ALENTANDO EL ESPIRITU

LIC. AGUSTIN MONROY ENRIQUEZLIC. AGUSTIN MONROY ENRIQUEZLIC. AGUSTIN MONROY ACOSTALIC. AGUSTIN MONROY ACOSTA

1www.monroyasesores.com.mx

FACILITADORES

LIC. AGUSTIN MONROY ENRIQUEZLicenciado en Derecho y en Psicología por la UNAM.

Maestría en Administración de Empresas.Egresado de Alta Dirección del IPADE.

Fue Director General de varias empresas internacionales.Así como Vicepresidente en Canaco Guadalajara

Es catedrático de varias universidades a nivel nacional.Asesor y Coaching empresarial con más de 25 años de experiencia.

Socio Director de Monroy Asesores, S. C.

LIC. AGUSTIN MONROY ACOSTALicenciado en Administración de Empresas por la UAG.Diplomado en Administración de Sueldo y Salarios en Coparmex.Diplomado en Administración Rentable del Conocimiento en ARIOAC.Diplomado en Dirección Estratégica Comercial por el ITESO.Certificado como Auditor Sr ISO 9000.Ha sido miembro del comité de Capital Humano en American Chamber.Y miembro del comité de Logística del Consejo Mexicano de Comercio Exterior de Occ.Gerente de Desarrollo de Negocios en Wall & Facade Technologies.Gerente de Administración de Ventas y Servicio a Clientes en Interlub Group.Socio Director de Monroy Asesores, S.C.

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3

NUESTRA RECOMPENSA SE ENCUENTRA EN EL ESFUERZO Y NO EN EL RESULTADO, UN ESFUERZO TOTAL ES UNA

VICTORIA COMPLETA

JUSTIFICACION DEL CURSO

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“El verdadero liderazgo, no es el proceso de obligar a los demás a hacer lo que hay que hacer, sino el arte de lograr que los demás quieran hacerlo, a través de la persuasión y con el ejemplo personal “.

El líder carismático aprovecha todas las oportunidades para enseñar, compartir valores, y transmitir experiencias; invierte energía básicamente en enseñar, motivar y persuadir. "Su objetivo es favorecer que la gente ordinaria se transforme en extraordinaria.

Se puede definir el liderazgo, como la influencia interpersonal ejercida a través del proceso de la comunicación y la motivación, hacia el eficiente logro de una meta ó metas específicas.

OBJETIVO TERMINAL

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Al término del presente curso taller práctico se habrán desarrollado en los participantes sus habilidades directivas para obtener mejores resultados en la empresa a través del ejercicio de un liderazgo efectivo, acorde con las características del subordinado, la situación y la cultura organizacional de la misma, beneficiando también la motivación del personal, el clima organizacional y los procesos de mejora continua.

TEMATICA A TRATAR

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1. El impacto de un líder eficiente y emocionalmente inteligente en los resultados de la empresa.

2. Las tareas ineludibles del líder:1. Establecimiento y comunicación clara de objetivos y metas.2. Diseño de estrategias procedimientos y métodos para

conseguirlos.3. Asignación de responsabilidades.4. Control constante del avance y corrección inmediata de

desviaciones.5. Evaluación de los subordinados, retroalimentación y plan de

desarrollo.6. Reconocimiento de los logros del subordinado y fijación de

retos.3. El diagnóstico del propio estilo de mando y del requerido por

los subordinados.4. Las habilidades de comunicación (escuchar y hablar) e

inteligencia emocional como habilidades directivas de alto impacto.

5. Cómo lleva a cabo un líder un plan de coaching para el desarrollo de los subordinados.

6. Elaboración de un proyecto de Coaching.

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ORIGEN DE LA PALABRA LIDER: Viene del inglés TO LEAD = GUIAR y LEAD que significa cabeza.

CONCEPTO DE LA PALABRA LIDER: Líder es una persona que tiene la habilidad para influir en la conducta de cada seguidor, para que se dirija espontáneamente y en forma eficiente al logro de un objetivo o meta previamente establecidos, dentro de un clima organizacional satisfactorio.

EL CONCEPTO LIDER Y SU IMPACTO

OBJETIVOS CUANTIFICAD

OS

CADENA DE VALOR

LIDERAZGO

PROVEEDORES

L L L L

CLIENTE

SERVICIO POSTVENTA Y

FIDELIZACION

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LOS REQUISITOS PARA EL LOGRO DE RESULTADOS

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QUE ES Y QUE NO ES, SER LIDERQUE NO ES QUE SI ES

1. Hacerlo todo yo 1. Señalar el objetivo cuantificado, capacitar y delegar, para ocuparse de planear y controlar.

2. Preferir lograr la simpatía del subordinado en lugar de los objetivos.

2. Ganar la simpatía por estimularlo a lograr lo mejor en el trabajo y como persona.

3. Resolver todos los problemas del subordinado sin hacer que él se esfuerce por encontrar soluciones.

3. Orientar al subordinado sobre cómo o dónde encontrar soluciones y apoyarle para que las encuentre.

4. Exigir al subordinado que haga algo sin explicarle por qué y para qué hay que hacerlo, así como las consecuencias que tendría no realizarlo o hacerlo mal.

