HR & Leadership Briefing

© 2012 InsightLab, www.insightlab.se

hr&leadership:briefingInsightguide®

SerIeS

AKTUELLA UTMANINGAR OCH LÖSNINGAR INOM HR OCH LEDARSKAP nr#1 2013

InternatIonal BrIefIng

aktuella trender

SocIala medIer

lär av andras snedsteg! Öka engagemanget i internkommunikationen

Så arbetar Charlotte Korssell på FMV för att öka samarbetet i chefs-gruppen.

Ny svensk lag och nya eU-regler!

Advokatfirman Vinge tyd-liggör vad arbetsgivaren måste tänka på vid uppsägningar.

kompetenS- utvecklIngLinda A Hill vid Harvard Business School sam-manfattar myterna som får nya chefer att göra misstag.

chefSIntervju

arBetSrätt

Modern rekrytering tema:

SvenSka framgångS- exempel s.2

s.8

s.9

s.16

s.10

s.14

s.4 s.12

”Svenska rekryterare måste borsta upp sig.”

Michelle Reas.18

välkommen till hr&leaderships nya onlinetjänst!Som prenumerant har du nu tillgång till en helt ny onlinetjänst – där du enkelt kan komma åt alla nyheter och artiklar ur Hr&Leadership – via din dator, läsplatta eller mobil. Perfekt för dig som vill sköta din omvärldsbevakning när du själv har en stund över. Här kan enkelt spara dina favoritartiklar i ett eget ”omvärldsbibliotek” och även ladda ner hela nyhetsbrevet till din läsplatta. Du har också tillgång till en ppt-presentation av 12 aktuella trender och utmaningar inom Hr under 2013. Tjänsten hittar du på www.hrleadership.se. För mer information kontakta vår kundtjänst på 08-587 624 00.

2 © 2013 InsightLab © 2013 InsightLab 3

hr&leadership:briefing nr:1 2013

trender

& analys

Trend #1Företag som Youtube och Toyota når fram-gång med”eko-sys-tem” för innovationInnovation är begreppet för dagen. Många organisationer arbetar

aktivt med att förstå och införa förutsättningarna för att möjliggöra

just innovation. Två företag som varit ytterst framgångsrika med

detta är Youtube (ägs av Google) och Toyota. De har som bekant

inte mycket gemensamt i termer av vilka produkter de erbjuder,

men de har lyckats mycket väl med att skapa förutsättningar för

innovation. en aktuell artikel i Harvard Business review lyfter fram

en nyckelfaktor, nämligen att se innovation i ett större perspektiv.

Det innebär att aktörer runt organisationen involveras mycket aktivt,

alltifrån leverantörer, samarbetspartners och kunder. rent konkret

tar det sig bland annat uttryck i att Youtube fungerar som inkubator

(hjälper till i uppstartsskedet) för nya medieaktörer. Man tillhandahåller

de resurser, information och den utrustning som entreprenörer och

nya aktörer behöver för att lansera sina idéer – något som samtidigt

utvecklar Youtube. Företaget får på så sätt även kontakt med unga

talanger och deras idéer. Toyota involverar aktivt sina leverantörer för

att bli mer innovativa. Detta gör man bland annat genom experiment,

utbildning och produktionssimuleringar. en gemensam nämnare i

de system för innovation som ledande företag runt om i världen just

nu bygger upp är att de fokuserar på det mänskliga snarare än det

ekonomiska kapitalet. Det slutliga målet är att skapa ekosystem för

innovation som gynnar alla aktörer i systemet.

Källa: Harvard Business Review; http://blogs.hbr.org/schrage/2013/01/what-youtube-and-toyota-know-t.html

kommentar: Dessa exempel ställer många av de traditionella

ledorden för innovaton och verksamhetsutveckling på ända. Bland

annat det faktum att innovation och utveckling traditionellt har

omgärdats av mycket sekretess. Framgångsrik innovation idag

verkar snarare handla om involvering och öppenhet. Lika intressant

är skiftet från fokus på finansiellt kapital till det mänskliga, “kreativa”

kapitalet, en utveckling som på sikt torde skifta maktpositionerna

inom organisationer – från finansavdelningen till HR.

Trend #2Behovet av åtgärder för mental hälsa ökarStudien Wellness at Work genomförs årligen av OnePoll bland

ett urval av brittiska anställda för att mäta deras mentala

välbefinnande. resultaten i senaste undersökningen visade

att endast cirka 29 procent av de tillfrågade uppgav att de

”oftast” känner sig glada på jobbet. Vidare säger så många

som 50 procent av de tillfrågade att de känner sig oerhört

stressade på jobbet och hela 67 procent rapporterade att

deras arbetsgivare inte erbjöd tillräckligt stöd för psykiskt

välbefinnande. Motsvarande resultat visas i liknande studier

även i andra länder, exempelvis Sverige. Dessa resultat är

alarmerande med tanke på att många arbetsgivare redan

spenderar stora belopp varje år på hälsoinsatser och reha-

bilitering till följd av anställda med stress och psykosociala

besvär. Men sjukvårdskostnaderna är inte det enda bekymret

för arbetsgivarna i detta avseende. Omfattande forskning har

visat att stressade medarbetare leder till både sämre produk-

tivitet och försämrade verksamhetsresultat. Därför är det

naturligtvis i arbetsgivarnas intresse att se till att anställda har

tillgång till det stöd som hjälper dem att hantera stress och

uppnå psykiskt välbefinnande.

Källa: HR Magazine; http://www.hrmagazine.co.uk/hro/news/1075845/uk-employees-pressure-valued-lack-support-wellness-survey

kommentar: Ofta går naturligtvis fysisk och mental hälsa

hand i hand, men det är tveklöst så att vi under senare år

har sett en förskjutning i många arbetsgivares hälsosatsnin-

gar – från aktiviteter för fysisk till psykisk hälsa. Exempel är

mindfulness, KBT, stresshantering, individuell coaching och

så vidare. Frågorna är så pass viktiga att de i längden inte

kan delegeras till företagshälsovården i den omfattning som

görs idag. När ser vi de första renodlade “Chief of Health” i

ledningsgruppen?

Trend #3”Habit management” – vikten av att skapa rätt beteenden och vanorI sin nya bok: The power of habit – why we do what we do

in life and business slår Charles Duhigg fast att förmågan att

skapa och upprätthålla rätt vanor är den enskilt viktigaste

kompetensen hos individer men också organisationer. Han

menar att allt det vi möter i verksamheten (och i privatlivet)

är resultatet av vanor – bra och dåliga. Många av dessa

e-post: [email protected]

ansvarig utgivare: Håkan rilegård

Chefredaktör: Thomas Nyberg

redaktion: Jeanette Fagerhall, Jeanette Fors-Andrée, Mats Frick, Cristoffer Harlos, Annika Lagerhorn, Gabriella Morath och Ylva Munkhammar.

Beställningar: 08-587 624 00, Fax 08-587 624 90

Pris: 5.950 kr exkl. 6% moms

© Insightlab AB, Kungsgatan 71, 112 27 Stockholm. Innehållet i Hr&Leadership Briefing får ej dupliceras, distribueras eller säljas utan skriftligt tillstånd från Insightlab AB.

Hr&leadership:Briefing 2013Hr&Leadership:Briefing är Sveriges ledande omvärldstjänst inom strategisk Hr och ledarskap och vänder sig till dig som är personal ansvarig, chefsutvecklare, vd eller sitter i ledningsgruppen. Förutom 8 delrapporter per år innehåller tjänsten en årlig trendrapport samt ett onlineverktyg (www.hrleadership.se) för att underlätta beslutsunderlag och egna presentationer. Varje delrapport består av en nyhetsdel med omvärldsbevakning av de ledande källorna internationellt samt en temabaserad fördjupningsdel kring någon av de största utmaningar chefer och personalansvariga står inför idag. Varje nummer innehåller även det senaste inom svensk arbetsrätt och nya svenska initiativ inom personal- och chefsutveckling.

om insightlabInsightlab förser chefer och personalansvariga med lösningar och nyheter kring aktuella utmaningar inom ledarskap och human resources.

Övriga produkter från insight lab

inspirationsboxen enklare vardag™ – Onlinetjänst (www.inspirationsboxen.se)och nyhetsbrev som utkommer med 8 nummer per år med tips och inspiration för en enklare och mer produktiv vardag. insightguide™ – Handböcker för chefer kring aktuella ledarskapsfrågor. kompetenskortet™ – Seminarieserie med ett urval av de bästa föreläsarna i Sverige.

Hr & leadersHiP Briefing

vanor är vi själva (enskilt eller som organisation) omedvetna om. Budskapet är

att det inte är punkt-insatser eller enstaka aktiviteter som åstadkommer resultat,

utan vanor. Att lära sig förstå hur vanor skapas, förstärks och förändras på ett

neurologiskt och psykologiskt plan är enligt Duhigg därför en nyckelkompetens

för ledare och chefer. Vad det handlar om är att tydliggöra vilka beteenden och

vanor som krävs för att nå verksamhetsmålen.

Källa: Ivey Business Journal; http://www.iveybusinessjournal.com/departments/viewpoint/the-power-of-vana-bra-verkställande behandlingen #. ULXvPGdacgo

kommentar: Om vanor, eller med andra ord, det vi regelbundet gör eller inte

gör, är det som skapar resultat, behöver chefer och ledare bli duktiga beteen-

decoacher. Vad som krävs är då ett mer utforskande och närvarande ledarskap

som observerar enskilda beteenden och som uppmuntrar, belönar och förstärker

“rätt” beteenden. Detta område kallas OBM (organizational behavioural manage-

ment) och är närbesläktat med psykologins KBT-område. I ljuset av detta borde

området “att förstå människors drivkrafter, motstånd och psykologiska proces-

ser” rimligtvis bli ett viktigare inslag i de chefsutvecklingsprogram som erbjuds.

Trend #4Medarbetarmarknadsföring och ”employee Branding” Det faktum att företagen inte längre äger alla kanaler för “marknadsföring” eller

alla de sätt kunderna kan få information om organisationens produkter och tjän-

ster innebär att synen på marknadsföring och hur den hanteras måste förändras

i grunden. Detta menar Jason Seiden på Ajax Workforce Marketing, ett företag

som är i framkant inom området ”workforce marketing”. Begreppet innefattar

allt det som de anställda gör som kommunicerar organisationens värderingar,

etik, kultur, tjänster och produkter. Inte bara gentemot omvärlden utan också

internt till andra inom organisationen. Denna utveckling har accentuerats av alla

de nya medier som de anställda idag har tillgång till. ett närliggande område

är ”employer branding” som många menar egentligen borde döpas om till

”employee branding” eftersom det framför allt är alla medarbetare som kom-

municerar vad organisationen står för som arbetsgivare. Det innebär bland

annat enligt Jason Seiden att Hr behöver anpassa sina talangprocesser för att

återspegla detta. Inte minst för att undanröja de hot som fel kommunikation och

agerande kan innebära för organisationens position och rykte.

Källa: MonsterThinking; http://www.monsterthinking.com/2012/11/07/ajaxs-jason-seiden-on-why-hr-cant-ignore-workforce-marketing/

kommentar: Denna utveckling är intressant på många sätt, inte minst för

att den kullkastar mycket av det som klassiska modeller för kommunikation och

marknadsföring står för. Att formulera strategiska mål för dessa områden och

genomdriva enhetliga strategiska och taktiska planer blir som en följd av denna

utveckling allt svårare. I en situation där de enskilda medarbetarna står för en

större del av kommunikationen blir dels valet av “rätt” medarbetare (som repre-

senterar det organisationen vill stå för) naturligtvis viktigare. Men även att kom-

munikationsträning ges till alla snarare än till personer på chefsnivå, vilket ofta är

fallet idag.

Thomas Nyberg, chefredaktör för Hr&Leadership:Briefing, kommenterar i varje nummer några aktuella trender.

Var med och grundade Insightlab 1995. Civilekonom från Handelshögskolan i Stockholm. Har bevakat utvecklingen inom Hr och ledarskap sedan 1989. Författare till en lång rad rapporter inom området.



