Dgthcv Bctttn Anh Nguyet

BC TTTN Hoàn thiện công tác ĐGTHCV tại công ty TNHH Quốc tế Khánh Sinh

GVHD: Nguyễn Thị Hồng Đại học Lao động – Xã Hội SVTH: Nguyễn Thị Ánh Nguyệt Khoa Quản lý Lao động

1

MỤC LỤC PHẦN I: NHỮNG VẤN ĐỀ CHUNG

I. Khái quát chung về Công ty TNHH Quốc tế Khánh sinh ..............................4 1. Quá trình hình thành và phát triển của Công ty TNHH Quốc tế Khánh sinh .....4

1.1. Thông tin chung .............................................................................................4

1.2. Quá trình hình thành và phát triển ................................................................4

2. Hệ thống tổ chức bộ máy và chức năng nhiệm vụ của các bộ phận......................5 2.1. Giám đốc........................................................................................................5

2.2. Giám đốc điều hành.......................................................................................6

2.3. Bộ phận kế toán .............................................................................................6

2.4. Bộ phận văn phòng ........................................................................................6

2.5. Bộ phận điều tour ..........................................................................................7

2.6. Bộ phận hướng dẫn........................................................................................7

2.7. Bộ phận lái xe .....................................................................................8

3. Đặc điểm hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty TNHH Quốc tế Khánh

sinh..................................................................................................................................8 3.1. Lĩnh vực ngành nghề hoạt động ...................................................................8

3.2. Đặc điểm về các yếu tố đầu vào ....................................................................9

3.3. Đặc điểm về quy trình công nghệ ..................................................................9

3.4. Đặc điểm về các mặt hàng của doanh nghiệp và thị trường tiêu thụ sản

phẩm. ...................................................................................10

4. Một số kết quả đạt được của Công ty TNHH Quốc tế Khánh sinh trong những

năm qua và phương hướng nhiệm vụ trong thời gian tới. ........................................10 4.1. Một số kết quả đạt được...............................................................................10

4.2. Phương hướng nhiệm vụ trong thời gian tới ...............................................11

II. Thực trạng công tác quản lý lao động của Công ty TNHH Quốc tế Khánh

sinh .....................................................................................................................12 1. Thực trạng quản lý nhân lực .................................................................................12

1.1. Hệ thống chức danh công việc của đơn vị..................................................12

1.2. Phân công lao động theo chuyên môn - nghề nghiệp được đào tạo và

hiệp tác lao động ................................................................................................12

1.2.1. Phân công lao động theo chuyên môn - nghề nghiệp được đào tạo..12 1.2.2. Hiệp tác lao động ..............................................................................13

1.3. Quản lý chất lượng lao động ở đơn vị thực tập ..........................................14

1.4. Công tác đào tạo tại đơn vị..........................................................................15

1.5. Thực trạng công tác đánh giá kết quả thực hiện công việc.........................17

1.6. Tạo động lực về tinh thần cho người lao động............................................18 2. Định mức lao động..................................................................................................19

3. Tiền lương ...............................................................................................................20

4. Quản lý Nhà Nước về tiền lương ..........................................................................24

5. Thực hiện pháp luật lao động ...............................................................................24



2

PHẦN II: CHUYÊN ĐỀ

Tên chuyên đề: HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC TẠI CÔNG TY TNHH QUỐC TẾ KHÁNH SINH

CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN CỦA CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC

TẠI CÔNG TY TNHH QUỐC TẾ KHÁNH SINH I. Cơ sở lý luận của công tác đánh giá thực hiện công việc. .................................27 1. Đánh giá thực hiện công việc và vai trò của công tác đánh giá thực hiện công

việc ................................................................................................................................27 1.1. Đánh giá thực hiện công việc ......................................................................27

1.2. Vai trò của công tác đánh giá thực hiện công việc ....................................28

2. Hệ thống đánh giá thực hiện công việc .................................................................29

3. Các phương pháp đánh giá thực hiện công việc...................................................34 3.1. Phương pháp thang mức thang điểm...........................................................34

3.2. Phương pháp danh mục kiểm tra.................................................................35

3.3. Phương pháp ghi chép – lưu trữ..................................................................36

3.4. Phương pháp đánh giá bằng thang đo dựa trên hành vi.............................36

3.5. Các phương pháp so sánh............................................................................37

3.5.1. Phương pháp xếp hạng ......................................................................38 3.5.2. Phương pháp phân phối bắt buộc ......................................................38 3.5.3. Phương pháp cho điểm ......................................................................38 3.5.4. Phương pháp so sánh cặp ..................................................................38

3.6. Phương pháp đánh giá bằng các văn bản tường thuật ...............................39

3.7. Phương pháp “Quản lý bằng mục tiêu”......................................................39

4. Hiệu quả công tác đánh giá thực hiện công việc .................................................40 4.1. Hiệu quả công tác đánh giá thực hiện công việc ....................................40

4.2. Loại bỏ các nhược điểm thường gặp khi đánh giá...................................41

4.3. Sử dụng kết quả đánh giá để khen thưởng kịp thời và xử phạt phân

minh ..........................................................................................................41

II. Cơ sở thực tiễn của công tác đánh giá thực hiện công việc tại Công ty TNHH Quốc tế Khánh Sinh...............................................................................................41

CHƯƠNG II: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG

VIỆC TẠI CÔNG TY TNHH QUỐC TẾ KHÁNH SINH I. Những yếu tố ảnh hưởng đến công tác đánh giá thực hiện công việc tại

công ty TNHH Quốc tế Khánh Sinh ..............................................................42 1. Quan điểm của ban lãnh đạo về công tác đánh giá thực hiện công việc.............42

2. Đặc điểm của ngành dịch vụ du lịch .....................................................................42

3. Đặc điểm công việc của các bộ phận trong công ty TNHH Quốc tế Khánh Sinh42 3.1. Bộ phận điều hành....................................................................................42

3.2. Bộ phận kế toán ........................................................................................43



3

3.3. Bộ phận hướng dẫn viên...........................................................................43

3.4. Bộ phận văn phòng...................................................................................43

3.5. Bộ phận lái xe...........................................................................................43

II. Thực trạng công tác đánh giá thực hiện công việc tại công ty TNHH

Quốc tế Khánh Sinh..........................................................................................44 1. Công tác xây dựng các tiêu chuẩn thực hiện công việc........................................44

2. Công tác đo lường sự thực hiện công việc ............................................................52 2.1. Xác định các yêu cầu cơ bản cần đánh giá..............................................52

2.2. Lựa chọn và thiết kế phương pháp đánh giá............................................53

2.3. Lựa chọn người đánh giá .........................................................................54

2.4. Xác định chu kỳ đánh giá .........................................................................54

2.5. Huấn luyện kỹ năng đánh giá...................................................................54

3. Đánh giá thực hiện công việc.................................................................................55

4. Công tác thông tin phản hồi về kết quả đánh giá thực hiện công việc ...............55

5. Hồ sơ nhân viên ......................................................................................................55

6. Quyết định nhân sự.................................................................................................55 CHƯƠNG III: GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO HIỆU QUẢ CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC TẠI CÔNG TY TNHH QUỐC TẾ KHÁNH SINH.............................................................................................................56 1. Công tác xây dựng các tiêu chuẩn thực hiện công việc........................................56

2. Công tác đo lường sự thực hiện công việc ............................................................56 2.1. Xác định các yêu cầu cơ bản cần đánh giá..............................................56

2.2. Lựa chọn và thiết kế phương pháp đánh giá............................................56

2.3. Lựa chọn người đánh giá .........................................................................56

2.4. Xác định chu kỳ đánh giá .........................................................................57

2.5. Huấn luyện kỹ năng đánh giá...................................................................57

3. Đánh giá thực hiện công việc.................................................................................57

4. Công tác thông tin phản hồi về kết quả đánh giá thực hiện công việc ...............57

5. Hồ sơ nhân viên ......................................................................................................57

6. Quyết định nhân sự.................................................................................................57

Lời kết................................................................................................................................58 Tài liệu tham khảo............................................................................................................59 Phụ lục: Feedback lấy ý kiến khách hàng......................................................................60 Nhật ký thực tập...............................................................................................................62 Phiếu lấy ý kiến đánh giá của đơn vị thực tập...............................................................63



4

PHẦN I: NHỮNG VẤN ĐỀ CHUNG I. Khái quát chung về Công ty TNHH Quốc tế Khánh Sinh 1. Quá trình hình thành và phát triển của Công ty TNHH Quốc tế Khánh Sinh

1.1. Thông tin chung

Tên công ty: Công ty TNHH Quốc tế Khánh Sinh Tên giao dịch: Khanh Sinh International Company Limited Tên viết tắt: Khanhsinh INTER Co., LTD Địa chỉ: 61 Hàng Buồm – Hoàn Kiếm – Hà Nội Điện thoại: 84.04.9261718 Fax: 84.04.9261719 Website: www.khanhsinh.com Email: [email protected] Lĩnh vực kinh doanh: Lữ hành quốc tế và nội địa Giấy phép LHQT: Số 0339/2004/TCDL – GPLHQT do Tổng cục du lịch Việt Nam cấp ngày 04 tháng 01 năm 2005.

- Đơn vị quản lý trực tiếp: UBND Thành phố Hà Nội.

- Đơn vị quản lý chuyên môn: Tổng cục Du lịch Việt Nam.

1.2. Đặc điểm hình thành và phát triển

Công ty TNHH Quốc tế Khánh Sinh được thành lập vào ngày 25/11/1997 với sự góp vốn của 2 thành viên là Ông Lưu Đức Khánh và Ông Lưu Văn Nghi và có tên gọi là Công ty TNHH Sản xuất và Thương mại Khánh Sinh, giấy phép thành lập Số 3294 GP/TLDN do UBND TP. Hà Nội cấp vào ngày 14/11/1997, trụ sở chính đặt tại Số 1 – Hàn Thuyên – Hà Nội với số vốn điều lệ 50.000.000 VNĐ và thời hạn hoạt động là 30 năm với ngành nghề kinh doanh là Đại lý mua, đại lý bán, ký gửi hàng hóa. Năm 2001, Công ty đăng ký bổ sung thêm ngành nghề kinh doanh: Đại lý kinh doanh dịch vụ lữ hành nội địa, quốc tế và chính thức tham gia và lĩnh vực du lịch. Ngày 04/01/2005 tăng vốn điều lệ lên 4.200.000.000 VNĐ và đổi tên công ty là Công ty TNHH Quốc tế Khánh Sinh, trụ sở đặt tại 22A – Hàng Giầy – Hoàn Kiếm – Hà Nội, bổ sung thêm ngành nghề kinh doanh: - Lữ hành nội địa, quốc tế; - Nghiên cứu, phân tích thị trường; - Kinh doanh khách sạn, nhà hàng; - Dịch vụ tư vấn đầu tư; Ngày 20/09/2005 đến nay, văn phòng công ty đặt tại 61 – Hàng Buồm – Hoàn Kiếm – Hà Nội.



5

Ngày 26/06/2006, công ty kết nạp thêm thành viên thứ 3 là Ông Nguyễn Văn Hải và tăng vốn điều lệ lên 9.500.000.000 VNĐ, bổ sung thêm ngành nghề kinh doanh: - Sản xuất, kinh doanh hàng thủ công mỹ nghệ; - Trồng và kinh doanh các loại cây nông, lâm nghiệp; - Chuyển giao công nghệ kỹ thuật trồng cây nông, lâm nghiệp; - Sửa chữa, cải tạo các phương tiện vận tải.

(Doanh nghiệp chỉ kinh doanh khi có đủ điều kiện theo quy định của pháp luật).

2. Hệ thống tổ chức bộ máy, chức năng nhiệm vụ của các bộ phận trong công ty

TNHH Quốc tế Khánh Sinh.

2.1. Giám đốc

� Là người đại diện theo pháp luật của công ty, là người điều hành hoạt động kinh doanh hàng ngày của công ty, chịu trách nhiệm trước Hội đồng thành viên về việc thực hiện các quyền và nhiệm vụ của mình.

� Giám đốc có các quyền và nhiệm vụ sau: � Tổ chức thực hiện các quyết định của Hội đồng thành viên; � Quyết định các vấn đề liên quan đến hoạt động kinh doanh hàng ngày

của công ty; � Tổ chức thực hiện kế hoạch kinh doanh và phương án đầu tư của công

ty; � Ban hành quy chế quản lý nội bộ của công ty;

Giám đốc

Giám đốc điều hành

BP. Văn phòng (5 LĐ)

BP. Điều tour

(4 LĐ)

BP. Kế toán – Tài chính

(3 LĐ)

BP. Lái xe

(6 LĐ)

BP. Hướng dẫn

(20 LĐ)



6

� Bổ nhiệm, miễn nhiệm, cách chức các chức danh quản lý trong công ty, trừ các chức danh thuộc thẩm quyền của Hội đồng thành viên;

� Ký kết hợp đồng nhân danh công ty, trừ trường hợp thuộc thẩm quyền của Chủ tịch Hội đồng thành viên;

� Kiến nghị phương án cơ cấu tổ chức công ty; � Trình báo cáo quyết toán tài chính hàng năm lên Hội đồng thành viên; � Tuyển dụng lao động; � Các quyền và nhiệm vụ khác được quy định tại Điều lệ công ty, hợp

đồng lao động mà Giám đốc ký với công ty theo quyết định của Hội đồng thành viên.

2.2. Giám đốc điều hành

� Là người được giám đốc ủy quyền để thay mặt giám đốc điều hành hoạt động kinh doanh hàng ngày của công ty; chịu trách nhiệm trước giám đốc về mọi quyền và nhiệm vụ của mình.

� Quyền và nhiệm vụ của giám đốc điều hành được quy định rõ trong giấy ủy quyền.

2.3. Bộ phận kế toán

Bộ phận kế toán có chức năng phản ánh và giám đốc toàn bộ các hoạt động kinh tế của đơn vị, các nhiệm vụ cụ thể như sau: � Ghi chép, phán ánh số hiện có, tình hình luân chuyển và sử dụng tài sản, vật tư,

tiền vốn, quá trình và kết quả hoạt động kinh doanh và sử dụng kinh phí của công ty.

� Kiểm tra tình hình thực hiện kế hoạch kinh doanh, dự tóan chi phí, kỷ luật thu nộp và thanh tóan; kiểm tra việc giữ gìn và sử dụng tài sản, vật tư, tiền vốn, kinh phí; phát hiện và ngăn ngừa kịp thời những hành động tham ô, lãng phí, vi phạm chính sách, chế độ kỷ luật về tài chính mà Nhà nước đã ban hành.

� Cung cấp các số liệu, tài liệu phục vụ cho việc điều hành các hoạt động của công ty, kiểm tra và phân tích hoạt động kinh doanh tài chính, phục vụ cho công tác lập kế hoạch và theo dõi tình hình thực hiện kế hoạch, phục vụ cho công tác thông kê và thông tin kinh tế.

2.4. Bộ phận văn phòng

Chức năng của bộ phận văn phòng là giúp việc cho giám đốc điều hành, và làm việc theo sự chỉ đạo trực tiếp của giám đốc điều hành, gồm các công việc như: � Nghe và ghi lại nội dung các cuộc giao dịch điện thoại hàng ngày của văn

phòng để viết báo cáo hàng ngày. � Tổng hợp ý kiến của khách du lịch sau khi sử dụng dịch vụ của công ty. � Sản xuất quyển chương trình để giới thiệu cho khách và đưa các đại lý. � Lưu hồ sơ hoạt động của công ty theo tháng. � Làm các công việc khác khi người quản lý chỉ đạo.



7

2.5 Bộ phận điều tour

� Chịu trách nhiệm chính trong các khâu nhận tour, điều tour, xử lý các sự cố trên tour, giải quyết khiếu nại của khách hàng…nhằm đảm bảo tour tuyến được thực hiện với chất lượng tốt nhất, hiệu quả kinh tế nhất.

� Nhân viên điều tour chịu trách nhiệm giải quyết các vấn đề trong phạm vi quyền hạn/trách nhiệm của mình và chịu trách nhiệm về quyết định đó. Trường hợp không giải quyết được phải hỏi ngay ý kiến của lãnh đạo và người có thẩm quyền cao hơn.

� Chịu trách nhiệm giao lưu, thăm hỏi đại lý/khách hàng thường xuyên (qua điện thoại hoặc đến cơ sở) nhằm tìm hiểu nhu cầu, ghi nhận ý kiến đóng góp, giữ mối quan hệ…

� Thực hiện nghiêm chỉnh nghĩa vụ báo cáo/cung cấp thông tin định kỳ và theo yêu cầu.

� Cung cấp, bàn giao thông tin cho đồng nghiệp cụ thể, chính xác, kịp thời.

� Sẵn sàng phối hợp với đồng nghiệp trong việc giải quyết các vấn đề.

� Chấm công hướng dẫn viên, lái xe và bộ phận mình.

2.6 Bộ phận hướng dẫn

Hướng dẫn viên là người do công ty bổ nhiệm theo sát chuyến tour và chăm sóc du khách tham gia chuyến tour trong suốt chuyến đi. HDV phải theo sát các thành viên trong nhóm tour từ lúc gặp họ ở điểm xuất phát, sắp xếp thực hiện tất cả chi tiết trong lịch trình tour cho tới khi chuyến đi kết thúc. Một số trách nhiệm chính bao gồm:

� Đảm bảo việc thực hiện chương trình tour theo đúng kế hoạch. Chỉ dẫn và cung cấp các lời thuyết minh về các điểm du lịch và tạo ra những ấn tượng tích cực cho khách du lịch.

� Chăm sóc du khách trong đoàn tour với khả năng đáp ứng dịch vụ cao nhất, giám sát hoạt động của du khách để đảm bảo các nguyên tắc về an toàn và những yêu cầu mà hướng dẫn đã đề ra.

� Giám sát chất lượng cung cấp dịch vụ của đối tác (tàu, nhà hàng, khách sạn…) nhằm đáp ứng được các yêu cầu đã thỏa thuận trước với du khách.

� Thay mặt công ty giải quyết những sự cố/phát sinh trên chuyến tour, các vấn đề liên quan đến lịch trình, dịch vụ hay ăn ở của khách trong phạm vi và khả năng của mình.



8

2.7 Bộ phận lái xe

Đảm bảo dịch vụ xe phù hợp theo quy định của hợp đồng. Đảm bảo dịch vụ xe phù hợp với các nhu cầu của khách hàng mà công ty phục vụ hoặc hoạch định với quy trình làm việc như sau:

� Kiểm tra cẩn thận vệ sinh, điều hoà, các máy móc thiết bị liên quan khác trên xe . � Đến văn phòng đúng 7h30’ để kịp thời gian đón khách. Trường hợp xe bị trục

trặc, tắc đường phải thông báo ngay cho điều tour. � Nhận phiếu điều xe từ hướng dẫn, cân đối các khách và điểm đón với hướng dẫn

viên để điều phối tuyến đường cho hợp lý. � Đón khách tại điểm đón. � Giúp đỡ khách thu xếp hành lý � Ghi nhật ký lái xe � Trả khách tại điểm đón theo yêu cầu của văn phòng, hướng dẫn. Nếu có điểm đón

ở xa nên bàn bạc cùng văn phòng để đưa ra thời gian đón hợp lý nhất.