4. Exigir al subordinado explicándole las razones y consecuencias de hacer bien o mal lo que se pide.

5. Tratar al subordinado como no le gustaría a uno ser tratado.

5. Tratar al subordinado como le gustaría a uno ser tratado.

6. Evaluar al subordinado subjetivamente y sin metodología conocida por él.

6. Evaluar al subordinado imparcialmente, con metodología conocida por él y elaborando en conjunto un plan de mejora.

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ALGUNAS BASES PARA EL TRABAJO DEL LIDER

1- Seleccionar muy bien a los integrantes del equipo.

2. Inducir a los subordinados a la empresa y al puesto de trabajo.

3. Proporcionarles capacitación inicial y de seguimiento ( dos meses después).

4. Asegurarse de que conocen bien sus metas personales y las del equipo.

4. Delegar previa capacitación, adiestramiento y señalamiento de límites.

5. Evaluar imparcialmente y retroalimentar al subordinado, elaborando con él un plan de mejora con fechas para revisar avances.

6. Reconocer los esfuerzos adicionales de los colaboradores.

7. Dar seguimiento continuo a indicadores estratégicos, promoviendo actitudes proactivas para corrección de desviaciones.

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COMO SE MIDE LA EFECTIVIDAD DEL LIDER

La efectividad de un líder y de su equipo de trabajo se miden por el logro de las metas de las cuales son responsables

La efectividad de un líder y de su equipo de trabajo se miden por el logro de las metas de las cuales son responsables

Alcanzar o superar las metas en cantidad, calidad y tiempo, dentro de un clima organizacional satisfactorio

13

¿ LE FALTA ALGO PARA SER UN LIDER DE EXCELENCIA ?

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

1. Conoce bien sus objetivos y funciones e indicadores de medición:

2. Da a conocer a su grupo de trabajo los objetivos del área a su cargo y los indicadores de medición:

3. Ha establecido un sistema de comunicación periódica con su grupo de trabajo:

4. Maneja eficientemente un sistema de revisión periódica de resultados y corrección de desviaciones:

5.Periódicamente evalúa el desempeño de sus colaboradores y elabora en conjunto con ellos, planes de desarrollo para superar oportunidades de mejora:

6. Habilidad para construir redes de colaboración 360 grados:

CARACTERISTICA ¿ EN QUE GRADO SE POSEE ?

Nombre del evaluado: Puesto que desempeña:Empresa a la pertenece: Fecha:

EVALUACION DE COMPETENCIAS PARA EL LIDERAZGO

14

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

7. Habilidad para la toma eficiente de decisiones:

8. Habilidad para la solución de conflictos interpersonales e interdepartamentales:

9. Habilidad para formar y mantener colaborativo a su equipo de trabajo:

10. Habilidad para planear y organizar su propio trabajo:

11. Habilidad para planear y organizar el trabajo de los miembros de su equipo de trabajo:

12. Habilidad para delegar con efectividad:

13. Habilidad para administrar su tiempo en forma productiva:

14. Habilidad para el manejo productivo de las juntas:

15. Habilidad para el manejo de su emociones y control del stress:

CARACTERISTICA ¿ EN QUE GRADO SE POSEE ?

15

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

16. Manifestación de comportamiento justo e imparcial:

17. Manifestaciones de comportamiento con sencillez y afabilidad:

18. Manifestaciones de comportamiento proactivo, dinámico y entusiasta:

19.Manifestaciones de espíritu de servicio:

20. Manifestaciones de comportamiento con ética e integridad:

CARACTERISTICA ¿ EN QUE GRADO SE POSEE ?

Suma obtenida:

PRINCIPALES OPORTUNIDADES DE MEJORA

IDEAS CLAVE PARA PLAN DE DESARROLLO

16

17

ESTUDIO DE CASO

“ EL NUEVO LIDER DE MANTENIMIENTO”

CASO DEL NUEVO LIDER DE MANTENIMIENTO

Un fabricante de equipos electrónicos construyó una planta en una pequeña comunidad, comenzando sus operaciones

con una fuerza de trabajo de 75 operarios y 8 empleados. El empleado de una tienda de refacciones y de reparación

sobre electricidad llamado Julio Aparicio, comenzó a ser contratado para mantener la operación apropiada de luces,

el aire acondicionado, el generador, y el equipo de refrigeración.

La planta creció en siete años el espacio y la fuerza de trabajo se triplicó llegando a una cantidad promedio de casi

400 gentes. Los deberes y responsabilidades de Julio también crecieron y con frecuencia, era solicitado para trabajar

fuera de jornada y también era llamado durante la noche para hacer las reparaciones necesarias. Ejecutaba su trabajo

consistentemente y sin quejarse. la empresa le contrató como un trabajador de planta y a través de los años se

convirtió en un empleado leal y con gran apego. Se solicitaban con frecuencia hombres adicionales para el

departamento de mantenimiento, y Julio fue promovido a supervisor de Mantenimiento en la Planta, se volvió

asalariado y se le dio la responsabilidad de dirigir el esfuerzo de siete subordinados, mecánicos, sin escolaridad casi

todos con excepción de un ingeniero mecánico y uno electrónico.