Business today indiaBusiness Weekthe economistentrepreneurfast Companyfinancial timesforbesHarvard BusinessHr MagazineHrM asiainc.Management todayMckinsey Quarterlynew york times People Managementsloan Management reviewstrategy & Businesstraining Journal Wall street JournalWiredWorkforceBusiness today indiaBusiness Weekthe economistentrepreneurfast Companyfinancial timesforbesHarvard Business reviewHr MagazineHrM asiainc.Management todayMckinsey Quarterlynew york timesPeople Managementsloan Management reviewstrategy & Business

Business today indiaBusiness Weekthe economist

entrepreneurfast Company

financial timesforbes

Harvard Business reviewHr Magazine

HrM asiainc.

Management todayMckinsey Quarterly

new york times People Management

sloan Management reviewstrategy & Business

training Journal Wall street Journal

WiredWorkforce





HrM asiainc.


new york timesPeople Management


Despite good credentials, many leaders commit

mistakes that cause colossal organisational fail-

ures. ‘Bad leaders’ are often ego-centric, selfish

and unaware of the realities. Tech consultant and

author Steve Tobak feels we all have a bit of that

‘bad leader’ in us and suggests a few phrases to

help ‘keep it real’:

• ‘Iacceptfullresponsibility’:leaderscan’tmake

excuses for failures – theirs or others

• ‘Sorry,Iwaswrong’:whenerrorsoccur,this

should be the first step of correction

• ‘Actually,Ihavenoidea’:leadersarenot

expected to know everything

• ‘Whatdoyouexpectofme?’:clarifiesexpecta-

tions and avoids assumptions

• ‘Dotherightthing’:createsagreatorganisa-

tional culture while aiding decision-making

• ‘Letmethinkaboutitandgetbacktoyou’:

does not imply lack of decisiveness

• ‘Whatcangowrong?’isnotpessimismbutan

important consideration for when everyone is so

excited about a product that they may overlook

the obvious.

source: Bnethttp://www.cbsnews.com/8301-505125_162-57554490/7-things-leaders-should-learn-to-say/

Dave Ulrich is the proponent of several influential

Hr concepts including the ‘Hr business partner’

model and author of books like ‘Hr Champions’

and ‘The Hr Value Proposition’. He calls on Hr

professionals to build capabilities that will help

them be strategic to the achievement of business

goals. These capabilities are:

• ‘Credibleactivist’:walkthetalktotakepeople

along with the bigger vision

• ‘Strategicpositioner’:understandthebusiness

context, constraints and work to the firms’ strate-

gic direction

• ‘Capabilitybuilder’:helpcreateastrong,com-

petent organisation and fill the gaps

• ‘Changeproponent’:createeffectivepeople

structures and processes to manage change

• ‘Humanresourceinnovatorandintegrator’:

integrate Hr practices around the critical busi-

ness issues

• ‘Technologyproponent’:workingeffectivelywith

technology innovations, social media and informa-

tion management to impact business results

source: Personnel today http://www.personneltoday.com/articles/13/11/2012/58988/whats-next-for-hr-the-six-competencies-hr-needs-for-todays-challenges.htm

leadership phrases to remember

Building hr competencies that are strategic to business results

In the current market scenario, recession has

become a convenient scapegoat to explain poor

performance for many managers and businesses.

It has also resulted in fear and insecurity, with the

inability to innovate and a losing spirit of entrepre-

neurship.

While most companies are taking a defensive

stance, they really need to build troops of empo-

wered, innovative and creative employees - intra-

preneurs - who can help attack and win. A culture

of learning and innovation must permeate all levels

of the organisation.

Stephen Archer, a director at the talent develop-

ment firm Spring Partnerships, proposes some

ways to do this:

•Empowerandallowpeopletoexecutetheirown

ideas

•Understandthataproductorserviceisnever

‘finished’, it is constantly evolving

•Alwayshavetheendcustomerinmind

•Letinternalcustomers–employees,sharehol-

ders, vendors – talk and share information to drive

the innovation culture across all functions and

levels

•Lookwithinaswellasoutsideandactively

reapply best practices from the outside world

Ultimately, in good times and bad, a business is

powered by its people, so train them to think like

entrepreneurs with a drive to develop and to win.

source: training Journalhttp://www.trainingjournal.com/feature/articles-features-boost-your-business-by-developing-a-culture-of-entrepreneurship/

If people can see unbiased reviews of hotels and

retail stores on Tripadvisor or Yelp.com before

making their purchase decisions, then shouldn’t

thesameapplytoselectingjobs?Accordingto

Tom Vines, VP of technical and business lead-

ership at IBM, companies will soon attempt to

attract talent based on the reviews and ratings

received by their managers on public forums like

LinkedIn and Facebook.

Glassdoor.com is already allowing employees to

leave feedback about CeO performance, and

though anonymous, the industry is sitting up and

taking notice as this becomes an authentic way of

sharing feedback. Organisations will start getting

more ‘naked’ as talent is starting to seek more

diverse and unbiased reviews of what it is like to

work there. It may also help potential hires pick

the right manager in tune with their own working

style and ultimately will benefit the organisation.

source: Workforce http://www.workforce.com/article/20121120/BLOGS05/121129995/the-naked-organization-gets-nakeder

Building an army of intrapre-neurs to beat the recession

The future of people management: nothing but the truth

international Briefing

Companies still routinely struggle to find a bal-

ance between over- and understaffing, especially

in this post-recession era when doing more with

less has become de rigueur. While fewer than

optimal staff members can lead to lower pro-

ductivity and sales, too many employees entail

high costs. Simon Macpherson, senior director of

operations at Kronos, recommends the following

tips for finding a delicate balance:

•Putacross-functionalteaminplacethatwillbe

responsible for staff planning.

•Keepyouremployeesengagedbygivingthem

an optimal workload.

•Helpemployeesseetheconnectionbetween

what they do and the bigger corporate strategy.

•Investintechnologythatletsyouremployees

do more with less.

•Considerinvestinginaworkforcemanagement

system to organise staff schedules.

•Profileyouremployees’preferences,talents,

qualifications and skills and deploy them on proj-

ects accordingly.

source: Management today http://www.managementtoday.co.uk/features/1164992/ten-ways-cut-costs-without-cutting-jobs/

Striking a balance between understaffing and overstaffing


Business today indiaBusiness Weekthe economistentrepreneurfast Companyfinancial timesforbesHarvard Business reviewHr MagazineHrM asiainc.Management todayMckinsey Quarterlynew york times People Managementsloan Management reviewstrategy & Businesstraining Journal Wall street JournalWiredWorkforceBusiness today indiaBusiness Weekthe economistentrepreneurfast Companyfinancial timesforbesHarvard Business reviewHr MagazineHrM asiainc.Management todayMckinsey Quarterlynew york timesPeople Managementsloan Management reviewstrategy & Business





HrM asiainc.


new york times People Management


training Journal Wall street Journal

WiredWorkforce





HrM asiainc.


new york timesPeople Management


All employees have different ‘motivational prefe-

rences’ and the way these are met by managers

have an impact on performance, says David

Klaasen, owner-director of Inspired Working Ltd.,

a niche Hr consultancy.

For example, some employees are motivated by

constant feedback and may feel demotivated in

the event that they don’t receive active and per-

sonal feedback at every step of the way. Others

may go off and do things on their own and see

constant managerial feedback as a negative thing

or even as a demotivator.

However these motivational preferences are

sub-conscious. Managers need to observe their

team members’ behaviour, body language and

response to feedback in order to gauge what

works for each unique member. employees who

feel undervalued and demotivated without con-

stant feedback need to be managed with a daily

feedback schedule – formal and informal. Others

need other specific approaches based on their

unique unstated motivational preferences.

source: Hr daily http://community.hrdaily.com.au/profiles/blogs/are-your-people-floundering-from-lack-of-feedback

With global annual revenues of $70 billion, the

4-decade old gaming industry knows a thing

or two about engagement and effectiveness.

Kevin Werbach (Professor of legal studies and

business ethics at Wharton) and Dan Hunter

(Professor at New York Law School) say applying

this knowledge can help better deliver business

objectives. In their recent book ‘For the Win: How

Game Thinking Can revolutionize Your Business’,

they aim to inspire managers to think like game

designers and ‘gamify’ business efforts. Highlights

of an interview:

• Thebookoriginatesfromthehighlevelsofcus-

tomer and employee disengagement today.

• Therearemanysimilaritiesbetweengamelife

and work life - both have rules, both can be fun,

engaging and competitive, both deliver rewards

and a sense of achievement on goal achieve-

ment.

• ‘Gamification’usestime-testedgame-design

approaches to build fun into otherwise uninspir-

ing processes and makes them more engaging

based on peoples ‘intrinsic motivators’.

The book provides a toolkit to ‘gamify’ work,

six concrete steps called ‘The Six D’s’ to take a

game design approach, and the risks and pitfalls

to avoid during ‘gamification’.

source: knowledge@Wharton http://knowledge.wharton.upenn.edu/article.cfm?articleid=3119

Learning how motivational pref-erences drive performance

gamification: a new approach to employee engagement

As Continental -one of the world’s largest automo-

tive parts suppliers - grows, Hr is busy preparing

for the next big hiring wave. To do this, they are

leveraging social media and the digital world. Their

Facebook page for potential hires is highly rated.

Their network of ‘Ambassadors’ visiting universi-

ties to engage students is effective. Sponsored

contests like the university-level Formula One car

making contest or ‘Trend Antenna’ in markets like

China and Germany aim to engage entry-level

hires and identify talent early.

Continental also encourages employees to move

between functions, roles and countries to build

a broad perspective and drive retention. It runs

a successful global management program for

its 30 most promising young executives. elke

Strathmann, Director of Labour relations at

Continental, feels building a consistent work

culture globally while balancing diverse regional

cultural outlooks is the big challenge. In order to

optimise the participation of half the workforce,

Continental aims to increase its female talent from

8 to 16% over this decade.

source: HrM asia http://www.hrmasia.com/news/features/driving-auto-motiva-tion/146787/

Some of the best CeOs out there have a reputation

for being narcissistic and audacious risk-takers.

These traits give them an edge over others and

equip them to make tough decisions but research-

ers Arjiit Chatterjee (eSSeC Business School,

France) and Donald Hambrick (Penn State) argue

that they also affect the company’s fortunes.

Chatterjee and Hambrick define narcissistic leaders

as having a sense of entitlement, needing attention,

feeling superior, and being self-absorbed.

The study revealed that narcissistic CeOs bring

dramatic wins or losses to their companies. The

authors explain that these CeOs are hard working

(because they crave attention) and hence success-

ful, and they continue to make risky decisions in

order to seek more attention. However, due to their

self-absorption, these CeOs often forget to assess

whether a move that will get them attention is also

good for the company. This can lead to reckless

decision-making and business volatility.

source: CBs Moneywatchhttp://www.cbsnews.com/8301-505125_162-57562554/narcissism-the-problem-with-bold-leadership/

According to Drs. James Heskett and Amy

edmondson at Harvard Business School, ‘team-

ing’ will be the driving force behind innovation and

creativity in the 21st century. What is teaming and

how is it different from the teams we know and

love?Theauthorsdefineteamingas“coordination

and mutual adjustment during episodes of inter-

dependent work”. The crucial difference between

teaming and the traditional team is that the former

tends to be more temporary and fluid.

Thus, teaming involves learning and innovating

while also performing routine tasks. Unlike the

usual team where team members have time to

learn and practice, teaming is not spontaneous

and short-lived. Teaming requires open and instant

communication among employees and managers

who must also be able to identify opportunities for

collaborative work. This habit can be cultivated,

argue Heskett and edmondson, and it will be key

to organisational learning in the years to come.

source: HBs Working knowledge http://hbswk.hbs.edu/item/7120.html

Driving talent that drives growth: the continental story

narcissistic leaders create volatile businesses

teaming is crucial for innovation

international Briefing hr&leadership:briefing nr:1 2013



LäR Av ANDRAS SNEDSTEG: tre tips som förebygger pinsam-ma misstag i sociala medier

trendBaroMetern:

det är lätt att slinta över tangenterna, som privatperson såväl som representant för en organisation. det här är ett faktum som under det gångna året stått smärt-samt klart för många organisationer.

