bộ phận chức năng thực hiện các thủ tục liên quan đến hoạt động của họ.

Các trưởng bộ phận có trách nhiệm hướng dẫn, theo dõi các nhân viên của mình thực

hiện nghiêm túc các quy định trong thủ tục, nhất là phải hướng dẫn ghi chép các hồ sơ chất

lượng theo đúng yêu cầu.

Bước 5: Đánh giá nội bộ

Đánh giá chất lượng là một trong những công việc quan trọng của hoạt động quản lý

chất lượng. Hoạt động đó lại càng quan trọng và cũng là nhiệm vụ bắt buộc đốii với các tổ

chức đang áp dụng tiêu chuẩn ISO 9000 và ISO 14000.

Trong các tổ chức này, để duy trì, cải tiến và không ngừng nâng cao hiệu quả hoạt

động của hệ thống quản lý chất lượng, phải định kỳ tổ chức các cuộc đánh giá nội bộ (Internal

Audit).

Các cuộc đánh giá này được thực hiện một cách có kế hoạch đối với tất cả các hoạt

động liên quan đến chất lượng, nhằm phát hiện những điểm không phù hợp trong hệ thống

chất lượng. Từ những kết quả đánh giá đó lãnh đạo tổ chức mới có thể “xem xét lại hệ thống

chất lượng” (Điều khoản 5.6, ISO 9001:2008). Sau đó, đưa ra những quyết định điều chỉnh

chính xác, nhằm khắc phục và nghiên cứu cải tiến chất lượng, thỏa mãn ngày càng cao nhu

cầu của khách hàng.

PTIT

Để thực hiện các hoạt động đánh giá nội bộ, cần phải có các Chuyên gia đánh giá

(Quality Auditor – QA). Khác hẳn với nhiệm vụ của các nhân viên kiểm tra chất lượng sản

phẩm (KCS), các chuyên gia này cần phải có kiến thức sâu về quản lý chất lượng, về những

yêu cầu của ISO 9000, biết kết hợp sự am hiểu về quy trình sản xuất và khả năng quản lý một

chương trình đánh giá.

Theo tiêu chuẩn TCVN ISO 9000:2005, “các chuyên gia đánh giá phải qua đào tạo ở

mức độ cần thiết, để đảm bảo năng lực về kỹ năng tiến hành đánh giá và quản lý việc đánh

giá…” và “phải thường xuyên duy trì năng lực của mình thông qua các chương trình đào tạo

mới khi cần thiết”.

Các QA phải được đào tạo và được chứng nhận theo các chuẩn mực quy định phù hợp

với các tiêu chuẩn quốc tế.

Đánh giá chất lượng là một công việc phức tạp, liên quan đến nhiều lĩnh vực và sử

dụng nhiều kỹ thuật và kỹ năng đặc thù (kỹ thuật thống kê, kỹ thuật phỏng vấn, kiểm tra, đo

lường…). Các đánh giá viên phải biết lập kế hoạch, tổ chức và quản lý chương trình đánh giá,

lập các báo cáo v.v…

Theo ISO 900:2008, đánh giá hệ thống quản lý chất lượng là việc xem xét, so sánh

việc thực hiện và tính hiệu quả của hệ thống quản lý so với các yêu cầu cụ thể của tiêu chuẩn,

cũng như các tiêu chuẩn nội bộ đã được nêu rõ trong các chính sách, các thủ tục và các tài

liệu khác của tổ chức.

Ngoài mục đích so sánh, phát hiện ra những vấn đề chưa phù hợp, các hoạt động

đánh giá còn tạo cơ sở cho các hoạt động khắc phục và phòng ngừa, cải tiến, nâng cao

chất lượng, nâng cao hiệu lực và hiệu quả của hệ thống quản lý chất lượng.

Trong quá trình thiết lập hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9001:2008,

việc đánh giá chất lượng là một hoạt động cần thiết nhằm:

Xác định sự đầy đủ, sự phù hợp của hệ thống quản lý so với các yêu cầu của tiêu

chuẩn.

Căn cứ vào các kết quả đạt được, xác định tính hiệu quả của hệ thống quản lý

trong quá trình thực hiện.

