Ingeniería de la Productividad

Profesor : Dr. Manuel Robles

Conceptos fundamentales Factores que afectan la productividad Formas de medición de la productividad Modelo de productividad total Modelo de productividad total - ganancias Mejoramiento de la productividad

Técnicas basadas en tecnología Técnicas basadas en la mano de obra Técnicas basadas en el producto Técnicas basadas en tareas Técnicas basadas en los materiales

Productividad: es la relación entre los insumos y los beneficios de operar un proceso. Los insumos pueden ser dinero, mano de obra, tiempo, etc. y los beneficios pueden ser número de productos, dinero, etc. Con el propósito de ser congruentes, los insumos y los beneficios suelen traducirse a dinero.

Es el grado de rendimiento con que se emplean los recursos para alcanzar los objetivos predeterminados

Eficiencia: es la relación entre la producción real de un sistema y su capacidad de diseño.

Producción: está relacionada con la actividad de producir bienes y/o servicios.

Productividad: esta relacionada con la utilización eficiente de los recursos (insumos) en la producción de bienes y/o servicios (salida).

Eficiencia es el cociente de los beneficios reales obtenidos entre los beneficios estándar esperados.

Efectividad es el grado de cumplimiento de los objetivos.

Productividad parcial es el cociente de los beneficios entre una clase de insumo. Por ejemplo productividad de mano de obra, productividad de capital, etc.

Productividad total de factores es el cociente de los beneficios netos entre la suma de los insumos de capital y mano de obra. Beneficios netos significa el beneficio total menos los productos y servicios intermedios que son comprados.

Productividad total es el cociente de los beneficios totales entre la suma de todos los insumos.

Producto nacional bruto es el valor de mercado de la producción de bienes y servicios finales producidos por la economía de una nación

Inflación Calidad de vida Poder político Poder económico Inversión Investigación y desarrollo Utilización de la capacidad Regulaciones gubernamentales Antigüedad de planta y equipo Costos de energía Ética de trabajo Influencia de sindicatos La administración

Herramienta útil para evaluar el impacto de la productividad en los mercados de países que compiten

Modelo de Shelton y Chandler Costo de mano de obra por hora = E/L Salida por hora-hombre = Q/L Costo de mano de obra por unidad =

(E/L)/(Q/L) = E/QDonde:E = costo de mano de obra agregadoL = horas de mano de obraQ = cantidad de salida

Por producto Por industria Todas las industrias manufactureras

Gastos de mano de obra Pago real dentro de una industria Incluir pagos indirectos tales como

reclutamiento y entrenamiento Los costos que no puedan ser asignados a

un solo factor de producción no deben ser considerados

Salida (producción) Ajustes por diferencias en calidad Ajustes por inventarios y similares Integración vertical

Períodos de tiempo y tendencias en el tiempo

Tipos de cambio

Modelo de Rostas: Comparación del valor de salidas brutas

por unidad de mano de obra Comparación del valor de salidas netas por

unidad de mano de obra Comparación de salidas físicas por unidad

de mano de obra Comparación de entradas físicas de

materiales

Usada para pronosticar el ingreso y el egreso nacional dado un nivel de mano de obra y otros insumos

Puede usarse para comparar la fuerza competitiva de varias industrias en diferentes sectores de la economía nacional

Es un índice de crecimiento económico Mide la eficiencia con que se usan los

recursos Afecta precios y salarios

Definiciones: Productividad es la medida de la economía

de medios Producto nacional es el valor de mercado

de las salidas de bienes finales y servicios producidos por una nación

Producto nacional bruto y producto nacional neto (incluye reservas por depreciación de activos fijos).