Hệ thống tổ chức bộ máy và chức năng nhiệm vụ của các bộ phận trong công ty nhìn chung là rõ ràng, phù hợp với đặc điểm là một nhà tổ chức các chương trình du lịch, không có sự chồng chéo, dễ dàng cho công tác quản lý và phân công công việc. Song cần phải có những chức danh trưởng các bộ phận – người đại diện cho bộ phận đó nêu ý kiến với giám đốc điều hành về những khúc mắc trong công việc cũng như các vấn đề về nhân sự khác. 3. Đặc điểm hoạt động kinh doanh của Công ty TNHH Quốc tế Khánh Sinh

3.1. Lĩnh vực ngành nghề hoạt động kinh doanh

- Đại lý mua, đại lý bán, ký gửi hàng hóa; - Sản xuất phân bón hữu cơ hỗn hợp; - Lữ hành nội địa, quốc tế; - Nghiên cứu, phân tích thị trường; - Kinh doanh khách sạn, nhà hàng; - Dịch vụ tư vấn đầu tư; - Sản xuất và mua bán nước uống tinh khiết; - Sản xuất, kinh doanh hàng thủ công mỹ nghệ; - Đại lý kinh doanh dịch vụ Internet; - Đại lý kinh doanh dịch vụ lữ hàng nội địa, quốc tế.

3.2. Đặc điểm về các yếu tố đầu vào

- Vốn điều lệ: 9.500.000.000 VNĐ (Chín tỷ năm trăm triêu đồng Việt Nam) - Danh sách thành viên góp vốn:

o Lưu Đức Khánh: 6.650.000.000 o Lưu Văn Nghi: 1.425.000.000



9

o Nguyễn Văn Hải: 1.425.000.000 - Lao động: 40 - Phương tiện làm việc:

o Điện thoại: 5 số o Fax: 2 máy fax o Máy tính: 10 bộ o Máy in đen trắng: 2 cái o Máy in màu: 1 cái o Máy ép plastic: 1 cái o Máy scan: 3 cái o Máy quay: 1 cái o Máy ảnh kỹ thuật số: 2 cái o Mạng Internet và mạng Lan.

- Đối tượng lao động: các chương trình du lịch phục vụ khách du lịch trong và ngoài nước.

3.3. Đặc điểm về quy trình làm việc

Các bước kinh doanh lữ hành - Bước 1: Sản xuất các chương trình du lịch (tour du lịch)

o Khâu 1: Thu thập đầy đủ thông tin về các điểm, tuyến tham quan, giá dịch vụ tàu, xe, ăn uống, giá phòng khách sạn, …

o Khâu 2: Sơ đồ hóa thành tour du lịch, kế hoạch hóa thành đơn vị thời gian. o Khâu 3: Hạch toán giá cả.

- Bước 2: Tiếp thị và ký kết hợp đồng chương trình du lịch giữa các hãng lữ hành. - Bước 3: Tổ chức thực hiện hợp đồng chương trình du lịch trên thực tế

o Quy trình điều hành tour: � Nhận tour � Chuẩn bị và lên điều tour � Tiếp nhận, thực hiện và xử lý các vấn đề trên tour � Viết báo cáo, nhật ký � Các vấn đề liên quan đến thanh quyết toán.

o Quy trình lao động của hướng dẫn viên du lịch:

� Chuẩn bị trước khi lên tour � Thực hiện chương trình tour

• Nhận tour và đón khách • Bắt đầu chương trình • Kết thúc chương trình

� Trả khách và hoàn thành thủ tục giấy tờ, chi phí • Trả khách • Hoàn thành thủ tục và chi phí

- Bước 4: Thanh quyết toán hợp đồng, rút kinh nghiệm về thực hiện hợp đồng.



10

3.4. Đặc điểm về các mặt hàng của Công ty TNHH Quốc tế Khánh Sinh và

thị trường tiêu thụ sản phẩm.

Khánh Sinh đã và đang là một nhà tổ chức lữ hành chuyên nghiệp và giàu kinh nghiệm trên địa bàn phố cổ với sản phẩm độc đáo, đa dạng như:

� Chương trình du lịch Chùa Hương 1 ngày; � Chương trình du lịch Hoa Lư – Tam Cốc 1 ngày; � Chương trình du lịch Hạ Long 1 ngày; � Chương trình du lịch Hạ Long 2 ngày; � Chương trình du lịch Hạ Long – Cát Bà 3 ngày; � Chương trình du lịch Hà Nội 1 ngày; � Chương trình du lịch Làng nghề truyền thống 1 ngày; � Chương trình du lịch Sapa 2 ngày 3 đêm; � Chương trình du lịch Mai Châu 4 ngày 3 đêm; � Và một số chương trình riêng phục vụ các yêu cầu đặc biệt từ 1 khách

trở lên.

Đối tượng phục vụ chính của Khánh Sinh là khách hàng lưu trú tại các khách sạn trên địa bàn Hà Nội.

4. Một số kết quả đạt được của đơn vị trong những năm qua và phương hướng

nhiệm vụ trong thời gian tới 4.1. Một số kết quả đạt được

Chỉ tiêu Đơn vị tính Năm 2005 Năm 2006

Tổng doanh thu

1.000 VNĐ

490.375 588.576

Tổng chi phí

1.000 VNĐ 475.324 563.072

Tổng lao động

Người 30 40

Tiền lương bình quân

1.000

VNĐ/người

1.300 1.700

Lợi nhuận 1.000 VNĐ 15.051 25.504

(Nguồn: Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh lữ hành quốc tế năm 2006 của công ty)

Dựa vào bảng trên ta thấy, năm 2006 so với năm 2005: � Doanh thu tăng 98.201.000 VNĐ tương ứng với 20,03%.; � Tổng chi phí tăng 87.748.000 VNĐ tương đương với 18.46%; � Số lao động tăng lên 10 người tương đương với 33,33%; � Tiền lương bình quân tăng 400.000 VNĐ/người tương đương với 30.77%; � Lợi nhuận tăng 10.453.000 VNĐ tương ứng với 69,45%.



11

Các chỉ tiêu đều cho thấy xu hướng mở rộng được hoạt động kinh doanh của công ty, đời sống của người lao động ngày càng được cải thiện, lợi nhuận tăng thể hiện được vị trí cạnh tranh của Khánh Sinh trong thời điểm ngành Du lịch đang rất phát triển với rất nhiều công ty mới thành lập.

4.2. Phương hướng nhiệm vụ trong thời gian tới

Trong thời gian tới, để thu hút thêm lượng khác du lịch ở các địa bàn tiềm năng như Thành phố Hồ Chí Minh, Đà Nẵng, ban giám đốc sẽ có chiến lược mở văn phòng bán tour và tiến tới tổ chức tour du lịch tại 2 địa bàn này, với mô hình tương tự như văn phòng đang đặt tại Hà Nội.

Đây chính là một quyết định mang tính đột phá, vì đời sống của người Việt tại các thành phố lớn đang dần được cải thiện, nhu cầu được đi du lịch khám phá đất nước là một nhu cầu tất yếu. Đón đầu được nhu cầu này, Khánh Sinh sẽ thành công và ngày càng vươn xa, khẳng định thương hiệu của một nhà tổ chức du lịch lữ hành quốc tế chuyên nghiệp.

Về công tác quản trị nhân sự, công ty đang dần hoàn thiện các bản quy chế dành cho các bộ phận, nội quy công ty qua đó nâng cao chất lượng lao động trong công ty đảm bảo chất lượng dịch vụ ngày càng tốt hơn. Tuy nhiên, việc hoàn thiện các bản quy chế này nên có toàn bộ ý kiến của người lao động trực tiếp thực hiện nó. Và nên có một bộ phận nhân sự riêng để trợ giúp giám đốc trong khi số lượng lao động và khối lượng công việc về nhân sự ngày càng tăng trong thời gian tới.



12

II. Thực trạng công tác quản lý lao động của Công ty TNHH Quốc Tế

Khánh Sinh

Do việc chưa có một bộ phận quản trị nhân sự riêng biệt, nên công tác quản lý lao động tại công ty còn một số lĩnh vực chưa được quan tâm.

1. Thực trạng quản lý nhân lực

1.1. Hệ thống chức danh công việc của Công ty TNHH Quốc tế Khánh Sinh

- Ban giám đốc: Giám đốc, Giám đốc điều hành; - Bộ phận kế toán: Kế toán công nợ, Kế toán chi phí, Thủ quỹ; - Bộ phận điều tour: Trưởng nhóm điều tour, nhân viên Điều tour; - Bộ phận văn phòng: Nhân viên văn phòng, nhân viên nhập dữ liệu, nhân viên

giám sát, thực tập viên; - Bộ phận hướng dẫn: Hướng dẫn viên du lịch Tiếng Anh, tiếng Pháp, tiếng Trung; - Bộ phận lái xe: Lái xe.

1.2. Phân công lao động theo chuyên môn - nghề nghiệp được đào tạo và hiệp

tác lao động

1.2.1. Phân công lao động theo chuyên môn - nghề nghiệp được đào tạo Bảng 1: Phân công lao động theo chuyên môn nghề nghiệp được đào tạo

Đơn vị tính: người.

Chuyên môn nghề nghiệp được đào tạo Bộ phận

Kinh tế lao động

Tài

chính kế toán

Lữ hành

và HDV

Du lịch

Ngoại

ngữ

Văn thư,

lưu trữ

Công

nghệ thông

tin

Lái xe

Giám đốc,

Giám đốc

điều hành

2 1 1

Điều tour 4 Kế toán 1 3

Hướng dẫn

viên

15 5

Nhân viên

văn phòng

1 2 1 1

Lái xe 6 Phân công lao động nhằm sử dụng hợp lý nhất sức lao động trong doanh nghiệp, để tăng năng suất lao động, nâng cao chất lượng dịch vụ và hạ giá thành sản phẩm. Vì vậy, ngay từ khâu tuyển dụng, Khánh Sinh đã xác định rõ vị trí làm việc trống, yêu cầu đối với từng vị trí để sau khi tuyển dụng, người lao động đều được đảm



13

nhận những công việc phù hợp với chuyên môn nghề nghiệp được đào tạo. Tuy nhiên, việc phân công lao động tại bộ phận văn phòng còn mang tính tập trung, tức là chưa có sự phân chia công việc rõ ràng và thống nhất giữa người lao động và người chủ sử dụng lao động về mục tiêu phát triển nghề nghiệp của người lao động. Điều này dễ dẫn đến sự bị động trong việc thực hiện công việc của người lao động. Giải pháp đưa ra là người chủ sử dụng lao động nên trao đổi rõ ràng với người lao động về mục tiêu công việc của họ, định hướng phát triển của công ty, đảm bảo hài hòa lợi ích của cả hai bên, từ đó vấn đề thực hiện công việc sẽ đạt hiệu quả cao hơn.

1.2.2. Hiệp tác lao động

Những vị trí làm việc chính trong công ty như điều tour, hướng dẫn viên, kế toán được quy định công việc cụ thể, rõ ràng nên việc thực hiện công việc và hiệp tác của những người lao động trong những bộ phận này nhìn chung là ổn định. Hình thức giao ca ở các bộ phận này đều có những văn bản như: sổ bàn giao ca cho bộ phận điều tour, giấy bàn giao khách cho bộ phận hướng dẫn, sổ tạm ứng cho bộ phận kế toán. Riêng bộ phận văn phòng, công việc chưa mang tính ổn định, người lao động thường phải thực hiện công việc một cách bị động, tức là khi giám đốc giao việc thì thực hiện. Nhưng việc giao việc của giám đốc lại chưa hiệu quả, dẫn đến việc hiệp tác giữa những người lao động trong bộ phận này đôi lúc còn thiếu chặt chẽ. Còn một số khâu trong hoạt động của công ty còn chưa được người lao động thực hiện nghiêm túc, ví dụ như hướng dẫn viên đi tour có trách nhiệm thu code vé của khách du lịch để về nộp cho bộ phận kế toán, dựa vào code vé này, bộ phận kế toán mới có thể thanh toán được chi phí cho các đại lý. Trong một số trường hợp, hướng dẫn viên chưa thu được code vé của khách du lịch gây khó khăn cho nhiệm vụ của bộ phận kế toán. Vấn đề này có thể được giải quyết bằng cách nhắc nhở hướng dẫn viên thực hiện đúng nhiệm vụ của mình, chỉ đạo cho bộ phận kế toán sẽ không thanh toán chi phí cho những hướng dẫn viên không thu đủ code vé của khách.

Hiệp tác lao động sẽ được thực hiện tốt nếu người quản lý có một phương pháp

giao việc khoa học, làm tốt công tác phân công lao động. Người quản lý cũng nên quan tâm tới thời gian làm việc của người lao động, lên kế hoạch quản lý công việc cũng như tiến trình thực hiện công việc của người lao động, từ đó làm tốt công tác phân công và hiệp tác lao động trong công ty.



14

1.3. Quản lý chất lượng lao động ở đơn vị thực tập

Bảng 2: Cơ cấu lao động phân theo giới tính, tuổi, thâm niên công tác và chuyên

môn, trình độ học vấn

Mới tham gia vào ngành nghề kinh doanh lữ hành quốc tế từ năm 2001, nên đội ngũ lao động của Khánh Sinh đa số là những người trẻ tuổi. Đây vừa là một lợi thế và cũng là một bất lợi đối với Khánh Sinh. Lợi thế ở chỗ, lao động trẻ là những người ham hiểu biết, nhiệt tình trong công việc, chưa phải dành nhiều sự quan tâm cho gia đình, đang là lứa tuổi của học tập, sự cống hiến và sự phấn đấu cho sự nghiệp… nên rất thuận lợi cho việc thực hiện công việc. Tuy nhiên, hoàn toàn là lao động trẻ tuổi cũng khiến Khánh Sinh gặp khó khăn trong việc học hỏi kinh nghiệm từ thế hệ đi trước.

Đối tượng phục vụ của Khánh Sinh đa phần là khách du lịch nước ngoài, Việt kiều vì vậy đòi hỏi đội ngũ lao động phải có trình độ ngoại ngữ tốt, đặc biệt là bộ phận hướng dẫn viên – những người trực tiếp thực hiện các chương trình du lịch với khách du lịch, phải là những người có trách nhiệm cao, có tính kiên nhẫn, sức khỏe tốt… Vì vậy với cơ cấu giới tính 55% là lao động nữ so với toàn công ty, lao động nữ chiếm nhiều hơn ở bộ phận văn phòng là hợp lý.

Thời gian hoạt động trong lĩnh vực du lịch đã được hơn 6 năm, lực lượng lao động của Khánh Sinh ban đầu chỉ với 10 người, đến nay số lao động chính thức trong công ty đã là 40 người, chưa tính đến những lao động là cộng tác viên khi lượng khách du lịch tăng trong mùa cao điểm. Tinh thần tương trợ, đoàn kết, giúp đỡ lẫn nhau trong công ty rất cao. Những lao động gắn bó với công ty từ khi mới thành lập đến nay đều rất yêu nghề, tận tụy với công việc, nhiệt tình hướng dẫn những lao động mới vào tạo nên một tập thể Khánh Sinh vững chắc và ngày một phát triển. Những lao động có trình độ cao hơn luôn tận tình hướng dẫn lao động mới vào nghề,

Thâm niên nghề Tuổi Stt Trình độ chuyên môn được đào tạo

Tổn

g số

(n

gười

)

Tro

ng đ

ó nữ

(%

)

< 1

năm

1 –

2 nă

m

2 -

3 nă

m

> 3

năm

20 –

25

tuổ

i

25 –

30

tuổi

> 3

0 tuổi

1. Trên đại học 01 0 0 0 0 01 0 0 01

2. Cao đẳng - đại

học

29 62 10 08 04 07 09 15 05

3. Trung cấp – Sơ

cấp

10 40 02 04 03 01 01 03 06

Chung toàn đơn vị 40 55 12 12 07 09 10 18 12



15

ngược lại những lao động mới luôn luôn thể hiện một tinh thần học hỏi, một thái độ làm việc nghiêm túc, cố gắng đến mức tối đa đáp ứng yêu cầu công việc, tuân thủ mọi nội quy, quy chế của công ty.

Tuy nhiên, ngành du lịch đang bước vào thời kỳ cần phát triển một cách bền vững, vì thế, lực lượng lao động trong công ty nên có cơ cấu thêm những người nhiều kinh nghiệp, những chuyên gia lĩnh vực như marketting, nhân sự… để hoạch định chiến lược phát triển lâu dài cho công ty.