I takt med att organisationer världen över inte-

grerat sociala medier i sina kommunikations-

och marknadsföringsstrategier har antalet

häpnadsväckande ”social media fails” ökat

dramatiskt. Inloggningsmissar och olyckliga

hashtags kan på kort tid vålla stor skada. Den

goda nyheten är att det finns en rad varnande

exempel att lära från. Förebygg ofördelaktiga

scenarier med hjälp av tre enkla tips.

ha som företagspolicy att dubbel- eller trippelkolla inloggningenVi har under 2012 sett flera exempel på

företag där de anställda misstagit företagets

Twitterinloggning för sin personliga; KitchenAid

har gjort narr av Obamas döda släkting,

Montanas turistinformation började en tweet

med ”Fuck this job” och StubHub utbrast

”Thank fuck it’s Friday! Can’t wait to get out

of this stubsucking hell hole”. Ha som officiell

regel på arbetsplatsen att alltid dubbel- eller

gärna trippelkolla inloggningen innan någonting

publiceras i de sociala nätforumen.

var noga med valet av hashtagHashtagen #McDStories – där McDonalds

uppmanade sina följare att dela positiva ham-

burgerminnen med varandra – var ett typex-

empel på bristande bakgrundskontroll och i

viss mån otillräcklig kännedom om målgrup-

pen. Kampanjen spårade på nolltid ur och his-

torier om mögliga hamburgare varvades med

associationer till diabetesdiagnoser, fetma och

dåliga arbetsförhållanden.

Även själva formuleringen kan i sig ställa till

med problem, som när Susan Boyles Pr-team

skapade hashtagen #susanalbumparty, som

snabbt fick framförallt den lite yngre skaran

Twitterföljare att göra narr av hela konceptet.

rätt timing är ytterligare en kritisk faktor. Kmart

befann sig mitt i en leksakskampanj när de

parallellt ville uttrycka sitt djupa deltagande för

offrens familjer i samband med en skolskjut-

ning. Den beklagande tweeten avrundades

dock med hashtagen #Fab15Toys och tusen-

tals uppretade följare var ett faktum.

Överväg alla nya idéer ett varv extra – och skaffa en ”second opinion” Stormen Sandy hade precis dragit in och

klädkedjan American Apparel utformade ett

erbjudande i stil med ”In case you’re bored by

the storm”. Företaget blev snabbt på det klara

med att paralleller till förödande naturkatastro-

fer sällan är klockrena ur marknadsförings-

synpunkt. en svensk turistförening låter varje

vecka en ny svensk twittra i organisationens

namn – något som vid ett tillfälle ledde till

en mycket förvirrad och olämplig tweet om

judar och nazismen. Konceptet med ett öppet

Twitterkonto – där olika svenskar får ”represen-

tera den svenska kulturen” – har sedan dess

både lovordats och sågats.

ett felaktigt beslut ger konsekvenser på nolltid.

Det är knappast någon nyhet att en idé inte

har bäring enbart till följd av hög innovations-

grad. Undvik att hamna på skämslistan; blanda

in fler personer i beslutsfattandet kring sociala

mediekampanjer, och gå alltid igenom idéer

en extra runda innan de sätts i verket. Ha som

policy att i förväg beta av ett antal kontrollfrå-

gor kring kampanjens lämplighet, håll koll på

vilka målgruppen är och vad de tycker, och

gör nödvändig research och bakgrundskontroll

för att undvika pinsamma misstag.

Källa: http://www.business2community.com/social-media/4-lessons-i-learned-from-a-few-of-2012s-best-social-media-fails-0364227

nå ut till de anställda med hjälp av ett större antal bilder och videoklipp inte-grerade i internkommunikationen. den så kallade ”Pinterest-effekten” bekräftades på många håll under 2012, inte minst när facebook köpte upp instagram och bild-uppladdningstjänsterna nådde nya höjder i spridning och antal användare.

en ny undersökning understödjer teorin om att

bilder inom kommunikationsbranschen är en

av de hetaste trenderna – anställda engageras

främst av information i form av bilder och film-

klipp. Det är ragan Communications som står

bakom undersökningen där drygt hälften av de

200 svarande kommunikatörerna på LinkedIn

menar att videos och bilder i störst utsträck-

ning engagerar de anställda när det kommer till

internkommunikation. 26 procent av de svarande

uppger att bloggar och artiklar skrivna av de

anställda själva genererar mest uppmärksamhet,

medan 13 procent hävdar att enkäter och under-

sökningar ger störst gensvar. Bara 7 procent av

de svarande uppger att artiklar eller annan text-

kommunikation från ledningen bäst når fram till

de anställda.

få fler att läsa interna nyhets-brev med hjälp av bilder och videoklipprick Lynch är kommunikationschef på excelis

Systems. I sina företagsinterna nyhetsbrev använ-

der han sig sedan en tid tillbaka till 90 procent av

bilder, varav han fått de flesta av medarbetarna

själva. en kort beskrivande text bifogas till varje

bild – för mer utförlig information kan medarbe-

tarna själva gå in på företagets intranät. Lynch

uppger att responsen på bildinitiativet varit starkt

positiv, och att han bland personalen fått ett

större antal läsare sedan han ökade antalet bilder

och minskade textmassan i nyhetsutskicken.

Källa: http://www.ragan.com/SocialMedia/Articles/visuals_engage_employees_most_poll_shows_45897.aspx#

Social proof kan omskrivas

som en persons eller orga-

nisations förtroendekapital

online och utgörs bland

annat av antalet likes,

re-tweets, positiva kom-

mentarer och andra inter-

aktioner som tyder på ett

stort och stöttande nätverk

av vänner eller fans. Vi är

generellt mer benägna att

följa strömmen vilket gör

tät och positiv interaktion till

en av de viktigaste förtro-

endeskapande effekterna i

samtliga sociala nätforum.

Den ökade transparensen

blir desto mer avgörande för

organisationer i de sociala

medierna. Interaktionen och

möjligheten att se andras

omdömen och kommen-

tarer skapar trygghet för

kunder och användare, som

på så sätt blir mer benägna

att signa upp sig på nyhets-

brev, söka lediga tjänster

eller rekommendera organi-

sationen, tjänsten eller varan

vidare till sina vänner eller

kollegor. experter menar att

just denna typ av interaktion

är hårdvaluta och på väg att

bli avgörande i reklam- och

rekryteringssammanhang

– med andra ord kanske

något för Hr att satsa på

under 2013.

Källa: http://www.jobcast.net/social-recruiting-trends-for-2013/

Bokmärk positiva tweets

Genom att bokmärka tweets sparas de på en

separat sida som ”Favoriter”, som sedan går att

länka till bland annat från organisationens hem-

eller Linkedin-sida. Funktionen kan med fördel

användas för att spara och visa positiva kommen-

tarer eller rekommendationer rörande organisatio-

nen. I WordPress går det att integrera funktionen

med en plugin som kallas ”Tweetimonials”, där

positiva tweets kan visas upp i ett uppdaterat

flöde direkt på hemsidan. Det går även att inte-

grera en specifikt utvald och direkt klickbar tweet

på organisationens hemsida.

använd sociala plugins genom facebook

Facebook erbjuder ett antal olika delningsalterna-

tiv, bland annat genom likes, rekommendationer

och aktivitetsfeed. Besökarna kan enkelt se om

någon av deras Facebookvänner interagerat med

sidan och vad andra gillat eller rekommenderat.

Källa: http://blog.hubspot.com/blog/tabid/6307/bid/32418/10-Ways-to-Instantly-Amplify-the-Social-Proof-of-Your-Marketing.aspx

rekrytera generation Y med onlinespelAntalet organisationer

som rekryterar med hjälp

av onlinespel och digitala

utmaningar ökar. Marriott

Hotells Farmville-liknande

spelapp ”My Marriott

International” – där

användarna får prova på

hotelljobbets olika upp-

gifter på Facebook – är

ett av många exempel

där ett spel genererat

fler ansökningar från

den yngre generationen.

”Gamification” är sedan

länge ett välkänt begrepp

i utbildningssammanhang

men har under 2012 på

allvar tagit steget från

utbildnings- till rekryte-

ringsområdet. experter

menar att en genera-

tion som enligt en något

schablonartad bild vuxit

upp med tv- och dataspel

som ett självklart inslag

i vardagen alltså också

bäst nås i de forum och

former som de är vana

vid. rekryteringsspel

där resultatet dess-

utom postas på spelarens

Facebooksida har därför

bland den yngre målgrup-

pen visat sig väcka större

uppmärksamhet – och

generera fler ansökningar

– än mer traditionsenliga

rekryteringsformulär och

ansökningsmodeller.

Källa: http://www.jobcast.net/social-recruiting-trends-for-2013/

Hett

NY UNDERSÖKNING: Många bilder effektivaste metoden för att engagera de anställda

”Social proof” allt mer avgörande för organisation-ers trovär-dighet och rykte online

två enkla tips för ökad social proof online

soCiala Medier

kallt HettHett



nära samarbete i chefsgruppen gör jobbet mer stimulerande och mindre ensamthur ser du på chefens roll? har den förändrats de senaste åren?Jag tror att det är en allmän uppfattning att

chefsrollen har blivit mycket bredare. Som chef

behöver man inte vara bäst, men man ska ha

grundkunskap om väldigt mycket.

Som chef ska man vara en katalysator för det

som ska hända och man måste klara av det

inom väldigt många olika områden samtidigt.

Man förväntas tänka utåt (mot omvärlden) och

inåt (i organisationen), framåt (på lång och kort

sikt) och bakåt (för att lära av historien). Och

samtidigt ska man vara närvarande i nuet.

vilka förmågor ska man ha för att bli en bra chef?För att bli en bra chef är det bra om man är

prestigelös och bjuder på sig själv. Det gör det

lättare att få andra med sig. Man bör också ha

lätt för att skapa engagemang och klara av att

själv vara engagerad i många olika saker sam-

tidigt. Dessutom behöver man ha resultatfokus

och driv.

Något som kan vara bra att komma ihåg är att

sunt förnuft räcker långt. Det gäller att fundera

över hur man själv vill bli behandlad i olika situa-

tioner och komma ihåg att människor är olika.

När man rekryterar chefer tycker jag inte heller

att man ska glömma bort att olika chefer passar i

olika faser. en del är bra på att driva förändringar

och andra är bra på att strukturera om när det

går dåligt. en del chefer är duktiga på förvaltning

när allt flyter på och andra på att bygga upp ny

verksamhet.

Chefer behöver också utveckla en bra förståelse

för kundens situation och behov.

vilken typ av ledarskap tror du på?Jag tror att det är viktigt att hitta en balans,

mellan de hårda och de mjuka frågorna i ledar-

skapet. Det får inte bli slagsida åt något håll.

Man kan inte bara jobba med kultur, attityd och

förhållningssätt, men inte heller bara med effek-

tivitet, mål och resultat, utan man måste mycket

medvetet jobba med både och.

hur arbetar du för att det ska bli balans i ledarskapet?Här på FMV är de flesta cheferna män och en

del är officerare och det inverkar på miljön, som

av många kan uppfattas som rätt hård och tuff.

För att balansera upp det har jag därför jobbat

lite extra med de mjuka delarna, som för mig

handlar om relationer, förståelse och respekt.

Psykologerna Åsa Nilsonne och Anna Kåver har

skrivit boken ”Tillsammans”, som har gett mig

en del insikter. De beskriver tillvaron som att vi

människor står på olika utkikstorn en bit ifrån

varandra, vilket ger oss olika perspektiv på utsik-

ten. en del detaljer syns kanske bara från det

ena tornet och en del bara från det andra. Din

utsikt är bara en av många. Det du ser kan vara

helt korrekt, men ändå inte stämma exakt med

det någon annan ser. Det här tycker jag är en

bra metafor att utgå ifrån för att vi ska kunna öka

förståelsen och respekten för varandra.

Jag jobbar gärna med grupparbeten och värde-

ringsövningar. Det behöver inte alls vara kom-

plicerat. Jag faciliterar dem ofta själv med hjälp

av ett blädderblock och vi pratar till exempel om

vilka förväntningar vi har på varandra. Vilka för-

väntningarharchefernapåmedarbetarna?Och

medarbetarnapåcheferna?Ochmedarbetarna

påvarandra?

Vid några tillfällen har jag också tagit hjälp av

improvisationsteater, vilket jag tycker avväpnar

och öppnar upp diskussionen. Skådespelare

spelar upp en scen, som till exempel kan vara

hämtad från något som framkommit i en med-

arbetarundersökning. Sedan diskuterar vi utifrån

denna. Vad är det okej att skämta om i fikarum-

INTERvJU MED CHARLOTTE KORSSELL På FMv

met?Vilkaolikahärskarteknikerfinns?Hurvillvi

hadethososs?

vilka är de största utmaningarna med att vara chef idag?Chefers största utmaning idag är utan tvekan att

få tiden att räcka till. Det är det som alla pratar

om och det hör väl ihop med den breda roll som

chefen har idag.

en annan utmaning är att kunna kombinera

utveckling och framgång med neddragningar och

effektiviseringar. Man kan ju göra toppresultat och

ändå arbeta med nedskärningar för att kunna

göra bra resultat även i framtiden och för att möta

den ökande konkurrensen. Men det här är svårt

att hantera och svårt att kommunicera.

hur får man tiden att räcka till, kan man dela på ledarskapet?Vi har en form av delat ledarskap i och med att

alla enhetschefer har en ställföreträdande chef.

