Gestión del tiempo directivo

Profª. Mª Nuria Chinchilla - IESEProfª. Mª Nuria Chinchilla - IESE

LaLa GGestiónestión deldel

TTiempoiempo DDirectivoirectivo

Profª. Mª Nuria Chinchilla - IESE

Características del Características del TiempoTiempo

Atípico

Equitativo

Inelástico

Indispensable

Insustituible

Inexorable


““Nada es permanenteNada es permanenteexcepto el cambio”excepto el cambio”

La cantidad de problemas tiende a aumentar de modo exponencial, mientras la cantidad de tiempo disponible sigue siendo la misma: Fenómeno del tiempo comprimido

El exceso de trabajo para el tiempo de que se dispone es un mal endémico. Los hombres de empresa se enfrentan a una sobrecarga de trabajo y de información pese a las innovaciones técnicas destinadas a reducirlo. ¿Nos hemos preparado para enfrentarnos a los desafíos de la era de la información?

Heráclito (500 a.C.)

AñoNivel de conocimientos

(Acerbo tecnológico)

Tiempo

transcurrido

1 1 -

1700 2 1700

1850 4 150

1925 8 75

1965 16 40

1975 32 10

1979 64 4


La Gestión del Tiempo DirectivoLa Gestión del Tiempo Directivo

Tiempo = recurso escaso, absolutamente inelástico e imposible de reemplazar. Se nos entrega a diario una cantidad fija igual para todos 24 horas

1er. Paso Enseñar al directivo a registrar y analizar cómo está utilizando su propio

tiempo. Evaluaciones previas Autoanálisis con datos reales

El ejecutivo vive en lo que se ha llamado “El frenesí del ayer” Angustia de lo que tenía que estar hecho y aún no lo está STRESS, actividad febril y prisas

irracionales El tiempo perdido no se recupera nunca.

Urgente vs Importante Tendemos a abordar lo urgente y a dejar para más tarde lo importante, sometiéndonos a las reglas del juego que nos impone nuestro gran tirano el tiempo.

“Nada distingue tanto al directivo eficaz como su amor al tiempo”

Peter Drucker


El tiempo es el único recurso perfectamente socializado: Mientras

estamos vivos todos tenemos la misma cantidad. Sin embargo,

unos tienen grandes éxitos y otros nunca tienen tiempo. La

diferencia es su empleo.

Dado que no se puede almacenar ni recuperar, debe invertirse de

modo constante a un ritmo de 60 segundos por minuto.

La Gestión del Tiempo Directivo La Gestión del Tiempo Directivo (2)(2)

“... llenar cada minuto con 60 intensos segundos ...”Rudyard Kipling


Debemos invertir el tiempo de tal modo que sea coherente con

nuestros objetivos vitales y empresariales.

La Gestión del Tiempo Directivo La Gestión del Tiempo Directivo (3)(3)

... Pero puede ser peor perseguir un objetivo, alcanzarlo y

entonces darse cuenta de que no sirve para nada...

“No hay nada más frustrante en la vida que fijarse un objetivo, que pase el tiempo y no alcanzarlo”.

Henry Kissinger


Vilfredo Pareto (1848-1923), un economista italiano, realizó un estudio sobre la

riqueza y la pobreza. Descubrió que el 20% de las personas controlaba el 80%

de la riqueza en Italia. Pareto observó muchas otras distribuciones similares en

su estudio.

A principios de los años 50, el Dr. Joseph Juran descubrió la evidencia para la

regla de “80/20” en una gran variedad de situaciones.

En particular, el fenómeno parecía existir sin excepción en problemas

relacionados con la calidad.

Una expresión común de la regla 80/20 es que “el 80% de nuestro negocio

proviene del 20% de nuestros clientes”.

Por tanto, el Análisis de Pareto es una técnica que separa los “pocos vitales”

de los “muchos triviales”.

El principio de El principio de ParetoPareto


El principio de El principio de ParetoPareto (2)(2)

“ Los elementos críticos de cualquier conjunto constituyen una minoria”

La regla del 80/20

20%

20%

80%

80%

Tiempo Resultados


La ley de ParkinsonLa ley de Parkinson

“ Todo trabajo se dilata indefinidamente hasta ocupar todo el tiempo

disponible para su completa realización”

4


Las Las 3 leyes3 leyes sobre el Tiempo sobre el Tiempo

«El tiempo que requiere una tarea crece en proporción al número

de veces que la hemos interrumpido y reanudado»

«Programar y/o realizar una tarea larga supone dificultades muy

superiores a las que plantea una corta»

«El valor de una tarea no crece proporcionalmente al tiempo que se

le dedica, sino que forma una curva en S» V

T


CorolarioCorolario

Es fácil ser, a la vez, chapuza en unos temas y perfeccionista en

otros.

La forma de mejorar nuestro uso del tiempo no está, como muchos

suelen suponer, en dedicar menos tiempo a cada actividad, sino

en invertir en cada una lo necesario.

No es mal ejercicio el establecer un valor, siquiera aproximado,

de cada hora de trabajo propia.


Flapsi Hapsi*Flapsi Hapsi*

Muchas personas son víctimas del “Flapsi Hapsi” durante largos períodos de tiempo. Ven todas sus futuras obligaciones -tanto en casa como en el trabajo- como una masa de tareas no estructurada, desorganizada. Lo grande y lo pequeño están mezclados, sin ningún orden ni concierto.

Como resultado, el cerebro está totalmente ocupado procesando multitud de pequeños detalles no relacionados entre sí.

Es imposible distinguir lo importante de lo trivial.

* Flapsi Hapsi = aspecto de una persona cuyo cerebro ha sido sobrecargado.


Memoria, orden y controlMemoria, orden y control

Muchas cosas simplemente se olvidan, otras se ejecutan en un orden inconexo, gobernadas por el bombardeo de impulsos.

A menudo se llevan trabajo extra a casa.

Es frecuente que no se haga nada, permitiendo que florezca una mala conciencia. Las prioridades del trabajo se fijan de manera equivocada, ya que, en un momento dado, parece ser más importante lo que es visible en una agenda o despacho desordenados.


