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Croissance externe Vs croissance organique : quelles solutions préconiser, atouts et points de vigilance en fonction de la stratégie d’Internationalisation de l’entreprise
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« Croissance externe à l’international : mode d’emploi d’une
stratégie payante ! »
15h30 – 16h30
International Connecting Day 2014
Octobre 2014
Section 1Croissance externe Vs croissance organique :
• Quelles solutions préconiser ? • Atouts et points de vigilance en fonction
de la stratégie d’Internationalisation de l’entreprise.
Section 2Les étapes d’une opération réussie d’acquisition à l’international :
• Présentation des éléments différenciant d’une opération franco-française
Section 3Structurer une opération de levée de dette :
• Travailler avec ses banquiers locaux pour financer l’acquisition et/ou un projet de développement à l’international.
Sommaire Vincent STOESSEL de la société VS DISTRIBUTION. Pierre VOILLET de la Société OCEANET.
L’internationalisation peut se faire sous différentes formes, plus ou moins engageantes et plus ou moins risquées,
de l’exportation sans présence locale à la création de filiales dans les pays cibles.
Elle se mesure notamment par le nombre de structures à l’étranger, le nombre de pays concernés mais aussi par
l’intensité de la présence en local (CA, actifs, employés).
L’approche graduelle de l’internationalisation nous permet d’identifier les 4 étapes ou outils du développement :
• L’export
• Le partenariat ou la franchise
• La croissance externe
• La croissance organique
Section 1Croissance externe Vs Croissance Organique, quel solution préconiser ?.
95 % : part des implantations d’entreprises françaises
précédées par une stratégie d’exportations
73% : part des implantations d’entreprises françaises
précédées par une stratégie d’importations
La majorité des implantations se fait par croissance organique,
très souvent avec un associé local
Quelques chiffres
Sites Fédération française de la franchise et Franchise Directe
« Baromètre Export 2012 », Euler Hermes, Nov 2012
« Précis d’économie », E. Combes, Ed. PUF, 2012
Pramex International « Comment minimiser le risque lors de la conquête des marchés
émergents », Mémoire de recherche ESCP, W. Wolgang, 2009
« Finance d’entreprise », Berk et DeMarzo, Ed. Pearson, 2011
« Les opération de M&A des groupes français en période de crise », PWC, 2013
« Les chiffres du commerce extérieur 2012 », Site lekiosque.finances.gouv.fr
« The location choice of multinational firms : the role of experience and group affiliation »
Gazaniol, DIAL WP, 2012.
Sources et références
1. Les phases & outils du développement international
SAVOIR et RESEAU sont les éléments essentiels du développement international des PME
Phase de pré-entrée : la PME investit pour acquérir le savoir nécessaire à la prise de décision et la préparation du développement. 2 éléments clefs :
l'entrepreneur et son savoir (entrepreneurial knowledge) et la connaissance du marché (market knowledge)
Phase novice : l'entreprise commence son activité sur le marché étranger. 3 différentes activités : travail de l'entreprise dans son domaine d'activité (la
production, la vente, etc); activité de « réseautage »; processus d'apprentissage (accumulation du savoir)
Phase mature : ne correspond pas forcément à l'augmentation des ressources engagées. La décision d'accroître ou pas des ressources engagées se fait
sur la base des opportunités perçues par l'entrepreneur et du savoir acquis dans la phase novice.
L’internationalisation des PME, un processus par étapes
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vant
es
Bonne pratique :
Se fixer des
déclencheurs pour
abandonner les
projets / pays
Bonne pratique :
Ne pas négliger la
capitalisation du
savoir faire en
interne afin de
pérenniser le
développement
Section 1Croissance externe Vs Croissance Organique, quel solution préconiser ?.