1.4. Công tác đào tạo tại đơn vị

Do đặc điểm lao động của Khánh Sinh đều phải có trình độ chuyên môn nghiệp vụ cao, quy trình làm việc có tính đặc trưng riêng, nên sau khi tuyển dụng vào các vị trí trong công ty, những lao động mới tuyển dụng sẽ phải trải qua một thời gian thực tập. Tại bộ phận Điều tour, mỗi nhân viên mới vào đều phải thực tập dưới sự kèm cặp của những nhân viên cũ, phải nghiên cứu kỹ bản quy trình điều tour, và trong thời gian thực tập sẽ được giao những công việc cụ thể của bộ phận điều tour từ đơn giản đến phức tạp, đến khi lao động mới hoàn toàn đáp ứng được các yêu cầu trong quy trình điều tour thì có thể trực ca một mình. Bộ phận hướng dẫn, căn cứ vào năng lực đã thể hiện của ứng viên, cán bộ tuyển dụng có thể phân loại ra làm 3 loại để có định hướng tuyển dụng và đào tạo • Loại 1: Ứng viên đã có kinh nghiệm đi tour:

o Cho dẫn thử vài tour, có (không có) các hướng dẫn viên cứng khác nhau của công ty đi giám sát

o Lấy nhận xét của du khách, nhận xét của các hdv đã đi giám sát tour và ý kiến của bộ phận điều tour về ứng viên đó để đưa ra quyết định

• Loại 2: Ứng viên chưa có kinh nghiệm đi tour nhưng đã được đào tạo bài bản về nghiệp vụ hướng dẫn

o Huấn luyện thực địa (on-site training): Cho lên tour để kiến tập, có HDV cứng giám sát

o Cho dẫn thử tour để lấy nhận xét của du khách o Lấy ý kiến của các hdv cứng một vài tour và bộ phận điều tour để đưa ra

quyết định • Loại 3: Ứng viên thiếu một số kỹ năng nghiệp vụ và kiến thức

o Đào tạo bổ sung về kiến thức, kỹ năng nghiệp vụ tại văn phòng o Huấn luyện thực địa (on-site training): Cho lên tour để kiến tập, có HDV

cứng kèm cặp o Cho dẫn thử vài tour đơn giản lấy nhận xét của du khách o Kiểm tra lại kiến thức nghiệp vụ tại văn phòng và lấy ý kiến của các trainer

sau một vài tour



16

Nhân viên vào làm trong bộ phận kế toán cũng được thực tập, sau đó mới được giao các công việc cụ thể nếu đáp ứng được yêu cầu của công ty. Nhân viên văn phòng, tùy thuộc vào vị trí làm việc, thời gian thực tập của nhân viên văn phòng có thể là dài hoặc ngắn phụ thuộc vào yêu cầu của công việc và khả năng đáp ứng công việc của người lao động. Công việc của nhân viên mới cũng sẽ được những nhân viên cũ hướng dẫn, kèm cặp. Hàng quý, công ty có nhận được những thông báo về các chương trình đào tạo dành cho lao động ví dụ như các khóa đào tạo về tin học văn phòng dành cho các doanh nghiệp vừa và nhỏ do VCCI tổ chức, các khóa học về tuyến điểm du lịch do Tổng cục du lịch tổ chức, các khóa học về tiếng Anh du lịch của các trường… Từ đó, người quản lý sẽ dựa vào trình độ thực tế của lao động, điều kiện công việc hiện tại ở công ty, có thể yêu cầu lao động tham gia các khóa học này. Hoặc căn cứ vào yêu cầu công việc trong thời gian tới người quản lý sẽ quyết định mời giáo viên về công ty để trực tiếp giảng dạy cho nhân viên văn phòng. Một cách khác mà Khánh Sinh cũng đang áp dụng để nâng cao trình độ của nhân viên đó là đưa ra các yêu cầu đối với nhân viên để họ tự học tập bằng cách nghiên cứu trên Internet. Bảng 3: Kết quả đào tạo của Công ty TNHH Quốc tế Khánh Sinh năm 2006

Hình thức đào tạo Chuyên môn đào tạo Số lượng lao động Kết quả Thực tập Điều tour 2 Đạt Thực tập Kế toán 1 Đạt Thực tập Nhân viên văn phòng 3 Đạt Thực tập Hướng dẫn viên 10 Đạt Khoá đào tạo MS Powerpoint do công ty tổ chức

Điều tour, kế toán, nhân viên văn phòng

6 Đạt

Khoá đào tạo MS Word do VCCI tổ chức

Điều tour 1 Đạt

Khóa đào tạo MS Excel do VCCI tổ chức

Kế toán 1 Đạt

Khóa đào tạo về tuyến điểm du lịch của Tổng cục du lịch

Điều tour 1 Đạt

Tự học tập Thẻ hướng dẫn viên 5 Đạt



17

Ngoài các hình thức và phương pháp đào tạo trên, dựa vào cơ sở vật chất kỹ thuật hiện đại của công ty như hệ thống máy tính được nối mạng Internet, vào những giờ nghỉ trưa, thời gian rảnh nhân viên văn phòng, hướng dẫn viên có thể trực tiếp lên mạng cập nhật kiến thức về tuyến điểm du lịch, các chương trình lễ hội, học tiếng Anh trên mạng hoặc qua đĩa CD, đọc sách trong tủ sách của công ty… để nâng cao trình độ của mình. Hàng quý, dựa vào chiến lược phát triển của công ty, một số điều tour, hướng dẫn viên hoặc nhân viên văn phòng sẽ được cử đi công tác để tìm hiểu về các tuyến điểm du lịch mà công ty đã và sẽ tổ chức để phục vụ khách du lịch. Đây chính là một cơ hội lớn để lao động trong công ty có thể học hỏi để từ đó rút ra cách làm việc hiệu quả nhất. Nhìn chung, công tác đào tạo ở Khánh Sinh là phù hợp với yêu cầu công việc của công ty. Với đội ngũ lao động trẻ, ham học hỏi, và các phương pháp đào tạo phù hợp, chất lượng lao động của Khánh Sinh sẽ ngày càng được nâng cao. Tuy nhiên, việc kiểm tra và áp dụng những kết quả đào tạo được còn chưa phát huy hết tác dụng của công tác đào tạo. Ví dụ như sau khóa học MS Powerpoint, người lao động chưa phải áp dụng nó vào công việc, đây là một lãng phí cho công ty. Những người lao động tham gia các khóa học do công ty cử đi, sau khi kết thúc khóa học cũng chưa áp dụng được những kiến thức đã học vào thực tế công việc. Tình trạng này xuất hiện là do công tác kế hoạch đào tạo chưa chuẩn, người lãnh đạo chưa giám sát chặt chẽ cũng như chưa có sự kiểm tra lại kiến thức người lao động trong thực tế công việc.

1.5. Thực trạng công tác đánh giá kết quả thực hiện công việc.

Du lịch là một trong những ngành dịch vụ có đặc tính: vô hình, bất khả phân, khả biến, phân hủy, không đồng nhất và không có quyền sở hữu. Vì vậy, là một nhà tổ chức các chương trình du lịch, công ty đặc biệt coi trọng công tác đánh giá thực hiện công việc để nhằm đảm bảo chất lượng dịch vụ tới mức tối đa có thể đáp ứng. Qua công tác đánh giá kết quả thực hiện công việc, công ty sẽ nhận ra được khả năng đáp ứng dịch vụ của người lao động đối với khách hàng, từ đó đưa ra những điều chỉnh phù hợp với yêu cầu của khách, đánh giá công bằng khả năng cống hiến của người lao động đối với công ty, định hướng cho người lao động khả năng phát triển, tìm điểm chung giữa mục tiêu phát triển của người lao động và của công ty để từ đó đưa ra chiến lược phát triển chung cho cả người lao động và công ty.

Phương pháp đánh giá kết quả thực hiện công việc được Khánh Sinh sử dụng đó

là sự kết hợp của các phương pháp như thang đo đánh giá đồ họa dựa trên hành vi, ghi chép sự kiện quan trọng, pháp quản trị bằng mục tiêu. Với mỗi đặc thù công việc của từng bộ phận, người quản lý sẽ đưa ra các phương pháp đánh giá khác nhau để



18

đảm bảo sự công bằng trong việc đánh giá kết quả thực hiện công việc của người lao động trong công ty.

Kết quả đánh giá thực hiện công việc của lao động được sử dụng hàng tháng với

bộ phận hướng dẫn viên, lái xe, điều tour để kịp thời điều chỉnh những sai sót trong quá trình thực hiện công việc của các bộ phận, cập nhật cho bộ quy chế làm việc của từng bộ phận, và làm cơ sở để đưa ra một phương pháp làm việc tối ưu nhất; bộ phận văn phòng, kế toán được đánh giá theo năm và sử dụng cho công tác khen thưởng cuối năm. Ngoài ra, bộ phận văn phòng, kế toán, điều tour dưới sự chỉ đạo trực tiếp của người quản lý, công tác đánh giá cũng được thực hiện hàng ngày qua từng công việc cụ thể, bằng sự trao đổi về hiệu quả làm việc và phương pháp làm việc giữa giám đốc và người lao động nhằm có một kết quả làm việc tối ưu nhất cho người lao động, đạt được mục tiêu công việc.

Nhìn chung, công tác đánh giá thực hiện công việc tại công ty đã được giám đốc

quan tâm và thực hiện. Song phương pháp thực hiện và đưa công tác này triển khai trong thực tế còn nhiều bất cập. Ví dụ như các tiêu chí đánh giá hiệu quả làm việc của bộ phận hướng dẫn chưa có tác dụng thúc đẩy người lao động làm việc tốt hơn. Dựa vào các tiêu chí đánh giá để trả lương cũng là một phương pháp hiện đại, song lại chưa mang lại hiệu quả gì đối với người lao động, một phần do các tiêu chí đánh giá chưa mang tính tổng thể, và một phần, kết quả đánh giá này mang tính một chiều, chưa có sự thống nhất giữa tập thể người lao động và người quản lý.

1.6. Tạo động lực về tinh thần cho người lao động.

Đa phần lao động trong công ty là đội ngũ trí thức, việc tạo động lực tinh thần cho họ để nâng cao năng suất lao động là việc rất đáng quan tâm. Song, do bận rộn với quá nhiều công việc, nghệ thuật giao quyền chưa được người quản lý vận dụng, công tác tạo động lực tinh thần cho người lao động của công ty còn rất nhiều hạn chế. Ngoài phương tiện làm việc hiện đại và đầy đủ, tạo thuận lợi cho việc thực hiện công việc cũng như cập nhật tin tức của người lao động trong công ty, hỗ trợ xe khi người lao động có việc hiếu, hỉ; mua quà cho nhân viên khi giám đốc kết thúc đợt công tác thì Khánh Sinh vẫn chưa có một quy định chính thức nào về vấn đề tạo động lực tinh thần cho người lao động. Theo quan điểm của người quản lý là trả lương theo kết quả đánh giá thực hiện công việc hàng tháng để tạo sự công bằng giữa những người lao động, nhưng công tác này thực hiện chưa tốt nên chưa tạo được động lực làm việc cho người lao động, đặc biệt là bộ phận hướng dẫn. Nhu cầu của con người là được tôn trọng, được khẳng định vị trí của mình, được thăng tiến trong nghề nghiệp… nhưng người quản lý đã chưa thực hiện được điều này. Trong công ty, ngoài giám đốc và giám đốc điều hành là người có chức danh



19

lãnh đạo, các thành viên còn lại đều là nhân viên và người lao động bình thường, dù khả năng làm việc là khác nhau, nhưng quyền và lợi ích của họ không khác nhau, vì vậy dễ dẫn đến sự chán nản, bất mãn của những người giỏi, người có khả năng, không cần cố gắng phấn đấu cho những nhân viên mới…Dễ dẫn đến việc lao động sau khi tìm được chỗ làm tốt hơn để có cơ hội phát triển bản thân sẵn sàng nghỉ việc tại công ty. Để khắc phục tình trạng này, ban lãnh đạo công ty nên xây dựng và quyết định đề bạt, bổ nhiệm những chức danh lãnh đạo cụ thể cho các bộ phận. Ví dụ bộ phận điều tour, hiện nay chức danh trưởng nhóm điều tour chỉ là để phân biệt người này với những người còn lại ở phần thực hiện công việc viết báo cáo tuần. Ngoài ra, vào những dịp lễ, tết ban lãnh đạo nên trực tiếp thăm hỏi và gửi những lời chúc tốt đẹp tới người lao động và gia đình họ. Ban lãnh đạo nên quan tâm những thông tin cá nhân của người lao động như ngày sinh nhật để chúc mừng họ bằng những cách rất đơn giản như gửi thiệp điện tử, tin nhắn điện thoại… chúc mừng. Công ty nên có chế độ khen thưởng cụ thể cho những người lao động đi làm vào ngày lễ. Vào những dịp công ty vắng khách, nên tổ chức cho tập thể người lao động đi nghỉ, những buổi picnic sẽ khiến họ có cơ hội được nghỉ ngơi, giao lưu tìm hiểu lẫn nhau, khám phá thêm những tuyến điểm du lịch mới, vừa tăng hiệu quả trong vấn đề tinh thần, vừa nâng cao hiểu biết và sự gắn kết giữa những người lao động trong công ty.

2. Định mức lao động Khánh Sinh là một công ty tổ chức các chương trình du lịch ghép, tức là tập hợp những nhóm khách lẻ từ 1 người trở lên để tổ chức tour. Một tour được tổ chức nếu như số lượng khách từ đủ 8 – 14. Vì nằm trong khu vực phố cổ nên loại xe du lịch mà công ty tổ chức là xe 16 chỗ. Thông thường, một hướng dẫn viên và một lái xe sẽ chịu trách nhiệm dẫn 1 đoàn khách 14 người đi du lịch. Với những tour riêng, khách hàng sẽ trả giá cao để được đi xe riêng và hướng dẫn riêng. Như vậy, mức lao động trong công ty đã có, và nó vẫn được duy trì như vậy, chưa có một tiêu chuẩn cụ thể nào để người lao động biết rõ là mình đã hoàn thành mức hay chưa. Điều này, một mặt là do ban lãnh đạo công ty chưa thực sự quan tâm đến công tác định mức lao động, chưa hiểu hết được ý nghĩa của công tác định mức lao động. Mặt khác, cũng do ngành du lịch chưa có một hướng dẫn cụ thể nào về công tác định mức lao động trong ngành du lịch. Vì vậy, với ngành du lịch, nên kết hợp với ngành lao động thương binh và xã hội, để xây dựng một hệ thống mức lao động chuyên ngành du lịch tương tự như ngành xây



20

dựng và ngành cơ khí. Có một tiêu chuẩn mức của ngành, công ty sẽ dễ dàng áp dụng và đưa ra những mức phù hợp với khả năng của người lao động trong công ty. Ngòai ra, công ty cũng có thể tự nhiên cứu để đưa ra một mức phù hợp cho lao động bằng cách tham khảo các tài liệu về mức và phương pháp xây dựng mức lao động trong ngành du lịch của các nước tiên tiến và có nền du lịch phát triển như Thái Lan, Singapore…

3. Tiền lương

3.1. Giám đốc điều hành

Tiền lương của giám đốc điều hành được trả 9 triệu đồng/tháng. Tiền lương này đảm bảo các yêu cầu cơ bản của tổ chức tiền lương, tuy nhiên nó chưa phản ánh rõ ràng mức độ trách nhiệm trong công việc của chức danh giám đốc điều hành. Xét về mặt nghệ thuật trả lương, nên đưa ra những tiêu chí cụ thể để trả lương cho chức danh giám đốc điều hành ví dụ như duyệt lương nhân viên trước ngày 05 hàng tháng sẽ được 500 ngàn đồng. 3.2. Bộ phận kế toán

Tiền lương của bộ phận kế toán được trả theo thỏa thuận trong quá trình tuyển dụng, và được nâng mức lương theo khối lượng công việc đảm nhận và thời gian cam kết làm việc tại công ty. Phụ cấp tiền ăn: 150.000 đ/tháng. Riêng kế toán công nợ có thêm khoản phụ cấp xăng xe: 150.000 đ/tháng. Tiền lương trung bình của bộ phận kế toán là: 1.850.000đ/người/tháng. Tiền lương dành cho bộ phận kế toán nhìn chung là hợp lý, song cũng nên đưa vào chức năng quản lý bằng tiền lương, ví dụ như quy định rõ các khoản mục thực hiện công việc, mỗi mục sẽ được trả bao nhiêu tiền/tháng. Ví dụ kế toán chi phí: đủ code vé của hướng dẫn viên - được nhận 100.000đ/tháng. 3.3. Bộ phận văn phòng

Bộ phận văn phòng được trả lương căn cứ vào công việc đảm nhận, thỏa thuận giữa người quản lý và người lao động, trung bình là 1.000.000 đ/người/tháng. Phụ cấp tiền ăn: 150.000 đ/tháng Thưởng theo tháng: có cố gắng trong công việc, kiêm nhiệm thêm nhiệm vụ… với mức thưởng theo quyết định của giám đốc điều hành. Tương tự bộ phận kế toán, nên trả lương theo hiệu quả công việc. 3.4. Bộ phận điều tour



21

Bộ phận điều tour được áp dụng mức lương theo thỏa thuận, lương theo trách nhiệm, và tiền hoa hồng do bán tour riêng. Tiền lương bình quân: 2.000.000 đ/tháng Phụ cấp tiền ăn: 220.000 đ/tháng (do bộ phận này làm việc tại văn phòng từ 7h sáng đến 22h đêm, chia làm 3 ca: sáng, hành chính, tối). Phụ cấp trách nhiệm cho trưởng nhóm điều tour: 300.000 đ/tháng. Phụ cấp kiêm nhiệm việc in ấn quyển chương trình: 300.000 đ/tháng. Phụ cấp kiêm nhiệm việc soạn thảo các quy chế trong công ty: 300.000 đ/tháng Phụ cấp kiêm nhiệm việc quản lý và dịch Feedback sang tiếng Việt, lập báo cáo theo ngày, tuần, tháng: 300.000 đ/tháng. Phạt lỗi nghiệp vụ: tùy từng lỗi mà nhân viên điều tour phải chịu phạt về mặt tài chính do phát sinh từ lỗi nghiệp vụ. Mức phạt do giám đốc điều hành quyết định sau khi có sự giải trình về lỗi nghiệp vụ, kiểm tra các cuộc điện thoại. Hoa hồng (xem bảng sau): Bảng 4: Hoa hồng dành cho nhân viên điều tour bán được chương trình cho

khách du lịch Đối

tượng khách

Walkin

Email/web

Telephone

Friends

Hành vi

Đoàn/tour riêng

Tour ghép

Vé (tàu, xe bus, máy bay,…)

Đặt tour luôn

Tư vấn, làm chương trình, báo giá

Đặt tour luôn

Tư vấn, gửi chương trình, báo giá,…

Người có nguồn khách

Người có công tư vấn

% hoa hồng

30% lợi nhuận (không tính 10% chi phí văn phòng)

30% chênh lệch so với giá đại lý

10.000đ/ vé

0% 30% lợi nhuận (không tính 10% chi phí văn phòng)

0% 30% lợi nhuận (không tính 10% chi phí văn phòng)

20% 20%

3.5. Bộ phận hướng dẫn

Quan điểm của giám đốc điều hành về việc trả lương cho bộ phận hướng dẫn viên là

đáp ứng đúng năng lực/thái độ làm việc của từng HDV nhằm: • Tạo một môi trường làm việc công bằng, hiệu quả; • Tạo động lực làm việc và thăng tiến, khuyến khích sự năng động, sáng tạo, không

ngừng vươn lên của đội ngũ HDV; • Đảm bảo thu nhập và các quyền lợi khác, tạo sự an tâm, ổn định lâu dài; • Manh tính cạnh tranh cao trong mặt bằng chung các công ty du lịch nhằm thu hút

các HDV có năng lực; • Nâng cao chất lượng dẫn đoàn và chất lượng tour tuyến nói chung.



22

Những quy định chính như sau: � Lương ngày:

� Mức lương cơ bản: từ 0-200.000/ngày hoặc cao hơn tùy theo tour và năng lực của HDV. Chủ yếu là dựa trên Kiến thức/Phẩm chất cá nhân/Kỹ năng nghiệp vụ của HDV. � Lương trách nhiệm: 50-100.000/ngày tùy vào trách nhiệm được giao thêm (ví dụ: kèm cặp đào tạo HDV mới, quán xuyến chịu trách nhiệm một tuyến tour nào đó, hoặc tour ghép gửi phức tạp…).

� Phụ cấp/các quyền lợi khác: � Các HDV có năng lực và chính thức ký hợp đồng với công ty sẽ được hưởng các chế độ phụ cấp như bảo hiểm, điện thoại (dựa vào trách nhiệm được giao) cũng như các chế độ khác như nghỉ ốm đau, thai sản (theo luật Lao động) hoặc các ưu đãi của công ty như hỗ trợ xe trong các trường hợp hiếu/hỷ… � Được công ty đài thọ chi phí, cử đi khảo sát/thực tế tour tuyến mới ở các vùng/địa bàn khác nhằm mở mang kiến thức/kinh nghiệm.