Índices de productividad laboral

Índices de productividad de capital

Índices de productividad laboral y de capital

empleadas personas de hombre-Horasconstantes dólaresen serviciosy bienes deValor PL

Capital de InsumosSalidasPC

Capital obra de ManoSalidas

PLC

Insumo laboral: horas-hombre ajustadas por diferencias en calidad de mano de obra

Insumo de capital: valor neto de acciones + equipo + inventarios + capital de trabajo + terreno

Indicadores económicos Análisis de mano de obra Análisis del desempeño del negocio Pronóstico de crecimiento de la industria

Índice de productividad de Mills:

sasalariado de NúmeroSalidasIPM

Índices del Buró de Estadísticas Laborales Índice de horas-hombre por unidadPeríodo base

Período actual

0000

00

//

producción de índiceobra de mano de índice

lqlq

lqlqlqlq

I

i

ii

i

ii

uB

00

0

0

00

//

producción de índiceobra de mano de índice

lqlq

lqlqlqlq

I

i

iii

ii

uA

l = requerimientos de mano de obra por unidad (hr/u)

Medición de la Productividad a Nivel Industrial

• Índices del Buró de Estadísticas Laborales– Índice de valor deflactadoPeríodo base

Período actual

i

ii

i

ii

DB

pqpq

pqpqpqpq

I

0000

00

//

precios de índice valorde índice

00

0

0

00

//

precios de índice valorde índice

pqpq

pqpqpqpq

I

i

iii

ii

DA

En manufactura

scontratado obreros de obra de mano de cantidad

totalsalidaobra de mano

de dadProductivi

En servicios

promedio empleadosprocesados artículos de número

personapor salidadadProductiviaño-hombres neto pago

manejados artículos de númerodadProductivi

Modelo de Kendrick-Creamer Índice de productividad total

Productividad parcial de mano de obra

base período del precios a período del entradasbase período del precios a período del salida

base período del precios a obra de mano de entradabase período del precios a neta) o (bruta salida


– Índice de productividad del capital

– Productividad parcial de materiales

base período del precios a capital de entradasbase período del precios a neta) o (bruta salida

base período del precios a sintermedio productos de comprabase período del precios a neta) o (bruta salida


• Modelo de Craig- Harris– Medida de productividad total del período t

Donde:Ot = Salida total en el período tL = Entrada de mano de obraC = entrada de capitalR = Entrada de materiales y partes compradasQ = Entrada de otros bienes y servicios misceláneos

QRCLO t

Período Base Período Actual

Cantidad Precio Valor Cantidad Precio Valor

Salida:

Producto 1 1000 $30 $30000 1100 $35 $38500

Producto 2 100 190 19000 80 200 16000

Salida Tot. $49000 $54500

Entradas:

M. de O. 1 3000 $5 $15000 2500 $7 $17500

M. de O. 2 600 6 3600 500 8 4000

Total M. O. $18600 $21500

Material 1 6000 $1 $600 7000 $1.3 $9100

Material 2 200 6 1200 150 7.5 1125

Material 3 300 2 600 300 3 900

Total Mats. $7800 $11125

Energía 1 10000 $0.15 $1500 8000 $0.2 $1600

Energía 2 200 1 200 250 1.1 275

Total Ener. $1700 $1875

Depreciación $100000 0.1 $10000 $100000 0.1 $10000

Ganancia $150000 0.073 10900 $180000 0.073 13140

Total Capital $20900 $23140

Tot. Entrada $49000 $57640

Índice de salidas = 0.984 Índices de entradas

Mano de obra = 0.833 Materiales = 1.09 Energía = 0.853 Capital = 1.107 Total = 0.992

Productividad de mano de obra = 1.181 Productividad de materiales = 0.903 Productividad de energía = 1.153 Productividad de capital = 0.889 Productividad total = 0.992

Índice de productividad de factores (IPF)

Índice de recuperación del precio (IRP)

9919.09916.09837.0

11

12

11

12

CICIPOPO

95.0186.1

1307.1

12

22

12

22

CICIPOPO

Ejemplo (cont....)• Índice de eficacia del costo (IRC)

• Índice de eficacia del costo

9455.0176.1

1122.1

11

22

11

22

CICIPOPO

9453.09531.0*9919.0* IRPIPF

1997 1998

Dólares reales

Índice de Precios

Dólares Constantes

Dólares reales

Índice de precios

Dólares Constantes

Aumento de la Productividad

1. Ventas netas $1831 108 2293 122

2. Mano de obra

295 107 352 120

3. Materiales 880 105 1161 131

4. Servicios 301 106 365 118

5. Depreciación 96 122

6. Total de insumos (2+3+4+5)

7. Prod. Neta (1-3-4)

8. M.O. Y capital (2+5)

9. Productividad de M.O. (7/2)

10. Productiv. de M.O. y Capital (7/8)

11. Productiv. Total (1/6)

La productividad está en función de varios factores de comportamiento

Omax pondera los factores que influyen en la productividad para integrar un indicador global de la productividad