Un processus graduel
Vente
directe
Agent
Global Agent
Représentant
Local
Distributeur
Importateur
Bureau de
représentation Partenariats et
franchises
Joint Venture
Croissance
externe
Croissance
organique
Exportation
Point de départ « traditionnel »
« Implantation »
Permet une
maitrise de la
clientèle et
du produit
Contrôle
difficile
Assez
répandu,
présente des
limites
« Présence locale »
Risque limité et prise en charge de tout le
processus d’exportation
Perte de contrôle sur les marges et sur le
client final
Premier
contact avec
les clients sur
les marchés
internationaux
Sauvegarde
des marges
De l’export à l’implantation à l’étranger
Section 1Croissance externe Vs Croissance Organique, quel solution préconiser ?.
Croissance
externe
Par l’acquisition ou la fusion avec une entreprise
locale.
« Brownfield »
« Buy »
Rapidité
Taille critique
Connaissance du marché
Ciblage
Difficulté d’exécution et
de coordination
Synthèse des différents modes d’implantation : avantages et inconvénients
Exportation
Partenariats
Croissance
organique
Création ex nihilo.
« Greenfield »
« Build »
Autonomie
Coûts contrôlés
Continuité du processus
Définition Avantages
Vente à l’étranger de biens ou services en direct
ou via une structure de distribution
intermédiaire.
Une entreprise locale détient un contrat de sous-
traitance, un accord de licence ou une
franchise.
« Ally »
Coût limité
Peu d’engagements
Flexibilité
Rapidité
Partage du risque
Coûts et risques élevés
Progression lente
ROI incertain
Gestion compliquée
Inconvénients
Pas de présence en local
Contrôle faible
Barrières douanières
Contrôle difficile
Difficulté pour trouver un
partenaire
1
2
3
4
Section 1Croissance externe Vs Croissance Organique : Atouts Inconvénients?
Il s’agit d’une implantation en propre sur le marché étranger. Implantation ex-nihilo, en utilisant principalement ses
propres moyens, son savoir-faire et ses compétences internes.
Implanter une filiale est un projet sur le long-terme, et apporte d’autant plus de contrôle sur le business que le pays
d’accueil est stable et que la R&D y est aussi implantée.
Les grands groupes utilisent ce mode d’implantation et présentent généralement un taux de contrôle élevé de leurs
filiales, tandis que les PME optent davantage pour les joint-ventures vu les moyens à leur disposition.
10% : part des entreprises françaises internationalisées ayant
des filiales dans plus de 10 pays, 50% étant dans 1 seul pays
83,3% : taux de contrôle moyen des filiales par les grandes
entreprises (Joyez, 2013)
Quelques chiffres
« Determinants of International Activities: Are SMEs Different? »
Hollenstein; Small Business Economics 24, no 5 (2005)
Raff, Ryan, et Stähler. « Firm Productivity and the Foreign-Market Entry
Decision ». Journal of Economics & Management Strategy 21, no 3
(2012): 849–871
« Comment minimiser le risque lors de la conquête des marchés
émergents », Mémoire de recherche ESCP, W. Wolgang, 2009
Sources et références
2. Croissance organique Croissance
organique
2
Section 1Croissance Organique : Avantages et Inconvénients?
Croissance organique, implantation : capitaliser sur ses propres compétences
Quelques exemples
Définition et enjeux
• Il s’agit pour l’entreprise de créer sa propre filiale à partir de rien
(« greenfield »), c’est-à-dire sans le rachat d’une entité déjà existante, en
utilisant ses propres moyens, son savoir-faire et ses compétences
internes.
• Vision sur le long-terme, et apporte d’autant plus de contrôle sur le
business que le pays d’accueil est stable et que la R&D y est aussi
implantée.
• Les multinationales les plus productives préfèrent ce mode
d’implantation et présentent généralement un taux de contrôle élevé de
leurs filiales, tandis que les PME optent plus que les autres pour les joint-
ventures.
• La création de filiale requiert de la part de la maison-mère le plus grand
investissement en termes d’ETP managériaux et de ressources.
• Elle est envisageable uniquement lorsque la demande locale est
clairement identifiée et quantifiée.
