Una part important de la feina que ha de dur a terme el responsable de comunicació de qualsevol organització passa per ser conscient de les urgències i els reptes/temors que ocupen les vides dels periodistes dels mitjans als quals es vol arribar. Només així es podrà adaptar la informació a les seves necessitats i aconseguir una major efectivitat de la tasca produïda. Al parlar de reptes/temors entre el món periodístic (dels mitjans tradicionals), avui dia és necessari parlar, segons la meva humil percepció, principalment de dos temes:

1.La professionalització dels gabinets de comunicació 2.El canvi de paradigma que situa Internet com a primera font d’informació

Per què informació directa?

La professionalització dels gabinets de comunicació

El que s’acostuma a dir del primer repte/temor és que actualment totes les organitzacions estableixen un fort filtre a l’hora de transmetre la seva informació i això ubica en una posició menys privilegiada als mitjans de comunicació. Hi ha un reconeixement global de la tasca dels gabinets a l’hora de facilitar la feina, però es tem la pèrdua d’investigació que caracteritzava el periodisme tradicional i que atorgava un valor afegit a la figura periodística. A més, tot plegat també provoca certs recels que estan afavorint a una creixent desconfiança de les dades prestades pels gabinets i es sobrevalora la informació obtinguda directament per una font política o tècnica.

Què es pot fer davant aquest creixent descrèdit?

La resposta és senzilla: oferir informació directa. En aquest sentit, són forces els caps de comunicació en l’administració (tant local com autonòmica) que coincideixen en afirmar que permetre que els periodistes parlin directament amb els responsables polítics és un recurs molt important a tenir en compte en aquells casos on hi ha en joc importants temors i recels socials (p.e. NIMBYs). La manera en que s’estructura aquesta informació directa és la següent:

•Acordar entrevistes•Organitzar dinars amb periodistes•Utilitzar l’off the record•Organitzar visites in situ (lloc del projecte)•Organitzar cafès i trobades informals amb periodistes

Totes elles són vàlides per aconseguir reduir les pors,però serà feina del responsable de comunicació (cap de gabinet) assegurar que el polític estigui ben preparat per afrontar cadascuna de les situacions i que la informació que es doni no posi en perill el conjunt de l’estratègia. Suposo que ningú s’estranyarà de saber que, malgrat ser el responsable polític el mitjancer de la informació, aquesta sempre està prèviament filtrada per l’equip de comunicació, el qual segurament haurà portat a terme una oportuna preparació del polític respecte quan pertoca parlar i quan no i informar-lo que la no resposta és un fet habitual en el món periodístic.  

“No se preocupe, usted no quedará como un maleducado por zanjar su intervención. La prensa entiende tanto e derecho a decir com el derecho a callar, y tal derecho le asiste a ella, però también a usted.” Luis Arroyo

La preparació del polític

En aquest sentit, hi ha una destacada diferencia entre aquells polítics que provenen d’una tradició forta de premsa local i els que no. En el primer cas, estan més habituats a tractar de tu a tu amb els redactors i, per tant, els responsables de comunicació tenen menys problemes en cedir-los el protagonisme. En el segon cas, la manca d’experiència del polític moltes vegades suposa un risc tant important que en moltes ocasions és preferible evitar tota exposició. Un exemple clar del primer cas és el conseller del mateix DPTOP, Joaquim Nadal, el qual està habituat a la forta premsa local gironina i per tant, com el mateix Bilurbina (cap de premsa) em demostrà fa uns mesos, acostuma a tenir programades nombrosos actes informals programats cada setmana per oferir informació directa als

periodistes.

Quins polítics sí i quins no?