Fördelen är att man kan dela upp uppgifterna och

man kan bredda kompetensen genom att para

ihop två chefer som är bra på olika saker. Men

för att ett delat chefskap ska fungera måste man

vara väldigt samspelta och agera likadant gente-

mot medarbetarna och det tar väldigt mycket tid

att prata ihop sig så mycket som behövs. Det går

inte att komma ifrån att det också blir en del dub-

belarbete. Många gånger kan det nog vara mer

effektivt att istället göra arbetsgrupperna mindre

och ha en chef per grupp.

Däremot tror jag på att man kan hjälpas åt mer

inom chefsgruppen. Här hos oss försöker jag

vara en katalysator för ett nära samarbete mellan

cheferna. Inför till exempel årsplanering, medar-

betarsamtal eller lönerevision diskuterar vi olika

utmaningar och möjliga dilemman och de som

har idéer och erfarenhet delar med sig.

Jag tror på att jobba med de personliga egen-

skaperna. För att vi verkligen ska kunna hjälpas

åt och stötta varandra i chefsgruppen behöver

vi känna förtroende för varandra och vi behöver

känna våra egna och varandras styrkor och svag-

heter. Men det är ingenting som kommer av sig

självt, utan det är något som vi jobbar med i olika

gruppövningar.

har du gått några utbildningar, som du kan tipsa om?ruter Dams chefsutvecklingsprogram är det

allra bästa jag har gått. Programmet består av

tre delar; ett utbildningsblock på drygt 20 dagar

under ett år, ett mentorprogram där man både

har en intern mentor från den egna arbetsplat-

sen och en extern mentor och så nätverket där

man får dela erfarenheter med andra kvinnor i

liknande situationer. Det är ett otroligt starkt och

berikande koncept och jag deltar fortfarande i

Affärsnätverket.

Både för egen del och för mina medarbeta-

res räkning har jag flera gånger använt Dale

Carnegies utbildningar, som jag tycker är proff-

siga. De förmedlar mycket klokskap och sunt

förnuft – sådant som man behöver bli påmind om

och som ger energi.

karriär av Gunilla Ahrén, grundare till det kvinnliga nätverket ruter Dam. rekommenderas till både kvinnor och män som job-bar som chefer.

charlotte korssell

Stressa rätt och effektiv stresshanter-ing : på en timme, båda av stressforskaren Dan Hasson, som också är en utmärkt föreläsare.

tillsammans : om med-känsla och bekräftelse av Anna Kåver och Åsa Nilsonne.När vi bekräftar en annan människa visar vi att vi tar denne på djupaste allvar och det ökar chansen att vi får bekräftelse tillbaka. Det får oss att känna gemenskap med och respekt för varan-dra. I boken ges konkreta råd om vad, vem, när och hur vi kan bekräfta.

charlotteS BoktIpS!

Min erfaren- Het soM CHef hr&leadership:briefing nr:1 2013

kort om charlotte korssell och fmvCharlotte Korssell är 42 år

och har examen både som

civilingenjör i elektroteknik

och som civilekonom.

Sedan 2000 är Charlotte

anställd på Försvarets

Materielverk (FMV).

FMV är en statlig myndig-

het, men till skillnad från de

flesta andra myndigheter

arbetar inte FMV direkt mot

medborgarna, utan främst

mot Försvarsmakten.

Charlotte har haft fem olika

chefsbefattningar inom

FMV och de senaste nio

åren har hon varit chef

över andra chefer. Idag

är Charlotte ansvarig för

ett av FMV:s sex så kall-

lade Anskaffningskontor,

AK Ledningssystem, som

består av 9 enheter, 17

chefer och totalt 215 med-

arbetare. Charlotte är den

enda kvinnliga AK-chefen

på FMV. De flesta av hen-

nes kollegor är manliga

officerare.

”Chefer förväntas tänka utåt och inåt, framåt och bakåt.

Och ändå vara närvarande i nuet.”

Det bästa råd jag fåttJag har fått många goda råd, men jag

fastnar för ett råd från min pappa. Han

sa alltid till mig att jag skulle tro på

mig själv och inte begränsa mig. Och

han påminde mig om att man måste

satsa för att vinna. Det är det klas-

siska ordspråket ”Sikta mot stjärnorna

så kanske du når trädtopparna”. Jag

försöker att föra pappas råd vidare till

mina döttrar och jag brukar tillägga att

”ingenting är gratis”, man måste vara

beredd att ta i lite, att kämpa för något.

Och för att orka göra det måste man

hitta något som man känner starkt för.

Sen ska man vara nöjd med det man

uppnår och inte gå omkring och gräma

sig för det som inte gick vägen.



Friskoleföretaget AcadeMedia

har infört meddelarskydd.

Det innebär att alla medar-

betare kan lämna uppgifter

till media utan att riskera

repressalier, precis som med-

arbetare inom offentlig sektor.

Meddelarskyddet har slagits

fast av styrelsen i en policy

som också beskriver hur

medarbetarna kan slå larm

internt.

Flera medarbetare har

sekretessklausuler i sina

anställningsavtal som innebär

att de förbinder sig att inte

sprida företagshemligheter

eller annan konfidentiell

information. enligt Paula

Hammerskog, kommunika-

tionsdirektör på AcadeMedia,

går dock meddelarfriheten

före kravet om lojalitet mot

företaget.

– Vem som helst i bolaget

kan lämna uppgifter om

missförhållanden avsedda

för publicering i media utan

inskränkning av dessa sekre-

tessklausuler. Detta har vår

styrelse nu slagit fast, säger

Paula Hammerskog, som

dock påpekar att elevse-

kretess och liknande gäller

precis som i offentlig verk-

samhet.

Källa: Friskolejätte inför meddelar-skydd, Kommunalarbetaren, 2012-12-13, http://www.ka.se/index.cfm?c=104287

Sedan drygt två år tillbaka finns

en standard för socialt ansvars-

tagande, ISO 26000. ett företag

som använder sig av standarden är

öronproppstillverkaren Swedsafe. ett

viktigt skäl är att vd:n Göran Berg är

intresserad av hållbarhetsfrågor och

också ser det som en möjlighet att

profilera sig på marknaden.

Standarden omfattar allt från verk-

samhetsmetoder till miljö och konsu-

mentfrågor. När arbetet drog igång

gick man igenom företagets policy

tillsammans med de anställda. Målet

var att få socialt ansvarstagande att

bli en naturlig del i vardagen. efter

en analys valde Swedsafe att satsa

extra på områdena miljö, goda

verksamhetsmetoder och samhälls-

engagemang.

Satsningarna på miljö, som också

har som mål att minska kostna-

derna, handlar bland annat om att

minska resursförbrukningen, såsom

vatten, energi och lösningsmedel.

När det gäller samhällsengagemang

arbetar Swedsafe med att hjälpa

unga arbetslösa att få in en fot på

arbetsmarknaden. Företaget sam-

arbetar även med idrottsklubbar

för att få in unga i arbetslivet samt

med lokala kommuner för att hjälpa

arbetslösa utlandsfödda. Swedsafe

samarbetar även med två dagcen-

ter för förståndshandikappade där

företaget får hjälp med att packa om

felpacketerade öronproppar.

– Vi minskar kassation och avfall och

ser att arbetet ger de berörda själv-

förtroende. Baksidan är att många

menar att vi utnyttjar dessa perso-

ner. Det gör mig ledsen att vi inte

kan jobba på detta sätt i Sverige. I

Polen där vi också har verksamhet

finns en annan syn på dessa typer

av samarbeten, säger Göran Berg.

Källa: Swedsafe satsar på socialt ansvar, Kvalitetsmagasinet, 2012-12-05, http://kvalitetsmagasinet.se/swedsafe-satsar-pa-socialt-ansvar/

Swedsafe arbe-tar med socialt ansvarstagande

academedia inför meddelar-skydd

Microsoft i Sverige har nyligen genomdrivit

ett förändringsprojekt som har handlat om

att förändra både arbetssätt och arbetsplat-

sens utformning. På huvudkontoret i Akalla

har man tagit bort de fasta arbetsplatserna,

med undantag av IT-avdelningen och MSN-

redaktionen. Istället har man fler gemen-

samma umgängesytor. Kontoret är dessutom

papperslöst. Medarbetarna kan numera välja

en av de drygt 600 arbetsplatserna när de

kommer till kontoret. Eller jobba hemifrån

eller på ett café, något som uppmuntras av

Microsoft. Några riktlinjer för hur ofta medar-

betarna kan distansarbeta finns inte.

– Det är en fråga om att organisera arbetet.

Så länge du jobbar med tydliga mål och har

regelbunden uppföljning spelar det ingen

roll var du arbetar, säger Per Adolfsson,

Sverigechef som liksom övriga medarbetare

inte har en fast arbetsplats.

För att minska farhågorna inför förändringen

har medarbetarna fått diskutera i grupp och

kunnat lyfta frågor. Ett problem med fritt

arbete kan vara att det blir svårare för nyan-

ställda att komma in i jobbet och i arbetsgrup-

pen. Därför har Microsoft infört en ny process

vid nyanställningar. Alla nyanställda börjar

samma dag i månaden. De får en två dagar

gemensam introduktion och sedan får varje

nyanställd en ”buddy”, en person som arbetar

på Microsoft och som tar hand om den nyan-

ställde i starten.

Källa: Microsoft möblerar om, CSJobb, IDG.se, 2012-12-11, http://csjobb.idg.se/2.9741/1.481827/microsoft-moblerar-om/sida/2/sida-2

På Psykiatri Östra i Göteborg har arkitektu-

ren lett till mindre aggressivitet och våld. Det

har en studie vid Chalmers och Göteborgs

universitet visat. Istället för långa korridorer

och fyrbäddssalar har man skapat en hemlik

miljö med mycket ljus och växter och möjlig-

het att gå ut i trädgården.

Östra sjukhusets psykiatribyggnad invigdes

2006 och personalen har varit djupt invol-

verad i utformningen. Man har försökt att ta

med alla de miljömässiga faktorer som tros

kunna minska stress och aggressivitet. På

traditionella sjukhus måste tvångsvårdade

patienter ha med sig personal när de vill

gå ut, vilket begränsar deras rörelsefrihet.

På Psykiatri Östra kan de gå ut i trädgår-

den när de vill. Dagsljus har också visat

sig minska risken för depression. Man har

också tagit hänsyn till att det för många är

viktigt att kunna dra sig undan och vara

ifred. resultatet har blivit gott. Antalet bältes-

spänningar har minskat med 44 procent och

antalet tvångsinjektioner med 21 procent.

– Om vi utformar mer helande byggnader

som gör patienterna mindre stressade så

vinner alla på det. Och om personalen i sin

tur mår bättre och känner sig mindre belas-

tade kan de ge patienterna en bättre vård,

säger roger Ulrich, en av de forskare som

studerat Psykiatri Östra. Han menar också

att kostnaden för byggnaden är liten jämfört

med löner, läkemedel och modern teknik.

Många gamla byggnader kan också förbätt-

ras genom att man till exempel sätter upp

ljudabsorberande material och har möbler

som går att flytta runt, så att patienterna

själva kan reglera avståndet till andra.

Källor: Mindre hot och våld i psykvård tack vare en god vårdarkitektur, 2012-12-14, Suntliv.nu, http://www.suntliv.nu/Amnen/Fysisk-arbetsmiljo/Artiklar-om-fysisk-arbetsmiljo/God-arkitektur-leder-till-mindre-hot-och-vald/; Helande byggnader minskar belastningen för de anställda, 2012-12-14, http://www.suntliv.nu/Amnen/Fysisk-arbetsmiljo/Artiklar-om-fysisk-arbetsmiljo/Helande-byggnader-minskar-belastningen-for-de-anstallda/

microsoft tar bort papper och fasta arbetsplatser

arkitekturen minskar aggressivitet och våld på Psykiatri Östra

Hållbarhetsstudenter coachar nordic choice hotels

riksdagen satsar på mindfulness

De senaste åren har hotellkedjan Nordic

Choice Hotels drivit ett pilotprojekt på fyra

hotell där hållbarhetsstudenter har enga-

gerats. Studenterna har vid sidan av sina

studier varit med om att driva igenom olika

hållbarhetsinitiativ på hotellen. Projektet har

fallit så pass väl ut att Nordic Choice Hotels

kommer att utöka det till ytterligare 25 hotell

under 2013. Hotellen kommer via projektet

att få tillgång till en utvald hållbarhetsstudent

en heldag i månaden.