Capitaliser sur ses propres compétences
Croissance
organique
2
• EMAILVISION : Développement rapide multipays
• WONDERBOX : Stratégie agressive de développement (2 ans , 5 pays)
• MADRANGE : Stratégie sans succès en Espagne
• ERIC KAYSER : Développement des activités en Asie en propre
• PERNOD RICARD : Retour vers les pays matures
• TICKET RESTAURANT : Stratégie agressive de développement par
croissance interne dans 3 pays en plus des 4 implantations déjà existantes
• MAUBOUSSIN : Une dizaine d'ouvertures de magasins en propre à
l'international en 2014 (Indonésie, Algérie, Chine…)
Avantages & inconvénients de la croissance organique
+ -
Autonomie et indépendance : contrôle
entier de la filiale
Longue et lente progression sur le
marché
Coût contrôlé : investissement modulable
et étalé dans la durée ROI incertain
Meilleure maitrise des risques en local
Meilleure protection brevets / process Coût fixe élevé de la présence en local
Exploiter les compétences en interne Gestion complexifiée
Mise en œuvre de synergies
Transfert de prix/ bénéfices possibles Nécessité d’une taille critique
Processus continu et moins brutal Le retrait du marché peut coûter très cher
Section 1Croissance Organique : Avantages et Inconvénients?
Un outil essentiel du développement international des entreprises, véritable accélérateur de croissance
Initiée quand la croissance interne est plus coûteuse ou plus lente que l’achat d’une entreprise déjà présente
sur le marché cible.
La croissance externe s’accompagne cependant de certains risques : lors de l’acquisition, post-acquisition, question
du contrôle, rôle du partenaire local, difficulté d’évaluation des entreprises dans certains pays/secteurs…
• 4.500 Mds$ : montant de l’ensemble des fusions-acquisitions
dans le monde en 2007, record historique (Thomson Financial)
• 34% des entreprises françaises comptent lancer une opération
de M&A d’ici 2015 (Grant Thorton)
• 1.444 : nombre d’opérations M&A réalisées par les groupes
français en Europe (hors France) entre 2009 et 2011 (soit 85%
des opérations françaises réalisées à l’étranger sur la période)
Quelques chiffres
Pramex International, « Comment minimiser le risque lors de la conquête
des marchés émergents »
Mémoire de recherche ESCP, W. Wolgang, 2009,
« Finance d’entreprise », Berk et DeMarzo, Ed. Pearson, 2011
« Les opérations de M&A des groupes français en période de crise »,
PWC, 2013
« Baromètre Export 2012 », Euler Hermes, Nov 2012
« Précis d’économie », E. Combes, Ed. PUF, 2012
« Les chiffres du commerce extérieur 2012 », lekiosque.finances.gouv.fr
Sources et références
3. Croissance externe et M&A Croissance
externe
3
Section 1Croissance externe : Avantages et Inconvénients?
Les rationnels de la croissance externe internationale
Croissance
externe
3
La croissance externe internationale a connu plusieurs moteurs au cours des 25 dernières années
Depuis la recherche de sites de production à bas coûts des facteurs de production (vague de délocalisation du secteur textile années 70-
80, automobile années 80-90) …
… à la recherche de marchés offrant une croissance plus forte qu’en France/Europe, qui constitue aujourd’hui l’objectif clé des PME/ETI
ayant atteint une taille critique
dans une économie davantage globalisée, l’avantage procuré par une
implantation dans une zone en croissance élevée est clé
Section 1Croissance externe : Avantages et Inconvénients?
Total des acquisitions françaises entre 2009 et 2011 : 1.675
4,5% 75
1,1% 19
1,4% 23
3,8% 64
0,4% 6
0,5% 7
19% 325
1.119 67% 0,5% 8
LEGENDE
% du total d’opérations de M&A
2009-2011
Nombre d’opérations de M&A
de groupes français 2009-2011
Pour des raisons de lisibilité, la taille des cercles n’est pas proportionnelle mais reflète l’ordre de grandeur par région
Canada
Etats-Unis
Brésil
Autres pays
Turquie
Australie
0,6% 11 Chine
Russie
1,1% 18
Inde
France
Europe hors France
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012
Opérations de M&A des groupes français dans le monde entre 2009 et 2011 : partout mais surtout en Europe
Croissance
externe
3
Section 1Croissance externe : Avantages et Inconvénients?