Visión global y nivel de actividadVisión global y nivel de actividad

Un requisito previo para la espontaneidad y la creatividad es un

nivel de energía razonablemente alto, que depende de la visión

global y del sentimiento de control de la situación cabezas

llenas de “cabos sueltos”, no atados apropiadamente.

Correlación directa


Cazar ideasCazar ideas y seguimiento y seguimiento

Escriba sus ideas en el momento que se le ocurran..

Al registrarlas va a aliviar el cerebro consciente.

Tener un plan preparado para el próximo período de planificación antes de que termine el anterior da al cerebro subconsciente la oportunidad de “dormir sobre él” y producir nuevas ideas de cómo mejorar los resultados del período siguiente.

Solamente cuando sienta que el día siguiente ya está controlado y que su cabeza no está llena de cabos sueltos, podrá disfrutar completamente de su tarde.


Un estudio realizado hace diez años en la facultad de ciencias

económicas de Estocolmo, investigó sobre la productividad de

las empresas Europeas en cuanto al aprovechamiento real del

tiempo. El resultado fue: el 35%. Se repitió en América (USA) y

el resultado fue: el 40%

¿Qué pasa en España?

El 95% de los directivos encuestados dicen no disponer de más

de 30 minutos seguidos para trabajar con sosiego.

Aprovechamiento del TiempoAprovechamiento del Tiempo


“Hay ladrones a los que no se castiga, pero nos roban

lo mas preciado: El Tiempo”

Napoleón BonaparteNapoleón Bonaparte


Ladrones del TiempoLadrones del Tiempo

Falta de información

Comunicaciones lentas y absurdas

Interrupciones constantes

Desorganización de los colaboradores más próximos

Exceso de urgencias

Llamadas telefónicas

Causas de su pérdida

T


Ladrones del Tiempo Ladrones del Tiempo (2)(2)Causas de su pérdida

Exceso de burocracia

Errores de terceros

Visitas al exterior y salidas para resolver problemas

Exceso de reuniones

Incompetencia de los jefes

¿Y si miramos primero hacia nosotros mismos cuando

se trata de estudiar nuestros problemas?

T


Otras causas, Otras causas, YoYo

Falta de organización personal

Confusión de las prioridades

Escasa delegación en los colaboradores

Exceso de optimismo al apreciar las propias habilidades y

potencial de trabajo

Intentar abarcar un campo de actividad demasiado amplio

Poca puntualidad y control del horario

Dilación de las decisiones importantes

Precipitación en las decisiones


Otras causas Otras causas (2)(2)

Muy frecuentemente se confunde dirección con improvisación y

las consecuencias pueden ser nefastas.

No hay que esperar a que el reloj vaya regulando y

controlando mi vida profesional, sino que yo debo ser su

controlador (Directivo proactivo).

La causa primera de nuestra mala gestión del tiempo somos, ante todo, nosotros mismos con nuestros hábitos y forma de utilizarlo.

A veces el directivo se parece más a una “marioneta”

(Directivo reactivo) que a lo que debe ser, es decir, un

director de orquesta.


““Si un directivo no puede administrar Si un directivo no puede administrar

correctamente su propio tiempo,correctamente su propio tiempo,

¿Qué ¿Qué otras cosasotras cosas podrá administrar?” podrá administrar?”

En USA, el directivo medio utiliza mal el 45% de su tiempo de trabajo.

No se trata de hacer más cosas, sino de hacer las cosas idóneas reducir el agobio producido por el exceso de trabajo pendiente. Es este trabajo pendiente - y no el ya realizado- el que cansa y origina estrés.


Cuestionario Sí No

1. ¿Tiene desordenada la mesa?

2. ¿Prolonga a veces el rato para tomar café o para comer?

3. ¿Da largas a las cosas?

4. ¿Se detiene frecuentemente durante la jornada a charlar con los colegas?

5. ¿Lee artículos que le han tentado cuando debería estar trabajando en otras cosas?

6. ¿Realiza llamadas particulares durante las horas de trabajo?

7. Internet: Navega sin rumbo, chatea, cadenas de e-mails…

¿Se interrumpe ¿Se interrumpe UdUd.. a sí mismo? a sí mismo?


Si contesto “Sí” a una o más de las anteriores preguntas, usted es culpable de autointerrupciones. Sea consciente de la frecuencia con que rompe el flujo de los pensamientos y retarda el avance del trabajo.

¿Es usted elemento perturbador para otras personas?

Examínese a sí mismo registrando sus llamadas y sus visitas espontáneas durante una semana y evaluando si su objetivo realmente justificaba las interrupciones.

Otro hábito muy común y perturbador: hacer esperar a otras personas a la puerta de su despacho mientras usted está ocupado en otras cosas.

¿Se interrumpe ¿Se interrumpe UdUd.. a sí mismo? a sí mismo?


Ernest von FeuchsterslebenErnest von Feuchstersleben

“Nadie puede cambiar, pero todos pueden perfeccionarse”


De De cinecine……... Nunca tenía tiempo para disfrutar la vida actual, sin embargo,

pensaba que la felicidad estaba a la vuelta de la esquina -aunque no

tenía una idea clara de lo que realmente era la felicidad para él y su

familia.

Marido y mujer empezaron a imaginar el resto de su vida como una película

en la que ellos eran los protagonistas.

“¿Cómo podemos hacer esta película especial? ¿Cómo tienen que ser los

protagonistas? ¿Qué les tiene que pasar? ¿Quiénes más tienen que estar en

la película? ¿Dónde tendría lugar la película? ¿Cómo emplearían los

protagonistas su tiempo? ¿Solos? ¿Juntos? ¿Con otros? ¿Qué harían durante

los fines de semana -sus vacaciones- sus tardes -sus mañanas- sus horas de

trabajo? “


Diferencia abismal entre la “Película” real de los últimos

10 años y la Película ideal

Se trata de moverse en una dirección, de armonizar sus

conocimientos y deseos traduciendo cada uno de los

objetivos en tareas específicas. Y de irlas pasando,

organizadas en bloques de seis meses, una a una, a su lista

diaria. El seguimiento se realizará con puntos de control en

las fases intermedias.

