Þróun stefnumiðaðs árangursmats hjá Umferðarstofu

Ólöf Friðriksdóttir Framkvæmdastjóri mannauðs- og gæðasviðs

2002 1928 1928 -- Bifreiðaeftirlit ríkisinsBifreiðaeftirlit ríkisins

deild hjá lögreglunnideild hjá lögreglunni

-- skoðun ökutækjaskoðun ökutækja

-- ökunám, ökuprófökunám, ökupróf

-- ökuskírteiniökuskírteini

1972 1972 -- Bifreiðaeftirlit ríkisinsBifreiðaeftirlit ríkisins

Skrá yfir ökutæki bætist viðSkrá yfir ökutæki bætist við 1989 1989 -- Bifreiðaskoðun Íslands hfBifreiðaskoðun Íslands hf

-- Hlutafélag, ríkið 50%Hlutafélag, ríkið 50%

-- Tryggingarfélög og aðrir 50%Tryggingarfélög og aðrir 50%

-- skoðun ökutækjaskoðun ökutækja

-- skráning ökutækjaskráning ökutækja

-- ökutækjaskráökutækjaskrá

1994 1994 -- Einkaleyfi ríkisins á Einkaleyfi ríkisins á

skoðunum afnumiðskoðunum afnumið

-- Bifreiðaskoðun Íslands hfBifreiðaskoðun Íslands hf

-- Aðalskoðun hfAðalskoðun hf 1997 1997 -- Skráningarstofan hfSkráningarstofan hf

Bifreiðaskoðun Íslands hf skiptist í :Bifreiðaskoðun Íslands hf skiptist í :

-- Frumherji hfFrumherji hf

annast skoðanir á bifreiðumannast skoðanir á bifreiðum

-- Skráningarstofan hf Skráningarstofan hf

stjórnsýsla á ökutækjasviðistjórnsýsla á ökutækjasviði

tölvurekstur fyrir TMD og Schengentölvurekstur fyrir TMD og Schengen

1968 1968 -- UmferðarráðUmferðarráð

-- HægrihandaraksturHægrihandarakstur

-- UmferðaröryggisáróðurUmferðaröryggisáróður

-- UmferðarskólinnUmferðarskólinn 1993 1993 -- UmferðarráðUmferðarráð

-- ökunámökunám

-- ökuprófökupróf

Helstu verkefni

• Rekstur á ökutækjaskrá

• Ökutækjaskráningar

• Umferðarfræðsla, áróður og upplýsingamiðlun

• Ökunám

• NorType – Skráning upplýsinga um ökutæki í gagnagrunn fyrir Noreg, Svíþjóð, Finnland og Ísland

• Rekstur gagnagrunns um umferðarslys (slysaskrá)

• Annast mótun reglna er varða ökutæki og umferð

Umferðarstofa í dag

• Starfsmannafjöldi 52

– Umferðaröryggissvið: 8

– Ökutækjasvið: 29

– Rekstrarsvið: 7

– Upplýsingatæknisvið: 5

– Yfirstjórn: 3

Umferðarstofa í dag

• Valin “Ríkisstofnun til fyrirmyndar” árið 2006.

• Stofnun ársins, 2. sæti árið 2008.

• Valin “Stofnun ársins” af SFR árið 2009.

• Valin “Stofnun ársins” af SFR árið 2010.

• Stofnun ársins, 6. sæti árið 2011.

Skipurit Umferðarstofu í dag

Stefnumiðað árangursmat – Balanced Scorecard

Stefnumiðað árangursmat (Balanced Scorecard)

Fra

mtí

ða

rsý

n, s

tefn

a o

g

hlu

tve

rk U

mfe

rða

rsto

fu Skjólstæðingar

Fjármál

Innri Ferli

Starfsfólk og

þróun

Markmið Mælikvarðar Lykilþættir í rekstri, víddirnar 4

Hvað er BSC?

• Stjórnunar-, samskipta- og mælingakerfi

• Tæki til þess að útfæra stefnu og greina

reksturinn

• Tryggir yfirsýn, samhæfingu og gæði allrar

ákvörðunartöku

• Auðveldar stefnumótun og tengingu við daglega

starfsemi

Ávinningur:

• Heildstæð sýn á reksturinn útfrá 4 viddum

• Markvissari stjórnun

• Þátttaka allra starfsmanna

• Samanburður milli tímabila og “bestu leiða”

• Framþróun stofnunarinnar

Upphaf stefnumiðaðs árangursmats hjá Umferðarstofu

Upphafið

• Okt. 2002: Umferðarstofa tekur til starfa

• Jan 2003: BSC kynnt fyrir framkvæmdastjórn US

• Maí 2003: Samið við IMG-Gallup um að leiða stefnumótunarferli, breytingu á skipulagi og innleiðingu á BSC