Xác định những cơ hội cải tiến hệ thống quản lý chất lượng nhằm phát huy tính

hiệu quả của hệ thống và thỏa mãn khách hàng.

Xác định mức độ tuân thủ các yêu cầu của các định chế liên quan đến hoạt động

của tổ chức.

Cung cấp thông tin cho ban lãnh đạo biết về sự phù hợp của hệ thống quản lý chất

lượng của tổ chức, so với những yêu cầu của tiêu chuẩn như thế nào.

Kiểm tra xem hệ thống chất lượng có hoạt động hoàn hảo, và kiểm chứng xem

trong hệ thống có tồn tại sai lỗi (sự không phù hợp) hay không.

Soát xét toàn bộ hệ thống quản lý chất lượng để chuẩn bị cho việc đánh giá của tổ

chức chứng nhận hoặc một tổ chức thứ ba khác.

PTIT

Đánh giá viên có thể được mới từ một cơ quan bên ngoài, hoặc là chính đội ngũ

Quality Auditor của tổ chức (nhưng phải đảm bảo sự độc lập của các đánh giá viên này). Việc

đánh giá nội bộ được thực hiện trong doanh nghiệp, không có sự hạn chế về số lần đánh giá.

Không nên hiểu lầm việc đánh giá này với việc kiểm tra chất lượng sản phẩm. Trong

thực tế, thuật ngữ này thường bị hiểu lầm thành việc kiểm tra một sản phẩm nào đó được lấy

một cách ngẫu nhiên từ dây chuyền sản xuất. Đánh giá chất lượng nội bộ là sự xem xét hệ

thống hoặc quá trình, mà từ đó một sản phẩm được sản xuất ra qua các công đoạn sản

xuất. Đánh giá chất lượng nhằm xem xét, kiểm soát các quá trình sản xuất cụ thể có được

thực hiện theo đúng các quy định hay không.

Việc đánh giá sản phẩm chỉ là một phần của cuộc đánh giá nội bộ và rất hữu ích cho

các hoạt động thiết kế, theo dõi một sản phẩm mới hay một quá trình mới, cho việc điều tra

những vấn đề đã xảy ra hoặc có khả năng xảy ra v.v…nhưng không thể thay thế được các

cuộc đánh giá hệ thống quản lý chất lượng.

Một cuộc đánh giá có bốn giai đoạn cơ bản:

Lập kế hoạch

Thực hiện

Báo cáo

Đánh giá bổ sung

Lập kế hoạch

Cần phải hoạch định một lịch trình đánh giá sao cho có thể đánh giá được tất cả các

phần của hệ thống và quá trình trong một năm. Tuy nhiên, ngay từ lúc đầu, nghĩa là giữa giai

đoạn thực hiện và đánh giá của tổ chức cấp giấy chứng nhận từ ba đến bốn tháng sau đó, thì

trong khoảng thời gian này phải đánh giá tất cả các phần của hệ thống.

Lập kế hoạch phải linh động để có thể tập trung vào các vấn đề khẩn cấp. Ngoài

những điều này còn phải tính đến các nhân tố khác khi chuẩn bị thời gian biểu đánh giá.

Thường thì đại diện quản lý lập kế hoạch đánh giá, trách nhiệm của người này thường bao

gồm luôn cả việc quản lý quá trình đánh giá, và đảm bảo các cuộc đánh giá diễn ra theo thời

biểu đã sắp xếp.

Xác định phạm vi đánh giá, nghĩa là cần đánh giá quá trình, phòng ban và thủ tục

nào. Các chuyên gia đánh giá đã được đào tạo được phân công để đánh giá và thỏa thuận

ngày tháng với bộ phận được đánh giá. Mỗi cuộc đánh giá phải được lập kế hoạch. Ở giai

đoạn này, chuyên gia đánh giá phải chuẩn bị danh sách những vấn đề cần xem xét trong

suốt cuộc đánh giá. Để chuẩn bị danh sách, chuyên viên phải tham khảo bản sao thủ tục

đã được kiểm soát và hồ sơ của cuộc đánh giá trước.

Việc chuẩn bị cũng xác định ngày tháng, thời gian, địa điểm đánh giá… cùng với

những người làm việc ở đơn vị được đánh giá.