De De cinecine… … (2)(2)


“Procuremos más ser padres de nuestro porvenir

que hijos de nuestro pasado”

Miguel de Unamuno

PorvenirPresentePasado


Organización a largo plazo / semanalOrganización a largo plazo / semanal

Enunciado de la misión

Roles Metas

Organización a largo plazo

Organización semanal

Roles Metas Planes

Horarios

Delegar

“Los 7 hábitos de la gente eficaz” -Stephen R. Covey, Ed. Paidós Empresa 16, 1994Cap. II - 3er. hábito: Establezca primero lo primero - Principios de administración personalConvirtiéndose en un autoadministrador de cuadrante II, pág. 213.


Matriz de la administraciónMatriz de la administración del Tiempo del Tiempo

“Los 7 hábitos de la gente eficaz” -Stephen R. Covey, Ed. Paidós Empresa 16, 1994Cap. II - Victoria privada - 3er. hábito: Establezca primero lo primero - Principios de administración personalCuadrante II, pág. 191

Urgente No urgente

Importante

Actividades:CrisisProblemas apremiantesProyectos cuyas fechas vencen

Actividades:

Prevención, actividades de CP

Construir relaciones

Reconocer nuevas oportunidades

Planificación, re-creación

No

Importante

Actividades:Interrupciones, algunas llamadasCorreo, algunos informesAlgunas reunionesCuestiones inmediatas, acuciantesActividades populares

Actividades:Trivialidades, ajetreo inútilAlgunas cartasAlgunas llamadas telefónicasPérdidas de tiempoActividades agradables



I. Resultados (BOMBERO)

Estrés Agotamiento Administración de crisis Siempre apagando incendios

II.

IV.

III.

Los 7 hábitos Los 7 hábitos



III. Resultados (AUTOENGAÑO)

Concentración en los plazos cortos Administración de crisis Carácter de camaleón, atento a la

reputación Considera que las metas y planes no valen

la pena Se siente impotente, excluido del control Relaciones muy frágiles o rotas

II.

IV.

I.



IV.III.

II. Resultados (FRIVOLO) Total irresponsabilidad Despido de los empleos Dependiendo de otros o

gobernado por apremios básicos


I.



IV. Resultados (REALISTA) Visión, perspectiva Equilibrio Disciplina Control Pocas crisis Mayor calidad de vida

II.I.



III.


¿Ha tratado de planificar su vida como un todo? ¿Ha tratado de escribir los objetivos de su vida? ¿Los ha visualizado? ¿Ha tratado de imaginar qué sucedería si los alcanzaba?

¿Cómo emplear sus recursos escasos?

Es necesario fijar prioridades

La eficacia de una persona y el sentirse bien dependen mucho de la forma en la que esta tarea esté resuelta.

Visión globalVisión global


Ren

dim

ien

to

Tiempo

Curva de rendimiento

La inversa es la curva

de riesgo de accidente.

en función del tiempo


Pausa

Curva de rendimientocon pausa de reposo a 1/2 jornada

Ren

dim

ien

to

Tiempo


Curva de rendimientoProlongación forzada horas EXTRA

Horas EXTRA

Ren

dim

ien

to

Tiempo


Cómo preparar la Cómo preparar la lista diarialista diaria de cosas a hacerde cosas a hacer

1. Sea realista: sea consciente de las limitaciones de tiempo. No programe más cosas de las que realmente pueda hacer. Se sentirá mucho mejor al terminar diez asuntos, si diez eran los que había programado, que si termina sólo diez de veinte que tuviera en la lista. Lo que se deja sin hacer puede cansarnos; lo que se realiza nos estimula.

2. Deje un margen de tiempo. No ocupe cada minuto con un montón de actividades. Prevea lo inesperado: clientes que llegan tarde a sus citas, proyectos que consumen más tiempo del que se ha previsto.

3. Revise la lista cada mañana antes de empezar a trabajar. Téngala a la vista. Consúltela periódicamente durante el día para conservar en mente sus objetivos.


Cómo preparar la Cómo preparar la lista diarialista diariade cosas a hacer de cosas a hacer (2)(2)

4. Si durante el día hace algo que no estuviera en la lista, añádalo. Al terminar la jornada y volver a echar una ojeada a la lista, se dará cuenta que ha conseguido más de lo que pretendía inicialmente.

5. Antes de hacer cada una de las cosas incluidas en la lista, pregúntese: ¿Por qué yo? Si algún otro puede o debe encargarse del asunto, páseselo sin más.

6. Agrupe las actividades que estén relacionadas entre sí. Por ejemplo, si tiene una llamada importante que hacer, aproveche para hacer todas las demás, ya que está en el teléfono.

7. Cace un “elefante” o un trozo de elefante todos los días. Céntrese más en el rendimiento que en la urgencia. Haga todos los días algo que le acerque más a sus metas. ¡Soñar despierto no es suficiente!


Planificación y programaciónPlanificación y programación

La planificación se limita a intentar disminuir en lo posible, las incertidumbres que presenta el futuro.

Consiste en establecer previsiones, de cara a alcanzar los objetivos deseados, en lugar de limitarse simplemente a reaccionar ante los sucesos o las circunstancias que se vayan presentando.

Otro importante efecto de la planificación es: el compromiso con la decisión tomada.

Planificar es decidir qué se ha de hacer. Programar es decidir cuándo se ha de hacer.


Planificación y programación Planificación y programación (2)(2)

Programe sus actividades con flexibilidad suficiente para poder atender temas imprevistos, que sean interesantes.

Según el tipo de trabajo, el tiempo que ocupan los imprevistos puede variar de modo importante.