Les fusions-acquisitions par les entreprises françaises dans le monde
Part des acquisitions en Europe réalisées par les groupes français
(en % du nombre d’opérations)
34% des entreprises en 2012 dans le monde comptent lancer une opération de fusion-acquisition, contre 26 % en 2010. La France s’aligne
sur cette moyenne mondiale : 34% des entreprises françaises comptent lancer une opération de M&A d’ici 2015. La France se place
derrière le Canada (42 %), Brésil (40 %) et les Etats-Unis (37 %)
Acquisitions en Europe réalisées par les groupes français
(en nombre d’opérations sur la période 2009-2011)
Source: PWC, Zephyr Source: PWC, Zephyr
Croissance
externe
3
Les intentions de développement par croissance externe des firmes françaises sont dans la moyenne mondiale
Section 1Croissance externe : Avantages et Inconvénients?
Les critères clés d’implantation internationale
Croissance
externe
3
Une zone en croissance soutenue
Un cadre de stabilité politique satisfaisant (toutefois variable selon les secteurs et l’aversion au risque)
Un environnement réglementaire maîtrisable
Une culture nouvelle à comprendre et à accepter
理解国际文化
Section 1Croissance externe : Avantages et Inconvénients?
UNE OPERATION DE
FUSION-ACQUISITION SUR
DEUX SE SOLDE PAR UN ECHEC*
Une étude** indique que parmi les PME françaises ayant effectué des opérations de croissance externe au cours des 5 dernières années,
– 76% considèrent que des modifications devraient être apportées concernant « la gestion des différences culturelles entre les équipes des deux entités et la conduite du changement organisationnel »
– 75% estiment avoir eu besoin d’aide en termes d’estimation des ressources et coûts nécessaires à la bonne intégration de la cible
* Etude menée par le Boston Consulting Group (BCG) sur des opérations ayant eu lieu entre 1992 et 2006
** Etude menée par l’Institut Ifop réalisée auprès d’un échantillon de 1004 dirigeants représentatif des entreprises françaises de 50 salariés et plus
Prise en compte insuffisante et/ou trop tardive des aspects
organisationnels et humains
Intégration post-acquisition insuffisamment préparée ou pilotée
Projet peu cohérent stratégiquement ou transaction mal structurée
Mauvaise appréciation des risques, due diligences incomplètes
Croissance
externe
3
Les critères clés d’implantation internationale
Mais les constats de l’échec sont nombreux :
Section 1Croissance externe : Avantages et Inconvénients?
Sommaire Vincent STOESSEL de la société VS DISTRIBUTION. Pierre VOILLET de la Société OCEANET.
Section 1Croissance externe Vs croissance organique :
• Quelles solutions préconiser ? • Atouts et points de vigilance en fonction
de la stratégie d’Internationalisation de l’entreprise.
Section 2Les étapes d’une opération réussie d’acquisition à l’international :
• Présentation des éléments différenciant d’une opération franco-française
Section 3Structurer une opération de levée de dette :
• Travailler avec ses banquiers locaux pour financer l’acquisition et/ou un projet de développement à l’international.
16
Mener un projet de croissance externe
Les opérations d’acquisitions sont généralement complexes :
Pour être menées à bien, elles nécessitent des compétences techniques : financière,
juridique.
