Presentación sobre nota “Goint to Market”

El canal de comercialización es el conjunto de mecanismos o la red a través de la cual una empresa "va al mercado". La figura A muestra cuatro funciones principales de esta red normalmente.

El enfoque de mercado puede variar dentro de la empresa para diferentes segmentos de clientes. La empresa puede elegir la opción "de múltiples canales."

Dos Aspectos clave:

(i) Diseño de la red, es decir, quién es el equipo de trabajo y que queremos hacer individualmente.

(ii) Gestión de la red. En el corto plazo, esto significa averiguar cómo podemos motivar a cada miembro del equipo a hacer las tareas que desee. A más largo plazo, significa ¿cómo podemos evolucionar y mantener el sistema junto a la luz de los nuevos productos, la evolución de la base de clientes (por ejemplo, la formación de grupos de compra) y nuevas tecnologías de comunicación.

Formas diferentes de ir al mercado. Ejemplos:

• Muebles Knoll, fabricante líder de sistemas de muebles de oficina, utiliza su propia Fuerza de ventas para generar la demanda de grandes empresas. Cumplimiento de la demanda se lleva a cabo a través de una red de distribuidores.

• Avon Products Vende a través de representantes en todo el mundo. Los representantes son agentes independientes, no empleados de Avon, que trabajan a tiempo parcial de venta de puerta a puerta.

• Tupperware sigue un modelo similar de venta directa de sus contenedores de almacenamiento de alimentos, la utilización de 950.000 consultores independientes en todo el mundo. Estos consultores tienen un plan de venta a pedido.

• The Gap, Inc. diseña todos sus productos que vende a través de más de 2.000 tiendas minoristas propiedad de la compañía. Recientemente, se trasladó a la apertura de ventas electrónicas a través de Internet.

• BMW, por el contrario, va al mercado a través de socios, alrededor de 300 distribuidores con franquicias para la venta de sus automóviles en los Estados Unidos. BMW tiene la responsabilidad de la generación de demanda y Los Comerciantes satisfacen la demanda, realizan la entrega de vehículos a los clientes, y proporcionar servicio de post venta.

• Compaq Computer vende principalmente a través de distribuidores externo. Ha añadido recientemente una venta directa sobre la capacidad de venta on-line.

El método más común antiguamente para canalizar el diseño se basaba en dos supuestos ya no sustentables: (1) La primera es que se debe llegar a todos los clientes de la misma manera. Un sistema de "distribución dual" es inviable.(2) La segunda daba por supuesto que al tomar la distribución externa, se traspasa totalmente el trabajo de marketing a otro intermediario. El distribuidor es responsable de generar y conducir la venta, y satisfacer la demanda.

Actualmente, la fragmentación en base a calificación y tamaños de clientes de la mayoría de las empresas ha descartado una única estrategia de canal, donde las opciones para llegar a los clientes se han ampliado. La idea es Dividir "el mercado" en segmentos y "el trabajo de marketing" en sus piezas componentes, con el concepto de que diferentes mecanismos podrían ser la mejor manera de llevar a cabo determinadas tareas para determinados segmentos.

El primer paso en el diseño del canal es preguntar: (1a) ¿Qué segmentos del mercado deben ser considerado y, a continuación (1b) para cada segmento individual preguntar qué tareas deben realizarse y ¿Cuáles son las opciones viables para hacerlo?

Diseño del canal de Comercialización

Matriz hibrida

La tendencia es establecer un proceso de diseño de "Sistemas híbridos" en el que las diferentes tareas son realizadas por diferentes actores.

Diseño del canal

Se debe pensar ampliamente sobre las posibles filas de la matriz, es decir, opciones para la realizar tareas específicas.

Un plan para el cumplimiento de las once tareas para el comprador en casa podría ser:

Tareas 1 - 2: Publicidad en Revistas

Tareas 3 y 5: Sitio web preferido y catálogo para aquellos sin acceso Web

Tarea 4: Libre, en el Hogar como Primera Instancia

Tarea 6: Límite de la variedad disponible en inventario para permitir la entrega (Federal Express)

Tarea 7, 8, 9: Empresa Telemarketing

Tarea 10: Correo directo

Tarea 11: MasterCard / Visa

En este modelo, la empresa no cede la responsabilidad de su trabajo de comercialización a otra entidad. Más bien se mantuvo en 9 de las 11 funciones así mismo, y externalizadas dos: la tarea 6 a Federal Express y la tarea 11 en la tarjeta de crédito empresas

Ejemplo, un fabricante de muebles de oficina. Elige servir tanto al segmento de “comprador individual en casa" y el segmento de grandes corporaciones.

La investigación muestra que las tareas necesarias para "obtener y mantener" al comprador "en casa".