• Júní 2003: Vinnustaðagreining og viðhörfskönnun

• Júlí 2003: Stefnumótunarvinna fer á fullt

• Sept 2003: Stefnumótunarvinnu lýkur

• Sept 2003: Vinna við stefnukort hefst

• Okt 2003: Vinna við stefnukort lýkur

• Nóv 2003: Vinna við skipulag/skipurit og mælikvarða fer af stað. QPR hugbúnaður keyptur

• Des 2003: Mælikvarðar tilbúnir fyrir BSC hugbúnað

• Maí 2004: Mælikvarðar kynntir starfsmönnum

Tilgangur

Að auka lífsgæði með því að efla öryggi í umferðinni

Framtíðarsýn Umferðarstofa er vinnustaður til fyrirmyndar. Hjá stofnuninni starfa jákvæðir, ánægðir og einbeittir starfsmenn, sem hafa hag viðskiptavina og skjólstæðinga að leiðarljósi.

Umferðaröryggismál á Íslandi verði sambærileg við það sem best gerist hjá öðrum þjóðum. Stefna skal að því að fjöldi látinna og alvarlega slasaðra lækki að jafnaði um 5% á ári til ársins 2016. Til að ná þessum árangri mun Umferðarstofa stuðla að aukinni vegrýni, öflugu umferðareftirliti, markvissum áróðri, áreiðanlegri ökutækjaskráningu, markvissri skráningu umferðarslysa, skilvirku ökunámi og að umferðarfræðsla verði fastur liður í námi allra leik- og grunnskóla. Einnig mun Umferðarstofa stuðla að samræmingu hjá lögreglu, Vegagerðinni, sveitarfélögum, frjálsum félagasamtökum og einstaklingum að markvissum aðgerðum til betra umferðaröryggis.

Umferðarstofa verði nútímaleg og framsækin stofnun, þekkt fyrir framúrskarandi þjónustu, áreiðanleika og frábæran árangur í starfi. Markmiðum verði m.a. náð með sífelldum endurbótum á rafrænum upplýsingakerfum og ökutækjaskrá. Stefnt skal, eftir föngum, að skjallausum viðskiptum

Öflug og markviss rýni skili sér í öruggari ökutækjum, betri vegum og betri ökumönnum.

Gildi

Áreiðanleiki - Umferðarstofa leggur áherslu á

öryggi í skráningum allra gagna og rekstri upplýsingakerfa þannig að upplýsingar séu aðgengilegar og réttar á hverjum tíma.

Þjónusta - Umferðarstofa vill að ríkur

þjónustuvilji einkenni starfsemina. Við leggjum áherslu á að viðskiptavinir og samstarfsaðilar séu ánægðir með störf okkar og leitumst stöðugt við að gera betur.

Árangur - Umferðarstofa leggur áherslu á að ná

árangri í umferðaröryggismálum og fækka slysum. Við viljum ná mælanlegum árangri í öllum þáttum starfseminnar.

Jákvæðni - Umferðarstofa leitast við að hafa

jákvæða og ánægða starfsmenn, sem endurspeglast í viðmóti þeirra til viðskiptavina og skjólstæðinga stofnunarinnar.

Innri ferli

Skjólstæðingar

Starfsfólk og starfsumhverfi

F2. Vandaðar fjárhagsáætlanir

Þ2. Ráða, þróa og halda í hæfileikaríkt starfsfólk

S1. Örugg umferð fyrir alla S2. Jákvæð ímynd

Fjármál F1. Innan fjárheimilda

S3. Aukin hæfni ökumanna

og betri akstursaðstæður

S4. Framúrskarandi

þjónusta

Þ3. Jákvæðir, ánægðir og einbeittir

starfsmenn

I3. Öflug og markviss

umferðarfræðsla

I2. Öflugt

umferðaröryggissamstarf

I6. Vönduð og fagleg

skoðun ökutækja

I1. Markviss áróður I7. Hraði í

þjónustu I5. Að ökutæki uppfylli

kröfur við skráningu

I8. 100%

vefþjónusta

I9. Áreiðanleiki

þjónustu

Að auka lífsgæði með því að efla öryggi í umferðinni

6. útgáfa

Þ1. Öflug upplýsingakerfi

Hæfir vegfarendur Áreiðanleg ökutæki Þjónusta

I4. Öflugt og vandað

ökunám

I10. Öflug innri

starfsemi

Hlutverk

Þjónusta - Árangur - Áreiðanleiki - Jákvæðni

Kerfisvæðing

• Tókum strax í upphafi í notkun sérhæfða hugbúnaðarlausn.

• Notum QPR, finnsk lausn.

• Allir starfsmenn hafa aðgang að kerfinu.

• Kerfið minnir sjálfvirkt með tölvupósti á uppfærslur.

• Þegar mælikvarði er uppfærður fá allir starfsmenn tölvupóst með upplýsingum um breytingar.