– Studenterna arbetar efter principen frihet

under ansvar. De har en fast coachningsplan

som säkerställer att vi får ett resultat vi kan

använda som intern revision i ISO14001-

standardens bemärkelse. Utöver detta finns

det inte bara utrymme, utan även ett krav

på studenterna att ta egna initiativ för att

fritt utveckla nya initiativ på hotellen, säger

Gustav Stenbeck, miljöchef på Nordic

Choice Hotels, till tidningen Miljöaktuellt.

enligt honom har projektet flera fördelar

jämfört med att ta in konsulter för att driva

hållbarhetsarbetet.

– Vi lägger inte pengar på konsulter som

belastar miljön med resor från Stockholm till

alla våra hotell i Skandinavien. Då coacherna

går på högskolan i staden hotellet ligger i blir

det så lokalt det kan bli. en bonus är att vi

får möjligheten att profilera oss mot morgon-

dagens hållbarhetsproffs.

Källa: Miljöchefen: “Studenter bättre än konsulter”, Miljöaktuellt, 2012-12-11, http://miljoaktuellt.idg.se/2.1845/1.481955/miljochefen-studenter-battre-an-konsulter#disqus_thread

Intresset för mindfulness ökar inom arbets-

livet. en arbetsplats som har hoppat på

trenden är den svenska riksdagen. Det gamla

rökrummet har gjorts om till ett ”stillhetsrum”

där anställda och ledamöter kan träna mind-

fulness med hjälp av instruktörer. Intresset har

varit stort och många upplever att de har blivit

mer närvarande i nuet, känner mindre stress

och fått bättre sömn. Politikerna får betala

medan de anställda har ett friskvårdsbidrag.

Initiativtagare är Anne Marie Brodén som själv

har positiv erfarenhet av meditation.

– Min inspirationskälla är Dag Hammarskjöld

som skapade ett meditationsrum i FN i New

York redan på 50-talet, säger Anne Marie

Brodén.

Källa: Meditera i riksdagen, 2012-11-22, http://www.jusek-tidningen.se/arkivet/2012/9/meditation-i-riksdagen/

svenska fraMgångs-exeMPel



ett av förra årets sista rättsfall från Arbets-

domstolen, AD 2012 nr 89, innehåller två

intressanta frågor. Dels uppkom fråga om tolk-

ningen av begreppet ”sjukvårdskostnader” i ett

förlikningsavtal mellan en arbetsgivare och en

arbetstagare, dels om formulering av ett tjänst-

göringsbetyg innebar brott mot kollektivavtalet.

I förlikningsavtalet som målet berör framgick

bland annat att arbetsgivaren skulle betala

ersättning för sjukvårdskostnader i den mån

arbetstagaren kunde uppvisa kvitton på sina

sjukvårdskostnader.

Bolaget hade i enlighet med förlikningsavtalet

betalat viss ersättning för sjukvårdskostnader.

Tvist hade därefter uppstått mellan parterna,

om arbetsgivaren var skyldig att utge ytterli-

gare ersättning för kostnader som arbetsta-

garen ådragit sig i samband med besök hos

en muskelklinik där hon fick smärtlindrande

behandling med infraljud. Bolaget menade, att

kostnaden för sådan behandling inte omfattas

av begreppet ”sjukvårdskostnader” och därför

inte omfattas av förlikningsavtalet.

AD konstaterade, att det inte kunde utrö-

nas någon gemensam partsavsikt beträf-

fande begreppet sjukvårdskostnader och

att tolkningen därför blev beroende av vad

som kunde utläsas av avtalets ordalydelse.

eftersom det saknades uppgift, om vem

av parterna som lät införa uttrycket ”sjuk-

vårdskostnader” i avtalet, kunde inte en oklar-

het om dess betydelse gå ut över viss part.

Vid en samlad bedömning konstaterade AD,

att kostnaderna för smärtlindrande behandling

med infraljud fick anses omfattas av begreppet

sjukvårdskostnader och skulle således ersättas

enligt avtalet.

I frågan rörande tjänstgöringsbetyg menade

det fackliga förbundet, att tjänstgöringsbetyget

ger en felaktig beskrivning av arbetstagarens

arbetsuppgifter samt att uppgifter lämnats

i syfte att förminska hennes arbetsinsats,

vilket skulle utgöra ett kollektivavtalsbrott.

Arbetsgivarparten bestred, att tjänstgörings-

betyget skulle vara utformat på sätt som står i

strid med kollektivavtalet.

Arbetsdomstolen konstaterade bland annat,

att det faktum att arbetsuppgifterna inte är

ordagrant återgivna på samma sätt i tjänst-

göringsbetyget som i anställningsavtalet inte

i sig innebär att tjänstgöringsbetyget är felak-

tigt. Vidare konstaterades att en uppgift om

att arbetstagaren varit sjukskriven inte heller

i sig kunde anses ovidkommande, om det,

som i det här fallet, tagits in som en förkla-

ring till att vissa projekt inte kom att slutföras.

Arbetsdomstolen konstaterade, att arbetstaga-

ren i stället kunde ha krävt att få ett arbetsintyg

och att arbetsgivaren inte gjort sig skyldigt till

något kollektivavtalsbrott.

vinges kommentar: Målet klargör vikten av

att alltid tydligt definiera och diskutera vad

som avses med uttryck i ett avtal, så att man

slipper den typ av meningsskiljaktigheter om

vad som har avtalats. När det gäller tjänstgö-

ringsbetyget läggs fast att i ”omdömesdelen”

har arbetsgivaren rätt att ge uttryck för sin

uppfattning och att även negativa omdömen

kan lämnas. Betyget får dock inte vara medve-

tet osakligt.

varsel till arbetsförmedlingen

Om driftsinskränkningen kan medföra upp-

sägningar av minst fem arbetstagare ska

arbetsförmedlingen varslas enligt lagen om

anställningsfrämjande åtgärder.

uppsägningen

När uppsägningarna slutligen verkställs är

det viktigt att dessa uppfyller kraven i LAS.

Uppsägningen ska vara skriftlig och av upp-

sägningsbeskedet ska det framgå, att uppsäg-

ningen sker på grund av arbetsbrist, om före-

trädesrätt till återanställning föreligger eller inte,

och vad arbetstagaren ska iaktta om denne

vill få uppsägningen ogiltigförklarad eller yrka

skadestånd. Uppsägning sker då arbetsta-

garen får del av uppsägningsbeskedet, varför

uppsägningsbeskedet bör överlämnas till den

anställde personligen mot kvittens.

konsekvenser vid en felaktig uppsägning

en uppsägning som strider mot turordnings-

reglerna kan resultera i krav på allmänt och

ekonomiskt skadestånd. Ogiltigförklaring av

uppsägningen kan aktualiseras om arbetsgiva-

ren inte har fullgjort sin omplaceringsutredning

eller att det i själva verket är fråga om en fing-

erad arbetsbristsituation eller att uppsägningen

har skett i strid med diskrimineringslagstift-

ningen.

År 2012 var ett turbulent år på den svenska

arbetsmarknaden med många driftsinskränk-

ningar och varsel. Uppsägningar till följd av

arbetsbrist har sålunda varit ett aktuellt tema den

senaste tiden och denna artikel beskriver över-

siktligt vad man som arbetsgivare – ur ett arbets-

rättsligt perspektiv – ska tänka på, om man står

inför driftsinskränkningar på arbetsplatsen.

omplacering till ledig befattning

Innan en arbetsgivare vidtar någon uppsäg-

ning, måste arbetsgivaren undersöka om det

finns några eventuella lediga befattningar som

berörda arbetstagare kan omplaceras till. Den

yttersta gränsen för denna skyldighet utgörs av

hela den juridiska personen samt att arbetsta-

garen har tillräckliga kvalifikationer för den lediga

befattningen. Arbetsgivarens omplaceringsskyl-

dighet är alltså inte geografiskt begränsad.

turordning och tillräckliga kvalifikationer

Om inga omplaceringsmöjligheter finns ska en

turordningslista upprättas. I turordningslistan

rangordnas de anställda efter anställningsda-

tum. Arbetsgivaren är skyldig att följa principen

om ”sist in-först ut”, vilket innebär att den

arbetstagare som har varit anställd kortast tid

ska sägas upp först förutsatt att de anställda

med längre anställningstid har tillräckliga kva-

lifikationer att utföra deras arbete. Begreppet

tillräckliga kvalifikationer är ett objektivt begrepp,

vilket innebär att arbetsgivarens bedömning av

vem som är mest lämpad för uppgiften, saknar

betydelse. Det är tillåtet att i samband med

en omorganisation ställa ändrade krav på en

viss befattning, om det finns godtagbara skäl,

vilket kan få till följd att den tidigare innehava-

ren av en befattning inte längre har tillräckliga

kvalifikationer för en ny befattning inom den

förändrade organisationen. Det upprättas som

huvudregel en turordningslista per driftsenhet,

och om kollektivavtal finns, en turordningslista

per avtalsområde.

arbetsmiljö

Innan arbetsgivaren genomför uppsägningar på

grund av arbetsbrist ska arbetsgivaren under-

söka arbetsförhållanden och bedöma riskerna

för huruvida organisationsförändringen kan leda

till att kvarvarande personal drabbas av ohälsa

eller olycksfall.

fackliga förhandlingar mm

Innan beslut fattas om en omorganisation som

leder till en övertalighet måste arbetsgivaren

hålla fackliga förhandlingar, om företaget är

bundet av kollektivavtal. Vidare måste fackliga

förhandlingar på samma sätt föras med en

minoritetsorganisation, om enbart en enstaka

fackligt organiserad anställd berörs. Slutligen

måste fackliga förhandlingar föras inför en

uppsägning, där en eller flera fackligt anslutna

arbetstagare berörs.

Det är vanskligt att generellt anvisa ett lämpligt

tillvägagångssätt för hur en övertalighet ska

hanteras i praktiken i förhållande till eventuella

fackliga organisationer, och i relation till den

egna personalen. – Bl.a. sammanhänger detta

med MBL:s konstruktion att ledningen inte får

fatta beslut avseende personalneddragningen,

förrän efter det att de fackliga förhandlingarna

enligt 11 § MBL avslutats. Å andra sidan finns

naturligtvis ett behov för ledningen, att på ett

tidigt stadium i processen informera de anställ-

da om arbetsbristen och om orsakerna till den

kommande omorganisationen. Om företaget är

bundet av kollektivavtal kan tidtabellen för de

fackliga förhandlingarna och de allmänna per-

sonalmötena lämpligen diskuteras på ett tidigt

stadium i processen.

Om företaget inte har så många anställda och

inte omfattas av kollektivavtal, kan det måhän-

da vara lämpligt att inleda processen med en

kortare information till samtlig personal, om vad

företaget överväger. Bolaget har i samband

därmed då också tillfälle att på lämpligt sätt ta

reda på berörda arbetstagares fackliga tillhörig-

het. Som ovan nämnts är dock arbetsgivaren

skyldig att fullgöra sin förhandlingsplikt, innan

ett slutligt beslut om uppsägning fattas. Bryter

arbetsgivaren mot denna skyldighet kan arbets-

givaren ådra sig skadeståndsansvar.

Det ska dock understrykas att de fackliga

förhandlingarna inte behöver leda till någon

överenskommelse. Så snart förhandlingarna

har slutförts kan arbetsgivaren fatta beslut om

omstruktureringen och/eller genomföra upp-

sägningarna. De fackliga förhandlingarna tar

normalt sett mellan två till fyra veckor, men vid

större driftsinskränkningar kan förhandlingarna

ta betydligt längre tid.

saMarBetsPartner

Vinge är en av Nordens största advokatbyråer med omkring 450 anställda, varav ca 300 jurister. Verksamheten är inriktad på affärsjuridik och uppdragen är till stor del internationella. Vinge ingår i Lex Mundi, ett globalt nätverk för oberoende advokatbyråer.

rättsfall från arbetsdomstolen

eu-nytt inoM arBetsrätten

nyHeter På arBets- Marknaden

fördjupning: Vad ska arbetsgivaren tänka på vid uppsägningar på grund av arbetsbrist?anmälnings-

skyldighet vid utstationering regeringen överlämnade före

jul en lagrådsremiss med för-

slag på ändringar i lagen om

utstationering av arbetstagare.