El administrador de la planta notó pronto que Julio prefería todavía hacer personalmente las reparaciones en el equipo,

más que dirigir los esfuerzos de sus subordinados.

Fue llamado por el administrador de la planta quién discutió con él la naturaleza de su nuevo puesto. Se le dijo que el

trabajo de Mantenimiento en su departamento había crecido en complejidad y en responsabilidad, con la expansión

de la planta. Le mencionó que un supervisor debe planear, organizar, controlar y sobre todo, seleccionar subordinados

capaces, capacitarlos y dirigirlos de tal forma, que el trabajo se lleve a cabo eficientemente. Julio estuvo de acuerdo,

inclusive en presentarse cada día con el traje adecuado, requerido para el supervisor, camisa blanca y corbata, para

cambiar su imagen.

El administrador de planta se disgustó al saber en los meses siguientes, que Julio sólo era supervisor de nombre o

título. Varios Jefes de Departamento del área de producción se quejaban de que la maquinaria necesitaba reparación

muy a menudo por falta de mantenimientos preventivo; la producción se retrasaba a causa de la maquinaria detenida

a un costo muy significativo y frecuentemente por falta de refacciones.

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Se reportó que cuando se solicitaban hombres del departamento de mantenimiento, con mucha frecuencia, eran

incapaces de ejecutar el trabajo sin llamar a Julio para que éste lo terminara. Julio Aparicio regresó a su costumbre de

usar overol azul, una vez que descubrió que sus camisas blancas se arruinaban al final del día debido a que reparaba las

máquinas llenas de aceite. Una Jefe de Departamento informó al administrador de la planta que Julio se inclinaba a

mostrarse posesivo respecto de la maquinaria resentía que otro hiciera la reparación y se rehusaba a delegar

responsabilidades a sus subordinados, prefería en cambio, trabajar horas extras y volver a la planta a primera hora de la

mañana.

También había dudado y retrasado el entrenamiento de subordinados y la substitución de los incompetentes y negativos.

El administrador de la planta, dándose cuenta que debería tomarse alguna acción, se le recordó por varias personas

que Julio era un empleado muy valioso y que había dedicado muchos años a la planta y había mostrado siempre una

lealtad única.

El despedirlo o degradarlo, sería una manera injusta de compensarlo por tanta lealtad.

PREGUNTAS:

1. ¿ Qué fuerzas tenia Julio o qué cosas hizo bien?.

2. ¿ Qué debilidades tenía o qué cosas hizo mal?.

3. ¿Si usted hubiese sido Julio qué hubiera hecho?

4. ¿Cómo resolvería el problema, si le correspondiera hacerlo?

 

 

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LAS TAREAS INELUDIBLES DEL LIDER

1. Establecimiento y comunicación clara de objetivos y metas.2. Diseño de estrategias procedimientos y métodos para

conseguirlos.3. Asignación de responsabilidades.4. Control constante del avance y corrección inmediata de

desviaciones.5. Evaluación de los subordinados, retroalimentación y plan de

desarrollo.6. Reconocimiento de los logros del subordinado y fijación de

retos.

1. Los objetivos, metas e indicadores ( resultados ) que se esperan de mi puesto son:

1.2.3.4.5.

2.Las funciones y responsabilidades a través de las cuales debo alcanzar los resultados de mi puesto son:

1.2.3.4.5.6.7.

MIS CLIENTES INTERNOS PRINCIPALES SON:

CLIENTE PRODUCTO O SERVICIO QUE DEBO OFRECERLE

PARAMETRO PARA MEDIR RESULTADOS

1.

2.

PUESTO: OCUPANTE: FECHA:

21

CLIENTE PRODUCTO O SERVICIO QUE DEBO OFRECERLE

PARAMETRO PARA MEDIR RESULTADOS

3.

4.

5.

6.

LOS PRINCIPALES PROBLEMAS O LIMITACIONES QUE ENCUENTRO PARA EL LOGRO DE RESULTADOS SON:

1.

2.

3.

LOS PRINCIPALES APOYOS O RECURSOS QUE NECESITO PARA EL LOGRO DE MEJORES RESULTADOS SON:

1.

2.

3.

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23

¿ CUAL ES MI ESTILO DE LIDERAZGO ?

¿ ES ADECUADO A MIS SUBORDINADOS ?

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CONCEPTOS AUTOCRATICO

PATERNALISTA

BUROCRATICO

DEMOCRATICO

CONCEPTO DE LAS PERSONAS:Las personas son:

Subordinados

Niños Números Individuos

MEDIOS PARA MOTIVAR: A través de:

Temor Premios y castigos

Reglas o normas

Involucramiento

ESTILOS BASICOS DEL LIDERAZGO

25

LA FLEXIBILIDAD A LA SITUACION

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DELEGANDO

PARTICIPANDO

ESTILO 4

ESTILO 3

ARGUMENTANDOESTILO

2

ORDENANDO

ESTILO 1

ALTA TAREAALTA TAREA

ALTA RELACIONALTA RELACION

MADUREZ DEL SUBORDINADO

ALTA MODERADA ALTA

MODERADA BAJA

BAJA

MADUREZ 4 MADUREZ 3 MADUREZ 2 MADUREZ 1

ESTILO DE LIDERAZGO

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ES COMPETENTE: Posee los conocimientos. Tiene las habilidades. Asume las actitudes.