� Thưởng � Thưởng theo tour

• Thưởng theo năng lực: Mức thưởng theo chất lượng tour từ 20-50.000. Mức thưởng tính theo từng tour. Thưởng khi có khách khen HDV qua feedback hoặc qua văn phòng/đại lý

• Thưởng khi làm lợi về tài chính cho công ty (ví dụ: bán được phòng điều hòa...) • Thưởng theo tinh thần trách nhiệm: ví dụ nhiệt tình hỗ trợ văn phòng giải quyết

khi xảy ra các sự cố trên tour/sau khi kết thúc tour… � Thưởng theo tháng/quý/năm: Ngoài các dịp Lễ, Tết, cuối năm HDV còn được

thưởng dựa theo kết quả làm việc trong tháng/quý/năm

• Tinh thần/Thái độ làm việc: Tinh thần trách nhiệm và mức độ nhiệt tình đối với công ty (vd: chuyên cần, sẵn sàng lên tour khi công ty yêu cầu, không chọn tour, không từ chối tour, sẵn sàng quay đầu đối với tour Cát Bà khi công ty yêu cầu, sẵn sàng đổi tour khi có sự thay đổi cần thiết từ văn phòng, sẵn sàng lên tour trong các ngày lễ, Tết…)

• Phong độ làm việc: Luôn giữ được chất lượng dẫn đoàn ở mức tốt. • Tinh thần xây dựng: Có những sáng kiến/cải tiến/ý kiến đóng góp kịp thời

mang lại lợi ích cho công ty như mang lại sự thay đổi về hiệu quả kinh tế/chất lượng tour tuyến hay nâng cao thương hiệu hoặc làm cho việc quản lý điều hành trở nên thuận lợi hơn hay hiệu quản hơn trong việc tuyển dụng và đào tạo HDV mới…

� Hình Thức thưởng



23

• Tiền mặt • Tiền mặt + bằng khen/kỷ niệm chương (điều này thể hiện sự trân trọng của công

ty đối với công sức/sáng kiến….mà HDV đã đóng góp cho sự phát triển của công ty)

• Hiện vật có giá trị hoặc một chuyến du lịch nước ngoài hoặc trong nước (tất nhiên là khác với các tuyến HDV đã từng đi)

• Các khóa đào tạo liên quan đến kỹ năng/nghiệp vụ: Trong các mùa thấp điểm (vắng khách) các HDV có thành tích sẽ được cử đi học các lớp đào tạo nâng cao như ngoại ngữ, kỹ năng quản lý hoặc các lớp nghiệp vụ liên quan đến du lịch. Điểm khác biệt ở đây là trong những ngày đi học HDV vẫn được hưởng một mức lương ngày nhất định.

� Mức thưởng:

• Tuy áp dụng với tất cả các đối tượng (HDV chính thức cũng như cộng tác viên/thực tập viên của công ty) tuy nhiên mức thưởng sẽ khác nhau giữa HDV chính thức và thực tập viên cũng như giữa HDV chính thức và cộng tác viên.

� Cách thức tổ chức trao thưởng:

• Hàng tháng công ty sẽ tổ chức một buổi liên hoan mừng thành tích của hoạt động của công ty cũng như của các cá nhân. Các HDV đạt thành tích sẽ được trao thưởng cùng với các nhân viên đạt thành tích của các bộ phận khác.

• Các hình ảnh tại các buổi trao thưởng, lễ tổng kết cuối năm sẽ được lưu lại trong nhật ký hoạt động của công ty, ghi nhận sự đóng góp của các cá nhân suất xắc trong từng giai đoạn phát triển của công ty. Và được trưng bày ở vị trí trang trọng tại văn phòng công ty.

Quy định về tiền lương dành cho bộ phận hướng dẫn viên là rõ ràng, đảm bảo các yêu cầu của tiền lương, chỉ rõ được những mục tiêu mà ban lãnh đạo muốn người hướng dẫn viên cần đạt được. Song do mới đưa vào áp dụng, và mức lương ngày hiện nay của hướng dẫn viên có kinh nghiệm trong công ty còn ở mức 100.000 đ/ngày nên chưa có tác dụng nhiều. Vì trên thị trường lao động mức lương của hướng dẫn viên trung bình là 200.000 đ/ngày, nên hướng dẫn viên trong công ty chưa thỏa mãn với mức lương hiện tại. Ban lãnh đạo công ty nên nghiên cứu kỹ và thảo luận với bộ phận hướng dẫn để đưa ra một mức lương hợp lý nhất, đảm bảo kết quả công việc ngày một nâng cao từ công tác trả lương.

3.6. Bộ phận lái xe

Thanh toán trực tiếp các chuyến xe theo tháng, tùy theo hợp đồng hợp tác dịch vụ giữa công ty và chủ xe theo từng tour du lịch và loại xe. Bộ phận lái xe ký hợp đồng hợp tác dịch vụ với công ty hàng năm. Và lượng công việc là thường xuyên.



24

Nhìn chung, công tác trả lương trong công ty đã đảm bảo được các yêu cầu của tổ

chức tiền lương, song chưa có tác dụng kích thích tinh thần làm việc của người lao động lâu năm trong công ty do quy chế trả lương còn đang trong tiến trình xây dựng và hoàn thiện, mới trong giai đoạn áp dụng thử. Tuy nhiên, việc xây dựng quy chế trả lương cho từng bộ phận hiện nay đang được quyết định theo hướng chỉ đạo tập trung, người lao động chưa nhận thức rõ về quyền được tham gia vào việc xây dựng quy chế trả lương của họ, họ để dành việc này cho người quản lý. Vì vậy rất dễ dẫn đến tình trạng cảm thấy mức lương được trả là chưa hợp lý. Cần trao đổi thẳng thắn với người lao động, có thể đưa ra các phiếu điều tra để tổng hợp ý kiến, hoặc tổ chức các cuộc họp, hay gửi email hỏi ý kiến….

4. Quản lý Nhà Nước về tiền lương Trong công ty, giám đốc điều hành và bộ phận kế toán kiêm nhiệm thêm công tác tiền lương. Hiện nay, quy mô công ty với số lượng lao động nhỏ nên việc thực hiện công tác tiền lương theo kiêm nhiệm là hợp lý. Theo định hướng phát triển trong tương lai, thì công ty nên có một bộ phận chuyên trách làm công tác tiền lương cũng như các công tác khác thuộc phần quản trị nhân sự như kế hoạch số lượng lao động, định mức lao động, đánh giá thực hiện công việc, bảo hiểm xã hội… Việc tiếp nhận các văn bản quản lý Nhà nước về tiền lương của công ty là thông qua các phương tiện thông tin đại chúng, internet. Mức lương trong công ty luôn đảm bảo trên mức lương tối thiểu, thực hiện đúng pháp luật lao động về tiền lương. Cách thức tính lương còn do thỏa thuận giữa người lao động và người sử dụng lao động, quyết định cuối cùng về mức lương là do người chủ sử dụng lao động. 5. Thực hiện pháp luật lao động Các loại giao kết hợp đồng đang áp dụng tại công ty: hợp đồng làm cộng tác viên cho công ty theo thời vụ; hợp đồng lao động chính thức cho nhân viên điều tour, kế toán; hợp đồng hợp tác dịch vụ với chủ xe, giấy xác nhận thực tập đối với hướng dẫn viên xin làm thực tập. Sau thời gian thực tập tại công ty, giám đốc điều hành sẽ dựa vào kết quả thực hiện công việc trong thời gian thực tập của người lao động để đưa ra quyết định tuyển dụng và ký kết hợp đồng: hợp đồng từ 12 tháng trở lên. Do số lượng lao động luôn đảm bảo ở mức phù hợp nên công ty hoàn toàn không có hiện tượng làm đêm, làm thêm giờ. Người lao động đều được nghỉ 1 ngày/tuần.



25

. Nội quy lao động được quy đinh rõ trong từng bản quy chế đối với từng bộ phận. Luôn được xây dựng dựa trên tinh thần tuân thủ Luật Lao Động và Luật Du lịch của Nhà nước Cộng hòa xã hội chủ nghĩa Việt Nam. Những vi phạm về nội quy lao động luôn được giám đốc điều hành nhắc nhở. Tuy nhiên, các bản nội quy này còn đang trong tiến trình xây dựng và sẽ được hoàn thiện trong thời gian tới. Những vi phạm kỷ luật xảy ra trong công ty thường do lỗi nghiệp vụ của người lao động, nếu gây tổn thất về mặt tài chính thì tùy mức độ, người lao động sẽ phải bồi thường cho công ty. Hoặc xét thấy năng lực của người lao động không đủ để đảm nhiệm công việc hiện tại (từ việc vi phạm kỷ luật lao động thường xuyên), giám đóc điều hành sẽ có các biện pháp kỷ luật như chuyển người lao động sang một công việc khác, hoặc cho ngừng đi tour một thời gian với bộ phận hướng dẫn viên, không gọi đi tour với bộ phận lái xe, chuyển sang làm công việc văn phòng với bộ phận điều tour. Như vậy, vấn đề kỷ luật lao động và trách nhiệm vật chất đã được thực hiện đúng luật. Lực lượng lao động trí thức, nên quan hệ lao động là một vấn đề nên được quan tâm. Thứ nhất, về tương quan nhân sự (thi hành kỷ luật, giải quyết khiếu nại, cho thôi việc, xin thôi việc, tạm cho nghỉ việc, thăng chức, giáng chức, thuyên chuyển, về hưu…) công ty đã thực hiện đúng pháp luật. Ví dụ như vấn đề xin thôi việc là do người lao động thấy chưa có cơ hội phát triển, tạm cho nghỉ việc là do người sử dụng lao động thấy người lao động chưa đáp ứng được yêu cầu công việc…Thứ hai, về thương lượng tập thể, Khánh Sinh chưa có tổ chức công đoàn, đây có lẽ cũng là tình trạng chung của các công ty TNHH, bộ phận nhân sự cũng là kiêm nhiệm nên công tác này chưa được quan tâm. Thứ ba, giải quyết tranh chấp lao động, đòi hỏi phải có bên thứ ba để giải quyết, song các vấn đề về quyền và lợi ích liên quan đến việc làm, tiền lương, thu nhập, điều kiện lao động và việc thực hiện hợp đồng lao động tại công hiện nay đang theo hình thức thỏa thuận giữa giám đốc điều hành và từng vị trí làm việc. Làm như vậy sẽ không đạt được hiệu quả cao trong việc bảo vệ lợi ích tập thể cho người lao động. Giải pháp vẫn là nên có tổ chức công đoàn trong công ty, hoặc bộ phận nhân sự để đại diện cho quyền và lợi ích của tập thể người lao động, thương lượng chính thức với người chủ sử dụng lao động. Thứ tư, vấn đề giao tiếp nhân sự, các thành viên trong công ty đều có thái độ học hỏi, hòa đồng với tập thể. Có một vấn đề đó là có một số quyết định của giám đốc điều hành về quan hệ nhân sự chưa có sự giải thích rõ ràng, dễ dẫn đến bất bình trong tập thể người lao động. Để giải quyết vấn đề này, người chủ sử dụng lao động nên đón nhận được những bất bình bằng cách: đưa ra những quy chế tạo mối quan hệ làm việc dân chủ, tập trung; những hình thức giúp người lao động dễ bày tỏ quan điểm mà không bị trù dập như hòm thư góp ý, gửi email trực tiếp, hội nghị phát biểu ý kiến… Phải nhận định được tầm quan trọng của từng vị trí làm việc trong công ty, đặc biệt là sự tham gia của các tổ chức phi chính thức như hội phụ nữ, đoàn thanh niên, hay công đoàn;



26

người quản lý nên đóng vai trò là người bạn của người lao động nhưng vẫn đảm bảo mình là cán bộ, nắm được đặc điểm, hoàn cảnh của từng cá nhân. Khi có bất bình xảy ra, nên tạo môi trường thoải mái đề người lao động bày tỏ ý kiến, xây dựng các cơ chế phản hồi, thông tin ngược, tạo lòng tin về người quản lý đối với người lao động bằng chính trình độ chuyên môn nghiệp vụ và sự quan tâm chân thành của mình, đảm bảo nguyên tắc công bằng trong xử lý…



27

PHẦN II: CHUYÊN ĐỀ

Tên chuyên đề: HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC

TẠI CÔNG TY TNHH QUỐC TẾ KHÁNH SINH

CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN CỦA CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC

TẠI CÔNG TY TNHH DU LỊCH QUỐC TẾ KHÁNH SINH I. Cơ sở lý luận của vấn đề nghiên cứu. 1. Đánh giá thực hiện công việc và vai trò của công tác đánh giá thực hiện công

việc 1.1. Đánh giá thực hiện công việc

Công việc là tổng hợp các nhiệm vụ, các trách nhiệm hay chức năng mà một người

hay một nhóm người lao động phải đảm nhận trong tổ chức. Một số khái niệm về Đánh giá thực hiện công việc: Theo Nguyễn Hữu Thân: “Đánh giá sự hoàn thành công tác hay còn được gọi là đánh giá thành tích công tác là một hệ thống chính thức duyệt xét và đánh giá sự hòan thành công tác của một cá nhân theo định kỳ”. Trong cuốn “phương pháp và kỹ năng quản trị nhân sự” của Viện nghiên cứu và đào tạo về quản lý: “Đánh giá hiệu quả thành tích hay còn được gọi là giám định biểu hiện công việc hoặc đánh giá tình hình công việc. Nghĩa là cán bộ quản lý của cấp tổ chức thông qua một biện pháp nào đó để tiến hành quá trình đánh giá định lượng và định tính đối với tình hình hoàn thành công việc của nhân viên cấp dưới”. Theo Giáo trình Quản trị Nhân lực (ThS. Nguyễn Văn Điềm & PGS. TS. Nguyễn Ngọc Quân): “Đánh giá thực hiện công việc thường được hiểu là sự đánh giá có hệ thống và chính thức tình hình thực hiện công việc của người lao động trong quan hệ so sánh với các tiêu chuẩn đã được xây dựng và thảo luận về sự đánh giá đó với người lao động.” Như vậy, đánh giá thực hiện công việc là việc so sánh tình hình thực hiện công việc

với yêu cầu đề ra.



28

1.2. Vai trò của công tác đánh giá thực hiện công việc

Đánh giá là chỉ những bình xét thành tích làm việc cao thấp, thể hiện công việc tốt – xấu của nhân viên – nói với họ làm như thế nào, ưu điểm ở đâu, có những chỗ nào phải sửa đổi…. Đây nên trở thành 1 công việc mang tính thường xuyên, ít nhất là một năm một lần. Hiện nay việc đánh giá có thể giúp doanh nghiệp đúc rút và tổng kết những kinh nghiệm làm việc. Nhưng doanh nghiệp hiện nay phổ biến không coi trọng lắm công tác này, một số người lãnh đạo còn không muốn làm công việc này. Họ cho rằng đây là công việc tốn công vô ích, không có tác dụng, hiệu quả cho lắm.

Vì đánh giá thì buộc phải đối mặt với cấp dưới, có thể sẽ nảy sinh sự chia rẽ, bất đồng ý kiến với công nhân viên khi đánh giá và thành tích công việc và biểu hiện làm việc của họ (ví dụ cấp trên cho rằng biểu hiện rất bìn thường, còn nhân viên thì cho rằng họ đã hết lòng cúc cung tận tụy rồi), như vậy sẽ có khả năng phát sinh tranh luận. Thế là, người lãnh đạo lo lắng rằng 1 khi phát sinh xung đột, chia rẽ, sẽ làm tổn thương đến tinh thần của mọi người. Còn nếu như người lãnh đạo phải khen ngợi trái với lòng mình thì cũng không cam lòng. Vậy thì tốt nhất là không nên tổng kết đánh giá gì cả. Thật ra, đây là một sai lầm về nhận thức. Đánh giá có tể ẽ có tác dụng tiêu cực vì một số những cá nhân cá biệt không chịu tiếp thu phê bình, nhưng tác dụng tiêu cực của việc không đánh giá lại còn lớn hơn. Công nhân viên sẽ cho rằng người lãnh đạo không quan tâm, không tìm hiểu giúp đỡ họ, họ đã phải bỏ ra nhiều công sức nhưng cũng chẳng có tác dụng gì, đến một lời đánh giá đúng đắn, sự cổ vũ khích lệ nho nhỏ cũng không có. Như vậy, họ sẽ cảm thấy chán nản, hoặc những công nhân viên tự cho rằng biểu hiện của mình rất tốt, nhưng trên thực tế người lãnh đạo lại hoàn toàn không hài lòng, hóa ra là người lãnh đạo sớm đã không hài lòng với anh ta.

Nói chung, đánh giá có thể tạo tác dụng khuyến khích, tìm hiểu, nâng cao tố chất của công nhân viên. Điều này có tác dụng lớn đối với doanh nghiệp và công nhân viên.

� Tác dụng khuyến khích

Đánh giá là sự khẳng định và hưởng ứng đối với công việc tích cực của cấp dưới. Con người đều có nhu cầu được tôn trọng, khẳng định giá trị lao động của họ đối với công ty, nhấn mạnh tầm quan trọng của họ đối với công ty, thừa nhận đóng góp của họ, khẳng định vai trò của họ sẽ có tác dụng khích lệ mạnh mẽ. Vì vậy, họ sẽ hiểu rằng, tất cả những gì họ làm, doanh nghiệp đều hiểu biết rất rõ.

� Tác dụng giao lưu tìm hiểu

Thành công của doanh nghiệp là dựa và quan hệ con người tốt đẹp, tinh thần tập thể, và những điều này đều được xây dựng trên sự giao lưu tìm hiểu lẫn nhau. Trong



29

đánh giá phê bình, người lãnh đạo sẽ đánh giá những biểu hiện của nhân viên như thế nào, cần phải thay đổi những điểm nào, đồng thời cũng tạo cơ hội để nhân viên lên tiếng. Nếu họ không đồng ý với những đánh giá của cấp trên thì họ có thể nói ra. Cho dù không loại bỏ được sự bất đồng, hiểu nhầm giữa 2 bên thì ít nhất cũng hiểu được quan điểm của nhau.

� Nâng cao tố chất của nhân viên

Nhân viên làm việc gì cũng luôn “làm theo cảm giác”, anh ta hoàn toàn không hiểu được việc mình làm là đúng/sai. Thông qua đánh giá phê bình, người lãnh đạo sẽ đưa ra những đánh giá đối với anh ta, nhắc nhở anh ta những chỗ cần phải sửa đổi, công nhân viên sẽ tự nhận thức được sai lầm, sau đó sẽ chú ý sửa đổi. Về mặt lợi ích đối với việc quản trị nhân sự, kết quả đánh giá sẽ được sử dụng để: � Cung cấp các thông tin phản hồi để người lao động khắc phục những sai sót, nâng

cao khả năng thực hiện công việc. Đồng thời nâng cao ý thức trách nhiệm và tạo điều kiện cho người lao động tự khẳng định mình

� Làm cơ sở để hoạch định nhân sự. � Xây dựng kế hoạch cũng như hoàn thiện công tác tuyển mộ, tuyển chọn lao động. � Phát hiện những tài năng và làm cơ sở để xây dựng kế hoạch bồi dưỡng, đào tạo

phát triển nhân sự. � Làm cơ sở cho việc trả lương theo số lượng và chất lượng công việc. � Hoàn thiện các điều hiện thực hiện công việc. � Ra các quyết định khen thưởng. � Phân tích công việc

2. Hệ thống đánh giá thực hiện công việc Người đánh giá sử dụng các phương pháp đánh giá để tiến hành đo lường sự thực hiện công việc của người lao động thông qua việc so sánh thực tế thực hiện công việc với các tiêu chuẩn. Các kết quả đánh giá được thảo luận với người lao động để nhằm hoàn thiện sự thực hiện công việc của họ, đồng thời các kết quả đánh giá được cung cấp tới bộ phận quản lý nguồn nhân lực, được lưu trữ trong hồ sơ nhân viên, làm cơ sở để ra quyết định về nguồn nhân lực có liên quan đến người lao động mà mục tiêu cuối cùng là nhằm hoàn thiện sự thực hiện công việc của người lao động.