• Getum hengt upplýsingar, skjöl og annað sem skiptir máli við hvern mælikvarða eða markmið.

QPR

Stefnumiðað árangursmat í 7 ár – hefur það virkað?

• Mælanlegur árangur er frábær

– Jákvæður árangur: 27 mælikvarðar

– Óbreyttur árangur: 10 mælikvarðar

– Verri árangur: 6 mælikvarðar

– Nýr eða ekki hægt að meta: 2 mælikvarðar

Jákvæð umfjöllun í fjölmiðlum

Hraðakstur á þjóðvegum

Þjónustukönnun

Hlutfall villna við eigendaskipti

Viðhorfskönnun um gæði og virkni auglýsinga

Heimsóknir á þær síður sem innihalda fræðsluefni

Fall prósenta á verklegum ökuprófum

Meðal biðtími í afgreiðslu

Fjöldi heimsókna á ytri vef Umferðarstofu www.us.is

Vinnustaðagreining: heildarmeðaltal

Fjármálavíddin

Frávik kostnaðaráætlunar

frá rauntölum

Innan fjárheimilda

Frekari þróun á kerfinu!

Hvers vegna frekari þróun á kerfinu?

• Vildum bæta við umbun tengdri árangri hóps og árangri einstaklings.

• Vildum hækka hámarksumbun þannig að hún skipti starfsmenn verulega máli.

• Almennir starfsmenn notuðu QPR lítið, enda offramboð af upplýsingum þar inni miðað við þeirra þarfir.

• Vildum draga sérstaklega fram gagnvart starfsmönnum þá mælikvarða sem þeir gátu haft áhrif á.

Hvers vegna frekari þróun á kerfinu?

• Vildum að starfsmenn gætu ávalt fylgst með stöðu á árangurstengdu laununum sínum og jafnframt séð strax hvaða áhrif það hefur á bónusinn þegar mælikvarði uppfærist.

• Vildum að hámarksbónusar væru einstaklingsbundnir.

• Vildum geta sett einstaklingsbundin raunhæf markmið sem miðuðust við getu viðkomandi.

Hvað þurfti til?

• Hubúnaðarþróun

– Viðmót gagnvart starfsmönnum.

– Tenging við QPR.

– Skráningarform fyrir allt sem tengist einstaklingsmælikvörðum.

• Fjármagn

– Hvernig áttum við að fjármagna hækkun árangurstengdra launa?

Hugbúnaðarþróun

• Höfðum góðan grunn til að byggja á

– Sú lausn sem við þróuðum sækir öll gildi fyrir hóp- og fyrirtækismælikvarða í gagnagrunn QPR.

• Þurftum að forgangsraða í verkefnavali

– MJÖG erfitt. Verkefnaþungi Hugbúnaðarþróunar US mjög mikill.

Fjármagn

• Duttum í lukkupottinn

• Grein 1.1.8 í kjarasamningi SFR:

– Auk þess skal bætast við hækkun vegna styrkingar/þróunar launakerfis sem skal fara óskipt til stofnunar og þar verði í samstarfsnefnd samið um hvernig það greinist á hin mismunandi störf:

» 1. maí 2007 2,00%

Fjármagn

• Fylgiskjal 1 í kjarasamningi BHM:

– Aðilar eru sammála um að í maí 2007 skuli stofnanir fá fjárhagslegt ráðrúm til þróunar á nýju launakerfi er nemi 2,6% af launakostnaði tilheyrandi starfsmanna. Miðað skal við að hver stofnun fái þetta fjármagn óskipt til ráðstöfunar.

– Samstarfsnefnd hverrar stofnunar kemur sér saman um þessa samræmingu stofnanasamninga og þróun.

– Tryggt skal að enginn lækki í mánaðarlaunum.

Fjármagn

• Gerðum tillögu um að þessum launahækkunum yrði ráðstafað inn í bónuskerfið.

• Lögðum það í hendurnar á hverju einstöku stéttarfélagi að samþykkja eða hafna því.

• Öll stéttarfélög samþykktu – svo til án athugasemda. – Allir glaðir

Árangurstengd laun

• Sjaldgæft að greiddir séu út “bónusar” hjá hinu opinbera.

• Vorum samt ákveðin í því að tengja laun starfsmanna árangri stofnunarinnar til að styðja við innleiðingu á BSC.

• 2007 var tekið upp nýtt kerfi fyrir árangurstengd laun, þróað og hannað af starfsmönnum US. Það fékk nafnið ALDIN.

• Nú er hámarksbónus einstaklingsbundinn, ræðst af frammistöðu einstaklings, hóps og stofnunar í heild.

• Jafn óðum og mælikvarði er uppfærður, skilar það sér strax í skorkort viðkomandi starfsmanns og hann getur séð áhrifin á bónusinn.