ES AUTOMOTIVADA: Actúa de dentro hacia fuera, por motivos internos. No necesite que otro lo incentive. Su desarrollo depende sólo de sí mismo.

ES AUTOCONTROLADA: Posee valores bien establecidos que le permiten controlar por sí mismo su conducta, sin necesidad de policías.

ESTA COMPROMETIDA: Se siente vinculada y obligada moralmente con la empresa, así como con los valores y objetivos de ésta.

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23

Hazlo como te digo y cuando termines vienes a que te lo revise…

Déjame explicarte por qué y para qué tienes que hacerlo así….

Cómo crees que podemos hacerlo mejor….

Podrías encargarte de que se haga como lo quiere el cliente… 14

29

ESTILO DE LIDERAZGO

MADUREZ DEL SUBORDINADO

CARACTERISTICAS DEL SUBORDINADO

Ordenar y supervisar al

detalle.

M 1. Madurez deficiente. No sabe. No quiere. No se autocontrola. No se siente comprometido.

Persuadir y convencer.

M 2. Madurez con algunas limitaciones.

Sabe con deficiencias. Quiere con limitaciones. Autocontrol con fallas. comprometido con deficiencias.

Hacer participar y compartir.

M 3. Madurez suficiente. Sabe. Quiere. Se autocontrola. Comprometido totalmente.

Delegar.(empowerment)

M 4. Madurez destacada. Es un especialista. Automotivación destacada. Autocontrol ejemplar. Muy comprometido.

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OTRAS VARIABLES QUE PROPICIAN UN ESTILO DE LIDERAZGO

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TEST PARA DETERMINAR EL ESTILO DE LIDERAZGOInstrucciones:

Lea cuidadosamente cada una de las 10 situaciones que aparecen a continuación y distribuya 10 puntos entre las cuatro alternativas que cada situación presenta, de acuerdo con la proximidad que cada una de ellas tenga con el comportamiento que usted tenga o tendría como jefe de un grupo de trabajo.

Distribuya diez puntos. Nunca más, ni menos. Puede usar ceros si así lo requiere, tal como en el siguiente ejemplo:

Ejemplo:

Cuando observo que hay un conflicto en mi grupo de trabajo:

2 a) Tomo las providencias necesarias para que la situación no llegue a mayores.

0 b) Actúo con mano dura e impongo mi opinión

3 c) Discuto abiertamente la situación con el grupo y la resolvemos juntos

5 d) Doy tiempo para que el conflicto se resuelva por sí mismo.

a) Hablo con ellos y establezco metas para asegurarme que el trabajo se cumpla.

b) Enfatizo la obligación de cumplir exactamente la tarea. Sólo se trata de hacer lo debido.

c) Estoy abierto para discutir la situación pero no creo que la presión logre algo por sí misma

d) No me gusta intervenir de inmediato, vigilo cómo evolucionan las cosas.

1. Cuando la productividad de mis colaboradores desciende, actúo de la manera siguiente:

2. Cuando la productividad de mis colaboradores aumenta, actúo de la manera siguiente:

a) Me muestro amistoso, pero continúo cerciorándome de que hagan su papel estrictamente.

b) Les comento la importancia de las tareas que están realizando y me sumo a su esfuerzo.

c) Les reconozco sus logros y les felicito.

d) No tomo ninguna acción definida y me comporto en forma natural.

CUESTIONARIO:

31

3. Cuando mis colaboradores no pueden resolver sus problemas:

a) Les presiono para que solucionen sus problemas y eviten dañarse en el trabajo.

b) Hago que juntos solucionemos el problema.

c) Les muestro comprensión, hago que participen y busquen solución.

d) Los dejo trabajar y usar sus propios recursos.

4. Cuando hay que hacer un cambio en el trabajo:

a) Conduzco el cambio y superviso que se lleve a cabo con buenos resultados.

b) Promuevo el cambio y los involucro conmigo en el proceso de llevarlo a cabo.

c) Invito a mis colaboradores a que participen en el desarrollo del cambio.

d) Dejo que mis colaboradores formulen e implanten los cambios

5. Cuando hay que redefinir metas y funciones::

a) Las redefino y vigilo que se lleven a cabo.

b) Incorporo las recomendaciones que hacen mis colaboradores pero vigilo que se cumplan.

c) Invito a mis colaboradores a que lo hagan y me propongan algo.

d) Dejo que mis colaboradores lo hagan y respeto sus decisiones.