Preliminar1. Atraer la atención como potencial proveedor 2. Posición de la empresa como expertos ergonómicos y ventanilla única para todas las necesidades (escritorio, silla, archivos, etc) Presentar la Oferta 3. Describir Productos Disponibles 4. Mostrar Productos 5. Comunicar precios Venta6. Aceptar el pedido. Facilitar los medios de Seguimiento de Estado del pedido7. Proporcionar Entrega Rápida 8. Habilitar Fácil Montaje / Instalación

Post / Venta 9. Administrar el Servicio de Garantía Cuestiones 10. Venta de accesorios 11. Ampliar el crédito

Para servir a una gran corporación la estrategia es diferente. La economía de un gran pedido puede permitir técnicas de venta diferentes, y por ende, las tareas que deben llevarse a cabo son diferentes, por ejemplo:

1. Subir listas corta para este trabajo (cualquier cuenta de este tamaño ya se sabe de la empresa y su posición respecto a los competidores) 2. Presentar la línea de productos 3. Demostrar la capacidad de personalizar una solución a la empresa según las necesidades del cliente 4. El trabajo con el arquitecto del cliente / diseñador para especificar solución de mobiliario, incluida la maqueta de los muebles en la localización de clientes 5. Negociar Precio / Condiciones 6. De facilitar la salida del de Muebles antiguos7. Aceptar la orden 8. Trabajar con otros proveedores para desarrollar un plan de instalación 9. Responder a los cambios realizados a la Orden desde el momento del pedido hasta la entrega 10. Entrega e Instalación de Sistemas11. Mantener los sistemas 12. Venta de accesorios y de Sistemas Adicionales 13. Actualizar si se introducen nuevos productos 14. Ampliar el crédito

Nuevamente se debe utilizar la grilla hibrida para especificar los mecanismos posibles para llevar a cabo estas tareas. Por ejemplo, el paso 2 puede ser mejor alcanzado por una visita a la sala de exposición distribuidor. Entonces, los pasos 3-7 deben ser realizados por el vendedor, sin ninguna entrada de distribuidores.

Casos de conflicto

Zona de conflicto potencial N1 es entre la fuerza de ventas de la empresa y distribuidores:

Un distribuidor puede considerar una gran empresa como potencial para servir en forma individual y resienten la pérdida de margen de oportunidad debido a que la empresa da el servicio directamente a estos grandes clientes.

Un sistema de comercialización en la que el fabricante dispone de un estrategia de canal múltiple, es decir, a través de su propia fuerza de ventas para grandes corporaciones y utiliza distribuidores para servir a empresas más pequeñas.

Zona de conflicto # 2 se sitúa entre el mismo tipo de entidades en la estructura del canal, aquí dos distribuidores.

En la figura, el fabricante ha optado por tener cuatro distribuidores independientes. Esta es la respuesta de la empresa a la amplitud del canal, es decir, cómo hacer para cubrir el mercado.

La base de alternativas con respecto a la amplitud del canal o la intensidad de la cobertura de mercado son:

1. La distribución exclusiva: En la distribución exclusiva, el fabricante establece sólo un distribuidor en cada región para llevar el producto. La exclusividad es concedida por el fabricante.

2. La distribución selectiva: El término medio entre la exclusividad y buscar la máxima cobertura posible es la de distribución selectiva. En la distribución selectiva, hay más de uno, pero limitado de distribuidores en cada mercado. El limitar el número de puntos de venta busca aumentar el apoyo que el distribuidor ofrezca a la marca en base a los intensivos de distribución.

3. Distribución intensiva: Por último, muchos fabricantes tratan de colocar sus productos con el mayor número posible de distribuidores. Para algunos mercados, se cree que "el espacio de venta” proporciona "parte del mercado “ y, por tanto, el objetivo es ser lo más amplio e intenso en la distribución como sea posible.

El análisis del comportamiento del consumidor es la entrada principal en la resolución de la cuestión de la amplitud del canal de comercialización.

La tercera zona de conflicto es vertical, es decir, entre los niveles sucesivos en el sistema de comercialización. Los miembros del canal son interdependientes en el sentido de que sus esfuerzos conjuntos determinan el nivel de ventas alcanzado para el producto. En consecuencia, hay un incentivo natural para cooperar. Sin embargo, también hay un estímulo inherente a los conflictos.

Investigadores han identificado las principales fuentes de conflicto como las diferencias entre las partes en:

1. Objetivos

2. Comprensión del ámbito de aplicación adecuada de las actividades

3. Percepciones de la realidad

Una diferencia obvia en los objetivos entre un fabricante y un distribuidor es cada uno se centra sobre sus propias ventas, no el del otro. Estos conflictos son fenómenos naturales entre dos entidades de negocios cada uno tratando de servir a las partes interesadas.

La segunda gran fuente de conflicto son relacionadas con las diferencias en la comprensión sobre el alcance de la actividad, a saber. (a) las funciones que cada parte llevará a cabo y (b) la población objetivo para el que van a realizar estas funciones.

La tercera fuente de conflicto es diferente de la simple percepción de la realidad de una situación. Para ejemplo, el distribuidor, con su fuerza de ventas "en la calle" todos los días puede ver la diferencia de rendimiento que se ha desarrollado entre el producto del fabricante y los de los competidores a los ojos de clientes. Sin embargo, el fabricante todavía cree que es la entrega de calidad superior..

• Resolver los problemas de diseño del sistema de comercialización son fundamentales y pueden ser una fuente de ventaja competitiva.

• Algunas empresas se define más por su sistema de comercialización de sus productos.

• Un sistema de comercialización también debe ser examinado por su capacidad de adaptación a nuevos mercados de las oportunidades y las nuevas tecnologías.

• La gestión de canales eficaz requiere el reconocimiento de las amenazas potenciales para el sistema. Algunos problemas pueden evitarse mediante una cuidadosa elaboración de una comprensión específica de los roles, derechos, medición del rendimiento, y ganancias. La clave es que todos los miembros visualicen la interdependencia dentro del sistema para organizar las comunicaciones y los contratos con un "retorno justo" al valor agregado que cada uno incorpora.

RESUMEN