Los planes a corto plazo no pueden establecerse sino tras los de medio y largo plazo. El proceso se inicia a partir de los objetivos establecidos a un horizonte más lejano. A partir de ahí se establecen otros objetivos intermedios, para alcanzar los cuales serán necesarias actividades a más corto plazo. Se forma así una pirámide de objetivos, que tiene su vértice y meta final en los objetivos a más largo plazo.


Largoplazo

Medio plazo

Corto plazo

1º

Ejecución

Planificación y programación Planificación y programación (3)(3)Pirámide de objetivos

2º

3º 1º

2º

3º

Planificación y programación


ObjetivosObjetivos

Concretos y específicos

Pocos y muy importantes

Compatibles, entre sí

Alcanzables, pero con dificultad

Medibles, cuantificables en lo posible

Tener plazos, e incluso, jalones intermedios que faciliten su seguimiento

Estar escritos y ser fácilmente consultables

Según vaya usted evolucionando su situación, también deben hacerlo sus

objetivos ya que su propia evolución y desarrollo personal hacen variar su

evaluación de las cosas.


PrioridadesPrioridades

Tener definidos los objetivos supone la existencia de un norte en el trabajo. Pero los objetivos no se alcanzan si no es a través de actividades.

La “trampa de la actividad”: Estamos tan ocupados en lo que hacemos, que acabamos olvidando para qué lo estamos haciendo.

Establecer la prioridad de cada actividad es la única garantía posible de eficacia.

Ante cada disyuntiva, la prioridad se convierte en el factor esencial de decisión.


Planificación jornada de trabajoPlanificación jornada de trabajo5 medidas para aumentar la productividad

1. Registre en un cuaderno cualquier idea, tarea asignada, llamada, proyecto o recado que surja, sin atender a su entidad o importancia = Lista maestra. (Registro continuo de “Tareas a realizar”)

2. Repase a diario la lista maestra. Divida los grandes proyectos en cometidos a menor escala. Suprima y delegue las tareas que pueda. Anote aquellas que puedan aplazarse en su agenda y las tareas inmediatas en la lista diaria. Elimínelas entonces de la lista maestra.

3. Confeccione la lista diaria de mañana seleccionando 10 tareas de su agenda, de su lista maestra o de las que surgieron en esta jornada. Clasifíquelas con el número 1, 2 ó 3 según la prioridad y el nivel de esfuerzo que requieran.

Nunca programe más de 3 ó 4 tareas de categoría 1 por día, y reparta el resto entre las prioridades 2 y 3. La “programación inversa” ayuda a establecer prioridades.


Planificación jornada de trabajo Planificación jornada de trabajo (2)(2)

4. Evalúe las tareas de la lista diaria en términos de rentabilidad: Alta, negativa

(se derivan consecuencias negativas de no realizarlas), media o baja, procure

anotar al menos una tarea de alta rentabilidad en su lista diaria y reducir las

de rentabilidad baja.

5. Determine el período de mayor actividad. Asígnele tareas de prioridad 1 de

la lista diaria. Lleve a cabo los cometidos no prioritarios en las horas de baja

actividad. Agrupe las llamadas y citas en bloques.

5 medidas para aumentar la productividad


Los que Los que no quierenno quieren mejorar mejorarRazones principales:

Volumen de trabajo inferior al que deberían tener. No les interesa realizar una planificación del tiempo que descubra lo poco que hacen.

Falta de voluntad, ya que planificar nuestro tiempo de forma rigurosa y práctica exige constancia, perseverancia y una buena dosis de disciplina.

Nuestra propia inseguridad en el puesto que ocupamos. Preferimos atiborrarnos de trabajo que hacer las cosas con racionalidad y eficacia. Nos asusta delegar, no sea que nuestros subordinados lo hagan mejor que nosotros. Pretendemos hacerlo todo nosotros, haciéndonos imprescindibles y así, claro, siempre andamos escasos de tiempo.

Personas “alcohólicas de trabajo”. Nunca hacen otra cosa que no tenga relación con el trabajo.

No saber decir “No”: Necesidad de estar en todas partes y ser “populares”.


¿Los “enemigos” más temibles? ¿Los “enemigos” más temibles?

El teléfono - Activo: Atenderlo de modo muy selectivo (secretaria) - Pasivo:Rigurosa planificación de llamadas, siempre a la

misma hora

- Trucos para cortar llamadas telefónicas ... - Saber decir “no”

Las visitas - (no previamente anunciadas y concertadas) De fuera - De sorpresa (secretaria como filtro indispensable) Internas - Cuando el directivo quiere controlarlo todo

- Recibirlos de pie ... - Saber cortar a tiempo una conversación es un mérito y una cualidad ...

Hacia afuera: Debemos estar allí donde nuestra presencia sea necesaria, pero obviando todo aquello que podamos delegar.

Cómo hacerles frente


Reduzca el número de llamadas. Piense, antes de llamar, si es necesario, si no podría ser evitada.

Establezca períodos de incomunicación y haga que se respeten.

Trate de enterarse de las horas más oportunas para llamar a sus interlocutores.

Empiece a llevar un registro de llamadas telefónicas.

Organice un sistema de devolución de llamadas.

¿Los “enemigos” más temibles? ¿Los “enemigos” más temibles? (2)(2)Cómo hacerles frente


Ficha control: de llamadasFicha control: de llamadas

Fecha Persona Momento Objeto Número


Tramitación de papelesTramitación de papeles1. Clasifique los papeles entrantes según el sistema “TRAA”“TRAA”:

1.1 Tirar ¿Tiene este papel valor para usted ahora o en el futuro? Si no es así, tírelo Papelera*

1.2. Remitir Entregue los papeles a su secretaria o Carpetas de subordinados cuando puedan hacerse referencia cargo de ellos, o envíelos a un colega Bandeja de salida que pueda estar más o menos interesado

1.3. Actuar Papel que requiera tener una respuesta Bandeja de actuación por su parte: carta, análisis, revisión, etc. Bandeja de lectura

1.4. Archivar Papeles que puedan tener para usted un Bandeja de archivo valor futuro. Siempre que sea posible, Bandeja de salida asígneles fecha de caducidad

* La papelera es una herramienta para triunfar

Receptáculo

5 etapas

e-mails


2. Si despacha el correo con su secretaria, devuélvale la mayor parte de los papeles con instrucciones precisas. Reteniendo sólo aquellos que requieran ulterior examen o una actuación compleja.