Sơ đồ mối quan hệ giữa các yếu tố của hệ thống đánh giá và các mục tiêu của đánh giá thực hiện công việc:



30

Sơ đồ trên cho thấy quá trình đánh giá thực hiện công việc trong một tổ chức thường diễn ra theo trình tự sau: Bước 1: Xem xét hoặc xây dựng các tiêu chuẩn thực hiện công việc Ban đầu, người quản lý và người lao động cùng thảo luận thống nhất mục tiêu phát triển nghề nghiệp của người lao động và chiến lược phát triển của doanh nghiệp, từ đó đưa ra những tiêu chuẩn để thực hiện công việc đối với người lao động. Tiêu chuẩn thực hiện công việc là 1 hệ thống các chỉ tiêu để thực hiện các yêu cầu của việc hoàn thành 1 công việc cả về số lượng và chất lượng. Đó chính là các mốc chuẩn cho việc đo lường thực tế thực hiện công việc của người lao động.

Thực tế công việc

Đánh giá thực hiện công việc

Thông tin phản hồi

Đo lường sự thực hiện công việc

Tiêu chuẩn thực hiện công việc

Hồ sơ nhân viên

Quyết định nhân sự

Mục tiêu của NLĐ

Mục tiêu của DN

Kết hợp



31

Để đánh giá có hiệu quả, các tiêu chuẩn cần được xây dựng 1 cách hợp lý và khách quan, tức là phải phản ánh được kết quả và hành vi để có thể thực hiện tốt công việc. Tiêu chuẩn đánh giá thực hiện công việc nên dựa theo các nội dung sau:

� Tiêu chuẩn phải dựa vào công việc chứ không phải người thực hiện công việc, nó cho biết mức hoàn thành công việc của một nhân viên mà có thể làm người khác hài lòng và chấp nhận, có nghĩa là tiêu chuẩn đánh giá phải được xây dựng trên chính bản thân công việc. Vì vậy, thông thường có thể thông qua phân tích công việc để chuyển đổi từ yêu cầu công việc thành tiêu chuẩn đánh giá công việc.

� Tiêu chuẩn đánh giá có thể thực hiện bằng sự cố gắng. Tiêu chuẩn đánh giá nên thuộc phạm vi năng lực của nhân viên, nhưng lại phải cao hơn một chút so với mức độ bình thường, như vậy tiêu chuẩn mới mang tính thi đua.

� Tiêu chuẩn đánh giá phải được công bố trước toàn thể nhân viên. Nghĩa là tiêu chuẩn phải được xác định thông qua sự bàn bạc và thống nhất trong cán bộ chủ quản và nhân viên, đảm bảo được tính công bằng, hợp lý. Cán bộ chủ quản và nhân viên phải có những hiểu biết về tiêu chuẩn, như vậy tiêu chuẩn mới có thể phản ánh được nguyện vọng chung của họ.

� Tiêu chuẩn đánh giá phải hết sức cụ thể và có thể so sánh, kết qua so sánh phải có tính ổn định và tính thống nhất cao.

� Tiêu chuẩn đánh giá phải được hạn chế về thời gian, nghĩa là quy định rõ thời hạn thích hợp để sử dụng tiêu chuẩn này.

� Tiêu chuẩn đánh giá phải được ghi lại trong hồ sơ và nhập vào hệ thống thông tin nguồn nhân lực.

Các tiêu chí đánh giá thực hiện công việc:

� Phẩm chất cá nhân � Hoàn thành các mục tiêu công việc � Kỹ năng làm việc � Tiềm năng phát triển

Trong các tiêu chí đánh giá thực hiện công việc kể trên, hoàn thành mục tiêu công việc được xem là yếu tố quan trọng nhất. Có 2 cách để xây dựng các tiêu chuẩn đánh giá thực hiện công việc

� Chỉ đạo tập trung: trong cách này, người quản lý viết các tiêu chuẩn, phổ biến cho người lao động để thực hiện.

� Thảo luận dân chủ: người quản lý và người lao động cùng thống nhất về các tiêu

chuẩn thực hiện công việc. Tiến hành theo trình tự sau:



32

Bước 2: Đo lường sự thực hiện công việc Đó chính là việc đưa ra các đánh giá có tính quản lý về mức độ tốt hay kém về thực hiện công việc của người lao động. Trong mỗi tổ chức cần xây dựng được một công cụ đo lường tốt và nhất quán sao cho tất cả mọi nhà quản lý đều duy trì được những tiêu chuẩn đánh giá có thể so sánh được. Trình tự tiến hành như sau:

� Xác định những yêu cầu cơ bản cần đánh giá Xác định những lĩnh vực, kỹ năng, kết quả nào cần đánh giá và những yếu tố này liên hệ với việc thực hiện các mục tiêu của đơn vị như thế nào. � Lựa chọn và thiết kế phương pháp đánh giá

Việc lựa chọn phương pháp đánh giá trước hết tùy thuộc vào mục đích của đánh giá. Đồng thời, tùy thuộc vào mục tiêu của quản lý mà lựa chọn phương pháp và thiết kế nội dung của phương pháp cho phù hợp.

� Lựa chọn người đánh giá

Thống nhất mục tiêu đánh giá thực hiện công việc với nhân viên

Cho phép nhân viên hoạch định chương trình đánh giá

Thống nhất kế hoạch do cấp dưới đề xuất

Đề nghị cấp dưới đề xuất các phương án nếu kế hoạch cần có sửa đổi

Thống nhất các biện pháp đánh giá hiệu quả công việc với cấp dưới



33

Thông thường, người lãnh đạo trực tiếp là người đánh giá chủ yếu, cần thiết và có hiệu quả nhất. Tuy nhiên, một số cán bộ, nhân viên, cá nhân khác cũng thường được lựa chọn làm người đánh giá với nhiều phương án kết hợp khác nhau như bạn cùng làm việc, người dưới quyền của người được đánh giá, bản thân người lao động hoặc cũng có thể là các khách hàng, bạn hàng của người lao động. Trong sự kết hợp cho ý kiến đánh giá, ý kiến của người lãnh đạo trực tếip là chủ đạo và có tính quyết định, các ý kiến khác là để tham khảo.

� Xác định chu kỳ đánh giá Chu kỳ đánh giá thường được các tổ chức quy định là 6 tháng hay 1 năm tùy thuộc vào từng đợt hòan thành công việc. Lý thuyết và thực tiễn quản lý cho thấy không nên quy định chu kỳ dài hơn năm cũng như không nên quá ngắn.

� Huấn luyện kỹ năng đánh giá Đây là khâu rất quan trọng để đảm bảo hiệu quả của đánh giá. Người đánh giá cần được đào tạo để hiểu biết về hệ thống đánh giá và mục đích của đánh giá; hiểu rõ cách đánh giá và nhất quán trong đánh giá. Có thể sử dụng hai hình thức để đào tạo người đánh giá:

- Cung cấp các văn bản hướng dẫn. - Tổ chức các lớp đào tạo (tập huấn).

Bước 3: Đánh giá thực hiện công việc Từ thực tế thực hiện công việc và việc đo lường sự thực hiện công việc, tiến hành đánh giá sự thực hiện công việc của nhân viên. Bước 4: Thông tin phản hồi về kết quả đánh giá Đó là một cuộc nói chuyện chính thức giữa người lãnh đạo trực tiếp và nhân viên nhằm xem xét lại toàn bộ tình hình thực hiện công việc của nhân viên; cung cấp các thông tin về tình hình thực hiện công việc đã qua trong mối quan hệ với các quyết định nhân sự; các tiềm năng trong tương lai của họ, và các biện pháp để hoàn thiện sự thực hiện công việc của họ. Phỏng vấn đánh giá là khâu cuối cùng nhưng rất quan trọng đối với hiệu quả của công tác đánh giá. Để thành công, người lãnh đạo trực tếip cần chuẩn bị kỹ càng cho cuộc nói chuyện. Bước chuẩn bị bao gồm xem xét lại kết quả của những lần đánh giá trước đó; xác định những hành vi đặc biệt cần nhấn mạnh trong quá trình đánh giá; dự tính trình tự tiến hành hoặc cách tiếp cận đối với từng đối tượng. Có thể tíêp cận theo một trong 3 cách sau đây hoặc kết hợp giữa các cách:



34

- Kể và thuyết phục - Kể và lắng nghe - Giải quyết vấn đề

Khi thực hiện cuộc phỏng vấn, người lãnh đạo nên chuẩn bị theo những hướng dẫn sau đây:

- Nhấn mạnh những mặt tích cực của thực hiện công việc. - Giải thích để người lao động biết đánh giá là để nhằm hoàn thiện quá trình thực

hiện công việc chứ không nhằm kỷ luật. - Thực hiện phỏng vấn đánh giá ở nơi ít bị làm phiền nhất. - Các ý kiến phê bình phải cụ thể, không nói chung chung và mập mờ. - Hướng các ý kiến phê bình vào công việc, chứ không vào đặc trưng nhân cách. - Giữ bình tĩnh và không tranh cãi với đối tượng. - Chỉ ra các hành động cụ thể mà nhân viên cần phải thực hiện để hoàn thiện công

việc. - Nhấn mạnh rằng người đánh giá sẵn sàng giúp đỡ để người lao động hoàn thành

công việc tốt hơn. - Kết thúc phỏng vấn bằng sự nhấn mạnh các mặt tích cực trong thực hiện công

việc của người lao động.

Bước 5: Hồ sơ nhân viên Sau khi thực hiện thông tin phản hồi về kết quả đánh giá, người quản lý nên lưu hồ sơ nhân viên để làm cơ sở cho những lần đánh giá tiếp theo, và cũng là cơ sở để ra các quyết định nhân sự khác. Bước 6: Quyết định nhân sự Dựa và hồ sơ nhân viên, người quản lý có thể đưa ra các quyết định nhân sự như bổ nhiệm, đề bạt, thuyên chuyển, cho thôi việc, tăng/giảm lương,…

3. Các phương pháp đánh giá thực hiện công việc Để đánh giá thực hiện công việc của nhân viên, các tổ chức có thể sử dụng một cách kết hợp và có lựa chọn những phương pháp sau đây:

3.1. Phương pháp mức thang điểm

Sử dụng mức thang điểm là phương pháp truyền thống và được áp dụng phổ biến nhất. trong phương pháp này, người đánh giá sẽ cho ý kiến đánh giá về sự thực hiện công việc của đối tượng đánh giá dựa trên ý kiến chủ quan của mình theo một hình thang đo



35

từ thấp đến cao. Các tiêu thức đánh giá bao gồm các tiêu thức liên quan trực tiếp đến công việc và cả các tiêu thức có liên quan không trực tiếp đến công việc. Để xây dựng phương pháp có 2 bước quan trọng là lựa chọn các đặc trưng (các tiêu thức) và đo lường các đặc trưng. Tùy thuộc vào bản chất của từng loại công việc mà các đặc trưng được lựa chọn có thể là số lượng, chất lượng của công việc hay sự hợp tác, nỗ lực làm việc, kiến thức thuộc công việc, sáng kiến, tính sáng tạo, độ tin cậy, đảm bảo ngày công, khả năng lãnh đạo… Việc lựa chọn các đặc trưng cần phải được tiến hành chủ yếu trên cơ sở các đặc trưng có liên quan tới hiệu quả tổ chức. Các thang đo để đánh giá có thể được thiết kế dưới dạng một thang đo liên tục hoặc một thang đo rời rạc. Để đánh giá, người đánh giá xác định xem mức độ thực hiện công việc của đối tượng thuộc về thứ hạng nào (xuất sắc hay trung bình…) theo từng tiêu thức. Việc kết hợp các điểm số có thể theo cách tính bình quân hoặc tổng cộng các điểm ở từng tiêu thức. Để giúp cho người đánh giá cho điểm dễ dàng và chính xác hơn, mẫu phiếu có thể được thiết kế chi tiết hơn bằng cách mô tả ngắn gọn từng tiêu thức đánh giá và cả từng thứ hạng. Ưu điểm của viẹc sử dụng một mức thang điểm là ở chỗ chúng dễ hiểu, được xây dựng tương đối đơn giản và sử dụng thuận tiện. Chúng có thể được cho điểm một cách dễ dàng và lượng hóa được tình hình thực hiện công việc của người lao động bằng điểm. Nhờ đó, chúng cho phép so sánh về điểm số và thuận tiện cho việc ra các quyết định quản lý có liên quan đến các quyền lợi và đánh giá năng lực của các nhân viên. Một mẫu phiếu đánh giá có thể được thiết kế với các tiêu thức mang tính chất chung, phù hợp với nhiều loại công việc và do đó có thể dùng cho nhiều nhóm lao động. Tuy nhiên, khi đó các đặc trưng riêng biệt của từng công việc có thể bị bỏ qua. Việc sử dụng các mức thang điểm cũng dễ bị ảnh hưởng bởi nhiều lỗi do chủ quan như lỗi thiên vị, thành kiến, định kiến, xu hướng trung bình hay thái quá dẫn đến việc đo lường không chính xác. Ngoài ra, các thang đo đánh giá đồ họa còn có thể làm phát sinh các vấn đề nếu các đặc trưng (các tiêu thức) được lựa chọn không phù hợp, hoặc kết hợp không chính xác các điểm số trong kết quả tổng thể. Mặc dù không thể yêu cầu sự chính xác tuyệt đối nhưng rất có thể xảy ra trường hợp một điểm số cao ở đặc trưng này sẽ bù đắp cho một điểm số thấp ở đặc trưng khác. Do đó, nếu những đánh giá về nhiều đặc trưng khác nhau được tập hợp trong một điểm số chung thì tầm quan trọng tương đối của mỗi đặc trưng cần được xem xét cẩn thận và cho chúng những trọng số thích hợp.

3.2. Phương pháp danh mục kiểm tra

Trong phương pháp này, cần phải thiết kế một danh mục các câu mô tả về các hành vi và các thái độ có thể xảy ra trong thực hiện công việc của người lao động.



36

Những người đánh giá được nhận bản chụp của mẫu phiếu và sẽ đánh dấu vào những câu mà họ cảm thấy phù hợp với đối tượng đánh giá. Các câu mô tả có thể được coi là ngang giá trị như nhau nhưng trong nhiều trường hợp chúng được cho các trọng số để làm rõ mức độ quan trọng tương đối giữa chúng với nhau. Điểm số sẽ được tính bằng cách cộng các câu hoặc điểm của các câu. Phương pháp này dễ thực hiện và tránh được các lỗi như xu hướng trung bình hay sự dễ dãi. Kết quả đánh giá được biểu hiện cụ thể bằng điểm do đó cũng thuận tiện cho việc ra các quyết định quản lý. Tuy nhiên, để các câu mô tả phù hợp với từng loại công việc, cần phải thiết kế các danh mục khác nhau cho các loại công việc khác nhau. Trong trường hợp các câu mô tả mang tính chất chung thì phù hợp với nhiều loại công việc nhưng lại không phản ánh được tính đặc thù của từng loại công việc. Việc xác định các trọng số cũng phức tạp và đòi hỏi có sự trợ giúp chuyên môn.

3.3. Phương pháp ghi chép – lưu trữ

Phương pháp này đòi hỏi người đánh giá phải ghi lại theo cách mô tả những hành vi có hiệu quả và những hành vi không có hiệu quả (hay xuất sắc hoặc yếu kém) trong thực hiện công việc của người lao động tùy theo từng yếu tố của công việc. Phương pháp này có ưu điểm là thuận lợi cho việc thảo luận với người lao động về các ưu điểm, nhược điểm của họ trong thực hiện công việc và việc ra quyết định. Nó cũng giúp hạn chế được các lỗi do chủ quan. Tuy nhiên, nó có nhược điểm là tốn nhiều thời gian và nhiều khi công việc ghi chép bị bỏ qua. Người lao động cũng có thể cảm thấy không thoải mái khi biết rằng người lãnh đạo ghi lại những hành vi yếu kém của mình.

3.4. Phương pháp đánh giá bằng thang đo dựa trên hành vi

Đây là phương pháp kết hợp giữa phương pháp thang đo đánh giá đồ họa và phương pháp ghi chép sự kiện quan trọng. Các thang đánh giá dựa trên hành vi cũng tương tự như các thang đo đánh giá đồ họa. Chỉ khác là các thang đánh giá này được mô tả chính xác hơn bởi các hành vi cụ thể. Để cho điểm, người đánh giá phải xác định xem hành vi của đối tượng thuộc vào loại nào trong số các thứ hạng trên (và chính vì thế mà nó còn có tên gọi là: thang điểm kỳ vọng hành vi). Việc kết hợp các điểm số để xác định điểm cuối cùng cũng được làm tương tự như trong phương pháp mức thang điểm.



37

Ưu điểm cơ bản của các thang đo dựa trên hành vi là: chúng ít thiên vị hơn các thang đo khác; các đặc trưng được lựa chọn cẩn thận hơn; và chúng tạo ra sự nhất trí giữa những người đánh giá bởi vì chúng đánh giá các hành vi có thể quan sát được hơn là đánh giá các nhận thức chủ quan. Nhược điểm của phương pháp này là việc thiết kế các thang đo rất tốn thời gian và chi phí. Việc sử dụng các thang đo để cho điểm cũng tốn nhiều tg. Kết quả đánh giá cũng sẽ bị ảnh hưởng nếu các đặc trưng và các hành vi không được lựa chọn và mô tả cẩn thận. Người đánh giá cũng gặp khó khăn khi phải xác định sự tương tự giữa hành vi thực hiện công việc của đối tượng với hành vi được mô tả trong thang đo. Thang điểm quan sát hành vi, một dạng tương tự của BARS, giúp khắc phục một số nhược điểm bằng cách đưa ra một bức tranh rõ ràng hơn về các khía cạnh của thực hiện công việc. Thang điểm quan sát hành vi chỉ đòi hỏi người đánh giá mô tả tần số xảy ra của hành vi (liên tục, thường xuyên, thỉnh thoảng, hiếm khi hay không bao giờ) mà không cần quyết định xem chúng là tốt hay xấu. Từ đó có thể xác định số điểm của từng yếu tố công việc và điểm chung cho thực hiện công việc của một nhân viên. Vì cả 2 phương pháp đều dựa trên cơ sở phân tích công việc cẩn thận, nên chúng đặc biệt phù hợp với những công việc đòi hỏi tính pháp lý cao như công việc của các luật sư, các kế toán công hay những công việc mang tính chất phục vụ, dịch vụ, nhân viên bán hàng.

3.5. Các phương pháp so sánh

Đó là một nhóm các phương pháp có cùng bản chất là đánh giá thực hiện công việc của từng người lao động dựa trên so sánh sự thực hiện công việc của từng người với những bạn cùng làm việc trong bộ phận. Sự so sánh này thường được dựa trên một tiêu thức tổng thể về tình hình làm việc (thực hiện công việc tổng thể) của từng người lao động. Các phương pháp đánh giá cũng thường được thực hiện bởi người lãnh đạo bộ phận. Ưu điểm chung của các phương pháp này là chúng đều đơn giản, dễ hiểu, dễ thực hiện, rất có tác dụng trong việc ra các quyết định như lương, thưởng, thăng tiến đối với người lao động. Tuy nhiên, phương pháp này dễ dẫn đến phạm các lỗi như thiên vị, thành kiến, sự kiện gần nhất. Việc cung cấp các thông tin phản hồi với người lao động cũng bị hạn chế. Đồng thời các phương pháp đánh giá so sánh thường không có tác dụng khuyến khích sự cộng tác và đoàn kết trong tập thể lao động.