Se usa para evaluar la productividad de cuadrillas, departamentos, núcleos de personal y organizaciones completas

La Matriz de Objetivos (Omax)

012

56789

10

34

PuntuaciónPeso

Valor

Puntuaciones

Indicador del DesempeñoAnterior Actual Índice

a

b1

b2

c1

c2

A

c

B

Desempeño

A: Definir los factores importantes que influyen en la productividad.

a: Registro de los logros reales B: Cuantificar el desempeño alcanzado b1: Objetivos realistas de desempeño b2: Nivel de desempeño al iniciar la

matriz Omax c1: Pesos asignados a cada factor de

acuerdo a su importancia relativa c2: Evaluación de la productividad

La Matriz de Objetivos (Omax)

012

56789

10

34

PuntuaciónPeso

Valor

Puntuaciones

Indicador del Desempeño

Anterior Actual Índice

a

b1

b2

c1

c2

A

c

B

Desempeño

1 2 3 4 5 6 7

12 1.08 8.8 4 5 0.4 0.82

789

7

121314151617

1011

1.021.051.09

1.201.14

1.0---

1.271.401.601.80

9897969492908885

7670

81

10987

2

654

01

3

0.51.01.52.02.53.03.54.05.06.07.0

0.10.20.30.40.50.60.70.80.91.11.2

0.89

0.810.780.750.710.660.60

0.90

0.880.850.84

5 6 4 4 72 513 20 14 22 16 7 865 120 8856 32 49 40

410 450 9.8

1. Unidades equivalentesHoras de mano de obra

2. Costo realCosto presupuestado

5. ErroresProducción

3. Porcentaje a tiempo4. Calificación por el cliente

6. Número de defectos x 100Unidades equivalentes

7. Horas de operación de máquinasTiempo posible de máquinas

EFECTIVIDAD GENERAL DEL EQUIPO.• Una fuente importante de pérdidas ocurre

cuando las instalaciones físicas, inversiones en activos u operaciones, no son efectivas en costo, cuando una mala planeación resulta en la compra de equipo con mayor capacidad a la requerida, o cuando las máquinas y el equipo no son operados eficientemente.

• La operación ineficiente puede causar desperdicio en tiempo cuando el equipo no está en operación y desperdicio por fallas cuando el equipo es operado ineficientemente.

• La medición de la operación del equipo se basa en diferentes aproximaciones. Una de ellas es la siguiente:

Tiempo paraproducirproductosaceptables

Tiempo depreparación

Defectos Paros

Fallas delequipo

Falta de materiales, M.O.Energía, etc.

Sin uso

Capacidadde sobra

Tiempo de uso del equipo = Tu (2)

Tiempo productivo = Tp (1)

Tiempo total disponible del equipo o capacidad = Tc (3)

• De la figura anterior:

– La razón de trabajo = 1 / 2 = Tp / Tu– La razón de operación = 1 / 3 = Tp / Tc

• La razón de trabajo mide la relación entre la operación productiva y la operación improductiva de la máquina .

• La razón de operación mide la relación entre el tiempo real que le lleva a una máquina producir la cantidad requerida de productos aceptables, entre la capacidad de la máquina.

• La meta es reducir el desperdicio causado por los tiempos excedentes al productivo

Efectividad general del equipo • Como consecuencia de lo anterior, vale la pena

recordar los siguientes conceptos:– Eficacia: Hacer lo que se debe hacer.– Eficiencia: Hacerlo correctamente.– Productividad: Aprovechar al máximo los recursos

disponibles.• Es así que un sistema debe de ser eficaz, eficiente y

productivo para ser EFECTIVO.• De esta forma cuando hablamos de efectividad del

equipo, nos referimos a que éste debe de ser eficaz, eficiente y productivo.