Förslaget innehåller bland annat

bestämmelser om anmälnings-

skyldighet och krav på kontakt-

person i Sverige för utländska

bolag som utstationerar arbets-

tagare i Sverige.

enligt förslaget aktualiseras

anmälningsskyldigheten vid

utstationering av arbetstagare

till Sverige som varar mer än

fem dagar. Anmälan ska göras

senast, när den utstationerade

arbetstagaren påbörjar arbete

i Sverige. Vidare föreligger en

skyldighet att anmäla föränd-

ringar i verksamheten som har

betydelse för de uppgifter som

anmälts senast tre dagar efter

det att förändringen skett.

Anmälan ska göras till

Arbetsmiljöverket och arbets-

givaren ska i sin anmälan utse

en kontaktperson i Sverige.

Kontaktpersonen ska vara

behörig att ta emot delgivningar

för arbetsgivarens räkning och

kunna tillhandahålla sådana

handlingar som visar att kraven

i utstationeringslagen är upp-

fyllda. Kontaktpersonen bör

även kunna kontakta behöriga

företrädare för arbetsgivaren vid

behov. Lagändringarna föreslås

träda i kraft den 1 juli 2013.

lag om uthyrning av arbetstagareFrån och med den 1 januari 2013 gäller lagen om uthyrning av arbets-tagare (den s.k. uthyrningslagen) för arbetstagare som är anställda av bemanningsföretag i syfte att hyras ut till kundföretag för arbete under kund-företagets kontroll och ledning.

I korthet ska bemanningspersonal tillförsäkras minst de grundläggande arbets- och anställningsvillkor som gäller för kundföretagets anställda. Undantag från kravet på likabehand-ling får dock göras genom kollektiv-avtal. Likabehandlingskravet innebär även, att de bemanningsanställda ska ges tillgång till gemensamma anläggningar och inrättningar hos kundföretaget på samma villkor som kundföretagets egna anställda samt få information om lediga prov- och tillsvi-dareanställningar hos kundföretaget.

Som vi skrev i decemberuppla-gan av Anställning & Förmåner har bransch- och arbetsgivarorganisa-tionen Bemanningsföretagen tidigare anmält regeringens lagförslag, som nu blivit lag, till eU-kommissionen. Detta eftersom organisationen anser, att regeringen utelämnat vissa delar av bestämmelserna i det eU-direktiv som ligger till grund för lagen och som är särskilt viktiga för Bemanningsföretagen.

arBetsrätt NYHeTer & FÖrDJUPNING



Myt #1 den nyvunna positionen ger

mer makt och handlingsutrymme.

I själva verket känner sig många nya

chefer ofta begränsade på grund av nya

beroende- och maktförhållanden. Många

kommer från en roll där de tidigare har

varit framgångsrika och haft relativt stort

handlingsutrymme. Begränsningarna i

den nya chefsrollen blir för många lite av

en chock enligt Linda Hill.

Myt #2 Chefstiteln ger auktoritet.

Många nytillträdda chefer räknar med

att deras position och titel i sig får de

underställda att följa beslut, order och

delegerade uppgifter. Många upptäcker

att så inte är fallet. Att förvänta sig att

underordnade ska följa en chef på grund

av dennes titel och position är inte längre

realistiskt. respekt måste förtjänas och

byggas upp gradvis och medvetet.

Myt #3 de anställda måste

kontrolleras och styras.

Nya chefer faller ofta i fällan att vilja

kontrollera att de underställda gör precis

som de blivit tillsagda eller ombedda.

Många oerfarna chefer tolkar avvikelser

som brist på respekt och engagemang.

Detta är enligt Linda Hill ett misstag.

ett bättre förhållningssätt är att söka

medarbetarnas engagemang i ett vidare

perspektiv och för en tydlig vision och

gemensamma mål.

Myt #4 det är viktigt att investera i

enskilda relationer.

Detta är viktigt, men nya chefer måste

framför allt fokusera på att bygga ett bra

team för att utnyttja den kollektiva kraf-

ten snarare än att bygga vänskapsband

med enskilda personer.

Myt #5 som chef handlar det om att

få saker och ting att flyta på smidigt.

Inte sällan tror nya chefer att ett kvitto

på att verksamheten fungerar är att det

inte uppstår några problem och att saker

och ting rullar på. I dagens föränderliga

miljö är det inte nödvändigtvis sant. Som

chef behöver du våga utmana status

quo och se hur värde ska skapas inte

bara idag utan också imorgon.

Källa: Wall Street Journal; http://guides.wsj.com/management/developing-a-leadership-style/what-are-the-common-mistakes-of-new-managers/?mod=WSJBlog

produktiva samarbeten grundas ofta i förmågan att kunna ta in andra människors perspektiv. I en dyna-misk värld blir detta en allt viktigare förmåga.

För att kunna utveckla framgångsrika samar-

beten och därmed organisationen är det vik-

tigt att kunna utveckla denna kompetens och

inkludera den i organisationen. I en artikel i

Harvard Business review lyfts följande fyra

sätt fram för att göra det:

1. Mjuka ner någon annans hårda linje.

Om du eller en kollega inte får igenom ett

beslut eller ett avtal med till exempel en sam-

arbetspartner eller klient kan det vara en god

idé att sluta banka i bordet och istället fråga

varför det inte går. en vilja att förstå mot-

partens agerande är ofta lösningen ur låsta

positioner.

2. anställ andra kompetenser, erfarenhe-

ter och personligheter. Det är lätt att bli

hemmablind. Om det anställs personer med

olika erfarenheter och bakgrund får man lätt-

tare in nya perspektiv vilket kan hjälpa din

organisation att komma till nya insikter.

3. utforma arbetsplatsen så att den upp-

muntrar samarbete. När människor jobbar

ihop ges tillfällen för informella interaktioner

vilka kan leda till nya tankar och insikter.

Dessa möjligheter skapas inte lika lätt om

anställda jobbar enskilt och på olika platser.

4. Öka självstyret. Om anställda alltid

arbetar efter en förutbestämd plan ges inte

tillfällen att komma till nya insikter och upp-

täckter. Många framgångsrika organisationer

har dessutom upptäckt värdet i att ge de

anställda frihet att använda en del av sin

arbetstid till egna idéer och projekt.

Källa: ’Train your people to take in others’ perspec-tives’, Harvard Business Review, november 2012.

Skingra några av de vanligaste myterna för att

hjälpa nya chefer lyckaspersoner som just blivit befor-drade gör ofta grundläggande

misstag eftersom de är påverkade av ett antal vitt spridda myter.

linda a. hill, professor vid harvard Business School, forskar

kring just hur nytillträdda che-fer agerar. hon har i en artikel i

Wall Street journal sammanfattat några av de vanligaste myterna.

träna dina medar-betare att ta in nya perspektiv

Boktips!Becoming a Manager, Linda A. Hill,

Harvard Business School Press

koMPetens-utveCkling

Linda A. Hill, professor vid Harvard Business School

Finansförbundet har

tillsammans med

Bankinstitutens

arbetsgivareorganisa-

tion, BAO, tagit fram

en e-learningutbild-

ning om genus och

jämställdhet, inom

ramen för projektet

”Lika lön”. Kvinnors

löner ökar visserligen

snabbare än mäns

inom banksektorn

men medianlönen

för kvinnor är fort-

farande bara 91

procent av männens.

Utbildningen är inter-

aktiv och omfattar

även handledarma-

terial.

– Tanken är att

samtliga 40 000

chefer och anställda

i bankerna ska

genomgå den här

utbildningen, säger

Gunilla Åkesson,

projektledare för Lika

lön-projektet.

Källa: E-learning om jäm-ställdhet för alla bankanställda, Lars Laurén, 2012-12-11, http://www.tcotidningen.se/e-learning-om-jamstalldhet-for-alla-bankanstallda

finans-förbundet och Bao tar fram e-utbildning om jäm-ställdhet


MODERNT REKRYTERINGSARBETEteMa

Svenska rekryterare måste borsta upp sig. Det räcker inte längre att annonsera och hålla tummarna.

EXPERTINTERvJU MED MICHELLE REA På SOCIAL HONESTY

förvånansvärt många håller fast vid det traditionella, passiva sättet att rekrytera. Man sätter in en annons och håller tum-marna för att de bästa talangerna ska svara. för tio år sedan hade man inte så många andra möjligheter. Men idag finns det en mängd mer proaktiva metoder för att hitta rätt medarbetare, som det är hög tid att svenska rekryterare börjar använda. det säger Michelle rea, en av sveriges främsta experter på modernt rekryteringsarbete.

Att hitta, kontakta, intervjua, testa och ta refe-

renser på ett antal jobbkandidater för att slut-

ligen rekrytera rätt medarbetare är en kostsam

och tidskrävande process. Möjligheter att korta

och förbättra denna är därför alltid intressanta.

Men svenskar är konservativa och när det gäller

nya arbetssätt för rekrytering anser Michelle att

vi ligger långt efter föregångsländer som USA

och england.

rekrytering via interna referenserI USA och england har man till exempel länge

arbetat med rekrytering via tips från medarbetar-

na, så kallade ”employee referrals” (”interna refe-

renser” på svenska). I många organisationer är

”referrals” den allra främsta rekryteringskanalen.

– Jag tror att det här kommer mer och mer även

i Sverige, för det ligger i tiden och det har en

fantastisk potential, speciellt nu med de sociala

nätverken, säger Michelle.

Idag finns det till och med verktyg (exempelvis

Talent bin) som arbetsgivare kan använda för

att automatiskt söka igenom sina medarbetares

sociala nätverk i syfte att hitta potentiella kandi-

dater.

Till den som vill satsa på rekrytering via ”interna

referenser” ger Michelle rådet att tänka till

ordentligt och ta fram ett strukturerat program.

– Att bara lägga ut lediga jobb på intranätet

och hoppas att medarbetarna ska se det och

självmant agera räcker inte. Inte ens om det är

kopplat till en bonus. Det krävs en genomtänkt

kommunikationsstrategi där man informerar,

utbildar och ger feedback till medarbetarna,

säger Michelle.

Sociala medier för hr är mer än linkedInÖver 80 % av företagen säger idag att de använ-

der sociala medier för rekrytering. Av dessa

använder i stort sett alla LinkedIn, som helt klart

är den främsta rekryteringskanalen i sociala

medier idag. Men det finns ett par utmaningar

med LinkedIn. De mest eftertraktade kandidater-

na, som en del IT-specialister, blir så uppvaktade

att de markerar att de inte vill bli kontaktade av

rekryterare. Och ”Generation Z”, det vill säga de

som är födda runt millennieskiftet, uppger att de

anser att LinkedIn är gammaldags, meningslös

och därmed död.

Men LinkedIn är långt ifrån det enda verktyget

för social media som Hr kan ha nytta av. Det

finns faktiskt en hel uppsjö.

– Alla är ännu inte finslipade och helt optimala,

men många är väl värda att prova och hålla koll

på, menar Michelle.

Socialt cvDe flesta organisationer kräver fortfarande att de

som söker jobb lämnar in ett komplett CV, men

då Twitterflöden, Facebookuppdateringar och

Pinterestboards avslöjar användarnas person-

lighetsdrag, kompetenser och värderingar, har

CV:n och skrivna brev börjat att betraktas som

gammaldags och intetsägande. Det finns verk-

tyg (exempelvis Thesocialcv och Talent bin) som

automatiskt sammanställer en persons profiler,

aktiviteter och inlägg på nätet till ett socialt CV.

fler och fler bygger upp talang-poolerKonkurrensen om de bästa talangerna är hård

och de flesta topptalanger har redan ett jobb.