38

Có nhiều các để đánh giá so sánh, sau đây là các phương pháp thường được sử dụng:

3.5.1. Phương pháp xếp hạng Trong phương pháp này, các nhân viên trong nhóm sẽ được sắp xếp theo thứ tự từ cao nhất tới thấp nhất, dự trên tình hình thực hiện công việc tổng thể của từng người. Có 2 cách để xếp hạng: Xếp hạng đơn giản: các nhân viên được sắp xếp một cách tuần tự từ xuất sắc nhất đến yếu kém nhất. Xếp hạng luân phiên (hay xếp hạng có lựa chọn): người đánh giá lựa chọn trong danh sách những người cần được đánh giá, người xuất sắc nhất và người yếu kém nhất. Tên của hai người này được loại khỏi danh sách và được viết vào hai đầu cùng của một danh sách khác. Sau đó, người đánh giá xác định nhân viên xuất sắc nhất và nhân viên yếu kém nhất trong số những người còn lại của danh sách thứ nhất và tên của 2 người này được xóa khỏi danh sách đó và ghi vào danh sách kia. Việc sắp xếp được tiến hành tiếp tục như vậy cho tới hết. phương pháp này cho kết quả chính xác hơn phương pháp xếp hạng đơn giản.

3.5.2. Phương pháp phân phối bắt buộc Phương pháp này đòi hỏi người đánh giá phải phân loại các nhân viên trong nhóm thành các loại khác nhau theo tỷ lệ nhất định. Việc xác định tỷ lệ các loại nhân viên thường được dựa trên “phân phối chuẩn” (trong thống kê) vì nó cho phép một tỷ lệ % lơn hơn của nhân viên được xếp và trong các thứ loại ở giữa. Phương pháp này hạn chế việc mắc lỗi xu hướng trung bình hay quá dễ dãi, quá nghiêm khắc.

3.5.3. Phương pháp cho điểm Phương pháp này đòi hỏi người đánh giá phải phân phối một tổng số điểm cho các nhân viên trong bộ phận. Phương pháp này cho thấy sự khác nhau tương đối giữa các nhân viên nhưng dễ bị ảnh hưởng bởi lỗi thành kiến, thiên vị, sự kiện gần nhất.

3.5.4. Phương pháp so sánh cặp



39

Phương pháp này yêu cầu người đánh giá phải so sánh từng nhân viên với tất cả những người khác trong bộ phận theo từng cặp. Khi đánh giá người đánh giá phải cân nhắc hai cá nhân một lúc và quyết định xem ai là người làm việc tốt hơn. Vị trí của từng nhân viên trong bảng xếp hạng (hay số điểm đánh giá) được quyết định bởi số lần nhân viên đó được chọn là tốt hơn so với những nhân viên khác. Có nhiều cách để so sánh các nhân viên theo cặp, trong đó có một cách đơn giản, tốn ít thời gian và công việc giấy tờ là viết tên và số hiệu của từng nhân viên từ trên xuống dưới ở phía bên trái của một biểu đồ và cũng những số hiệu đó theo các cột ở phía trên để tạo thành một ma trận (một bảng). Người đánh giá sẽ cân nhắc từng cặp tên ở trong một nửa của ma trận đó và chỉ ra người làm việc tốt hơn trong từng cặp.

Đối với các bộ phận có nhiều nhân viên, số lượng cặp so sánh sẽ lớn hơn. Công thức

tính số so sánh theo cặp là N(N-1)/2 với N là số nhân viên trong bộ phận. Ưu điểm của so sánh cặp là đơn giản và có tính tin cậy cao hơn các kiểu so sánh

khác.

3.6. Phương pháp đánh giá bằng các văn bản tường thuật

Đó là phương pháp trong đó người đánh giá sẽ viết một văn bản (bản tường thuật) về tình hình thực hiện công việc của nhân viên, về các điểm mạnh, điểm yếu, các tiềm năng của họ cũng như các gợi ý về các biện pháp hòan thiện sự thực hiện công việc của người nhân viên. Bản tường thuật có thể được viết theo những chủ đề khác nhau, chẳng hạn: tình hình thực hiện công việc, khả năng thăng tiến, các điểm mạnh, điểm yếu của nhân viên và nhu cầu đào tạo… Nếu được thực hiện tốt, phương pháp này sẽ cung cấp các thông tin phản hồi rất chi tiết và hữu ích cho người lao động. Tuy nhiên, khó có thể sử dụng các thông tin tường thuật và việc ra các quyết định nhân sự. Sự chính xác của các thông tin tường thuật phụ thuộc nhiều vào khả năng diễn đạt viết của người đánh giá. Do vậy, để tạo điều kiện dễ dàng cho người đánh giá, bản tường thuật có thể được yêu cầu viết theo một vài câu hỏi đã định sẵn (phương pháp mẫu tường thuật). Phương pháp này thường được sử dụng kết hợp với một phương pháp mang tính định lượng khác.

3.7. Phương pháp “Quản lý bằng mục tiêu”

Trong phương pháp này, người lãnh đạo bộ phận cùng với từng nhân viên xây dựng các mục tiêu thực hiện công việc cho thời kỳ tương lai. Người lãnh đạo sử dụng các mục



40

tiêu đó để đánh giá sự nỗ lực của nhân viên và cung cấp các thông tin phản hồi cho họ. Khác với các phương pháp trên, phương pháp này nhấn mạnh nhiều và các kết quả mà nhân viên cần đạt được chứ không nhân mạnh nhiều vào các hoạt động (hành vi) thực hiện công việc và do đó nó có tác dụng nâng cao sự chịu trách nhiệm cá nhân đối với công việc. Để thực hiện được phương pháp này, người lãnh đạo và nhân viên phải cùng thảo luận thống nhất với nhau về:

- Các yếu tố chính trong công việc của nhân viên. - Cac mục tiêu cụ thể cần đạt được cho từng yếu tố của công việc trong chu kỳ

đánh giá đã định trước (thường là 6 thágn hay 1 năm). - Xây dựng một kế hoạch hành động để thực hiện các mục tiêu đó.

Cuối kỳ, người lãnh đạo sử dụng các mục tiêu đó để đánh giá sự thực hiện công việc của nhân viên. Tuy nhiên, trong suốt chu kỳ đánh giá, nhân viên luôn tự xem xét lại một cách định kỳ tiến độ công việc của mình dưới sự giúp đỡ của người lao động và nếu cần thiết có thể đưa ra những điều chỉnh về kế hoạch hành động, thậm chí cả mục tiêu công việc. Nếu được thực hiện tốt, “Quản lý bằng mục tiêu” góp phần quan trọng trong việc tạo động lực cho mọi người lao động ở mọi cấp quản lý vì mọi người lao động và người quản lý đều được tham gia vào việc xây dựng mục tiêu công việc cho chính mình và nhân viên của mình. Các mục tiêu công việc cũng giúp cho người lãnh đạo trực tiếp và nhân viên thấy rõ nhu cầu đạo tạo và phát triển nghề nghiệp ở từng người. Do có tác dụng trong việc lôi cuốn người lao động tham gia thực hiện các mục tiêu của doanh nghiệp, tham gia vào quản lý chung nên phương pháp này ngày nay trở thành phổ biến ở nhiều nước. Ở nước ta, các doanh nghiệp có trình độ quản lý tiến bộ, các liên doanh với nước ngòai cũng tường áp dụng phương pháp này. Trong các doanh nghiệp Nhà Nước, nó cũng được nhiều người quản lý hoan nghênh và thử nghiệm áp dụng.

4. Hiệu quả công tác đánh giá thực hiện công việc 4.1. Hiệu quả công tác đánh giá thực hiện công việc

Để công tác đánh giá thực hiện công việc đạt hiệu quả cao, 1 hệ thống đánh giá thực hiện công việc cần đảm bảo các yêu cầu sau:

� Có tính phù hợp � Có sự phù hợp giữa mục tiêu của người lao động và mục tiêu của tổ chức � Có sự phù hợp giữa các tiêu chuẩn thực hiện công việc với nhau � Sự phù hợp của hệ thống đánh giá thể hiện qua các tiêu chí đánh giá

� Có tính nhạy cảm: phân biệt được các mức hoàn thành công việc � Tính tin cậy: chính xác và nhất quán



41

� Tính chấp nhận được � Tính thực tiễn

4.2. Loại bỏ các nhược điểm thường gặp khi đánh giá

� Tiêu chuẩn đánh giá không rõ ràng: tổ chức không xây dựng được hệ thống tiêu chuẩn đánh giá.

� Đánh giá nhân viên chỉ dựa vào một yếu tố hay một đặc điểm nào đó nổi trội của họ.

� Đánh giá tất cả các nhân viên theo một xu hướng quá cao hoặc quá thấp � Đánh giá theo kiểu trung bình chủ nghĩa tất cả các nhân viên đều ở mức trung

bình. � Có định kiến, thiên vị. � Kết quả đánh giá không cho nhân viên biết. � Tổ chức không có phản ứng gì đối với kết quả đánh giá.

4.3. Sử dụng kết quả đánh giá để khen thưởng kịp thời và xử phạt phân minh

Để động viên và nâng cao ý thức trách nhiệm của cán bộ nhân viên, tổ chức phải căn cứ và kết quả đánh giá để có các hình thức khen thưởng kịp thời những người hoàn thành tốt công việc. Đồng thời cũng phải có những biện pháp xử lý những người thực hiện công việc chưa tốt, thiếu trách nhiệm.

II. Cơ sở thực tiễn của vấn đề nghiên cứu.

Công tác đánh giá thực hiện công việc của người lao động đã được ban lãnh đạo công ty quan tâm. Song việc thực hiện và triển khai trong thực tế lại chưa phát huy hiệu quả của nó. Nguyên nhân thứ nhất là do sự phản kháng của nhân viên, họ cho rằng có một vài khía cạnh của hiệu quả làm việc rất khó đo lường, họ lo ngại cấp trên thiếu công tâm, hoặc họ không tin là cấp trên của họ đủ năng lực đánh giá họ… Nguyên nhân thứ hai là do phương pháp xây dựng các tiêu chí đánh giá là phương pháp tập trung. Nguyên nhân thứ ba thuộc về hệ thống đánh giá của công ty, đó là mục đích của việc đánh giá thực hiện công việc chưa được phổ biến triệt để đến các thành viên trong công ty.

Ngành du lịch đang là một ngành đang được phát triển. Khánh Sinh muốn phát triển thì trước hết cần một đội ngũ nhân sự với chất lượng cao. Để biết rõ chất lượng của đội ngũ nhân sự trong công ty, cần một hệ thống đánh giá thực hiện công việc hoàn chỉnh.



42

CHƯƠNG II: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC TẠI CÔNG TY TNHH QUỐC TẾ KHÁNH SINH

I. Những yếu tố ảnh hưởng đến công tác đánh giá thực hiện công việc tại

công ty TNHH Quốc tế Khánh Sinh. 1. Quan điểm của ban lãnh đạo về công tác đánh giá thực hiện công việc Theo phỏng vấn trực tiếp, người quản lý công ty cho rằng, công tác đánh giá thực hiện công việc của người lao động trong công ty sẽ dựa vào các tiêu chí: đúng kế hoạch, đúng yêu cầu, đạt chất lượng, có sáng tạo từ đó sẽ có quyết định tuyển dụng, ký hợp đồng, bổ nhiệm chức vụ, tăng lương… Như vậy, quan điểm này thể hiện rõ sự quan tâm của người quản lý công ty đối với công tác đánh giá thực hiện công việc. Người quản lý đã hiểu được những lợi ích mà công tác đánh giá thực hiện công việc sẽ mang lại như là cơ sở để trả lương, thưởng; từ những kết quả đánh giá sẽ cho thấy khả năng làm việc của người lao động, từ đó đưa ra những nhắc nhở để người lao động hoàn thiện kỹ năng làm việc, nâng cao hiệu quả hoạt động của công ty. 2. Đặc điểm của ngành dịch vụ du lịch Du lịch là một bộ phận của ngành kinh doanh dịch vụ. Các ngành dịch vụ khác: Ngân hàng, pháp lý, kế toán, tư vấn, bảo hiểm, giáo dục, y tế… Dịch vụ du lịch có đặc điểm: � Thời gian sử dụng ngắn hơn so với các dịch vụ khác; � Tạo được sự thu hút có tính chất cảm tính (Emotional Appeals); � Sự quản lý các dấu hiệu hữu hình có mức độ quan trọng hơn; � Hình ảnh và ấn tượng được nhấn mạnh nhiều hơn; � Hệ thống phân phối đa dạng hơn; � Phụ thuộc nhiều và các tổ chức khác; � Dịch vụ dễ bắt chước; � Nhấn mạnh hơn sự xúc tiến tiêu thụ vào lúc cao và thấp điểm. Đặc điểm của ngành du lịch là ngành dịch vụ, vì vậy công tác đánh giá thực hiện công việc nên chú trọng đến những nguyên nhân khách quan dẫn đến kết quả thực hiện công việc của người lao động trong công ty.

3. Đặc điểm công việc của các bộ phận trong công ty Mỗi bộ phận trong công ty đều có những đặc điểm công việc đặc thù, vì vậy công tác đánh giá cần xây dựng được các bộ tiêu chuẩn khác nhau cho từng bộ phận, tuy nhiên cũng nên đưa ra những tiêu chí đánh giá dựa trên sự hiệp tác lao động giữa các bộ phận trong công ty.



43

3.1. Bộ phận điều hành

� Thời gian làm việc thay đổi 3 ca: ca sáng từ 7h – 15h, ca hành chính từ 09h – 17h, ca tối từ 14h30 – 22h30, người lao động tự sắp xếp các ca trực của mình, đảm bảo thống nhất giữa các thành viên trong bộ phận, thời gian làm ca tối có thể rút ngắn nếu người lao động hoàn thành công việc sớm.

� Phải chịu trách nhiệm trực tiếp từ khâu nhận khách đến giải quyết phàn nàn của khách sau khi kết thúc chương trình du lịch.

� Phải thường xuyên làm việc với điện thoại và máy tính, dễ dẫn đến mệt mỏi và cáu gắt ghi có phát sinh trên tour.

3.2. Bộ phận kế toán

� Thời gian làm việc: 7h – 17h hàng ngày (nghỉ ăn trưa 12h – 14h); � Còn phải kiêm nhiệm việc tính lương cho người lao động; � Nhiệm vụ của kế toán công nợ hoàn thành được phụ thuộc nhiều vào thái độ và

khả năng tài chính của đại lý (đặt tour cho khách).

3.3. Bộ phận hướng dẫn viên

� Là người trực tiếp tiếp xúc với khách du lịch, đại diện cho công ty cung cấp các thông tin về tuyến điểm du lịch, phong tục tập quán của người Việt Nam, chăm sóc du khách từ khâu đón tại nơi ở, trên tour, đến khi kết thúc tour trả khách tại nơi đón.

� Phải thường xuyên xử lý các tình huống phát sinh như sự phàn nàn của du khách về chất lượng dịch vụ…

� Thời gian làm việc phụ thuộc vào chương trình du lịch mà khách đặt.


� Giờ làm việc cũng được chia ca theo bộ phận điều tour để có thể hỗ trợ điều tour khi cần thiết.

� Công việc mang tính bị động bởi những công việc phát sinh không biết trước.

3.5. Bộ phận lái xe

� Luôn phải giữ thái độ tốt với khách trong suốt hành trình trên xe, � Đảm bảo lái xe an toàn. Mỗi bộ phận đều có những đặc điểm công việc riêng, song tất cả phải phối hợp với nhau tạo thành một sản phầm dịch vụ hoàn chỉnh dành cho khách du lịch. Vì thế công việc của họ phải được đánh giá dựa trên sự hiệp tác này.



44

II. Thực trạng công tác đánh giá thực hiện công việc tại công ty TNHH Quốc

tế Khánh Sinh 1. Công tác xây dựng các tiêu chuẩn thực hiện công việc Công tác xây dựng các tiêu chuẩn thực hiện công việc và đưa ra các yêu cầu thực hiện công việc được thực hiện theo phương pháp chỉ đạo tập trung. Quyết định chủ đạo thuộc về giám đốc điều hành, và ý kiến của người lao động trong các bộ phận chỉ mang tính tham khảo. Người quản lý trực tiếp đưa ra các tiêu chí và giao cho một nhân viên hoàn thiện bản quy chế thực hiện công việc đối với các bộ phận: bộ phận điều tour, hướng dẫn viên, văn phòng, lái xe. Sau khi hoàn thiện, người quản lý thông qua và ban hành phổ biến cho người lao động . Các yêu cầu thực hiện công việc đối với người lao động như sau: 1.1. Bộ phận điều tour

1.1.1. Kiến thức

� Phải có kiến thức chung về tour du lịch trong nước, đặc biệt là kiến thức liên quan đến các tour tuyến chủ yếu do công ty tổ chức để giới thiệu và bán (chính xác giá cả, lịch trình, dịch vụ…) các tour du lịch này. Luôn cập nhật thông tin về tour tuyến để thiết kế chương trình tour mới cho khách khi có nhu cầu.

� Sử dụng thành thạo ngoại ngữ (Tiếng Anh) nghe/nói/đọc/viết

� Nhân viên điều tour là người chịu trách nhiệm chính trong việc nhận tour từ các đại lý, điều phối tầu, xe, hướng dẫn nhà hàng,… lập phiếu điều tour phân công công việc cho lái xe, hướng dẫn, xử lý các sự cố trên tour, khiếu nại của khách hàng. Vì vậy phải có đủ kiến thức/kinh nghiệm để quyết đoán giải quyết các vấn đề trong phạm vi trách nhiệm của mình và có trách nhiệm về quyết định đó.

1.1.2. Thái độ làm việc

� Phải có thái độ hòa nhã, lịch sự vui vẻ nhiệt tình đối với đại lý và khách đến mua tour, bình tĩnh nhẹ nhàng giải quyết các tình huống phát sinh trên tour.

1.1.3. Trách nhiệm

� Quy định chung

• Chịu trách nhiệm chính trong các khâu nhận tour, điều tour, xử lý các sự cố trên tour, giải quyết khiếu nại của khách hàng…nhằm đảm bảo tour tuyến được thực hiện với chất lượng tốt nhất, hiệu quả kinh tế nhất.

• Nhân viên điều tour chịu trách nhiệm giải quyết các vấn đề trong phạm vi quyền hạn/trách nhiệm của mình và chịu trách nhiệm về quyết định đó.



45

Trường hợp không giải quyết được phải hỏi ngay ý kiến của lãnh đạo và người có thẩm quyền cao hơn.

• Chịu trách nhiệm giao lưu, thăm hỏi đại lý/khách hàng thường xuyên (qua điện thoại hoặc đến cơ sở) nhằm tìm hiểu nhu cầu, ghi nhận ý kiến đóng góp, giữ mối quan hệ…

� Yêu cầu cụ thể

• Chịu trách nhiệm tuyệt đối trong ca trực: - Nhân viên trực ca tối phải nối máy về nhà để giải quyết các vấn đề phát

sinh, nếu vi phạm phạt 20.000đ/lần. - Có trách nhiệm tuyệt đối trong ca trực của mình. Nếu có người khách nhận

tour giúp phải kiểm tra lại chắc chắn nếu quên khách hoặc có vấn đề phát sinh phải hoàn toàn chịu trách nhiệm về khách đó.