– La eficacia debe de permitir eliminar o reducir la capacidad excedente (sin uso) y permitir la producción de productos aceptables.

– La eficiencia debe de permitir eliminar o reducir el tiempo de preparación, la aparición de producción defectuosa y las fallas de operación del equipo .

– La productividad debe de permitir eliminar o reducir los paros de máquinas por causas ajenas a ella.

– Es así que la “Efectividad del equipo”, tendrá como

objetivo alcanzar una razón de operación igual a 1

• Existe una gran variedad de técnicas para eliminar el desperdicio de tiempo de una máquina. A continuación se indican algunas de ellas:

Tiempo paraproducirproductosaceptables

Tiempo depreparación

Defectos Paros

Fallas delequipo

Falta de materiales, M.O.Energía, etc.

Sin uso

Capacidadde sobra

1.- Reducción del tiempo de ciclo2.- Análisis de Valor (*)

1.- SMED2.- Análisis de Valor (*)

1.- Estudios de capacidad (*).2.- PPM (*)3.- Poka-Yoke (*)

1.- MPT

1.- JAT 1.- Técnicas de pronóstico.2.- Nivelación de capacidad.3.- MRP II(*) Técnicas para la

mejora, requeridas por el sistema QS-9000.

Efectividad General del Equipo (Ejemplo)• Para la producción de 250000 coches de plástico en un año,

¿qué cantidad de máquinas de inyección se requieren bajo las siguientes condiciones: a) Indice de desperdicio 3% (d), b) 85% de porcentaje de utilización de máquina (U), c) 1920 horas disponibles al año, d) Tasa regular de producción de carrocerías 500 u/hr y e) Tasa regular de producción de llantas 2000 u/hr.

• Cálculos:Parte Qr Qt Treg %U Treal Creal No de Maq.

(Qr/1-d) u/Hr Treal*1920 Qt/Creal

Carrocerías. 250000 257732 500 85% 425 816000 0.3158Llantas 1000000 1030928 2000 85% 1700 3264000 0.3158

Total 0.6316

Máquina

Horas

Tp = 0.5208 Capacidad sin uso = O.36840.0947

0.0161

Tu =0. 6316

Total de horas = 1920

999.9 Hrs 707.3181.831

Razón de Trabajo = 0.5208 / 0.6316 = 0.8246Razón de operación = 0.5208 / 1 = 0.5208

LA TASA DE OPERACIÓN GENERAL (CONOCIDA COMO TASA DE EFECTIVIDAD GENERAL DEL EQUIPO ES:

Tpi ( por periodo)Teg = ------------------------------------------------------ ( n )( Horas de trabajo por período)

i = 1

n

Una compañía fabricante de utensilios de cocina, se le ha presentado el problema de optimizar el material en el corte de discos, para fabricar ollas diferentes, se requieren fabricar artículos mensuales, con las siguientes características.

a)500 ollas de 16 cm de diámetro en el fondo, para c/u se requiere un disco de aluminio de 17 cm de diámetro y 2 mm de fondo.b)400 ollas de 20 cm de diámetro en el fondo, para c/u se requiere un disco de aluminio de 20.5 cm de diámetro y 2 mm de fondoc)350 ollas de 22 cm de diámetro en el fondo, para c/u se requiere un disco de aluminio de 22.5 cm de diámetro y 2 mm de fondod)155 ollas de 24 cm de diámetro en el fondo, para c/u se requiere un disco de aluminio de 24 cm de diámetro y 2 mm de fondo

Se dispone de aluminio ya rolado de 2 mm de espesor, 1.5 m de ancho, 40 m de longitud y 980 kg.

Se desea maximizar el material de tal manera que se cumpla con la producción y se logre un ahorro, cada metro ya rolado tiene un costo de $6.00por Kg. y el desperdicio tiene un costo de $3.00 por kg por fundirlo y rolarlo nuevamente para obtener aluminio de 2 mm de espesor por 1.5 m de ancho.

1)Tres empleados procesaron 600 pólizas de seguros, trabajando 8 hrs. Por día, los 5 días de la semana.