D’altra banda, la comunicació també inclou un altre un punt que poques institucions s’han plantejat encara i que, malgrat tenir ser d’una complexitat extrema, pot suposar una finestra d’oportunitat per superar conflictes encallats de fa temps. Actualment, la desconfiança amb els gabinets de comunicació difícilment es supera amb declaracions de personalitats polítiques, ja que aquestes acostumen a presentar una credibilitat inclús menor de cara a la població. Per aquest motiu, moltes vegades és necessari anar més enllà i no quedar-se en els representants polítics, sinó arribar també als càrrecs tècnics. L’ús dels càrrecs tècnics permet recuperar la credibilitat que els estaments polítics fa temps que han perdut i a la vegada també redueix el síndrome de David i Goliat que he comentat en altres posts.

L’alternativa: els càrrecs tècnics

És sobradament conegut que, donada una situació de crisi en una organització, les primeres persones a les que la companyia s’ha de dirigir és al personal de la mateixa organització per tal de transmetre quin missatge s’ha acordat transmetre de cara a fora. No obstant, poques vegades es confia amb aquest mateix personal per complementar la comunicació que porta a terme l’equip de comunicació i això suposa moltes vegades una via pels periodistes més desperts per obtenir detalls que poden no interessar. La lògica és la de sempre, de la mateixa manera que cal involucrar a la societat en un projecte, també cal involucrar als propis treballadors i inevitablement això sempre comporta cedir una part del protagonisme.

Per involucrar, primer involucra’t

En aquest sentit, la informació directa via càrrecs mitjos pot prendre dues vessants:

1.envers els mitjans de comunicació 2.envers els mateixos destinataris del projecte (ciutadans/clients).

Envoy Programs (I)

Un exemple clar de com emprar aquesta tècnica curiosament l’he trobat revisant un cas que es va donar als Estats Units l’any 1995 quan el U.S. Army Enviromental Center va elaborar un pla de relacions amb la comunitat a la zona de Radford (Virgínia) en el qual establia com a novetat un Envoy Program. Aquest feia referència a la designació d’empleats com a “envoys” (enviats) per esdevenir la font de contacte per cada representant de comunitat afectada pel projecte i també pels mitjans locals. Amb això s’aconseguia reduir els temors de la població perquè els enviats establien una major confiança (credibilitat) amb cada comunitat, reduïen la sensació de desinformació i desatenció i transmetien la tranquil·litat de tenir a l’abast en tot moment un únic referent en relació a tots els aspectes del projecte que era pròxim a la comunitat (no era alt càrrec) i que no

responia a interessos polítics.

Envoy Programs (II)

1. Val a dir que plantejar un programa d’aquestes característiques en una organització tant jerarquitzada com l’exèrcit és infinitament més fàcil que dur-ho a terme a una oficina composta per funcionaris i personal laboral

2. Si ja és difícil fer que un funcionari treballi encara ho és més que ho faci en favor del polític, però cada vegada hi ha més càrrecs de confiança que podrien jugar aquesta funció.

3. Identificar aquells tècnics més pròxims al polític i amb un major grau de veterania, ha de ser la primera tasca a realitzar al prendre possessió. Això suposa destinar una quantitat d’esforços i recursos importants.

4. Requereix altes despeses en personal i la formació d’aquest5. Suposa un risc considerable de descontrol del missatge6. En algunes ocasions pot interpretar-se com una

desconsideració envers la comunitat per no haver-hi un contacte continu amb els màxims responsables

Inconvenients dels envoy programs

1. Alguns tècnics d’atenció ciutadana ja estan suficientment formats per portar a terme aquesta tasca

2. Reduir la conflictivitat davant un projecte que genera conflictivitat mediàtica i comunitària moltes vegades resulta més econòmic i políticament rentable que haver de cancel·lar el projecte en l’últim moment

3. Els redueixen els efectes del síndrome de David i Goliat i s’estableixen majors lligams entre administració pública i ciutadania

4. L’efectivitat de la comunicació produeix un efecte multiplicador, ja que juga amb els elements de proximitat, controla el boca-orella i el feedback és automàtic i continu.

5. Involucrar i cedir protagonisme als treballadors genera sinèrgies i dinàmiques altament rentables per la productivitat de l’organització

Avantatges dels envoy programs