6. Cuando hay conflictos interpersonales en el grupo de trabajo:

a) Actúo con mano dura e impongo mi opinión para evitar menoscabo en los resultados.

b) Platico con mis colaboradores y después tomo decisiones.

c) Les invito a solucionarlos y les doy mi asesoría

d) Creo que mis colaboradores deben ser capaces de darles solución por sí mismos

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7. Cuando tengo conflictos con mis colaboradores:

a) Impongo el principio de autoridad para evitar confusiones y relajamiento de la situación.

b) Analizo los hechos con los interesados y de acuerdo con ello establezco lo que convenga.

c) Propongo discutir abiertamente la situación y resolverla juntos.

d) Pienso que esas cosas se resuelven por sí mismas, caen por su propio peso.

8. Cuando hay que tomar decisiones:

a) Decido lo mejor para los resultados, porque como consecuencia de ello se beneficiará el personal.

b) Platico con mis subordinados y luego tomo la decisión.

c) Tomamos las decisiones en grupo, de común acuerdo.

d) Espero que mis colaboradores sepan decidir por sí mismos y evalúo los resultados.

9. Cuando hay fallas de disciplina en el grupo:

a) Sólo aplico con rigor las políticas y reglamentos establecidos.

b) Me comunico con el grupo para establecer las causas y las corrijo.

c) Promuevo que la situación se corrija con la participación activa de todos en el grupo.

d) Apelo al sentido de responsabilidad del grupo solicitándoles que corrijan la situación.

10. Cuando se presentan situaciones tensas:

a) Las afronto solo y pronto de la manera que considero más efectiva

b) Escucho la opinión de mis colaboradores antes de decidirme a actuar.

c) Comparto la situación con mis colaboradores y busco soluciones conjuntas.

d) Trato de reducir la tensión sin que me afecte, ni afecte a otros.

33

INSTRUCCIONES PARA CALIFICAR:

Sume los puntos que otorgó a las letras a,b,c y d. Los totales de cada letra corresponden a los cuatro estilos de dirección:

TOTAL DE PUNTOS ESTILO DE MANDO

a) ESTILO 1

b) ESTILO 2

c) ESTILO 3

d) ESTILO 4

SUMA 100 PUNTOS

34

GRAFICA DE LOS RESULTADOS DEL TEST DE ESTILO DE LIDERAZGO:

ESTILO 3

____________ %

Alta preocupación por la relación y baja por la tarea.

ESTILO 2

____________ %

Alta preocupación por la relación y por la tarea.

ESTILO 4

____________ %

Baja preocupación por la relación y baja por la tarea.

ESTILO 1

____________ %

Baja preocupación por la relación y alta por la tarea.

PREOCUPACION POR LA RELACION

PREOCUPACION POR LA TAREA

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TEST PARA DETERMINAR EL PERFIL MAYORITARIO DE LOS SUBORDINADOS

Instrucciones: Lea cuidadosamente cada una de las 10 situaciones que aparecen a continuación y distribuya 10 puntos entre las cuatro alternativas que cada situación presenta en base a la proximidad que cada una de ellas tenga con el comportamiento que la mayoría de sus subordinados observe en el trabajo.

Distribuya 10 puntos. Nunca más ni menos. Puede usar ceros si así lo considera, tal como se presenta en el siguiente ejemplo:

Cuando se presenta un conflicto en el grupo de trabajo:

3 a) Necesitan que yo intervenga para evitar que la situación llegue a mayores.

2 b) Requieren que yo aplique mano dura.

5 c) Puedo discutir con ellos abiertamente la situación y la resolvemos en conjunto.

0 d) La situación conflictiva se arregla entre los participantes, sin necesidad de que yo intervenga.

CUESTIONARIO:

1. Cuando la productividad de sus colaboradores desciende, necesitan que usted:

a) Les establezca metas y procedimientos y de seguimiento puntual al logro de las mismas, para evitar que se evadan.

b) Les haga ver las consecuencias de su conducta y luego aplique las medidas necesarias para aumentar la productividad.

c) Dialogue con ellos la situación y encuentren juntos las soluciones, sin usar la fuerza.

d) Reaccionan por sí mismos ante la información desfavorable, sin necesidad de que usted intervenga.

2. Cuando la productividad de sus colaboradores aumenta, requieren de usted que:

a) Que siga vigilando su trabajo cercanamente para que no decaiga lo logrado.

b) Reconozca su esfuerzo y les señale retos mayores para evitar que no retrocedan o entren en zona de confort.

c) Les reconozca el logro y les felicite, invitándoles a pensar juntos cómo se podrán mejorar todavía más los resultados.

d) No requieren estímulo especial ya que lo hacen por motivaciones propias.

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a) Los resuelva, para ello se los dan a conocer.

b) Les ayude a diagnosticar las causas y luego sobre esa información decida.

c) Se una a ellos para resolver en forma conjunta los problemas.

d) No requieren de su intervención. Ellos pueden encontrar por sí mismos las soluciones e implantarlas.

3. Cuando sus colaboradores no pueden resolver sus problemas esperan que usted:

a) Que usted dirija la implantación del cambio y supervise que se mantenga.

b) Que explique claramente el cambio, conteste preguntas y supervise su implantación.

c) Les explique las razones del cambio y juntos, como equipo implanten el cambio.

d) Que les deje actuar por sí mismos en la implantación y establecimiento del cambio.