3. Seleccione 2 ó 3 asuntos prioritarios y continúe con la bandeja de actuación por el orden que se encuentra. Programe los asuntos más complejos en períodos de trabajo separados.

4. Controle los asuntos complejos, aplazados o remitidos mediante el sistema de agenda/archivo de asuntos pendientes. Si son muchos y no es operativo, utilizar un archivo recordatorio depositando cada papel en la carpeta numerada correspondiente (carpeta de 31 separadores).

5. Control rápido de la mesa al final de cada día.

¡No maneje nunca un papel o e-mail sin actuar!

Tramitación de papeles Tramitación de papeles (2)(2) 5 etapas


““Decidiré mañana”Decidiré mañana”

El indeciso suele invocar razones poco válidas para justificar su comportamiento: Falta de información Perfeccionismo Temor a equivocarse, ...

... Pero, el mañana no arregla la situación ...

Es inherente al trabajo directivo este componente de riesgo en la toma de decisiones. Su trabajo consiste en decisión y nadie lo va a hacer por él.


““Decidiré mañana” Decidiré mañana” (2)(2)

Un Comité de Dirección es consultivo, pero raramente decide. El directivo debe asumir que tiene que tomar decisiones sin compartir responsabilidades.

Es preferible una decisión imperfecta a tiempo, que una perfecta a destiempo.

A veces es bueno dar varias pasadas antes de decidir nueva luz.

“Usted no tiene un problema, sino una decisión que tomar”

Robert Schuller


TareasTareas abrumadoramenteabrumadoramente grandes grandes

A menudo se aplazan y se les da baja prioridad en una planificación a corto plazo.

Muchas personas razonan:El “elefante” es demasiado grande, y mi boca demasiado pequeña, mejor aplazar la comida del elefante hasta que mi boca haya crecido lo suficiente. Pero como la boca no crece, nunca se comerá su elefante, ni hoy ni más tarde.

Piense en ellos como un excitante desafío. Concéntrese en el “filete del elefante” de hoy y siéntase satisfecho cuando haya realizado ese trozo de la tarea total.

Mucha gente se preocupa innecesariamente de elefantes con los cuales quizás no pueden hacer nada hoy mismo. Piensan que no se puede disfrutar la vida mientras que las tareas elefante no se hayan completado o recibido la atención adecuada. Esa actitud no es realista -sólo conduce a la frustración. Aparecerán siempre nuevos elefantes, y tendrá que aprender a vivir con ellos.


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EL METODO DEL SALCHICHON, APLICADO A LA PREPARACION DE UN INFORME

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EL METODO DEL SALCHICHON, APLICADO A LA ORGANIZACION PERSONAL

El método del salchichón,aplicado a la preparación de un informe

El método del salchichón, aplicado a la organización personal


Limpiarmesa

Ordenararchivo

CajónVertedero

Archivorecordatorio

Pk asuntosresueltos

InstalarInterfono

ObjetivosLP

ObjetivosCP

Organización Personal

Método película de cineMétodo película de cine05-01

08-01

09-01

10-01

12-01

13-01

15-01

20-01

1. Visualizar la película (de forma lógica)2. Escribir el guión (claro y conciso)3. Calcular tiempos (reales)3. Asignar fechas (secuencialmente)4. Luces, Cámara, ACCIÓN!!5. Evaluar desviaciones (próxima película)


1. Visualizar la película (de forma lógica)2. Escribir el guión (claro y conciso)3. Calcular tiempos (reales)3. Asignar fechas (secuencialmente)4. Luces, Cámara, ACCIÓN!!5. Evaluar desviaciones (próxima película)

Preparación de un Informe

Método película de cineMétodo película de cineConsultasa Expertos

Obtenciónde Datos

Redacción

Revisión

Typing

Fotocopias

Reparto

12-02

15-02

01-03

03-03

04-03

05-03

06-03


¿Qué elefantes me tengo que comer?

¿Cuándo me voy a ir de vacaciones?

¿Qué es lo que pretendo conseguir de mi tiempo libre?

¿Cuánto tiempo tengo que reservar para mi familia, amigos, compañeros,

etc.? ¿Cuándo?

¿Cuánto tiempo quiero asignar para cada una de mis áreas clave?

¿Qué fechas del año son las más apropiadas para reuniones periódicas,

acontecimientos sociales?

¿Qué tareas principales tengo que completar para ciertas fechas?

Planificación Planificación anualanual

En relación con su planificación anual debe tomar posiciones tales

como:


Registro de Registro de interrupcionesinterrupcionesSemana: ___

Quién Llamada Visita Duración Objeto Categoría

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10Categorías: Justificada, Delegable, Rutinaria, Problema de Seguimiento, Preguntas de Empleados, Fallo de Procedimiento. (Dejar en blanco la columna de “categoría” hasta el final del periodo de registro)

Código:JDRPSPEFP


Delegar, Delegar, DelegarDelegar, Delegar, Delegar

Delegar es acotar ...

Delegar es acompañar ...

Delegar es corregir ...

Delegar es educar ...

Hacer que otros hagan

Dirigir es delegar ≠ ABDICAR


Delegar, Delegar, Delegar Delegar, Delegar, Delegar (2)(2)

Si todo lo dejamos en nuestras manos tendrán los demás que

consultarnos todo y seremos incapaces de tomar tantas

decisiones con acierto

Delegar funciones, cometidos y responsabilidades en los

demás es de las cosas más difíciles que un directivo tiene que

hacer. Es, al mismo tiempo, prueba muy clara de su madurez

humana y profesional.

(El directivo “Superman” ya ha pasado a la historia)


Para ello se necesita método de trabajo, orden y rigor

Delegar constituye la mayor necesidad y el mayor privilegio

de un ejecutivo

Delegue todo aquello que uno de sus subordinados puede

realizar suficientemente bien ...