Även om de gillar din organisation kanske inte

tiden är rätt just nu. Du kanske inte ens har en

vakans just nu. Men vem vet när rätt tillfälle kan

uppstå?Ennytrendärattarbetsgivarebygger

upp talangpooler för att hålla kontakt med per-

soner som gillar organisationen. Academic Work

gör det med hjälp av en app från Work4labs, en

samarbetspartner till Facebook, som också har

verktyg för att bygga upp karriärsidor i social

media.

employer Brand i realtidFör att lyckas med rekrytering är det också

viktigt att organisationen ser om sitt employer

Brand och sin eVP (employee Value Proposition).

Hittills har det ofta varit en liten grupp som har

definierat och kommunicerat ut organisationens

”employer brand”. en sådan toppstyrning fung-

erar inte längre. Idag pratar människor om sina

jobb i de sociala nätverken och man kan säga

att företagen snarare har ett ”employee brand”.

Detta ”employee brand” är viktigt att förstå, men

svårt eftersom det finns så otroligt mycket infor-

mation på nätet. Företaget Gavagai har utvecklat

ett verktyg som automatiskt kan analysera stora

mängder text. Det kan hjälpa organisationer

att förstå vad som sägs om dem när det gäller

ledarskap, karriär, personalpolitik, trivsel och så

vidare.

mobilen som rekryteringskanalNär företag idag tittar på att använda sociala

medier i rekryteringen är det applikationer för

datorer man tänker på, men Michelle påpekar

att hälften av det vi gör på webben, det gör vi

faktiskt med våra mobiler - i bilen, på bussen

eller tåget eller när vi väntar på maten. Och 2015

förväntas den mobila uppkopplingen ha gått om

den traditionella.

– rekrytering via mobilen är helt klart en trend

som kommer, men idag är det inte många före-

tags karriärsidor som går att läsa via mobilen,

konstaterar Michelle.

Kort om Michelle ReaMichelle rea är en

av Sveriges främsta

experter på rekrytering

via Internet och sociala

medier. Michelle har

Hr-erfarenhet från

både USA och Sverige

och har bland annat

arbetat med employer

branding på företa-

get Universum och

varit delägare i sajten

Workey. Numera driver

Michelle det egna före-

taget Social Honesty,

som hjälper organisa-

tioner att hitta de bästa

talangerna genom

social rekrytering. Du

kan följa Michelle på

twitter.com/michellerea

eller kontakta henne på

linkedin.com/in/michel-

lerea.

Michelle Rea

“

michelle rea: Så lyckas du med ett program för rekrytering via interna referenser1. utgå från nuläget

Innan ni drar igång ett program för rekrytering via interna referenser är det viktigt att ni har koll på nuläget. Vilka rekryteringsmetoder använder niidag?Vilka+/-harde?Vadkos-tarrekryteringarna?Hurlångtidtarde?Varförvillnistartaettprogramförinternareferenser?Vadhoppasniuppnå?Vilka+/-serni?Hurtrivseramedarbetare?Hurlojalaochhurkompetentaärde?Vilkaärmestintressanta?Vilkakontakterkandetänkasha?

2. Börja i liten skalaDet är ofta bra att starta med ett begränsat antal jobb och medar-betare för att sedan bygga vidare på deras framgång. Välj ut de mest intressanta medarbetarna och börja med att fråga dem några enkla frågor som: •Vilkavardetrestörstatalangernapådinförraarbetsplats? •Jobbadedudirektmeddem? •Skulledevaraentillgångföross?Hur?

3. Bygg engagemang uppifrån och nedBygg engagemanget uppifrån. Få ledningen att inte bara stödja, utan också delta i projektet genom att vara aktiva på möten, framhålla för-delar, komma med tips på möjliga kontakter, visa uppskattning och belöna medarbetarnas engage-mang.

4. förklara varför och hurDet allra viktigaste för att lyckas med programmet är att kommu-nicera, kommunicera och kom-municera.

Välj ett lämpligt tillfälle att presen-tera förslaget så att det inte blir när dina medarbetare har som mest att göra eller är på väg hem. Presentera förslaget som ett utkast

till plan snarare än en vag idé. Men låt medarbetarna revidera och detaljutforma planen så att de kän-ner sig delaktiga och ansvariga.

Det är avgörande att alla förstår varför de ska engagera sig i pro-grammet - att de ser fördelar, både för sig själva och för organisatio-nen, av att ni lyckas rekrytera de bästa. Det är också viktigt att alla får utbildning i vad som förväntas av dem och hur de ska gå tillväga.

5. återkoppla…snabbt!När människor börjar engagera sig är det viktigt att snabbt uppmärk-samma det. Visa uppskattning och ge dem feedback för att hjälpa dem att lättare nå de uppsatta målen. Se också till att kommuni-cera och fira alla framgångar och delmål!

Många organisationer belönar den medarbetare, som ger en referens som leder till en rekrytering, med till exempel pengar, lunch med företagets VD, extra semesterda-gar, erkännande vid ett möte eller i interntidningen, en gåva som exempelvis en ipad eller genom att ge ett bidrag till ett välgörenhets-projekt som medarbetaren får välja.

en del organisationer har med ”engagemang i referensprogram-met” som en parameter i den återkommande utvärderingen av medarbetarnas insatser.

6. mät resultatenOm du vill veta hur väl programmet fungerar måste du mäta resultatet, till exempel i form av antal engage-rade medarbetare, antal referenser, antal rekryteringar, kostnad, med-arbetarnöjdhet och personalom-sättning. Det är också viktigt att ni i förväg har bestämt vilket utfall ni räknar som bra respektive dåligt.

Källa: ”A Complete Guide to Your Referral Recruitment Program”, SocialCruiter

Rekrytering via tips ligger i tiden

och har en enorm potential.”


teMa

värdebaserad rekryte-ring skapar nya möjligheteringa organisationer rekryterar på samma sätt. ett teknologiföretag skulle aldrig för-vänta sig att en sökande till en program-meringstjänst ska lära ut alfabetet men en rektor som anställer en lärare skulle det.

Självfallet behövs det olika kriterier för att bedö-

ma de färdigheter som krävs för ett jobb. Men

färdigheter räcker inte hela vägen. Kunskaper

passerar snabbt bäst före datum och det krävs

bredare perspektiv inom modern rekrytering.

Varje organisation behöver medarbetare som

smälter in i organisationens värderingar och

kultur. Medarbetare som inte tillägnar sig den

gemensamma organisationskulturen kommer att

tunna ut den och äventyra det fokus som krävs

för att nå målen. Varje rekryteringsprocess bör ha

kulturell passform som ett kriterium för anställ-

ning.

enligt Alan Lewis, som äger och driver företaget

Grand Circle Travels, har kulturell passform blivit

den viktigaste faktorn för rekrytering snarare än

färdigheter och erfarenhet. Om någon delar vär-

deringarna kan man lära ut färdigheterna men det

motsatta är inte lika lätt. På Grand Circle Travels

har man arbetat med värdebaserad rekrytering

i över tio år vilket har stärkt rekryteringsproces-

sen och organisationens prestationsförmåga.

erfarenheterna kan sammanfattas i tre generella

råd för värdebaserad rekrytering.

för det första, låt inte kandidaterna berätta

hur de ställer sig till värderingarna, låt dem visa

det. Man kan lära sig mycket genom att se hur

en potentiell medarbetare interagerar med företa-

gets medarbetare och andra sökande. På Grand

Circle Travels använder man sig bland annat av

gruppintervjuer där kandidater intervjuas för fler

jobb på en gång. Vidare har man för vana att

ställa sökande inför olika typer av utmaningar

som ofta har en finurlig knorr. Kandidater får

spela med i olika scenarion som sätter prov på

olika värderingar som öppenhet, kommunikation,

snabbhet eller vilja till förändring.

för det andra är det viktigt att vara kristallklara

med organisationens kultur och värderingar.

Öppenhet är det bästa sättet att undvika felre-

krytering och potentiella medarbetare kommer

att gå sin väg självmant om de inte ser hur deras

värderingar skulle passa med organisationens.

ett exempel från Grand Circle Travels är en

kvinna som inte ville vara del av vad hon kallade

en ”kumbayakultur”. ett snabbt avgörande som

gagnar bägge parter underlättas av det värdeba-

serade perspektivet.

Sist men inte minst, försök inte kombinera

färdighetsintervjuer med värdebaserade inter-

vjuer. När värderingar fastställs som ett separat

moment i rekryteringen kommer du med största

sannolikhet finna bättre information om kandi-

daten än om man försöker skatta färdigheter på

samma gång. en av Grand Circle Travels toppta-

langer kom till företaget utan relevant erfarenhet

vilket sannolikt hade hållit honom tillbaka om

färdigheter hade varit inblandade från början. en

värdebaserad rekrytering identifierade honom

som en stark och ambitiös ledare och företaget

anställde honom.

Källa: Alan Lewis. ”How My Company Hires for Culture First, Skills Second”. blogs.hbr.org

Rekryteringhamnarpåtoppblandprioriteringarhosföretagochorganisationer.Vemskagörajobbet?

Varfinnsdenpersonen?Hurdrarvitillossdenpersonen?Detärbråttomförvikanbliattackerade

när som helst. Där ute är kriget för det har McKinsey sagt. Våra skyttegravar är mycket säkrare, mysi-

gare eller coolare än fiendens. Någonstans känns det att ”The War for Talent” som tankefigur börjar

bli lite förlegad, som ett eko från kalla kriget ungefär. Skaparen av spelet Minecraft, Markus ”Notch”

Persson, blev vid ett tillfälle tillfrågad om han ville jobba på spelföretaget Valve som anses vara bland

de mest åtråvärda arbetsplatserna inom spelbranschen. Han tackade nej och gick sin egen väg.

Paradoxen idag är att de största talangerna inte vill bli betraktade som talanger och kanske kan man

ersättarekryteringmednyfikenhetochskaparglädje.Villduvinna?Läggnerkriget.

PS. Läs boken ”Minecraft”. DS.mats frick, redaktör [email protected]

digitala verktyg med stor potential för HrDet har växt fram en mängd verktyg för

sociala medier som Hr kan ha stor nytta av.

Alla är ännu inte finslipade och helt optimala,

men Michelle rea tipsar om följande verktyg

som hon anser har stor potential.

facebook Social jobs partnership

lanserades i november 2012 för den ameri-

kanska arbetsmarknaden. Med 1,7 miljoner

utannonserade jobb är det nu världens

största anslagstavla för lediga jobb och

de lediga jobben sprids i nätverket då de

naturligtvis både kan ”gillas” och ”delas” av

användarna. Då varje medlem på Facebook

i genom snitt har 229 medlemmar i sitt nät-

verk har spridningseffekten minst sagt stor

potential.

gavagai är ett företag som grundats av två

svenskar och som kan analysera stora data-

mängder som vi annars inte kan överblicka.

Gavagai kan hjälpa Hr att förstå kontentan

av det som står om organisationen på nätet.

Vilketemployerbrandharviirealtid?Vad

sägs om oss när det gäller ledarskap, kar-

riär, personalpolitik, trivsel och så vidare.

Indeed är en av de största jobbsajterna i

världen med mer än 80 miljoner unika besö-

kare och 1,5 miljarder jobbsökningar per

månad. Indeed finns tillgänglig på 26 språk i

mer än 50 länder. I Sverige hittar du den på

se.indeed.com.

Instagram – är en plattform designad för

smartphones där användarna kan visa upp

sina foton för andra, som kan ”gilla” och

kommentera dem. Starbucks lägger upp

bilder på personal och butiker i rekryterings-

syfte och för att höja statusen på jobbet

som cafébiträde.

linked In är den främsta rekryteringska-

nalen i social media, men det finns ett par

utmaningar. De mest eftertraktade kandi-

daterna, som en del IT-specialister, blir så

uppvaktade att de markerar att de inte vill

bli kontaktade av rekryterare. Generation Z,

det vill säga de som är födda på 2000-talet,

uppger att de anser att Linked In är gam-

maldags, meningslös och därmed död.

pinterest – är en ”humörstavla” dit de över

tio miljoner användarna, ”pinnar” (länkar)

egna eller andras bilder och filmer från nätet.

Bilderna kan sedan sorteras, ”gillas”, kom-

menteras och ”repinnas” av andra. Pinterest

används av organisationer för både rekryte-

ring och employer branding.

talent bin är en sökmotor som hjälper dig

att hitta intressanta kandidater genom att

matcha den profil du söker med de profiler

som medlemmarna i olika sociala nätverk

har registrerat där. Talent bin söker inte bara

i stora generella nätverk som Facebook, och

Twitter, utan även nischade nätverk som

Meetup, GitHub och Stack Overflow som

bara används av en viss grupp, till exempel

programmerare. Genom Talent bin kan du

också få reda på vilka intressanta kontakter

dina medarbetare har i sina sociala nätverk.

thesocialcv.com liknar Talent bin. Du

kan till exempel söka efter ”webbdesigners

i Sverige” och få upp en lista med personer

som matchar din sökning. Du får se ett urval

av de profiler som de har registrerat i sociala

medier och även inlägg som de har gjort.