Thực hiện đánh giá

PTIT

Việc tổ chức đánh giá chất lượng nội bộ cũng cần được xây dựng thành các thủ tục

hoạt động với các biểu bảng cần thiết để ghi chép.

Đánh giá là chứng minh xem trong thực tế đơn vị có làm theo các thủ tục được chọn

cho cuộc đánh giá không. Điều chính yếu là phải xác định chi tiết việc này. Kết luận “phòng

ban bố trí hệ thống nói chung tốt” hoặc “chưa theo đúng hệ thống” là chưa đủ. Câu hỏi được

đặt ra liên quan đến từng thủ tục hay phần thủ tục được kiểm tra, là các hoạt động thực hiện

có phù hợp với những gì được lập kế hoạch không. Vì lý do này, đòi hỏi chuyên gia đánh giá

phải có khả năng hiểu được những vấn đề liên quan đến quá trình tạo sản phẩm.

Bốn phương pháp tổng quát mà các chuyên gia sử dụng để kiểm tra xem xét các thủ

tục được làm theo hay không là:

Quan sát. Chuyên gia đánh giá sẽ quan sát các hoạt động của nhân viên, để xem

việc làm của họ có phù hợp với các thủ tục và các chỉ dẫn không.

Đặt câu hỏi. Chuyên gia có thể phỏng vấn, trao đổi với các nhân viên xem họ biết

được gì về việc họ đang làm.

Kiểm chứng việc lưu giữ hồ sơ. Chuyên gia có thể yêu cầu nhân viên cho xem hồ

sơ được lập trong khi thực hiện thủ tục (như điền biểu mẫu, vào sổ sách và nhập dữ liệu vào

máy tính).

Xem xét hồ sơ. Chuyên gia có thể chọn hồ sơ thích hợp để xem xét, đối chiếu và

đánh giá.

Báo cáo đánh giá

Chuyên gia phải lập hồ sơ đầy đủ chi tiết những phát hiện trong cuộc đánh giá (chẳng

hạn như tìm thấy sự không phù hợp chỗ nào, đưa ra hồ sơ quan sát chính xác về những dữ

kiện xung quanh các vấn đề không nhất quán, lý do, v.v…). Trong các báo cáo đánh giá nên

có được sự nhất trí của người hoặc bộ phận được đánh giá (bằng cách ký vào bản báo cáo về

những phát hiện).

Chuyên gia đánh giá không cần phải chứng minh tại sao có vấn đề (sự không phù hợp)

phát sinh hay đổ lỗi cho bất kỳ người nào không làm theo hệ thống.

Kết thúc cuộc đánh giá, cần tổ chức một cuộc gặp gỡ các người có lieenquan trong

đơn vị hoặc phòng ban được đánh giá, để thông tin các phát hiện trong cuộc đánh giá.

Một cuộc đánh giá nội bộ sẽ hoàn toàn vô ích, nếu không có các hoạt động để khắc

phục các vấn đề đã được phát hiện.

Sauk hi hoàn thành việc đánh giá, cần chuẩn bị một bản báo cáo tóm tắt về những vấn

đề sau:

- Phòng ban (hay đơn vị) được đánh giá

- Các thành viên nhóm đánh giá và tên của đại diện phòng ban được đánh

giá.

- Thời gian, mức độ và ngày đánh giá.

- Phạm vi và mục tiêu đánh giá.

PTIT

- Cuộc đánh giá được thực hiện theo tiêu chuẩn hay thủ tục nào.

- Tổng số các vấn đề không nhất quán và được tìm thấy ở đâu.

- Các khu vực hoặc chức năng có sự không phù hợp.

- Đề nghị các hoạt động khắc phục.

- Danh sách phân phối báo cáo đánh giá.

Đánh giá bổ sung

Khi có các điểm không phù hợp, cần thiết phải có đánh giá bổ sung. Các chuyên

gia đánh giá phải kiểm tra xác nhận về kết quả khắc phục và phòng ngừa những điểm

không phù hợp được phát hiện, để chắc chắn rằng nó đã được giải quyết.

Thống thường, trong quá trình thiết lập hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn

ISO 9001:2008, việc đánh giá nội bộ được thực hiện ít nhất là hai lần. Sau mỗi lần đánh giá,

cần phải có các hoạt động khắc phục và phòng ngừa thích hợp. Các kết quả đánh giá và các

biên bản đánh giá, cũng như hồ sơ về các hành động khắc phục, phòng ngừa phải được thiết

lập và duy trì, để làm căn cứ cho các lần đánh giá tiếp theo.