@

Delegar, Delegar, Delegar Delegar, Delegar, Delegar (3)(3)


Sobre el Sobre el perfeccionismoperfeccionismo

Está bien interesarse en la calidad, pero hay que ser justo con uno mismo.

El perfeccionismo tiene su origen temprano en la vida, cuando se compara a unos jóvenes con otros.

Los perfeccionistas han aprendido a medir el valor propio en función de los logros y, en consecuencia, les aterra estar dentro de la media. Mientras tanto, sus colegas no perfeccionistas ganan más dinero, cierran tratos más importantes y consiguen que las cosas se hagan mucho más deprisa.

Empiece a reconocer que lo que está por debajo de lo admisible para un perfeccionista, con frecuencia es perfectamente aceptable para cualquier otro.

Deje que sea la finalidad para la que está haciendo un trabajo lo que determine el tiempo que debe dedicar a hacerlo.


Sobre el Sobre el perfeccionismoperfeccionismo (2)(2)

¿Cree usted en el antiguo adagio, “si quieres algo bien hecho, hazlo tú mismo”? No se pregunte si otros podrán hacer el trabajo tan bien como usted. Es suficiente con que lo hagan bien.

Cuando se sienta abrumado, aprecie el valor real de las cosas, “¿Cómo va a encajar en el resto de mi vida este proyecto concreto? ¿Qué importancia tendrá esto dentro de 150 años?”

Las personas que consiguen sus objetivos saben que de las cosas que se hacen mal viene la experiencia para hacer las cosas bien más adelante.

Thomas Edison probó más de mil filamentos para bombilla eléctrica antes de encontrar uno que valiera. Manifestó que no había fallado, que había tenido éxito en el descubrimiento de más de un millar de filamentos que no servían.


Llame a los errores “escalones” y vea lo que puede

aprender de ellos.

Fritz PerlsFritz Perls

No seas perfeccionista.

“El perfeccionismo es una maldición y una carga.”


Las Las reunionesreuniones

Antes

Agenda detallada de los puntos a tratar (orden del día)

Objetivos claros ¿Para qué? (tipo de reunión)

Tiempo límite

DuranteDefinir reglas de juego: moderador, ...

Utilizar ejemplos

Dinamizar al grupo - Mostrando etapas recorridas

- Impulsando a otra nueva

Después

Memo. Acta de trabajo que incluya:

- Temas tratados

- Decisiones tomadas

- Responsable y fecha límite

Contra la“Reunionitis”


Impreso para recoger la asignación de trabajos realizada en una reunión (quién se ha responsabilizado de qué y para cuándo).

AsignaciónAsignación de trabajos de trabajosTrabajos asignados

Reunión: Fecha: __/__/____

Qué Quién Para cuándo

1. Sr./a.: __/__/____

2. Sr./a.: __/__/____

3. Sr./a.: __/__/____

4. Sr./a.: __/__/____

5. Sr./a.: __/__/____

6. Sr./a.: __/__/____

7. Sr./a.: __/__/____

8. Sr./a.: __/__/____

9. Sr./a.: __/__/____


Cómo Cómo usarusar el Tiempo el Tiempo

Con eficacia y productividadCon eficacia

y productividadMe parece… que no he

concretado mucho.

¡Estupendo! eso me da OTRO

mes más de plazo.

Prepáreme ese informe

lo antes que pueda.


Cuestionario previo Sí No

1. El tiempo que se va a invertir en esta reunión, ¿Vale lo mismo que el rendimiento que se va a obtener de ella?

2. ¿Tengo claros los objetivos para la celebración de la reunión?

2.a ¿Necesito consejo de todos los que vayan a venir?

2.b ¿Necesito tener muchos puntos de vista?

2.c ¿Necesito que el grupo participe para tomar una decisión o resolver un problema?

2.d ¿Necesito el voto del grupo para aprobar una política nueva?

2.e ¿Necesito instruir, entrenar o formar al grupo en nuevos métodos?

3. ¿Hay medios más baratos, más rápidos o más cómodos de obtener los mismos resultados?

3.a ¿Puedo enviar un comunicado al equipo?

AntesAntes de convocar una reunión de convocar una reunión


AntesAntes de convocar una reunión de convocar una reunión

Cuestionario previo (Cont.) Sí No

3.b ¿Puedo poner por escrito los asuntos de rutina y dejar que el personal los lea en su tiempo libre?

3.c ¿Se podría enviar a la reunión a algún representante de cada departamento en lugar de que vinieran todos?

3.d ¿Puedo distribuir la información y pedir al personal que conteste por escrito enviándome las respuestas para una fecha determinada?

3.e ¿Puedo resolverlo por teléfono?

3.f ¿Podría hablar individualmente con cada uno de ellos en lugar de hacerlo en grupo?

3.g ¿Podría celebrar el departamento menos reuniones? por ejemplo, ¿Podrían resumirse en una reunión mensual las reuniones de cada semana?

¿Se celebra la reunión?


Si decide Si decide celebrarcelebrar la reunión: la reunión:Cuestionario FINAL Sí No

1. Tengo un objetivo claro para celebrar la reunión? Objetivo:

2. ¿He pedido asistencia sólo al personal clave: aquellos que contribuirán directamente al cumplimiento del objetivo?

3. ¿Tengo un orden del día?

4. ¿He anotado los puntos esenciales en el orden del día?

4. a) ¿Los objetivos de la reunión?

4. b) ¿Los asuntos que tratar?

4. c) ¿Las decisiones que tomar?

4. d) ¿Los problemas que resolver?

4. e) ¿La cantidad de tiempo para tratar cada asunto?

5. ¿Tengo suficiente tiempo por delante para distribuir el orden del día por lo menos con veinticuatro horas de antelación, de manera que el personal pueda estar preparado para colaborar?


Planificación estratégicaPlanificación estratégica

Aunque la planificación estratégica se va haciendo cada vez más importante para las empresas, esas capacidades no son utilizadas normalmente por las personas. Un 74% de los encuestados en un estudio de directivos americanos no había establecido sus metas personales.