4 . Cuando hay que hacer un cambio en el trabajo, en general sus subordinados esperan:

a) Usted las redefina, las imponga y supervise que se cumplan.

b) Admita sus sugerencias y recomendaciones, pero que luego, incorporándolas, implante y vigile su cumplimiento.

c) Usted coordine, pero les invite a participar en la redefinición en forma conjunta.

d) Ellos mismos redefinen e implantan en forma acertada sin su intervención.

5 . Cuando hay que redefinir metas y funciones, la mayoría de sus colaboradores necesitan que:

a) Actúe con mano dura para solucionarlo y no permitir que se afecte el trabajo.

b) Averigüe causas, delimite responsabilidades y después actúe para poner fin al conflicto.

c) Les invite a solucionarlo y les aporte algún camino para llegar a su solución.

d) Ellos son capaces de solucionarlos por sí mismos, pues son personas maduras y capacitadas para ello.

6. Cuando hay conflictos interpersonales en el grupo de trabajo, la mayoría de sus subordinados necesitan que:

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a) Impone la solución, pues reconocen su autoridad y se pliegan a ella.

b) Analiza los hechos con las personas involucradas y en base a ello decide las soluciones.

c) Les llame a discutir abiertamente la situación y encuentren juntos la solución más conveniente para todos.

d) Se comporta como persona madura pues ellos lo harán de la misma manera.

7. Cuando tiene conflictos con sus colaboradores, ellos responderán adecuadamente si usted:

a) Decida lo que será mejor para todos, pues ellos reconocen no estar preparados.

b) Platique con ellos, los escuche y luego tome la decisión.

c) Tome la decisión en forma conjunta con ellos.

d) Normalmente ellos mismos toman decisiones acertadas y simplemente luego me las informan.

8. Cuando hay que tomar decisiones, sus subordinados necesitan que usted:

a) Aplicar rigurosamente las políticas y los reglamentos, si no, las cosas se relajarán.

b) Investigar con el grupo las causas, así como las circunstancias y luego decidir las medidas a tomar.

c) Involucrar a todos los miembros del equipo y juntos acordar las medidas más convenientes a tomar.

d) Basta con se las haga notar, pues ellos mismos las corregirán en forma voluntaria.

9. Cuando hay fallas de disciplina en su grupo, la mejor manera en que usted puede actuar es:

a) Solucionador, pues ellos no pueden hacerlo todavía.

b) Escuchante comprensivo y luego decida la manera de solucionarlas.

c) Se una como uno más al grupo, buscando con ellos la manera más eficiente de solucionarlas..

d) Asesor y consultor para actuar si es que ellos se lo solicitan, si no, ellos saben como reducirlas.

10. Cuando se presentan situaciones tensas, el grupo espera que usted actúe como:

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INSTRUCCIONES PARA CALIFICAR:

Sume por favor los puntos que otorgó en todas las cuartetas de proposiciones a las letras a, b, c, y d. Los totales que obtenga deberán ser anotados en la siguiente tabla al lado de la letra correspondiente:

TOTAL DE PUNTOS POR LETRA ESTILO DE MANDO CORRESPONDIENTE

a) MADUREZ 1

b) MADUREZ 2

c) MADUREZ 3

d) MADUREZ 4

DEBEN SUMAR 100 PUNTOS

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GRAFICA DE LOS RESULTADOS DEL PERFIL GENERAL DE LOS SUBORDINADOS

MADUREZ 1MADUREZ 4

MADUREZ 3 MADUREZ 2

Puntos en a: ________

Puntos en b: ________Puntos en c: ________

Puntos en d: ________

40

41

HABILIDADES DE COMUNICACION E INTELIGENCIA EMOCIONAL Y

SOCIAL

INTELIGENCIAS MULTIPLES DE HOWARD GARDNER

42

CARACTERISTICAS DE UNA BUENA COMUNICACION

1. Estar dispuesto a escuchar previamente a aquella persona con quienes tendrá lugar la comunicación.

2. Se debe tener claro que la comunicación no es emitir un mensaje, sino entablar un diálogo.

3. Hablar utilizando términos comprensibles para el receptor.4. Escuchar activamente: mostrar interés, saber preguntar,

aclarar, resumir…5. Confirmar la buena recepción de la comunicación a través de

solicitar retroalimentación.6. Mostrase empático y abierto a puntos de vista distintos al

propio.7. Tomar en cuenta la comunicación gesticular propia y de la

otra persona.

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CARACTERISTICAS DE UN BUEN MENSAJE

“I keep six honest serving men,(They taught me all I knew);Their names are What and Why and When,And How and Where and Who.”

Seis hombres fieles tengo al mando(Me han dicho cuanto sé);Se llaman Qué y Dónde y Cuándo,Y Quién, Cómo y Por Qué.