Bước 6: Khắc phục các điểm không phù hợp

Theo yêu cầu của tiêu chuẩn ISO 9001:2008, sau mỗi lần đánh giá, các điểm không

phù hợp cần phải được khắc phục và phòng ngừa.

Tùy theo mức độ của sự không phù hợp, tổ chức phải phân tích nguyên nhân của

sự không phù hợp để đưa ra các hành động khắc phục và phòng ngừa thích hợp.

Theo ISO 9000:2005: Những điểm không phù hợp là “sự không đáp ứng được một

yêu cầu” hoặc không thực hiện được các chức năng chủ yếu đề ra (Không đúng với các yêu

cầu quy định, bao gồm sự sai lệch, hoặc thiếu một hay nhiều đặc trưng chất lượng hoặc các

yếu tố của hệ thống chất lượng so với các yêu cầu quy định).

Thuật ngữ “Non – Compliance” cũng được sử dụng đồng nghĩa với “Non –

Comformance” (không thực hiện) và “Discrepancy” (không đúng, sai lệch) hoặc “Non –

Conformity” (sự không phù hợp).

Trong hệ thống quản lý chất lượng, sự không phù hợp có thể do:

Công việc hoặc sự thực hiện không đúng với cứ liệu của hệ thống đã đề ra hoặc

yêu cầu của tiêu chuẩn được áp dụng.

Cứ liệu của hệ thống không chỉ ra đầy đủ, cụ thể các yêu cầu của tiêu chuẩn

được áp dụng, hoặc không phản ánh tình hình công việc thực tế của hệ thống.

Sự “Không phù hợp” được phát hiện trong quá trình đánh giá phải là những bằng

chứng xác thực, chứ không thể là cảm tưởng hoặc ý thích cá nhân của chuyên gia đánh giá.

Vì vậy, tất cả sự không phù hợp phải được xét đoán dựa trên một hay nhiều điểm sau đây:

Cứ liệu của hệ thống, chẳng hạn: chính sách ghi trong sổ tay chất lượng, các thủ

tục, chứng từ - văn bản kèm theo.

PTIT

Không phù hợp trong thực hiện có thể được xét đoán dựa trên chính sách của tổ

chức, hợp đồng mua bán, chỉ dẫn về kiểm tra chất lượng, các tiêu chuẩn về sản phẩm, nguyên

vật liệu, các yêu cầu luật pháp v.v…

Nội dung các yêu cầu trong các điều khoản của tiêu chuẩn liên quan.

Không phù hợp trong tài liệu văn bản (Ví dụ: Sổ tay chất lượng, các thủ tục, quy

trình, các chỉ dẫn, các quy định cụ thể…) trong quá trình hoạt động.

Căn cứ vào mức độ nghiêm trọng và tầm quan trọng của sự không phù hợp (NC)

được phát hiện trong quá trình đánh giá, người ta có thể phân biệt thành các NC chính (M),

NC phụ (m), để từ đó các biện pháp khắc phục thích hợp.

+ Sự không phù hợp chính/lớn (Non Conformity Major NCM) được hiểu là:

Những sự không phù hợp có thể dẫn đến những hậu quả nghiêm trọng, ảnh hưởng lớn

đến chức năng hoặc những yêu cầu về chất lượng hay hiệu năng của hệ thống. Thí dụ:

Không kiểm tra/thử nghiệm các linh kiện, phụ tùng trong các hợp đồng

phụ.

Không kiểm soát được những quá trình đặc biệt, quan trọng.

Không có phương pháp xử lý thích hợp đối với các khuyết tật.

Những điều vượt ra ngoài quy định quan trọng trong thực hiện đối với các thủ tục

hay yêu cầu đã đề ra.

Không thực hiện đánh giá chất lượng nội bộ như đã đề ra.

Không tiến hành thử nghiệm sản phẩm như đã thỏa thuận với khách hàng trong

hợp đồng mua bán.

Không hướng đến bất kỳ một yêu cầu nào của các điều khoản trong tiêu chuẩn lựa

chọn.