- Điều tour khi giải quyết công việc trong ca trực của mình phải giải quyết dứt điểm với đại lý, tránh tình trạng nửa vời, thời gian lâu, không bàn giao cho ca khác đến khi hỏi lại thì không có câu trả lời thích đáng cho đại lý dẫn đến việc đại lý trừ lại tiền. Nhóm trưởng phải có trách nhiệm bao quát tất cả các sự cố với đại lý. Nếu không toàn bộ nhóm điều tour phải chịu trách nhiệm nếu sự việc có liên quan đến tài chính.

- Nếu điều tour quên khách, ghi nhầm ngày khách đi trong ca của mình phải chịu trách nhiệm trước toàn bộ chi phí phát sinh cho khách đó. (nếu có ghép hoặc nhờ xe khác đón hộ được phạt 50.000đ do lỗi nghiệp vụ).

• Trách nhiệm trong khâu thanh toán: - Khi nhận được thông báo không nhận tour của các đại lý nợ khó đòi phải

chấp hành nghiêm túc. Nếu nhận phải có trách nhiệm và tự giải quyết những trường hợp đó.

- Điều tour phải chịu trách nhiệm thanh toán số tiền tour của khách nếu ghi nhầm tên đại lý dẫn đến việc kế toán công nợ không thu được tiền.

- Phải ghi rõ vào lệnh điều tour số tiền phải thu của khách nếu đại lý nhờ thu hộ ( or khách lẻ) nếu không sẽ phải bồi thường số tiền tour đó.

- Có phiếu đề nghị thanh toán đối với đối tác không thường xuyên của công ty, về số tiền phải trả, thời gian thanh toán để kế toán có thể chủ động thanh toán cho đối tác.

- Phải ghi rõ vào lệnh điều tour số tiền phải thu của khách nếu đại lý nhờ thu hộ ( or khách lẻ) nếu không sẽ phải bồi thường số tiền tour đó.

• Chịu trách nhiệm trong khâu cung cấp thông tin - Nhân viên điều tour chịu trách nhiệm hoàn toàn về về độ chính xác và kịp

thời thông tin (số lượng, yêu cầu cụ thể…) khi đặt phòng, đặt tàu, xe, đặt khách ăn tại nhà hàng, chèo kayak… cũng như các thông tin cung cấp cho HDV, lái xe và các đồng nghiệp khác

- Nếu quên/đặt muộn/báo nhầm/sai sẽ bị phạt 50.000 đ/lần (lỗi nghiệp vụ) và phải bồi hoàn toàn bộ phát sinh nếu có.



46

1.1.4. Nghĩa vụ

� Quy định chung:

• Thực hiện nghiêm chỉnh nghĩa vụ báo cáo/cung cấp thông tin định kỳ và theo yêu cầu

• Cung cấp, bàn giao thông tin cho đồng nghiệp cụ thể, chính xác, kịp thời

• Sẵn sàng phối hợp với đồng nghiệp trong việc giải quyết các vấn đề

� Quy định cụ thể:

• Về nghĩa vụ thực hiện báo cáo theo yêu cầu:

o Báo cáo hàng ngày: hoàn tất báo cáo ngày theo mẫu quy định, ghi chú rõ các vấn đề liên quan đến tình hình đón khách buổi sáng (đón sớm, đón muộn, đón nhầm, giờ có mặt của các lái xe, hd tại văn phòng…). Email cho người quản lý, trưởng nhóm và nhân viên trực ca kế tiếp. Tham khảo phụ lục “Mẫu báo cáo ngày của bộ phận điều tour”

o Viết nhật ký tour: Cập nhật nhật ký tour thường xuyên, chính xác các nội dung đã quy định trong yêu cầu viết nhật ký điều tour. Mức phạt 20.000đ/lần/ca vi phạm nếu nhân viên trực ca không viết nhật ký tour hoặc làm báo cáo ngày. Mức phạt sẽ gấp đôi hoặc chịu toàn bộ chi phí trong các trường hợp xảy ra sự cố/phát sinh/khiếu nại…mà nhân viên điều tour quên không khi vào nhật ký. Tham khảo phụ lục “Các yêu cầu khi viết nhật ký

điều tour”

o Báo cáo tuần: Trưởng nhóm điều tour có trách nhiệm tổng hợp nhật ký điều tour và lấy ý kiến các nhân viên trong nhóm khi làm báo cáo tuần

o Chấm công hàng ngày: Chấm công HDV, lái xe, điều tour trên excel và gửi hàng tuần cho người quản lý

• Về nghĩa vụ đóng góp ý kiến:

o Đọc báo cáo tuần của trưởng nhóm điều tour và các báo cáo khác, có nghĩa vụ đưa ra ý kiến đóng góp giúp khắc phục các vấn đề tồn tại

1.2. Bộ phận hướng dẫn viên

Năng lực, nghiệp vụ của một HDV được đánh giá dựa trên 6 tiêu chí sau:

� Tourism Awareness (Kiến thức du lịch) � Professionalism (Tính chuyên nghiệp) � General Knowledge (Hiểu biết chung) � Presentation (Khả năng thuyết trình) � Procedures (Khả năng tuân thủ quy trình, quy định do công ty đưa ra)



47

� Problem Solving (Khả năng giải quyết vấn đề/xử lý tình huống)

1.1.1. Kiến thức du lịch

• HDV phải có kiến thức chung về lịch sử, địa lý, văn hoá, tập quán, phong tục và các món ăn truyền thống nói chung của Việt Nam và của các địa phương nói riêng.

• HDV phải có hiểu biết về các điểm du lịch nổi tiếng của Việt Nam.

• HDV phải có kiến thức về văn hóa, tôn giáo, chính trị các nước trên thế giới để có cách ứng xử cho phù hợp.

1.1.2. Tính chuyên nghiệp

� Yêu cầu đầu tiên đối với một Hướng dẫn viên (HDV) chuyên nghiệp là phải có Thẻ Hướng dẫn viên

� Tuân thủ quy định dẫn đoàn trong Luật Du Lịch, bao gồm các vấn đề chính cần lưu ý sau, phần chi tiết sẽ được nêu rõ trong mục quy trình/quy định của công ty:

HDV phải tuân thủ các điều sau

- Tuân thủ và hướng dẫn khách du lịch tuân thủ pháp luật Việt Nam, nội quy, quy chế nơi đến tham quan du lịch và tôn trọng phong tục tập quán của địa phương.

- Hướng dẫn khách du lịch tham quan du lịch theo đúng chương trình, có thái độ văn minh, nhiệt tình và chu đáo với khách.

- Có trách nhiệm đối với việc bảo đảm an toàn, tính mạng, tài sản của khách du lịch.

- Thông tin về chuyến đi cho khách du lịch và các quyền lợi hợp pháp khác của khách du lịch.

- Đeo thẻ HDV trong khi làm nhiệm vụ.

- Thực hiện các nghĩa vụ khác theo quy định của pháp luật.

Những việc HDV không được làm

- Lợi dụng hoạt động lữ hành, cung cấp những thông tin làm phương hại đến an ninh quốc gia, trật tự an toàn xã hội.

- Cho người khác mượn thẻ HDV.

- Có những hành vi, lời nói gây ảnh xấu tới hình ảnh, thuần phong mỹ tục Việt Nam.

- Đưa khách du lịch đến những khu vực cấm.

- Thay đổi chương trình du lịch đã thông báo cho khách mà không có sự đồng ý của khách.



48

- Kiếm lợi bất chính đối với khách du lịch, nài ép khách du lịch mua hàng hóa, dịch vụ.

- Tùy tiện cắt giảm các tiêu chuẩn, dịch vụ của khách du lịch.

- Phân biệt đối xử với khách du lịch.

� Nói chuẩn Tiếng Việt và Tiếng Anh. Có khả năng ngoại ngữ tốt: phát âm dễ nghe, ngữ điệu tự nhiên, lưu loát, vốn từ phong phú. Khả năng truyền tải thông tin tốt.

� Có kinh nghiệm làm việc

� Có kỹ năng giao tiếp tốt, luôn đạt được sự tin tưởng, thân thiện của du khách

� Có tinh thần học hỏi, luôn trau dồi kiến thức về lịch sử văn hóa du lịch,

� Chấp hành nghiêm chỉnh điều lệ HDV, thái độ làm việc, ý thức trách nhiệm, tương trợ đồng nghiệp… luôn ở mức cao nhất

� Tác phong đi lại, làm việc khoan thai, lịch lãm. Luôn thân thiện với khách, với đồng nghiệp, đối tác (đại lý, tàu, xe, khách sạn, nhà hàng…)

1.1.3. Kiến thức chung

� HDV phải có kiến thức về văn hóa, tôn giáo, chính trị các nước trên thế giới để có cách ứng xử cho phù hợp.

� HDV phải luôn cập nhật cho mình các kiến thức chung qua các phương tiện truyền thông đại chúng (Internet, báo, Radio, Tivi…) để các thông tin cung cấp cho du khách được chính xác, sát thực tế và mang tính thời sự.

1.1.4. Kỹ năng thuyết trình

� HDV phải có khả năng truyền tải thông tin tốt. Các thông tin thuyết trình phải được sắp xếp mạch lạc, tránh rời rạc, lộn xộn khiến du khách hiểu lầm, không hiểu hoặc không nắm bắt hết thông tin.

� Các thông tin đưa ra cần phù hợp với nhiều đối tượng khách, cần lưu ý đến các vấn đề nhạy cảm giữa các dân tộc như khác biệt tôn giáo, văn hóa, chính trị, kinh tế…cũng như giữa các độ tuổi như sở thích, quan điểm sống…

� Chương trình thuyết minh cần cố gắng gắn với thực tế, đặc biệt chú ý tới các cảnh, các điểm liên quan trên đường đi. Đối với những thông tin đặc sắc hoặc cần chú ý nên nhấn mạnh hoặc nhắc lại để thu hút sự quan tâm của du khách.

� Khi bắt đầu thuyết minh tại điểm đến, nhắc khách đứng tập trung lại thành nửa vòng tròn, tránh chỗ có quá nhiều người qua lại. Ngoài thông tin về điểm đến, cần phổ biến đầy đủ cho du khách về nội quy tại điểm đến, các cảnh báo hoặc chú ý liên quan đến điểm đến



49

� Luôn chú ý đến giọng nói, ngữ điệu để đạt được sự truyền cảm và thu hút được sự chú ý của du khách.

� Khi thuyết minh phải phân chia sự quan tâm chú ý của mình cho tất cả mọi thành viên trong đoàn - (ví dụ: ánh mắt, nụ cười…), ngôn ngữ cơ thể tự nhiên…không có cử chỉ chân tay thừa. Đặc biệt chú ý tránh các cử chỉ ngôn ngữ mang tính chất lăng mạ hoặc gây hiểu lầm do khác biệt văn hoá


Nhân viên văn phòng thực hiện công việc theo nội quy của công ty, công ty áp dụng thêm nội quy văn phòng nhằm mục đích chuyên nghiệp hoạt động của nhân viên văn phòng tour.

1.3.1. Giờ làm việc � Thực hiện theo quy định chung của công ty (nội quy lao động), trừ trường hợp công

ty có quy định khác. NV phụ trách chấm công cho nhân viên và gởi về phòng nhân sự trước ngày 02 của tháng tiếp theo làm căn cứ kiểm tra giờ làm việc và tính lương.

� NV phụ trách chịu trách nhiệm báo cáo công tác tuần của toàn bộ văn phòng vào thứ hai của tuần tiếp theo.

1.3.2. Ngoại hình

� Đồng phục � Luôn mặc đồng phục đúng quy định theo cấp bậc. � Đồng phục luôn sạch sẽ .ủi thẳng. � Luôn đeo bảng tên đúng quy định theo cấp bậc. � Mang giày dép đúng quy định, không đi chân đất. � Đồng phục phải được mặc suốt giờ làm việc .

� Trang điểm, tóc, vệ sinh: � Phải tạo được vẻ mặt tươi tắn, xing xắn. � Tóc tai gọn gàng. � Vệ sinh sạch sẽ, hơi thở thơm tho. � Tất cả các công việc này phải hoàn tất trước giờ làm việc hay trong giờ nghỉ.

1.3.3. Tư thế., tác phong � Tư thế đứng, đi ,ngồi:

� Bước đi nhanh nhẹn, tạo cảm giác ân cần phục vụ. � Đứng phải tách rời không co cụm nói chuyện, đùa giỡn. � Không khoanh tay, bỏ tay vào túi. � Không ăn vặt. � Không soi gương hay trang điểm. � Không đứng dựa vào kệ hay tường tạo cảm giác mệt mõi .uể oải. � Ngồi ngay ngắn, không nằm trườn dài.



50

� Lời nói, giọng nói: � Nói năng rõ ràng, dễ nghe. � Giọng nói vừa phải , � Không được tán gẫu. � Tuyệt đối không được to tiếng cãi vã với cấp trên, với khách hàng, với đồng

nghiệp � Dùng những lời lẽ lịch sự như đã được hướng dẫn trong tài liệu huấn luyện.

� Tác phong làm việc: � Luôn tươi cười lễ phép. � Tác phong nhanh nhẹn, siêng năng � Không đùn đẩy công việc, không lánh nặng tìm nhẹ. � Tuyệt đối không có hành vi gian dối. � Tuyệt đối không có thái độ, hành vi khác nhau khi có hay không có mặt cấp

trên.

1.3.4. Trưng bày, vệ sinh � Tất cả các vật dụng phải đúng vị trí. � Khi khách hàng sử dụng xong, phải sắp xếp lại ghế ngồi, lau qua bàn (nếu còn dơ). � Dùng cây lau nhà, lau sàn nhà nếu thấy dơ bẩn. � Toàn bộ giấy tờ trên bàn phải để ngăn nắp, gọn gàng, những vật dụng chưa sử dụng

đến phải để trong ngăn kéo để xử lý vào cuối ngày. � Sắp xếp lại ngăn ngắn quyển chương trình tour, tờ rơi... khi khách sử dụng xong. 1.3.5. Các quy định khác trong giờ làm việc � Không được sử dụng điện thọai vào việc riêng. � Các trường hợp đặc biệt sử dụng gọi liên tỉnh, di động đều phải thanh toán phí vào

cuối tháng. � Khi nghe điện thoại :”alo-công ty…nghe ạ!”. � Khi khách cần gặp ai:” xin anh (hay chị) chờ một chút.” � Không được tiếp khách riêng trong giờ làm việc. � Khi có khách yêu cầu cần gặp ai:” anh chị vui lòng ngôì chờ “(mời khách ngồi

ghế).liên lạc ngay với người cần gặp.nếu không có thì hỏi khách cần gặp có chuyện gì để em nhắn lại.

� Hãy chào khách bằng nụ cười và ngôn ngữ của họ nếu có thể. � Nếu nhận thấy mình không giải quyết được yêu cầu của khách, thông báo ngay cho

người nào có thể giúp bạn, đồng thời phải nói rõ với khách ai đang thực hiện yêu cầu của họ và khi nào vấn đề được giải quyết

� Thái độ phải tuyệt đối lễ phép, lịch thiệp, trang trọng, thân tình � Khi đang bận với nhiều khách, cần chú ý đến những gì xảy xung quanh. � Khi di chuyển tác phong nhanh nhẹn, dứt khoát � Không được để người lạ vào sau văn phòng.



51

� Bạn phải biết và hiểu rõ các bộ phận trong công ty, nhất là bộ phận mình hiểu rõ thíêt bị, thông tin, và dịch vụ khác để luôn luôn sẵn sàng đáp ứng nhu cầu của khách.

� Bạn cố gắng đoán trước khách cần những gì và đề nghị giúp đỡ trước khi họ hỏi bạn. Phải tạo cho khách thấy thoải mái nhất.

� Luôn sẵn sàng “ cám ơn” và “xin lỗi” tuỳ vào trường hợp cụ thể. 1.4. Bộ phận kế toán

- Tạm ứng chi phí tour cho hướng dẫn khi bắt đầu tour - Thanh toán chi phí khi kết thúc tour. - Thanh toán công nợ với các bên: đối tác, khách hàng, đại lý… - Phải hiểu rõ các chương trình du lịch công ty đang tổ chức, nắm rõ giá dịch vụ

của đối tác để thanh toán chính xác. - Giúp giám đốc điều hành trong việc tính và trả lương cho người lao động. 1.5. Bộ phận lái xe

1.5.1. Công việc Đảm bảo dịch vụ xe phù hợp theo quy định của hợp đồng. Đảm bảo dịch vụ xe

phù hợp với các nhu cầu của khách hàng mà công ty phục vụ hoặc hoạch định. 1.5.2. Quy trình công việc

� Kiểm tra cẩn thận vệ sinh, điều hoà, các máy móc thiết bị liên quan khác trên xe . � Đến văn phòng đúng 7h30’ để kịp thời gian đón khách. Trường hợp xe bị trục trặc,

tắc đường phải thông báo ngay cho điều tour. � Nhận phiếu điều xe từ hướng dẫn, cân đối các khách và điểm đón với HD để điều

phối tuyến đường cho hợp lý. � Đón khách tại điểm đón, � Giúp đỡ khách thu xếp hành lý � Ghi nhật ký lái xe � Trả khách tại điểm đón theo yêu cầu của văn phòng, HD. Nếu có điểm đón ở xa nên

bàn bạc cùng văn phòng để đưa ra thời gian đón hợp lý nhất.

1.5.3. Quy Định

� Trước khi xuất hành, lái xe phải vệ sinh xe sạch sẽ bao gồm : rửa xe bên ngoài, dọn sạch rác bên trong, rửa xe bên trong nếu cần. Khử các mùi khó chịu trong xe, đảm bảo xe luôn có mùi dễ chịu cho hành khách. Kiểm tra thiết bị âm thanh trên xe vì khách nước ngoài thích nghe nhạc trên xe. Trong thời gian nghỉ, lái xe vệ sinh lại khu vực bên trong xe theo yêu cầu trên

� Đến văn phòng đúng theo thời gian quy định của Công ty. � Tuân thủ theo đúng hành trình tour đã được thông báo, chỉ thay đổi hành trình khi

được điều tour thông báo hoặc đồng ý.



52

� Trong suốt quá trình tour có thể đi trễ hay xa hơn một số km nhất định ( theo thoả thuận) theo thông báo của điều tour.

� Kiểm định xe đúng định kỳ. � Phải có danh sách các đơn vị sửa chữa trên hành trình tour để có thể giúp đỡ kịp

thời. Chuẩn bị đầy đủ các dụng cụ mà lái xe có thể tự sửa chữa xe trước khi thực hiện tour.