Rudyard Kipling (1865-1936)Just So Stories, “The Elephant's Child”, 1902

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COMUNICACION ASERTIVA, NO ASERTIVA Y AGRESIVA

Cuando no somos asertivos, permitimos que los deseos, necesidades y derechos ajenos sean más importantes que los propios. la conducta no asertiva crea situaciones de ganar-perder, o sea, que una de las partes gana y la otra pierde.

A veces somos agresivos, porque nuestros argumentos no son suficientes para hacer que la otra persona piense como nosotros. Queremos poner nuestros derechos por encima de los de los demás.

Reconocemos a la persona asertiva, porque de una forma respetuosa, hace valer sus derechos.

No es una persona sumisa, no es una persona agresiva, sin embargo, es una persona que puede expresar lo que siente y lo que piensa, dándose su propio valor y respeto.

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PROCESO DE UNA COMUNICACION ASERTIVA

X, Y, ZR

Cuando haces o dices X, me siento Y, y me habría gustado que hicieras Z, por mi parte

me comprometo a R

X Conducta que me molesta.

Y Sentimientos que experimento.

PROBLEMA

Z Manifiesto mis preferencias.

R Por mi parte de comprometo a …

SOLUCION

46

LA GANANCIA DE UNA PERSONA ASERTIVA

La persona asertiva gana influyendo, escuchando y negociando de modo que otros elijan cooperar voluntariamente. Esta conducta lleva al éxito sin desquite, y alienta las relaciones abiertas y honestas.

La persona asertiva manifiesta respeto hacia los demás. Al ser asertivos vemos que nuestros deseos, necesidades y derechos son iguales a los de los demás, trabajando con miras a ganar – ganar.

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LA INTELIGENCIA EMOCIONAL Y SOCIAL

PROVOCA EL 80 % DEL EXITO DE LAS PERSONAS

Una noticia inicial

Una encuesta nacional sobre lo que demandan los empresarios de sus colaboradores reveló que las habilidades sociales y la ACTITUD, eran tan importantes como las competencias técnicas para el trabajo.

Los empresarios señalaron las siguientes cualidades:

Capacidad de escuchar y de comunicarse con efectividad. Capacidad para resolver problemas por sí mismos. Capacidad de controlar sus emociones. Motivación para trabajar en la consecución de objetivos. Cooperación, capacidad de trabajar en equipo. Habilidad para negociar exitosamente los conflictos. Predisposición a participar activamente y Potencial de liderazgo.

Una noticia inicial

Una encuesta nacional sobre lo que demandan los empresarios de sus colaboradores reveló que las habilidades sociales y la ACTITUD, eran tan importantes como las competencias técnicas para el trabajo.

Los empresarios señalaron las siguientes cualidades:

Capacidad de escuchar y de comunicarse con efectividad. Capacidad para resolver problemas por sí mismos. Capacidad de controlar sus emociones. Motivación para trabajar en la consecución de objetivos. Cooperación, capacidad de trabajar en equipo. Habilidad para negociar exitosamente los conflictos. Predisposición a participar activamente y Potencial de liderazgo.

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LA DEFINICION DE DANIEL GOLEMAN DE INTELIGENCIA EMOCIONAL

El término Inteligencia Emocional se refiere a la capacidad humana de sentir, entender, controlar y modificar estados emocionales en uno mismo y en los demás.

Inteligencia emocional no es ahogar las emociones, sino dirigirlas, calibrarlas a

aprovecharlas en nuestro beneficio y en el de los demás.

NUESTROS CEREBROS Y LAS EMOCIONES

50

CEREBRO REPTILIANOCEREBRO REPTILIANO( reacciones automáticas de

agredir o huir)

CEREBRO LIMBICOCEREBRO LIMBICOPermite experimentar emociones para darnos cuenta de las circunstancias y poder reaccionar

ante ellas

CORTEX O CEREBRO SUPERIORCORTEX O CEREBRO SUPERIORNos permite elaborar respuestas racionales manejando

adecuadamente nuestras emociones

NUESTROS CEREBROS Y LAS EMOCIONES

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CINCO ELEMENTOS O AREAS DE APTITUD DE LA I.E.

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1. AUTOCONCIENCIA: Capacidad para reconocer qué estás sintiendo y saber por qué te sientes así.

2. AUTORREGULACION: Capacidad para controlar o redireccionar la realización de un deseo, para poder lograr un objetivo más satisfactorio a largo plazo.

3. MOTIVACION: Es la capacidad para auto-inducirse emociones y estados de ánimo positivos, como la confianza, el entusiasmo y el optimismo.

4. EMPATIA: Capacidad para reconocer y entender cómo se sienten los demás. Cómo se están sintiendo o reaccionando a tus acciones.

5. HABILIDADES SOCIALES: Capacidad para manejar las emociones para relacionarse con los demás de manera afectiva y efectiva, creando climas agradables , abiertos y productivos.

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QUE ES LA AUTORREGULACION O AUTOCONTROL DE LAS EMOCIONES

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Capacidad de controlar nuestras emociones y no que éstas nos controlen, quitándonos la libertad de sentir lo que debemos para desempeñarnos eficientemente y ser aceptados por los que nos rodean.