Có nhiều sự không phù hợp nhỏ nhưng xảy ra thường xuyên…

Kho chứa hàng thiếu an toàn và thiếu biện pháp xử lý an toàn đối với các hóa chất

nguy hiểm theo yêu cầu của cơ quan luật pháp…

+ Sự không phù hợp phụ/nhỏ (Non Conformity Minor – NCm).

Sự “Không phù hợp” được coi là phụ (hoặc không đáng phê phán) thông thường gây

hiệu quả nghiêm trọng không ảnh hưởng đến chức năng cơ bản của sản phẩm, các đặc trưng

chất lượng, như:

Bỏ sót hay thiếu sót nhỏ trong tài liệu thủ tục hay chỉ dẫn công việc so với tình

hình thực tế hoặc so với yêu cầu áp dụng của tiêu chuẩn.

Lệch lạc một phần công việc trong thực hiện so với thủ tục hoặc chỉ dẫn công

việc…

Theo ISO 9000:2005: “Hành động khắc phục là những hành động được tiến hành

nhằm loại bỏ các nguyên nhân của sự không phù hợp đã được phát hiện hay các tình trạng

không mong muốn khác”.

PTIT

Thông thường, sau khi đánh giá, các chuyên gia đánh giá phải lập báo cáo các điểm

không phù hợp, và theo dõi việc khắc phục cho đến khi chấm dứt sự không phù hợp được

phát hiện và các nguyên nhân của nó.

Cũng theo tiêu chuẩn ISO 9000:2005: Hành động phòng ngừa là hành động được tiến

hành để loại bỏ nguyên nhân của sự không phù hợp tiềm tang hay các tình trạng không mong

muốn tiềm tàng khác.

Thông thường, quá trình đánh giá nội bộ được tiến hành theo quy trình sau:

Hình 4.17. Lưu đồ tổng quát của một cuộc đánh giá

Sau khi thực hiện ít nhất hai lần đánh giá nội bộ và khắc phục những điểm không phù

hợp, nếu thấy hệ thống khắc phục những điểm không phù hợp, nếu thấy hệ thống quản lý chất

lượng tương đối hoàn chỉnh, doanh nghiệp có thể bước sang giai đoạn đăng ký với một tổ

chức chứng nhận đến xem xét và đánh giá để cấp giấy chứng nhận cho hệ thống.

Bước 7. Chuẩn bị tài liệu và đăng ký chứng nhận

CHUẨN BỊ

LẬP KẾ HOẠCH

TIẾN HÀNH

ĐÁNH GIÁ

HỆ THỐNG

KHÔNG CÓ VẤN ĐỀ

HỆ THỐNG

CÓ VẤN ĐỀ

XÁC ĐỊNH NGUYÊN NHÂN

BÁO CÁO SỰ KHÔNG PHÙ HỢP

HÀNH ĐỘNG KHẮC PHỤC

BÁO CÁO

ĐÁNH GIÁ

PTIT

Thông thường quy trình chứng nhận được thực hiện như Hình 4.18

Hình 4.18. Quy trình đánh giá cấp chứng chỉ cho hệ thống quản lý chất lượng

Dù không phải là bắt buộc, nhưng sau khi thiết lập và duy trì một hệ thống quản trị

chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9001:2008, cần phải được một cơ quan thứ ba kiểm tra và

cấp giấy chứng nhận. Giấy chứng nhận hệ thống chất lượng của doanh nghiệp do bên thứ

ba cấp sẽ làm cho khách hàng, các nhà nhập khẩu tin tưởng hơn vào năng lực sản xuất và

phân phối hàng hóa của doanh nghiệp, phù hợp với yêu cầu của họ. Vì vậy, đạt được giấy

chứng nhận trở thành lợi thế thương mại.