� Mang theo đầy đủ giấy tờ xe, bằng lái. � Chạy đúng tốc độ, khu vực... tuân thủ theo đúng luật giao thông � Yêu cầu phải bật điều hoà xe trong suốt hành trình, không tắt điều hoà để hút thuốc. � Không hút thuốc lá trong xe, không nói tục, chửi bậy, không nói chuyện điện thoại

quá lâu. � Ăn nói nhẹ nhàng, lịch sự với hành khách, HDV và đại lý. � Không giải thích về tour, giá cả cho khách (trường hợp khách yêu cầu phải báo cho

HDV) � Không trực tiếp giải quyết với khách khi khách có yêu cầu phát sinh. � Nhẹ nhàng giúp đỡ bảo ban các HD mới. � Hỗ trợ HDV và hành khách khi gặp sự cố hoặc sự giúp đỡ � Phải trả khách về điạ điểm theo đúng yêu cầu của điều tour hoặc đại lý, nếu sai địa

điểm trả khách, khách không về đến đại lý thì lái xe phải hoàn toàn chịu trách nhiệm.

� Phải chịu trách nhiệm về tuyến đường, và tìm đúng điểm đón của khách. � Trường hợp điều hành đề nghị chạy chậm hơn, xa hơn thì thực hiện theo đúng yêu

cầu không tỏ thái độ bất hợp tác, không hỗ trợ... � Nhắc nhở hành khách, HDV thực hiện đúng quy định luật giao thông thì phải tế

nhị, mềm mỏng Những quy định dành cho các bộ phận rất rõ ràng, chi tiết về các yêu cầu thực hiện công việc, song nó chưa thực sự được người lao động trong công ty quan tâm. Một phần do thói quen làm việc không theo những quy định văn bản từ trước, nên họ có tâm lý ngại đọc, hoặc không thích đọc những bản nội quy dài dòng. Những lao động mới tuyển vào dễ bị dao động giữa một bên là những quy định bằng văn bản của công ty, một bên là những ý kiến khác nhau của các lao động khác. 2. Công tác đo lường sự thực hiện công việc

2.1. Xác định những yêu cầu cơ bản cần đánh giá

Với bộ phận hướng dẫn viên, hiện nay, người quản lý đang thực hiện công tác đánh giá chủ yếu dựa trên ý kiến của khách hàng về hướng dẫn viên, theo 7 tiêu chí mà công ty đã đưa ra: Kinh nghiệm – Kiến thức – Tiếng Anh – Kỹ năng giao tiếp – Thông tin – Thái độ - Trách nhiệm; Mỗi tiêu chí sẽ được khách hàng đánh giá ở 4 cấp độ: Excellent (Rất tốt) – Good (Tốt) – Acceptable (Bình thường) – Poor (Không tốt) và có kèm theo một cột giải thích bằng văn viết nếu cần.



53

Việc đánh giá kết quả làm việc của bộ phận hướng dẫn viên như vậy phần nào đã phản ánh đúng năng lực của họ, có tác dụng thúc đẩy và khuyến khích hướng dẫn viên học tập để nâng cao các kỹ năng cần thiết. Tuy nhiên, việc chỉ dựa vào ý kiến của khách hàng là chưa mang tính tổng thể, vì kết quả công việc của người hướng dẫn còn nên được đồng nghiệp, và các bộ phận khác tham gia ý kiến đánh giá.

Các bộ phận còn lại, hiện nay công ty chưa đưa ra những yêu cầu cơ bản cần đánh giá. Chỉ đơn giản là sự đánh giá một chiều của giám đốc điều hành sau khi giao công việc cho người lao động.

2.2. Lựa chọn và thiết kế phương pháp đánh giá

Hàng tháng, người quản lý sẽ tổng hợp ý kiến của khách hàng về hướng dẫn viên dựa và phần mềm nhập Feedback (ý kiến khách hàng) theo mẫu sau:

Nhận xét: Chất lượng tour đạt mức tốt!

Feedback Nhận xét của khách trong feedback

Lương Ngày Tour

Nhận/Trả Có nội dung

Không có nội dung

Khen Chê Cơ bản

Thưởng/phạt

5/4- HD Thùy Dương

City 5/5 5 All was excellent

khách hài lòng về HD

30.000 đ

12/4 Thùy Dương

City 8/6 6

0 No details of tour sites before the trip

28/4- HD Thùy Dương

CB 2D 10/10 10 do khách đông lộn xộn nên HD không lấy được ý kiến

-30.000 đ



54

Những nhận xét của khách về các tiêu chí do công ty đưa ra được nhập vào phần mềm và xuất báo cáo thành tỷ lệ %: Excellent – Good – Acceptable – Poor. (Xem phụ lục Feedback) Nếu trong tour, hầu hết các khách đều chọn Excellent hoặc Good, hoặc ghi thêm lời nhận xét “Hướng dẫn viên nhiệt tình, tốt bụng” thì chất lượng tour của hướng dẫn được đánh giá là tốt, và được thưởng ngay 30.000 đ/lời khen đó sau khi xác nhận chính xác là khách hàng đó ghi. Ngược lại nếu khách chọn Acceptable hoặc Poor, hoặc ghi thêm lời nhận xét về hướng dẫn như “thiếu thông tin” thì hướng dẫn sẽ bị phạt 30.000 đ/lời chê, và sẽ có lời nhắc nhở kịp thời để hướng dẫn tự điều chỉnh khả năng của mình. Như vậy, người quản lý đã lựa chọn phương pháp mức thang điểm và ghi chép – lưu trữ để thực hiện công tác đánh giá đối với bộ phận hướng dẫn viên. Phương pháp mức thang điểm dựa và các chỉ tiêu số FB mang đi/về, số FB có ý kiến của khách, số FB được khách khen/chê từ đó đưa ra mức thưởng/phạt trong tháng có tác dụng tích cực ở chỗ những hướng dẫn viên sẽ thể hiện thái độ tốt hơn với khách để được những ý kiến nhận xét tốt. Mặt hạn chế của phương pháp này là FB rất có thể do hướng dẫn tự ghi vào. Ghi chép – lưu trữ cũng chỉ dựa trên ý kiến một chiều của khách hàng cũng chưa mang tính tổng thể đối với việc thực hiện công việc của một hướng dẫn viên. Các bộ phận còn lại thường dùng phương pháp văn bản tường thuật.

2.3. Lựa chọn người đánh giá

Công tác đánh giá thực hiện công việc mới được triển khai áp dụng nên người đánh giá chính là giám đốc điều hành, có sự trợ giúp của bộ phận văn phòng.

2.4. Xác định chu kỳ đánh giá

Chu kỳ đánh giá đối với bộ phận hướng dẫn được áp dụng theo tháng. Các bộ phận khác giám đốc điều hành sẽ đưa ra các quyết định đánh giá ví dụ như “có cố gắng” tương đương với mức thưởng 300. 000 đ/tháng đối với nhân viên kế toán mới vào làm. Đánh giá bộ phận hướng dẫn viên theo tháng để áp dụng cho việc tính lương/thưởng, quyết định tăng lương, và một số quyết định nhân sự khác sẽ làm tăng khối lượng công việc của giám đốc điều hành lên rất nhiều. Mặt tích cực của nó là giám đốc điều hành sẽ ngay lập tức nắm bắt được những ý kiến của khách hàng về bộ phận hướng dẫn, chất lượng dịch vụ của đối tác, để từ đó có các quyết định điều chỉnh kịp thời.

2.5. Huấn luyện kỹ năng đánh giá

Kỹ năng đánh giá hiện nay đang được giám đốc điều hành huấn luyện theo phương pháp văn bản hướng dẫn cho 2 nhân viên văn phòng và kế toán – những người đang trực tiếp trợ giúp giám đốc điều hành trong công tác đánh giá bộ phận hướng dẫn viên.



55

Tuy nhiên trình độ và vị trí của hai người này cũng không thể đảm bảo khi giám đốc điều hành đi công tác dài ngày thì việc đánh giá hướng dẫn sẽ được tiến hành như bình thường.

3. Đánh giá thực hiện công việc Từ thực tế thực hiện công việc và sự đo lường thực hiện công việc, giám đốc điều hành đưa ra những nhận xét về chất lượng tour trong tháng của từng hướng dẫn viên ở 4 mức: Rất tốt – Tốt – Đạt – Chưa tốt.

4. Công tác thông tin phản hồi về kết quả đánh giá thực hiện công việc Chỉ đang áp dụng công tác đánh giá thực hiện công việc thường xuyên với bộ phận hướng dẫn viên, hàng tháng, khi trả lương hướng dẫn viên, giám đốc điều hành sẽ để những nhận xét của mình về hướng dẫn viên đó (đa phần là những ý kiến của khách hàng) vào một phong bì kín để hướng dẫn viên tự đọc và nghiên cứu xem khả năng của mình cần bổ sung ở những điểm nào. Từ những kết quả đánh giá này, giám đốc điều hành cũng để người lao động có cơ hội giải trình về những kết quả đó (thường là giải trình cho những lỗi bị phạt) thông qua một văn bản gửi hoặc email hoặc gặp riêng. Công tác thông tin phản hồi đã được giám đốc điều hành thực hiện đúng phương pháp. Song vẫn là do các tiêu chí đánh giá chưa mang tính tổng thể nên chưa kích thích được người lao động ủng hộ công tác đánh giá này. 5. Hồ sơ nhân viên Sau khi thực hiện đánh giá và trả lương, những thông tin về kết quả đánh giá được giám đốc điều hành cập nhật vào hồ sơ nhân viên, tuy nhiên, do khối lượng công việc lớn, và việc tổ chức hồ sơ còn chưa khoa học nên chưa lưu trữ theo một trật tự và quy định rõ ràng. 6. Quyết định nhân sự Từ những kết quả đánh giá thực hiện công việc và hồ sơ nhân viên, giám đốc điều hành đưa ra các quyết định nhân sự như cho ngừng việc đối với những hướng dẫn viên bị phát hiện tự ghi Feedback, tăng lương cho những hướng dẫn viên đạt chất lượng tour ở mức tốt trở lên với hầu hết các tour trong tháng, có kế hoạch đào tạo đối với những hướng dẫn còn nhiều thiếu sót…



56

CHƯƠNG III: GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO HIỆU QUẢ CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC

TẠI CÔNG TY TNHH QUỐC TẾ KHÁNH SINH

Do chưa có một bộ phận làm công tác nhân sự chuyên biệt, nên các công tác quản lý nhân sự đều do giám đốc điều hành tự quyết định và triển khai thực hiện, tạo nên một khối lượng lớn công việc, rất dễ đi đến những thiếu sót trong công tác đánh giá thực hiện công việc. Giải pháp toàn diện đưa ra là giám đốc nên quyết định thành lập một bộ phận nhân sự để giúp việc cho mình, hoàn thiện hệ thống đánh giá cho các bộ phận còn lại. Cụ thể trong công tác đánh giá thực hiện công việc như sau: 1. Công tác xây dựng các tiêu chuẩn thực hiện công việc Các tiêu chuẩn thực hiện công việc nên được xây dựng theo phương pháp dân chủ, bằng cách thiết kế các bảng câu hỏi, tổ chức các cuộc họp với từng bộ phận đề lấy ý kiến. Cần có các biện pháp thu hút người lao động quan tâm đến việc xây dựng các tiêu chuẩn thực hiện công việc của chính bộ phận họ bằng cách tạo những môi trường thuận lợi như gửi Email bảng câu hỏi, đưa ra thời gian và các thực hiện để người lao động góp ý kiến. Có một bộ phận làm công tác nhân sự sẽ giúp giám đốc điều hành thu thập được ý kiến của người lao động trong các bộ phận. Từ đó xây dựng các tiêu chuẩn thực hiện công việc mang tính thống nhất, tổng thể, đảm bảo cả sự phân công và hiệp tác lao động giữa các bộ phận. 2. Công tác đo lường sự thực hiện công việc

2.1. Xác định các yêu cầu cơ bản cần đánh giá

Để xác định chính xác được các yêu cầu cơ bản cần đánh giá, trước tiên cần thu thập các ý kiến của đối tác, khách hàng về những nhu cầu họ mong muốn công ty phục vụ. Tiếp theo là lấy ý kiến của người lao động, nghiên cứu tài liệu và cùng người lao động đưa ra lựa chọn thống nhất về các yêu cầu cơ bản cần đánh giá. Có thể điều chỉnh khi thấy cần thiết.

2.2. Lựa chọn và thiết kế phương pháp đánh giá

Tùy từng bộ phận và mục đích của công tác đánh giá mà quyết định lựa chọn các phương pháp đánh giá cho phù hợp. Có thể tự thiết kế các phương pháp đặc thù riêng, khắc phục những nhược điểm của các phương pháp đã có, phát huy những mặt tích cực để đảm bảo thực hiện được những lợi ích mà công tác đánh giá mang lại.

2.3. Lựa chọn người đánh giá

Giám đốc điều hành nên giao quyền đánh giá cho bộ phận nhân sự, và chỉ đóng vai trò là người ra quyết định cuối cùng về công tác đánh giá đó. Ngoài ra, cũng nên đưa ra các phiếu đánh giá thiết kế theo phương pháp đánh giá 360o – đánh giá tổng thể



57

năng lực làm việc của người lao động qua tất cả những người làm việc có sự phối hợp với người này.

2.4. Xác định chu kỳ đánh giá

Chu kỳ đánh giá nên được xác định 2 lần/năm. Nếu đánh giá hàng tháng, chỉ là để phục vụ cho việc điều chỉnh những tiêu chí chưa phù hợp, hoặc điều chỉnh những mặt người lao động thực hiện chưa tốt. Chu kỳ đánh giá 6 tháng sẽ là hợp lý để đưa ra quyết định khen thưởng hoặc kỷ luật, hay các quyết định nhân sự khác đối với người lao động vì thói quen của con người cần có thời gian để sửa đổi.

2.5. Huấn luyện kỹ năng đánh giá

Kỹ năng đánh giá nên được viết thành văn bản hướng dẫn hoàn chỉnh để người có trình độ chuyên môn sau khi tham khảo tài liệu có thể thực hiện được công tác đánh giá thực hiện công việc tại công ty. Và phải lựa chọn người đáng tin cậy đối với người lao động, có đầy đủ năng lực và sự hiểu biết về những yêu cầu thực hiện công việc của các bộ phận thực hiện công tác này.

3. Đánh giá thực hiện công việc Sau khi làm tốt công tác đo lường sự thực hiện công việc (một cách khoa học và dân chủ), dựa trên cơ sở thực hiện công việc của người lao động, bộ phận chuyên trách công tác đánh giá sẽ thực hiện so sánh việc thực hiện công việc với các yêu cầu đã được thống nhất. Từ đó đưa ra những kết quả dành cho người lao động. 4. Công tác thông tin phản hồi về kết quả đánh giá thực hiện công việc Phát huy hiệu quả của công tác phản hồi hiện đang áp dụng, đồng thời cũng nên lựa chọn thêm những phương pháp mới như thiết kế các mẩu chuyện từ thực tế làm kho tư liệu cho người lao động tham khảo trong thời gian rảnh rỗi.

5. Hồ sơ nhân viên Ngay từ công tác tuyển dụng, công ty niên triển khai một hệ thống (phần mềm) quản lý thông tin của người lao động. Phần mềm này sẽ có chức năng lưu trữ các thông tin về kết quả đánh giá kết quả thực hiện công việc của người lao động. 6. Quyết định nhân sự Mọi quyết định nhân sự không chỉ dựa hoàn toàn vào kết quả đánh giá thực hiện công việc. Quyết định nhân sự nên được xây dựng thành các kế hoạch cụ thể, bằng các công cụ lập kế hoạch hiệu quả dành cho nhà quản lý nhân sự. Ví dụ như các phần mềm quan trị nhân sự hoặc công ty tiến hành xây dựng phần mềm riêng biệt trong lĩnh vực quản trị nhân sự. Như vậy đòi hỏi phải có một chuyên viên tin học quản lý trong công ty để phụ trách mảng này.



58

Lời kết

Đánh giá thực hiện công việc là một công tác nếu thực hiện tốt sẽ đem lại rất nhiều lợi ích không chỉ cho doanh nghiệp mà còn cho người lao động. Sau quá trình thực tập tại công ty, thấy đây là một vấn đề đang được triển khai thực hiện và còn gặp nhiều vướng mắc, nên em đã mạnh dạn chọn đề tài: “Hoàn thiện công tác đánh giá thực hiện công việc tại công ty TNHH Quốc tế Khánh Sinh”. Em xin chân thành cảm ơn cô Nguyễn Thị Hồng đã nhiệt tình giúp đỡ em trong quá trình viết báo cáo. Vì kiến thức còn hạn chế, vốn hiếu biết về đặc trưng công việc trong các bộ phận công ty còn chưa nhiều nên các giải pháp em đưa ra còn mang tính chủ quan, định tính. Hy vọng, sau báo cáo thực tập tốt nghiệp này, em sẽ học hỏi được nhiều điều từ những ý kiến đóng góp của thầy, cô giáo. ................................................................................................................................................

................................................................................................................................................

................................................................................................................................................

................................................................................................................................................

................................................................................................................................................

................................................................................................................................................

................................................................................................................................................

................................................................................................................................................

................................................................................................................................................

................................................................................................................................................

................................................................................................................................................

................................................................................................................................................

................................................................................................................................................

................................................................................................................................................

................................................................................................................................................

................................................................................................................................................

................................................................................................................................................

Em xin chân thành cảm ơn!

Sinh viên

Nguyễn Thị Ánh Nguyệt



59

Tài liệu tham khảo

1. Du lịch và kinh doanh du lịch – Tác giả: PTS Trần Nhạn – NXB Văn hoá thông tin – Hà Nội 1996

2. Quản trị nhân sự tổng thể - Mục tiêu - Chiến lược – Công cụ - Tác giả: Martin Hilb – NXB Thống kê 2003

3. Đánh giá năng lực nhân viên – Tác giả: Ken Langdon & Christina Osborne; Tổng hợp và biên dịch: Hoàng Ngọc Tuyến & Lê Ngọc Phương Anh (M.B.A); Hiệu đính: Ph.D Nguyễn Văn Quỳ - NXB Tp HCM 2004

4. Quản lý nhân sự - Tác giả: Robert Heller; Tổng hợp và biên dịch: M.B. A. Lê Ngọc Phương Anh; Hiệu đính: Ph. D. Nguyễn Văn Quỳ - NXB Tp HCM 2004

5. Quản trị nhân sự - Tác giả: Nguyễn Hữu Thân – NXB Thống Kê 2004 6. Phương pháp và kỹ năng quản trị nhân sự - Viện Nghiên cứu và đào tạo về

quản lý; Biên soạn: Lê Anh Cường, Nguyễn Thị Lệ Huyền, Nguyễn Thị Mai – NXB Lao động xã hội 2004

7. Giáo trình quản trị nhân lực – Tác giả: ThS Nguyễn Văn Điềm và PGS. TS. Nguyễn Ngọc Quân (Chủ biên) – NXB Lao động – xã hội 2004

8. Những yếu tố quyết định thành bại của nhà lãnh đạo - Tài năng, quan hệ và nghệ thuật của người lãnh đạo. Tác giả: Phùng Thị Thanh Hà. NXB Lao động xã hội

9. Quản trị học – Tác giả: Nguyễn Hải Sản – NXB Thống kê. 10. Quy chế hướng dẫn viên, quy chế điều tour, quy định đối với lái xe, nội

quy văn phòng của công ty TNHH Quốc tế Khánh Sinh.

Business

Dgthcv Bctttn Anh Nguyet