Árangurstenging launa

• Það er alltaf hvatning að hafa bónuskerfi.

• Virkar sérstaklega vel á þá sem annars hefðu sett sig upp á móti BSC.

Árangur

Ábendingar

• Einn mælikvarði hjá US heitir “Fjöldi framfaraábendinga frá starfsmönnum”.

• Árið 2008 var tekið í notkun kerfi sem tryggir framúrskarandi utanumhald um allar framfaraábendingar frá starfsmönnum og viðskiptavinum.

• Kerfið tryggir að allar ábendingar séu skráðar og fara í formlegt ferli.

• Ábendingar sem tengjast markmiðum okkar hafa áhrif á bónus;

– Á árinu 2006 komu 32 ábendingar.

– Á árinu 2007 komu 322 ábendingar.

– Á árinu 2008 komu 624 ábendingar, 400 gáfu stig.

– Á árinu 2009 eru komnar 512 ábendingar, 264 gefa stig.

– Á árinu 2010 komu 386 ábendingar sem töldu til stiga.

• Framkvæmdastjórn fer vikulega yfir ábendingar.

• Allir starfsmenn geta fylgst með öllum ábendingum frá a-ö.

Tengjast JIRA hjá Umferðarstofu

Fjöldi framfaraábendinga frá starfsmönnum

Þróun stefnumiðaðs árangursmats hjá Umferðarstofu

Árangur og lærdómur

Árangur

Árangur

Árangur

Halda reglulega fundi þar sem unnið er með BSC

• Hjá US:

– Mánaðarlega: Fundir frkv.stjórnar þar sem unnið er með skorkort (rautt skoðað sérstaklega).

– Ársfjórðungslega: Fundir með starfsmönnum um fyrirfram ákveðna mælikvarða þar sem starfsmenn koma með tillögur að því hvernig megi bæta.

– Árlega: Stefnukort endurskoðað (staðfest ef engar breytingar). Mælikvarðar endurmetnir.

Helsti lærdómur US

• Stefnumótun nauðsynleg til að tryggja sameiginlegan skilning á því hvert stofnunin ætli sér.

• Stefnukort hjálpar verulega almennum starfsmönnum að skilja stefnuna og þar með að meðtaka hana.

• Nauðsynlegt er að allir starfsmenn taki þátt í innleiðingu stefnumiðaðs árangursmats frá upphafi.

• Mjög mikilvægt er að setja upp bónuskerfi í tengslum við stefnumiðað árangursmat.

• “Blind faith” – Sannfæring þarf að vera til staðar um að kerfið virki. Hjá öllum sem innleiða stefnumiðað árangursmat koma upp vandamál/tregi á einhverjum tímapunkti. Þá þarf styrk, úthald og “blinda trú” til að halda öllum gangandi.

Helsti lærdómur US • Samstaða yfirstjórnenda og forstjóra um innleiðingu

verður að vera til staðar – Það er ákveðinn fyrirtækja-kúltúr að starfrækja stefnumiðað

árangursmat. Kaupi einhverjir stjórnendur ekki hugmyndina er hætta á því að kúltúrbreytingin nái ekki fram að ganga.

– Áhugi og hvatning frá forstjóra nauðsynleg!

• Brennandi áhugi og metnaður til að gera ávalt betur!

• Hugbúnaðarvæðing kerfisins er mjög mikilvæg.

• Mikilvægt er að fræða starfsfólk reglulega um árangur og aðferðafræði stefnumiðaðs árangursmats.

Helsti lærdómur US

• Umferðarstofu hefur gagnast vel að taka þátt í að miðla af reynslu sinni til annara

stofnanna/fyrirtækja/háskólanema. “Opið bókhald” af þessu tagi veitir aðhald og

tryggir að útfærslan verði að vera til fyrirmyndar

• Nýsköpun er lykilatriði! Ef ekkert nýtt er að gerast er hætta á að áhuginn dofni.

Virkja ALLA starfsemenn í nýsköpunarhugsun!

• Ekki er hægt að fullyrða að árangurinn sem Umferðarstofa hefur náð sé

stefnumiðuðu árangursmati að þakka, hins vegar er það stefnumiðuðu

árangursmati að þakka að við getum sýnt fram á hann og haldið utan um hann

með skipulögðum hætti.

Helsti lærdómur US

• Starfsandi er einstakur og jákvæðni starfsmanna gangvart vinnustað, starfsumhverfi og stjórnun framúrskarandi.

• Ímynd Umferðarstofu á meðal almennings er sterk og jákvæð.

• Aðferðarfræðin hefur hjálpað stjórnendum að miðla því sem skiptir máli og eykur líkurnar á því að allir “róa í takt”.

• Starfsmenn taka nánast undantekningalaust þátt í að efla og bæta starfsemina.

• Takk fyrir mig