Có rất nhiều cơ quan chứng nhận hoạt động trên phạm vi toàn thế giới, tuy nhiên, mỗi

đơn vị lại có những thế mạnh riêng của mình. Hiện các doanh nghiệp Việt Nam thường sử

dụng các dịch vụ đánh giá của các tổ chức chứng nhận sau:

Raad voor Accreditate (RVA) của Hà Lan

United Kingdom Accreditate Service (UKAS) của Anh

Registrar Accreditation Board (RAB) của Mỹ

Bristish Standard Institution Quality Assurance (BSIQA) của Anh

Bureau Veritas Quality International (BVQI) của Anh

Tiếp xúc ban đầu Initial Contact

Phiếu đăng ký chứng nhận, dự báo chi phí, thỏa thuận về tiêu chuẩn

Application Form, Estimated Fees, Standard Agreements

Xem xét Sổ tay CL Manual Review

Nhận xét từ tổ chức chứng nhận Comment of Certification Body

(CB)

Đánh giá của CB Assessment of CB

CẤP GIẤY CHỨNG NHẬN CERTIFICATE ISSUED

Hoạt động khắc phục Corrective Action

Không chấp nhận Not Acceptable Chấp nhận

Acceptable

Báo cáo không phù hợp Non – Conformity Report

Theo dõi sự không phù hợp Non – Conformity Follow - up

Chấp nhận Acceptable

Không chấp nhận Not Acceptable

PTIT

Det Norske Veritas Industry B.V (DNV) của Hà Lan

KPMG Quality Registrar (KPMG) của Mỹ

Lloyd’s Registrar Quality Assurance Ltd (LRQA) của Anh

TUV CERT e. V, Bonn của Đức

Certification International của Anh

SGS của Thụy Sỹ

QMS của Úc

PSB của Singapore

QRACERT của Việt Nam

Vì vậy, khi đăng ký chứng nhận, tổ chức cần phải lựa chọn kỹ tổ chức chứng nhận.

Có thể làm theo các bước sau:

- Lập ra một danh sách các tổ chức thực hiện có trong nước

- Liên lạc với từng đơn vị, mô tả ngắn gọn yêu cầu đánh giá và nêu rõ đặc điểm

hoạt động của doanh nghiệp và quy trình mô của hệ thống quản lý chất lượng, các tiêu chuẩn

đang áp dụng và cần chứng nhận.

- Tìm hiểu kỹ năng lực của các tổ chức chứng nhận bằng cách thăm dò các đơn vị

đã được chứng nhận, hoặc tham khảo ý kiến của tư vấn.

- Xem xét uy tín của tổ chức chứng nhận trên thị trường mà doanh nghiệp muốn

thâm nhập.

- Yêu cầu bản báo giá cụ thể về các loại phí. Bản báo giá thường gồm phí chứng

nhận một lần (trong thời gian ba năm); chi phí hàng ngày cho việc đánh giá công việc trước,

trong và sau khi (đánh giá giám sát) cấp chứng nhận; chi phí đi lại và ăn ở.

Sau khi tiếp xúc, nhiều cơ quan chứng nhận sẽ đến khảo sát sơ bộ trước khi đưa ra đề

nghị. Cuộc khảo sát này sẽ cho tổ chức cơ hội phán đoán về dịch vụ mà mình có thể được

nhận. Thời gian đánh giá tùy thuộc vào quy mô tác nghiệp và vị trí công ty được đánh giá.

Bước 8: Đánh giá của tổ chức chứng nhận

Thông thường, tiêu chuẩn chứng nhận chỉ chấp nhận khi hệ thống quản lý của doanh

nghiệp đã vận hành một thời gian nhất định (ít nhất là 3 tháng) kể từ ngày thực hiện hệ thống

chất lượng đến khi đánh giá cấp chứng nhận.

Một số chuyên gia đòi hỏi doanh nghiệp phải thực hiện ít nhất một cuộc đánh giá nội

bộ bao trùm tất cả các yếu tố của hệ thống chất lượng và theo sau đó là một cuộc xem xét của

lãnh đạo rồi mới đánh giá cấp chứng nhận.

Đánh giá sơ bộ (Pre – Assessment)

Đây là cuộc đánh giá nháp trước khi cuộc đánh giá chính thức được thực hiện.

Cuộc đánh giá này do bên cơ quan cấp giấy chứng nhận thực hiện, nhằm mục đích nhận

xét tổng quan về mức độ đầy đủ và phù hợp của hệ thống quản lý chất lượng, của doanh

PTIT

nghiệp so với những yêu cầu của tiêu chuẩn ISO 9001:2008. Trên cơ sở những nhận xét

đó, họ cũng có thể đưa ra những khuyến cáo cải tiến cho phù hợp. Qua cuộc đánh giá này

cơ quan chứng nhận cũng có thể báo cụ thể những chi phí cần thiết để chứng nhận hệ

thống quản lý chất lượng của doanh nghiệp.