2) Un grupo de trabajo fabricaron 400 unidades de un producto, para el cual se ha estimado un costo estándar de $10 por pza. el departamento de contabilidad reportó que para este trabajo en específico se pagaron $400 de M.O., $1000 de Materiales y $300 por otros gastos.(multi- productivity)

El costo de la educación para los estudiantes de la universidad ABC es de $100 por hora crédito al semestre. El gobierno estatal complementa los ingresos de la escuela igualando los pagos de los estudiantes, dólar por dólar.

El tamaño promedio de los grupos de clase para los cursos típicos de tres créditos es de 50 alumnos. Los costos por concepto de trabajo son $4000 por grupo, los costos de materiales son $20 por estudiante por grupo, y los gastos generales son $25,000 por grupo.

a)¿Cuál es la razón de productividad multifuncional?b)Si los maestros trabajan en promedio 14 horas por semana, durante 16 semanas, para cada clase equivalente a tres créditos, con un grupo de 50 estudiantes, ¿cuál es la razón de productividad del trabajo?

1. La elaboración de un producto comienza en el departamento de producción y termina en el de ensamble. El año anterior se procesaron 20000 unidades en los dos departamentos y en este año el total es de 22080. Las horas estándar de mano de obra por unidad en producción y en ensamble son 0.47 y 0.5 respectivamente. El año anterior, las horas reales de mano de obra fueron 9640 en fabricación y 9920 en ensamble; este año fueron 10640 y 10820 respectivamente.a. ¿Cuáles son los índices de productividad parcial de cada departamento?b. ¿Cuál es la productividad de la mano de obra?

2. La empresa Zeta produce juguetes utilizando mucha mano de obra. Durante el último mes de 1997, el director de la compañía, alentada por el éxito reciente de mercadeo, adquirió el activo de un modesto competidor que quebró. Eso duplicó la capacidad de producción y por consiguiente se duplicó el número de trabajadores. Las resultados financieros resultantes que se muestran en la siguiente tabla hicieron que el director proclamara que la adquisición había sido todo un éxito. Los datos que se muestran son dólares constantes.a. Calcule las relaciones de productividad aplicables usando el método tabular. Comente sobre los cambios ocurridos en la productividad de un año a otro.b. ¿Tenía razón el director al proclamar el éxito de la adquisición? ¿por qué?c. ¿Qué sugeriría usted para mejorar la productividad de Zeta?

1997 1998

Ventas netas $520000 $1040000

Costo de ventas:

Materiales 100000 200000

Mano de obra 300000 620000

Otros gastos 50000 100000

Depreciación 10000 20000

Totales 460000 940000

Utilidad bruta 60000 100000

Impuestos 30000 50000

Utilidad neta 30000 50000

3. Una empresa fabrica dos productos J y K. Las cantidades vendidas y el precio por unidad correspondiente a dos años de operación aparecen en la tabla siguiente. Se indican también el número de horas y el costo por hora de dos clases de mano de obra, L1 y L2.a. ¿Cuál es la productividad de la mano de obra en cada año, basada solamente en la cantidad.b. Calcule el índice del factor mano de obra.c. Calcule el índice de recuperación del precio de mano de obra.d. Calcule el índice de eficacia del costo de mano de obra.e. Compare los tres índices, indicando el significado de cada uno de ellos y lo que sugieren los tres en conjunto respecto a las operaciones de la compañía.

Año anterior Año actual

Cantidad $/unidad Cantidad $/unidad

Producto J 1000 u $200 1800 u $240

Producto K 2000 u $150 1500 u $150

Mano de obra, L1

5000 hr $8.00 7500 hr $8.50

Mano de obra, L2

10000 hr $8.50 9000 hr $9.00

Su empresa tiene el patrón de productividad, corregido al índice del año base, que aparece en la tabla siguiente. Suponga que la utilidad neta aumenta en forma proporcional al aumento de productividad total de cada año.a. El aumento de la productividad total de 1996 a 1997, sin aumento del insumo mano de obra, ¿es razón suficiente para concederles un aumento de salarios a los trabajadores?b. Si la disminución de la productividad del capital en 1997 se debió a una inversión obligatoria de capital para ajustarse a una nueva ley que restringe la contaminación, ¿debe este servicio social ser reconocido en forma diferente en la medición de productividad? ¿por qué?c. ¿Quién debe beneficiarse con el aumento del 4% en 1998? ¿Qué porcentaje, en su caso, de la utilidad total de 1998 se debe entregar a cada una de las partes siguientes: 1) consumidores, 2) trabajadores, 3) propietarios o accionistas y 4) la empresa, como utilidades retenidas? ¿Por qué?