Elles requièrent également des compétences en matière transactionnelle qui permettront
d’animer acheteurs et vendeurs (négociation, force de persuasion, appréciation des «
deal breakers » …)
Il en résulte une nécessité de constituer des équipes multi-compétences et expérimentées :
Ressources internes à l’Entreprise
Conseils externes : Cabinets de Stratégie
Conseils financiers en fusions acquisitions
Experts comptables
Avocats
Croissance
externe
3 Section 2les étapes d’une opération réussit d’acquisition – France Vs International
Aspects juridiques et réglementaires
Les différences avec la France
• Les systèmes juridiques et réglementaires sont souvent très différents
de ceux utilisés en France, et ont parfois tendance à protéger les
acteurs en place
• Par exemple :
• Certains pays soumettent les projets d’investissements étrangers à
un régime d’autorisation préalable (création de Joint Venture avec
un partenaire local)
• Les réglementations et coutumes locales. Dans certains secteurs
(pharmacie, assurance, défense…) une réglementation locale peut
s’appliquer lors de la prise de contrôle de sociétés
• Le droit de la concurrence. Ce point est délicat dans l’aléa des
délais qu’il peut poser. L’Europe et les USA sont particulièrement
en pointe sur le sujet et peuvent freiner les opérations, voire les
modifier substantiellement
Section 2les étapes d’une opération réussit d’acquisition – France Vs International Croissance
externe
3
• Outre le contexte général, deux étapes clés doivent s’adapter aux
caractéristiques d’une opération internationale :
• La lettre d’intention. Elle peut ne pas avoir la même valeur selon
les pays et être en particulier plus contraignante (cas de
l’Allemagne par exemple), voire constituer une vente parfaite,
éventuellement sous conditions suspensives
• Les audits d’acquisition (due diligence). Ils permettent de se
familiariser avec l’environnement juridique du pays de la cible (droit
du travail, restrictions sur certains actifs comme les terrains ou
immeubles dans les pays de l’Est ou d’Asie); on peut citer les
audits spécifiques au droit de propriété dans les pays d’Europe de
l’Est.
S’adapter à une opération internationale
Intégration et management
Croissance
externe
3
L’éloignement géographique et culturel, en particulier pour des pays lointains de la France, constitue un enjeu clé
Il convient d’abord de comprendre les modes de communication et de hiérarchie en place dans la cible : l’organigramme officiel peut être
différent de celui pratiqué par les individus. Par exemple, en Inde, le système des castes reste puissant et les catégories sociales peuvent
être plus déterminantes que les fonctions hiérarchiques attribuées aux collaborateurs.
L’intégration doit s’accompagner d’une présence pérenne de l’acquéreur au sein de la cible, pour des besoins de contrôle et de reporting
Section 2les étapes d’une opération réussit d’acquisition – France Vs International
19
Pré-ciblage
2 à 6 semaines (*)
Détermination des cibles
2 à 8 semaines (*)
Rencontre avec les cibles
8 à 16 semaines (*)
L.O.I / Closing
12 à 22 semaines (*)
(*) Durées indicatives; des temps de battement peuvent en outre intervenir entre les différentes phases.
PHASE 1
• Pré-ciblage avec définition
des critères de recherche,
• Signature du mandat et de
ses conditions,
• Ciblage complet avec compte
rendus de cibles.
PHASE 2
• Détermination des cibles à
contacter,
• Fiches d’identification des
cibles (activités, chiffres,
implantations, etc.),
• Contact téléphonique avec
les cibles pour une première
approche,
• Comptes rendu des appels
téléphoniques avec les cibles.
PHASE 3
• Rencontre avec les cibles,
• Compte-rendu de visite,
• Préparation du calendrier des
négociations (valorisation,
data-room, etc.)
PHASE 4
• Assistance à la remise de la
lettre d’intention
• Assistance lors des audits
comptables, juridiques, sociaux,
etc.,
• Assistance sur le montage
financier en vue de l’acquisition,
• Closing / signature.