Quá trình đánh giá

Khi đánh giá, các chuyên gia đánh giá sẽ đánh giá hai phần:

Đánh giá tài liệu (có thể đánh giá một số hay toàn bộ hệ thống tài liệu của doanh

nghiệp) để xem nó có đáp ứng yêu cầu tiêu chuẩn liên quan không.

Đánh giá thực hiện và sự phù hợp, để chứng minh hệ thống có được thực hiện theo tài

liệu đã lập và có thỏa mãn yêu cầu của tiêu chuẩn không. Đây là cuộc đánh giá tại chỗ (on-

site), là một cuộc kiểm tra có hệ thống xem mỗi yếu tố của hệ thống chất lượng có được thực

hiện hiệu quả và theo thủ tục không. Cuộc đánh giá này thường được tiến hành sau cuộc đánh

giá tài liệu.

Cuộc đánh giá này sẽ bao gồm các bước dưới đây:

- Khai mạc cuộc họp. Cuộc họp giới thiệu nhóm đánh giá, xác định phạm vi đánh

giá, thời gian biểu và phương pháp đánh giá, phân loại các phương diện chưa rõ.

- Đánh giá thực tế: Ở bước này các chuyên gia phỏng vấn các nhân viên ở khu vực

phân xưởng được chọn để xem công việc ở mỗi khu vực được thực hiện ra sao; chứng minh

nó có phù hợp với các chính sách và thủ tục của doanh nghiệp; tìm kiếm bằng chứng khách

quan của vấn đề và đối chiếu với các yêu cầu của tiêu chuẩn. Các chuyên gia thường xem xét

các vấn đề sau:

Điều tra than phiền của khách hàng và kiểm chứng xem các hoạt động khắc phục

đã được thực hiện chưa.

Yêu cầu cho xem báo cáo đánh giá nội bộ

Hỏi nhân viên xem họ giải quyết các điều khoản đặc biệt trong tiêu chuẩn như thế

nào

Hỏi nhân viên tại sao họ thực hiện công việc và viết thủ tục liên quan đến các

công việc đó

Hỏi xem có công cụ nào được định chuẩn không, nếu có thì cho xem bằng chứng.

Tìm sai lỗi và kiểm tra xem có bản báo cáo về sự không phù hợp của nó

không

Kiểm tra các bản vẽ đã gắn vào máy và xem đa số các mẫu cập nhật có được sử

dụng không.

Yêu cầu ban quản lý giải thích hệ thống chất lượng hoạt động như thế nào

Hỏi nhân viên về chính sách chất lượng

…

PTIT

Viết báo cáo về các quan sát của mình và yêu cầu doanh nghiệp chứng thực bản báo

cáo

Chuẩn bị báo cáo đánh giá. Cuối cuộc đánh giá, chuyên gia sẽ chuẩn bị báo cáo chi

tiết về các quan sát và sự không phù hợp với yêu cầu của tiêu chuẩn. Trưởng nhóm sẽ rút ra

kết luận từ những phát hiện và đưa ra đề nghị.

Thực hiện cuộc họp bế mạc. Trong cuộc họp này chuyên gia đánh giá sẽ nhấn mạnh

những điểm tốt, giải thích những quan sát và phát hiện sự không phù hợp khi đánh giá, đề

nghị doanh nghiệp nên hay không nên đăng ký chứng nhận.

Một doanh nghiệp được đề nghị đăng ký chứng nhận khi chỉ có những khiếm khuyết

nhẹ, có khả năng khắc phục ngay trong vòng ba tháng. Nếu có sự không phù hợp nghiêm

trọng, thì đề nghị đăng ký sẽ bị từ chối cho đến khi sự không phù hợp này được giải quyết

thỏa mãn ý kiến của chuyên gia. Một số tổ chức chứng nhận sẽ không cấp giấy chứng nhận

cho đến khi tất cả các hoạt động khắc phục được kiểm chứng là có hiệu quả. Một số tổ chức

khác chỉ áp dụng quy tắc này đối với sự không phù hợp nghiêm trọng.