1996 Variación 1997 Variación 1998

Utilidad neta 100 15% 115 13% 130

Mano de obra 50 0 50 14% 57

Capital aportado 40 25% 50 4% 52

Productividad de M.O.

2.0 15% 2.3 0 2.3

Productividad de capital

2.5 -9% 2.3 9% 2.5

Productividad total 1.11 4% 1.15 4% 1.19

Una máquina produce 100 piezas/hr con un operador. La máquina es reemplazada por una máquina más costosa que permite al operador producir 120 piezas/hr. Los costos de operar la máquina antigua y la nueva son $40/hr y 60/hr mientras que el salario del operador es $5/hr. ¿Es la nueva máquina una inversión conveniente? La productividad parcial de mano de obra (piezas por

dólar) aumenta La productividad de la máquina (piezas por dólar)

disminuye. La productividad combinada (piezas por dólar)

disminuye. Hay una pérdida neta en el uso del dinero de la empresa.

Salida tangible total = valor de unidades terminadas producidas + valor de unidades parciales producidas + dividendos de acciones + intereses por bonos + otros ingresos

Entrada tangible total = valor de (mano de obra + materiales + capital + energía + otros gastos)

total tangibleEntrada total tangibleSalida PT

Entradas tangibles Humanas: trabajadores, administradores,

personal de apoyo Capital

Fijo: terreno, edificios, máquinas, herramientas y equipo, otros

De trabajo: inventario, efectivo, cuentas por cobrar

Material: materia prima, partes compradas Energía: petróleo, gas, carbón, agua,

electricidad. Otros gastos: viajes, impuestos, honorarios,

mercadeo, procesamiento de información, materiales de oficina, investigación y desarrollo, gastos generales administrativos.

Objetivo: utilizar datos históricos para determinar el nivel óptimo de entradas de manera que las ganancias y la productividad total se maximicen

1. Desarrollar una ecuación de entradas en función de las salidas producidas usando datos históricos.

I = f(O)2. Desarrollar una función de la productividad total de la

formaPT = O/I

3. Determinar el nivel de salida O que genera la máxima productividad dentro del rango permisible de salida.

4. Desarrollar una ecuación de las ganancias G en función de las salidas usando datos históricos.

G = f(O)5. Determinar el nivel de salida O que genera las

máximas ganancias dentro del rango permisible de salida.

Los siguientes datos se obtuvieron de los estados de resultados de los últimos 12 años de una fábrica de muebles. Encontrar el nivel de salidas que maximiza la razón O/I.

Salida Entradas Salida Entradas

271084 282543 175924 168906

207737 188504 254705 221834

257935 235364 245696 211447

208359 191434 195010 167311

209396 162726 212978 216161

225413 219471 124230 134894

Técnicas basadas en la tecnología CAD CAM Robótica Estereolitografía CIM Tecnología de grupos El sistema Poka-Yoke Mantenimiento

Shoulder swivel

Pitch

Elbow extension

Yaw

RollArm sweep

Fuente: Operations Management Strategy and Analysis Krajewski y Ritzman, Ed. Addison Wesley

Out In

Tool changer

Tool changer

Indexing tables

Load/unload stations

Temporary storage areas(33 pallet spaces)

AG

V 1

AGV 2

CNC 3

AS/RS

Com

pute

r con

trol

L/U L/URaw material storage(roller conveyor)

Raw

mat

eria

l sto

rage

(floo

r spa

ce)