El 81% de los encuestados sufre “estrés” al menos una vez a la semana, y un alarmante 48% dice que sufre “estrés” todos los días.


Persona que Persona que dominadomina el Tiempo el Tiempo

Tiene perspectiva. Pone distancia entre ella y las cosas.

Confía en su imaginación. Es creativo o practica la creatividad.

Reflexiona. Piensa mucho. Antes de hacer nada, aunque sea un minuto, piensa en lo que va a hacer.

Se conoce bien o se esfuerza en llegar a tener un buen grado de conocimiento de sí misma.

Utiliza técnicas o herramientas que le ayuden a mejorar la utilización de su tiempo.

Es dueña se sus actividades y mantiene la iniciativa sobre ellas.

Rasgos más característicos


Busca continuamente el equilibrio en todas las facetas de su vida.

Planifica aunque sepa que muchas veces no podrá llegar hasta donde quería.

Tiene una buena secretaria que le ayuda a organizarse mejor. Delega y asume el riesgo de los errores que, sin duda, va a

cometer. Lucha constantemente contra la dispersión y no se

desanima, aunque algunas veces se vea inmerso en ella.

Persona que Persona que dominadomina el Tiempo el Tiempo (2)(2)Rasgos más característicos


¿Cómo mantener alto¿Cómo mantener altosu nivel de energía?su nivel de energía?

Diríjase por objetivos: Propósitos claros para todo el día, siendo realista (el tiempo

disponible no es toda la jornada, sino del 50% al 75%, habida cuenta de los

imprevistos que exigirán nuestra atención). No programe su agenda para una

jornada de 22 horas Frustración

Asignar prioridades a las tareas: Sólo cuando se sabe lo que se pretende

alcanzar, se pueden establecer prioridades entre “lo pendiente”.

Termine lo que empieza: Tener muchas cosas empezadas a la vez descentra el

pensamiento. Lo que se completa da un sentimiento de logro.

Sea amable consigo mismo: Pare unos minutos al día para descansar, pasear o

echar una cabezadita y al final de la jornada habrá adelantado mucho más.

Prepare de modo realista la lista de cosas a hacer. Deje el trabajo trivial para los

momentos de poca energía. Lo peor, lo primero.


““Cómo se manifiesta el estrés”Cómo se manifiesta el estrés”

Problemas de estómago 5,9%

Dolores de cabeza 33,1%

Ira 22,6%

Frustración 20,8%

Tensión 7,9%

Fatiga/cansancio 7,3%

Otros 2,4%


Algunas Algunas causascausas del estrés del estrés

1. Tensiones de trabajo: se ha demostrado científicamente que la curva del bienestar se mueve entre 5 1/2 horas y 8 horas diarias.

Menos: Falta estructurar una gran parte de nuestro tiempo ¿Conviene?

Más: Genera estrés y cansancio

2. Falsa lucha por la autorrealización familiar y profesional:

- Objetivos poco realistas o inalcanzables

20 40 años

Gap mayor entre

deseo y realidad}


SíntomasSíntomas del estrés del estrésFase inicial

Nerviosismo (los de fuera lo ven enseguida)

Crisis de humor (nos molesta “perder tiempo” para ir al cine con amigos)

Dificultades intelectuales (lapsus en la memoria)

Inseguridad personal (apatía)

Desconfianza (dudas sobre sí mismo y sobre los que le rodean)

Nivel de descanso insuficiente

Sería bueno cortar con parte de la actividad, rebajar el nivel (de 10 a 7 horas) e invertir bien los fines de semana para desconectar.

En esta fase se piensa que es algo transitorio, que con vitaminas ya estará solucionado, pero si no cambiamos nuestro ritmo, pasaremos a la siguiente fase.


Fase aguda Fase aguda Fatiga mental (incapacidad para resolver problemas)

Hipersensibilidad (nos molestan cosas que antes no percibíamos)

Ansiedad (por no poder abarcar todo el trabajo)

Neuralgias

Transtornos gástricos

Desjerarquización de valores (damos importancia a cosas insignificantes)

Consejo de médico:

Romper con el trabajo durante 2 ó 3 semanas


Cómo reducir la tensión (estrés)Cómo reducir la tensión (estrés) Cuando nos enfrentamos ante situaciones de peligro o en extremo

exigentes, la tensión añade revoluciones a nuestro motor y nos saca a flote.

El peligro estriba en que convirtamos en hábito el funcionar en niveles de tensión crónica. Algunas personas buscan niveles de tensión todavía más elevados para satisfacer la necesidad de excitación; para ello, crean la situación: Los plazos se les echan encima, tienen que terminar las cosas corriendo como locos, y van constantemente de crisis en crisis.

Los bailarines, actores y conferenciantes tienen a veces la sensación de “desplomarse” al terminar las actuaciones. Los hombres de negocios tienen reacciones similares cuando se acaban las prisas, cuando el informe trimestral está, por fin, hecho, cuando el negocio se ha concretado y se han calmado los ánimos.


Cómo reducir la tensión Cómo reducir la tensión (2)(2)

Esta sensación significa que el cuerpo vuelve a la situación de normalidad tras un período de crisis. Use los momentos de tranquilidad para ordenar las ideas, establecer nuevas metas y celebrar los logros.

De vez en cuando usted tendrá uno de esos días en los que nada parece salirnos bien: ¿Qué hacer entonces?

Cuente hasta cinco. Necesita relajarse y mantener la mente fría.

Revise lo que es necesario hacer. Imagínese que es un cirujano militar en campaña abrumado por la enorme cantidad de heridos y por lo limitado del tiempo y de los medios de que dispone, obligado a decidir qué soldados debe salvar y cuáles ha de dejar morir. Algunas tareas, con un poco de atención, se las puede mantener vivas hasta más tarde.



Vuelva a negociar las fechas límite. No están grabadas en piedra.

Retrase todas las trivialidades que pueda para otro día.