La mayoría de los políticos admirados, los líderes estimados, los deportistas profesionales consistentemente triunfadores…las personas apreciadas, aceptadas y seguidas poseen esta cualidad.

No es fácil lograrlo. Se va adquiriendo con la práctica y analizando los fracasos para corregir los errores cometidos.

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PIENSO = SIENTO = ACTUO ( luego quedo feliz o me arrepiento…)

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Todas las sensaciones llegan precedidas por un pensamiento.

Si se controlan los pensamientos…las emociones y sentimientos se pueden controlar, pero antes es necesario serenarse, separarse de las fuentes de angustia y dejar que prevalezca el lóbulo frontal…

Uno no puede controlar mayoritariamente lo que pasa, pero SI se puede controlar cómo analiza e interpreta lo que pasa y lo que haga a partir de ello.

PIENSO

SIENTO ACTUO

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RECOMENDACIONES PARA EL AUTOCONTROL DE LAS EMOCIONES

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Posponer la reacción ante un acontecimiento hasta contestar afirmativamente estas preguntas:

1. ¿ Con hacer ésto logro lo que quiero ?

2. ¿ Cuáles serían las consecuencias de hacerlo ?

3. ¿ Existen otras manera de reaccionar para conseguir lo que deseo ?

¿ La otra persona logrará que yo reaccione como ella quiere o le conviene ?

Exprésate de manera asertiva, pero no agresiva.

Sé flexible y no fuerces las cosas, reconoce que si vale la pena, vale la pena esperar.

Maneja adecuadamente tu comunicación no verbal.

Si va a dejar salir una emoción, aseguráte que tendrá efctos buenos para ti.

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LA PRUDENCIA

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Es la virtud de actuar de forma justa, adecuada y con cautela, eligiendo los medios adecuados y el tiempo para conseguirlo.

No actuar dejándose llevar tontamente por una emoción que no conduce a lograr lo que verdaderamente conviene.

“ Le gritó al jefe que no tenía razón, pero…lo corrieron “.

“ Puso en su lugar al cliente gritándole más …pero el cliente no compró “.

“ Nadie puede conquistar el exterior si no ha conquistado su

interior “

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LA IE EN EL LIDERAZGO ES DEFINITIVA

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La aptitud emocional es definitiva en el liderazgo, cuya esencia es lograr que otros ejecuten sus respectivos trabajos con más efectividad en ambientes agradables y desarrolladores.

La ineptitud de los lideres reduce el desempeño de todos: hace que se malgaste tiempo, crea asperezas, corroe la motivación y la dedicación al trabajo, acumula hostilidad y apatía. SE REPRUEBA LO QUE HACE LA PERSONA SI LO HACE

MAL…A LA PERSONA JAMAS

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LA IE EN EL LIDERAZGO ES DEFINITIVA

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EL LIDER COACH (COACHING)

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"El mayor descubrimiento de mi generación es que se pueden alterar las vidas de las personas cambiando su

percepción del mundo, de ellos mismos y como consecuencia sus actitudes"

William James

DIRECCIONDELEGACION

APOYO COACHING

E - 1E - 4

E - 3 E - 2

USO DE LA AUTORIDAD +-

US

O D

EL

DES

AR

RO

LLO

DEL

SU

BO

RD

INA

DO

+

-

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ACTITUDES DEL LIDER FRENTE AL SUBORDINADO

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QUE HACE EL LIDER COACH

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El líder – coach sabe que sus resultados dependen en gran medida del desempeño de sus subordinados y éste del desarrollo técnico y profesional de sus subordinados.

Para ello, acuerda con cada subordinado un plan – compromiso para él y el subordinado, sobre las estrategias, plan y programa que seguirá éste para superar las competencias en las se encuentra deficiente.

Se basa en un diagnóstico imparcial y objetivo de las competencias laborales.

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Situación actual Situación meta Actividades a realizar Medios para evaluar el

avance

Frecuencia de revisión

Observaciones

PLAN DE COACHING

COMPETENCIAS A DESARROLLAR:

COACH: COACHEE:

PERIODO QUE ABARCA: FECHA DE ELABORACION:

1. Competencia:

2. Competencia:

Situación actual Situación meta Actividades a realizar Medios para evaluar el

avance

Frecuencia de revisión

Observaciones

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EL PROCESO DE COACHING EMPRESARIAL

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Debe basarse en un diagnóstico de las competencias laborales que una persona requiere poner en práctica para ser exitoso en su actividad, usualmente observando las últimas evaluaciones del desempeño del coacheado.

DONDE ESTA

Estilo de liderazgo.

Forma de establecer y administrar objetivos.

Forma de tomar decisiones.

Forma de trabajar en equipo.

Forma de resolver problemas.

Forma de enfrentar el cambio

DONDE NECESITA ESTAR

Estilo de liderazgo.

Forma de establecer y administrar objetivos.

Forma de tomar decisiones.

Forma de trabajar en equipo.

Forma de resolver problemas.

Forma de enfrentar el cambio

Estrategias.

Plan.

Programa.

Responsables.

Métodos para control y revisión de avance.

PLAN DE COACHING

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