Sous-traitance pilotée par OIF
Mener un projet de croissance externe : Processus d’acquisition
Section 2les étapes d’une opération réussit d’acquisition – France Vs International
Processus Franco-Français – Durée de 3 à 12 mois
Croissance
externe
3
Méthodologie : le processus dans ses aspects concrets/phase préparatoire
Etude de marché et screening
Réglementation
Demande
Offre & Acteurs
Validation du
projet de
l’étude
(objectifs et
contraintes)
Recueil
d’informations
Etude sectorielle et screening des cibles
Analyse secteur
Screening Démarche structurée LONG LIST > SHORT LIST
Outils de veille
Base de données
Identification de cibles potentielles
Réalisation de fiches complètes et analytiques des
cibles potentielles
Axes de
développement
Opportunités identifiées
Contraintes identifiées
Synthèse des forces, faiblesses,
risques et opportunités
Options possibles
Croissance
externe
3 Section 2les étapes d’une opération réussit d’acquisition – France Vs International
Méthodologie : Le processus dans ses aspects concrets/phase d’exécution
Processus d’acquisition – Objectif : “se vendre” à la cible
Présentation de l’acquéreur et de
son projet Prise de contacts Remise d’une offre indicative
Due Diligences
PHASE 1 PHASE 2 PHASE 3
Offre ferme / Négociation Signing / Closing
PHASE 4 PHASE 5 PHASE 6
Préparation d’une note de présentation de
l’acquéreur et de sa stratégie de
développement « se vendre »
Dans le cas d’une enchère organisée par
les cédants, l’acquéreur signe directement
un NDA pour la réception d’un Information
Memorandum
Prise de contacts
Confirmation d’un intérêt
Collecte d’informations complémentaires
(activités / financières)
Travaux de valorisation indicative
Remise d’une offre indicative sous
conditions de Due Diligences préliminaires
et autres conditions suspensives
Accès à la Data room
Audit juridique / financier / fiscal /
comptable / environnemental
Due Diligences complémentaires
Management Presentation
Offre ferme
Négociation exclusive
Signing
Opération de closing de la transaction
(levée des dernières conditions
suspensives)
Croissance
externe
3 Section 2les étapes d’une opération réussit d’acquisition – France Vs International
Cultures différentes entre les pays
Contextes financiers/ des valorisations différentes
Aspects juridiques et réglementaires
Intégration/ Management
Croissance
externe
3
Le risque de l’échec est d’autant plus élevé à l’étranger, et encore plus s’agissant d’une première opération
Les critères clés d’implantation internationale
Section 2les étapes d’une opération réussit d’acquisition – France Vs International
Sommaire Vincent STOESSEL de la société VS DISTRIBUTION. Pierre VOILLET de la Société OCEANET.
Section 1Croissance externe Vs croissance organique :
• Quelles solutions préconiser ? • Atouts et points de vigilance en fonction
de la stratégie d’Internationalisation de l’entreprise.
Section 2Les étapes d’une opération réussie d’acquisition à l’international :
• Présentation des éléments différenciant d’une opération franco-française
Section 3Structurer une opération de levée de dette :
• Travailler avec ses banquiers locaux pour financer l’acquisition et/ou un projet de développement à l’international.
Conclusion : La diversification des modes de développement est un gage de succès
Exportation Partenariat Croissance externe Croissance organique
L’internationalisation est un processus graduel :
Best practice : Savoir utiliser TOUS LES OUTILS A DISPOSITION
• Les stratégies d’internationalisation les plus abouties sont celles qui s’appuient sur différentes formes de développement
• Les stratégies des grands groupes sont souvent complexes et multiformes
Les facteurs clefs de succès :
• Recherche du mode de développement adapté à la situation (critères : taille de la firme, secteur d’activité, spécificités du pays cible…)
• Flexibilité des stratégies (capacité à se retirer d’un marché…)
• Identification en amont des risques associés au mode de développement sélectionné
Croissance externe à l’international : mode d’emploi d’une stratégie payante !
Conférence de clôture
à 18h
« La nouvelle gouvernance économique,
budgétaire et financière de l’Europe»
Animée par Jean-Claude TRICHET,
Président du Groupe des 30 (Washington)
et Président de la BCE de 2003 à 2011