Aplique planes alternativos.

Mande a alguien en su nombre a reuniones de rutina o pida a los compañeros de trabajo que tomen notas para usted.

Replantee las prioridades. Evite acciones impulsivas, tales como hacer llamadas telefónicas innecesarias. Retire todo el material que pueda distraerle, por ejemplo, revistas. Cuelgue un letrero en la puerta que diga algo así como: “Estoy apagando un incendio hasta las ...”

Acorte las pausas, pero no deje de tomarlas.

Emplee ayuda eventual. Tenga a mano una relación de agencias de personal auxiliar por horas.



Amplíe el campo de visión. Cuando uno de esos días haya, por fin,

terminado, evalúe de nuevo lo que salió mal y piense por qué las cosas

se amontonaron. Saque una lección de lo que pasó.

Pregúntese cómo va a encajar ese día con el resto de su vida.

Recuerde que por cada día malo hay muchos más que van como la

seda.

Es encomiable llegar a ser hombre de muchos logros. Sin embargo, los

adictos al trabajo deberían guardarse de hacer del trabajo el sentido de

la vida. Dé una buena patada a ese hábito.


Clarifique los objetivos valiosos de su vida.

Lleve una vida personal satisfactoria que se equilibre con la vida profesional.

Tenga metas bien definidas.

Termine por completo un proyecto antes de iniciar otro.

Limite el número de proyectos de los que se responsabiliza de una sola vez.

Ríase con más frecuencia. Diviértase.

Cómo reducir la tensiónCómo reducir la tensión6 consejos


El día idealEl día ideal

Usted se despierta lleno de energía, despejado y en un estado mental positivo.

Cuando llega al trabajo, tiene el día ya planificado. El despacho está bien organizado y la mesa está limpia. Visita a los puestos. Informa que no estará disponible para

nadie durante la próxima hora. Cuelga el aviso de “hora de tranquilidad”. Usted ya ha

decidido cual va a ser su “elefante” del día, el proyecto de rendimiento más alto en el que trabajar durante el rato mejor de la mañana.

Las composiciones mentales positivas ayudan a desarrollar hábitos positivos de administración del tiempo. Empieza el día.


El día ideal El día ideal (2)(2)

En estos dos lapsos de media hora ha conseguido realizar una gran cantidad de trabajo.

Resuelve con decisión las interrupciones. Ha indicado al personal que agrupe las consultas en lugar de ir entrando en el despacho con una pregunta cada vez. Pregunta cuánto tiempo necesita y limita la duración de la visita.

Su ayudante está reteniendo todos los asuntos de baja prioridad hasta que usted se reúne con él más adelante.

Agrupa las llamadas telefónicas, anotando antes lo que quiere decir.

Relajado y centrado, disfruta de su rato libre. Antes de irse a comer, se toma diez minutos para reordenar el despacho.


El día ideal El día ideal (3)(3) Hace una comida ligera aunque nutritiva, para mantener

alto el nivel de energía. Da un ligero paseo después de la comida.

Para reducir el papeleo: Marca prioridades al correo. Sólo una cuarta parte del correo necesita de atención cuidadosa.

La reunión va bien. Había solicitado que se pusieran límites de tiempo en las reuniones y que los órdenes del día se distribuyeran por anticipado. Todo el mundo ha estudiado los asuntos antes y la reunión está centrada.

Despacha el papeleo rápidamente. Una serie de triunfos a lo largo del día han mantenido alto su nivel de energía.

Las citas de la tarde salen bien.



La segunda cita se retrasa quince minutos, que usted aprovecha para ir aligerando la correspondencia clasificada como “demorable”.

Usted se había reservado un rato en el programa diario, y lo dedica a la lectura de unas publicaciones importantes. Separa los artículos que desea conservar, en lugar de conservar toda la revista, y los guarda en un archivo por materias.

Antes de irse a casa, planifica para mañana. Ha logrado más de lo que era su intención. Dedica cinco minutos a ordenar el despacho.

En el camino a casa escucha unas cintas musicales y se congratula del día tan productivo que ha tenido.



El tiempo que pasa en casa es tiempo de satisfacción.

Ha sido un gran día. Usted ha sustituido los hábitos anticuados e improductivos de administración del tiempo por una práctica más adecuada. Gracias a una mejor administración del tiempo, usted está enriqueciendo la propia vida, ¡un auténtico logro!


Guía para el equipo de trabajoGuía para el equipo de trabajo

1. Haga de su reunión diaria la piedra angular de su jornada de trabajo.

2. Alíviela de trabajo haciendo que alguien atienda el teléfono durante 1 ó 2 horas al día a fin de que pueda realizar sus tareas prioritarias.

3. Estimúlela para que pase de las tareas “básicas” (mecanografía, llamadas telefónicas, agenda, archivo) a las de categoría 2 y 3 -que exigen mayor libertad de criterio e iniciativa- y lleve a cabo el número de tareas complejas que usted y ella consideren convenientes.

4. Manténgala informada sobre dónde se encuentra, sus planes y objetivos.

5. Manténgase usted mismo informado de sus problemas. Procure no interrumpirla con preguntas o tareas “urgentes”, no encomendarle recados personales ni darle trabajo al final de la jornada.

Jefe / secretaria (ejecutiva)


Bibliografía Bibliografía “El directivo organizado”. Stephanie Winston. Ed. Orbis.

“Cómo usar el tiempo con eficacia y productividad”. Turla y Hawkins. Ed. Deusto (1987).

“Manual de administración del tiempo”. Francisco Javier Palom. O.D.E. Gestión y planificación integral (1983)

“El dominio del tiempo”. Alfonso Pinedo. Ed. Deusto (1988).

“El tiempo y el éxito”. José Mª Acosta. Esic Editorial (1988).

“Los 7 hábitos de la gente eficaz”. Stephen R. Covey. Paidós Empresa (1994).


GraciasGracias

por su por su TiempoTiempo

GraciasGracias

por su por su TiempoTiempo

XII

III

VI

IX

Business

Gestión del tiempo directivo