Các chuyên gia thường chuẩn bị báo cáo cho sự không phù hợp và đưa cho doanh

nghiệp để doanh nghiệp thực hiện hoạt động khắc phục. Tất cả các hoạt động khắc phục, dù

lớn hay nhỏ, đều phải được hoàn thành trong thời gian quy định (thường tối đa là 13 tuần) và

kết quả của hoạt động khắc phục phải được khai báo cho chuyên gia biết. Trong trường hợp

không phù hợp nghiêm trọng, thì cần thực hiện đánh giá các hoạt động khắc phục; các hoạt

động khắc phục đối với sai lỗi không nghiêm trọng được kiểm tra trong suốt những cuộc đánh

giá giám sát.

Nếu không có gì trục trặc trong cuộc đánh giá thì doanh nghiệp sẽ được cấp chứng

nhận phù hợp ISO 9001:2008. Cuối cuộc đánh giá, chuyên gia sẽ báo là doanh nghiệp sẽ

được cấp chứng nhận, nhưng phải mất vài tuần nữa giấy chứng nhận mới được cấp. Giấy

chứng nhận thường có hiệu lực trong ba năm và trong thời gian này, cơ quan cấp chứng

nhận sẽ có kế hoạch đánh giá, giám sát theo định kỳ.

Các cơ quan cấp chứng nhận thường cho phép khách hàng của mình sử dụng logo của

tổ chức chứng nhận họ trên các phương tiện quảng cáo và nội bộ.

Đánh giá giám sát

Cơ quan chứng nhận thường đánh giá giám sát sáu tháng một lần trong suốt thời gian

giấy chứng nhận có hiệu lực. Mục đích là để kiểm chứng hệ thống chất lượng có được duy trì

và luôn phù hợp với tiêu chuẩn hay không.

Bằng phương pháp chọn mẫu, chuyên gia đánh giá sẽ đánh giá một phần của hệ

thống. Họ thường tập trung vào việc xem xét các hồ sơ đánh giá nội bộ, các hoạt động khắc

phục… Trong khi đánh giá giám sát, nếu phát hiện ra các sai lỗi nghiêm trọng thì họ có thể

rút lại Giấy chứng nhận, doanh nghiệp sẽ được cảnh cáo trước điều này.

Sau khi đánh giá và chấp nhân, cơ quan chứng nhận sẽ yêu cầu một cơ quan cấp cao

xem xét các hồ sơ và công nhận kết quả, công nhận giá trị của giấy chứng nhận được cấp.

Hiện ở Việt Nam các tổ chức chứng nhận thường được công nhận bởi các tổ chức

công nhận sau:

PTIT

o Raad voor Accreditatie (RvA)

Stationweg 13F

3972 Ka Driebergen

The Netherlands

o United Kingdom Accreditation Service (UKAS)

Audley Housem, 13 Palace Street

London SW1E 5HS

United Kingdom

o Registrar Accreditation Board

611 East Wisconsin Avenue

P.O. Box 3005

Milwaukee, WI 53201 – 3005

United States

Quá trình đánh giá chứng nhận và công nhận được mô tả trong Hình 4.19

PTIT

Hình 4.19. Quá trình đánh giá chứng nhận và công nhận phù hợp với ISO

9001:2008

KHÁCH

SẢN PHẨM VÀ DỊCH VỤ

NGƯỜI CUNG ỨNG

GIẤY CHỨNG NHẬN ISO 9000…

Tổ chức chứng nhận được công nhận

EN 45011, 012, 013, Hay 9001

ỦY BAN CÔNG NHẬN QUỐC GIA (như UKAS của Anh, RAB của Mỹ,

RVA của Hà Lan,…)

BỘ CHỨC NĂNG (như bộ TM và CN của Anh)

THÀNH VIÊN CỦA MỘT CHÍNH PHỦ

với danh

nghĩa là

được chỉ

định bởi

mua

từ

có

được cấp bởi

Hoạt động theo tiêu chuẩn

được công nhận bởi

NỘP ĐƠN XIN

CÔNG NHẬN

ĐÁNH GIÁ VÀ

TÁI ĐÁNH GIÁ

PTIT

PTIT

Business

Bg quan tri chat luong