Dessutom får du direktlänkar till alla källor.

Work.com används internt i organisationen

för att öka den löpande feedbacken både

från cheferna till medarbetarna, men också

medarbetarna emellan. Var och en kan lägga

in sina mål och redovisa hur man jobbar

med dem och vad man åstadkommer. Detta

kan andra sedan kommentera och beröm-

ma. Man kan även dela ut reella belöningar.

Bra när man arbetar på olika ställen och inte

kan göra high-five i korridoren. Work.com

används bland annat av Spotify.

Work4labs verktyg ”work for us” hjälper

dig att lägga upp karriärsidor i social media

och de har även en app för att du enkelt

ska kunna bygga upp en talangpool. Appen

används bland annat av Academic Work.

världenS

StÖrSta hr-

unconference I

Stockholm

den 14 mars

2013 är michelle

rea för 3: e

året i rad med

och organiserar

världens största

hr-unconference,

# truStockholm.

Syftet är att

deltagarna ska

inspireras och

lära av varandra.

du kan läsa mer

och registrera dig

på hrbloggen.se/

seminarier/tru-

stockholm.

MODERNT REKRYTERINGSARBETE


Best practice i det globala rekryterings-pussletenligt iBM:s vd, sam Palmisano, är kompe-tensförsörjning avgörande för organisationer idag. arbetsgivare över hela världen måste söka nya svar på hur man löser talangpuss-let inte bara i framtiden utan just nu.

rekryteringen måste kunna leverera större

volymer och även nya former av ledarskap och

professionalism. en ny studie visar hur fram-

gångsrika företag tagit sig an utmaningarna och

kliver fram i det moderna rekryteringsarbetet.

Forskningen visar vägar fram i ett komplext

samspel mellan tillgång och efterfrågan på

talang.

Studien genomfördes som ett samarbete mellan

universiteten Cambridge, erasmus och INSeAD

för att finna best practice inom humankapital

ur ett globalt perspektiv. en första kvalitativ

del bestod av 312 djupintervjuer på 20 företag

runt om i världen med beslutsfattare på många

nivåer. Företagen valdes ut med avseende

på resultat, globalt omfång och professionellt

rykte. exempel på företag i studien är IBM,

Xerox, ABB, Unilever och Infosys. Detta följdes

upp med hjälp av webenkäter med totalt 263

respondenter.

tillgång och efterfrågan i svängningDemografiska trender är en grundläggande

drivkraft för agendan inom modern rekrytering.

McKinsey förutspår att gruppen 35-44 år i USA

kommer att minska med 15 procent fram till och

med 2015. I andra industriländer är nedgången

än mer markant som till exempel Tyskland

eller Japan. Dessa trender kompenseras av att

framväxande ekonomier som Indien eller Kina

har motsatt demografisk utveckling. Där är

problemet istället att de unga som kliver ut på

arbetsmarknaden ofta saknar färdigheter och

värderingar som krävs i ett internationellt sam-

manhang. Båda dessa länder upplever själva

stora behov av spetskompetens.

Till detta kommer aspekter som är sociala och

kulturella till sin karaktär. rörligheten i arbets-

styrkan är större samtidigt som man värderar

flexibilitet och livsbalans framför trygghet.

Arbetsstyrkan är även mer känslig för frågor om

etik och ansvarstagande. Sammantaget utgör

nuläget för tillgång och efterfrågan en stor utma-

ning för det moderna rekryteringsarbetet och

grundfrågor om kvantitet och kvalitet i talangför-

sörjningen. För att möta dessa utmaningar krävs

ett skickligt handlag och ett brett tänkande för

att ligga i framkant som organisation.

rekryteringsprocessen i de flesta av de undersökta

organisationerna följer en poolstrategi, det vill säga

att man rekryterar de bästa och sedan placerar

dem i olika positioner snarare än att man rekryterar

specifika personer för specifika positioner.

Företagen i undersökningen i föregående artikel

använde sig av en mängd kanaler som direkta

ansökningar från nätet, rekryteringsmässor på

universitet eller program för sommarpraktik med

mera. Många ledande företag har även nära

relationer till universitet runt om i världen för

att tidigt fånga upp topptalanger. Trots ”kriget

för talang” är företag ytterst selektiva i rekryte-

ringen. ett av de ledande IT-företagen, Infosys,

tog under 2005 emot 1,5 miljon ansökningar

i sin indiska verksamhet, testade 160000 och

anställde 15000.

varumärke och kultur som grundett nödvändigt villkor för att kunna hålla rekryte-

ringen så pass skarp som i case-företagen är ett

starkt varumärke i botten. Utmaningen blir att

tänka i marknadsföringsbanor: potentiella med-

arbetare som kunder, att använda sofistikerad

analys för att identifiera konkurrenter om talang-

erna, att arbeta med de aspekter av företaget

som betyder mest för rekryterna och att faktiskt

nå ”kunden”. För att dessa ansträngningar ska

kunna krönas med framgång har många företag

valt att gå bortom arbetsrelaterade färdigheter

som urvalskriterium och ”rätt person på rätt

ställe” till att se mer till kulturfaktorer och värde-

ringar. Företag med effektiv rekrytering bedömer

de sökandes personlighet och värdegrund för

att se om de matchar organisationens kultur. ett

viktigt antagande är att färdigheter går att träna

medan det är svårt att förändra personlighet,

attityder och värderingar.

även solar har fläckarFokus på attityder och kulturell passform är ved-

ertaget som best practice, både uttalat bland

företag och inom litteraturen, men det utnyttjas

förvånansvärt sällan i praktiken. I studien av

Stahl et alia blottades intressanta luckor mellan

vad Hr-ansvariga såg som viktigt och vad de

faktiskt gjorde. Inom området ”bedömning av

individers attityder och värderingar mot företa-

gets” fanns det största gapet mellan prioritering

och vad som praktiserades.

Det finns inga entydiga förklaringar till varför,

men forskarna i studien pekar på fyra möjliga

skäl till skillnaderna. För det första kan det inne-

bära större kostnader i rekryteringsprocessen

att satsa på passform i värderingar då det är

mer komplext att gå på djupet. ett andra skäl

kan vara att man uppfattar en brist på lämpliga

bedömningstekniker för kultur och värderingar.

För det tredje kan man ha juridiska betänklig-

heter om att rekrytera på värderingsgrund. Om

formella krav står mot kulturella hur skulle det

bedömas i en eventuell tvist om anställning, sär-

skiltinomoffentligsektor?Tillsistkandetfin-

nas strategiska betänkligheter. Vad händer med

mångfalden om man får en pool där alla har

sammatankefigurerochvärderingar?

Källa: Günter Stahl et al. (2012) Six principles of effective global talent management. Sloan Management Review, 53 (2). pp. 25-42.

Best practice inom rekrytering och bemanning

Talangpooler snarare än att rekrytera för speci-

fika positioner.

Nära relationer med universitet och högskolor.

Utpräglat selektiv rekrytering.

Stark “employee value proposition” samt fokus

på varumärkesbyggande.

Bedömning på värderingar och kultur, inte bara

på specifika färdigheter.

Ökande efterfrågan

Tillväxt.

Affärsomvandling, till exempel från varor till tjänster.

Nya delar i kärn-verksamheten, sär-skilt internet.

Nya organisations-former, till exempel i gränslandet mot offentlig verksam-het.

Krav att anställa på alla nivåer exem-pelvis vid omstruk-turering.

osäker tillgång

Förändrad demo-grafi, fler unga och fler äldre.

Restriktiva arbets-marknader bland annat på grund av invandringspolitik.

Drastiskt ökad rörlighet på arbets-marknaden.

Minskade kostna-der att byta jobb.

Kräsen arbets-styrka med krav på livsbalans.

1. har vi rätt kvantitet kunniga medarbetare?

2. har vi rätt kvalitet på våra medarbetare?

teMa

Selektiv rekryte-ring av talangpool med hög kvalitet

MODERNT REKRYTERINGSARBETE

24 © 2013 InsightLab

insigHtlaB aB

kungsgatan 71

se-112 27 stockholm, sWeden

tel +46 (0)8 587 624 00

fax +46 (0)8 587 624 90

epost: [email protected]

www.insightlab.se

för att förbättra en arbetsplats och driva förändring måste ledningen vara öppen för de problem som finns. Man måste vilja se problem, inte blunda för dem. Man måste lyssna in, diskutera och utveckla. Man måste försöka förstå sina medarbetare och analy-sera varför negativa reaktioner uppstår.

Att se problem betyder också att se möjligheter

och den potential som finns. I de allra flesta fallen

behövs den förändring som företaget genomför.

Samtidigt går flera försök aldrig i lås. exempelvis

misslyckas mellan 50 och 70 procent av samtliga

fusioner och förvärv. Ledningen har ofta svårigheter

att öka lönsamheten och leva upp till förväntning-

arna.

Förändringsarbete behövs men hanteras på fel sätt.

Och när negativa reaktioner inte tas på allvar blir jag

oroad. För det finns varningssignaler som du väldigt

tidigt kan identifiera och arbeta aktivt med. Här nere

har jag därför sammanfattat 11 tecken på att du är

på väg att misslyckas med din förändringsprocess.

Samtliga punkter är baserade på tidigare forskning

och erfarenheter:

1. din personalomsättning ökar. Medarbetare

visar missnöje genom att ta tjänstledigt eller säga

upp sig.

2. antalet sjukskrivningar ökar. Din personal

upplever en försämrad arbetsmiljö. I arbetsmiljöen-

käter uttrycker medarbetare oro, brist på kontroll och

stress.

3. Medarbetare börjar uppdatera sina Cv:n för

att söka sig till andra arbetsplatser. De känner

osäkerhet och missnöje. Kanske tror de att de i

sin nuvarande position får nya arbetsuppgifter som

innebär lägre status, mindre säkerhet eller lägre lön.

4. arbetsmoralen sjunker. Bland annat märks det

i minskad produktivitet i samband med förändrings-

arbetet.

5. du fokuserar mer på själva förändringen

och mindre på dina tidigare affärsrelationer. Det kan

resultera i att dina leverantörer drar sig undan. De

största och mest beroende leverantörerna drar in

sina krediter och begär kontant betalning. Några

börjar jaga efter nya kunder. Dina kunder vänder sig

till dina konkurrenter.

6. du sitter i ledningsgruppen och diskuterar

vilken information ni ska dela och vilken information

ni ska undanhålla.

7. Missnöjda kunder, som inte förstår vad som

händer i din organisation, spekulerar och pratar. Du

märker av ryktesspridningen när kunder påstår saker

som du och ditt företag aldrig har kommunicerat tidi-

gare.Dufrågardig“hurkandetänkaså?“eller“var

fårdealltifrån?“.

8. dina anställda får reda på faktorer som är för-

knippade med förändringsprocessen via media eller

andra, inte direkt från dig/ledningen.

9. ditt företag drar ner på tidigare kommunika-

tionsaktiviteter. Nyhetsbrev, personliga kundbesök

och daglig kontakt med kunder och leverantörer

minskar.

10. du har aldrig redovisat de negativa sidorna

av förändringsarbetet. Du har inte öppet beskrivit

alla konsekvenserna.

11. du/ledningen motiverar förändringsarbetet

från ett uppifrånperspektiv. Du förankrar inte

processen hos de anställda. Du bryter inte ner förän-

dringsarbetet på individnivå. Bland de första frågorna

man ställer sig som medarbetare är alltid ”hur kom-

merjagattdrabbas?”

Förändring må vara nödvändig. Förändring är ofta

väldigt svårt. I många fall tappar man personal på

vägen. Men det kvarstår att förändringsarbete måste

hanteras med öppenhet, delaktighet och känsla

för medarbetarnas perspektiv och upplevelser. Det

kvarstår att personalen måste involveras och släppas

in i processen innan det är för sent.

11 tecken på att du misslyckas med din förändringsprocess

i saMarBete Med

Skribent: Jeanette Fors-AndréeKommunikationskonsultHill & Knowlton Strategies

krÖnika