Tool changer

CNC 1 CNC 2

Out In Out In



Celda Flexible de Manufactura


Tecnología de Grupos

Drilling

D D

D D

Grinding

G G

G G

G G

Milling

M M

M M

M M

Assembly

A A

A A

Lathing

Receiving and shipping

L

L L

L L

L L

L


Cell 3

L M G G

Cell 1 Cell 2

Assembly area

A A

L M DL

L MShippingD

Receiving

G


EL SISTEMA POKA YOKE

• Sistemas de inspección– Inspecciones de juicio: descubren defectos– Inspecciones informativas: reducen

defectos• Control estadístico de calidad• Sistemas de verificación sucesivos• Sistemas de autoverificación

– Inspecciones en el origen: eliminan defectos

EL SISTEMA POKA YOKE• Inspección en el origen

– Proceso tradicional:• Ocurre un error• Como resultado ocurre un defecto• Se retroalimenta la información• Se realiza una acción correctiva

– Nuevo proceso:• Ocurre un error• Se retroalimenta la información antes de que el

error se convierta en defecto• Se realiza una acción correctiva

EJEMPLO DE INSPECCIÓN EN EL ORIGEN

Tuercas

Flujo de producción

Primer filtro Segundo filtro

Tuercas mas gruesas que lo normal

Tuercas que cumplen con las especificaciones

Tuercas mas delgadas que lo normal

EL SISTEMA CERO DEFECTOS

• Uso de inspección en el origen• Usar inspección del 100%• Minimizar el tiempo para tomar

acciones correctivas• Reconocer que los trabajadores no son

infalibles y que pueden cometer errores. Diseñar dispositivos para evitar errores

EL SISTEMA POKA YOKE

• Poka-Yoke (a prueba de errores): un dispositivo efectivo y barato que elimina completamente los defectos.

• Creado por Shigeo Shingo • Basado en la idea de hacer los

procesos a prueba de tontos• Originalmente conocido como bada-

yoke (a prueba de tontos).• Es un medio para lograr cero defectos

TIPOS DE POKA-YOKES• Funciones regulatorias

– Métodos de control– Métodos de aviso

• Funciones específicas– Métodos de contacto– Métodos de valor fijo– Métodos de detección de movimientos

DISPOSITIVOS DE DETECCIÓN• Métodos de contacto:

– interruptores de límite– microinterruptores– interruptores de contacto– transformadores diferenciales

• Métodos de no-contacto:– sensores de proximidad– sensores fotoeléctricos– sensores de área– sensores de metal

DISPOSITIVOS DE DETECCIÓN• Medidores de presión• termómetros• termostatos• contadores• relevadores de tiempo• dispositivos de información:

– timbres– lámparas– lámparas intermitentes.

EJEMPLOS DE POKA YOKES

• Horno de microondas• Olla de presión• Discos de computadoras• En los automóviles:

– seguros de los coches– cinturones de seguridad– sistema de arranque

TRABAJO EN EQUIPO• Analizar una actividad de trabajo y

detectar un área de oportunidad para reducción de defectos o problemas.

• Diseñar un poka-yoke para eliminar la posibilidad de que el defecto ocurra.

Correctivo Preventivo Predictivo Productivo Total

Elementos del TPM Maximizar la efectividad del equipo Establecer un sistema de mantenimiento

productivo perpetuo El TPM es implementado por varios

departamentos Involucra a todos los empleados Se basa en la motivación de grupos pequeños

Medidas para eliminar descomposturas Mantener condiciones básicas bien reguladas

(limpieza, lubricación, ajustes menores) Adherencia a los procedimientos de

operación adecuados. Restaurar el deterioro Mejorar las debilidades del diseño Mejorar las habilidades de operación y

mantenimiento

Fundamentos de TPM Eliminar las 6 grandes pérdidas para mejorar

la efectividad general del equipo Implementar un plan de mantenimiento

autónomo Tener un programa de mantenimiento Aumentar las habilidades del personal de

operaciones y mantenimiento Tener un programa inicial de administración

del equipo, incluida la inversión inicial

Las seis grandes pérdidasPérdida Enfoque de mejora

1. Falla de equipo Restauración, reemplazo, inventario de partes críticas

2. Preparación y ajuste Encontrar condiciones ideales de operación, modificar el proceso y/o el equipo, construir arreglos especiales

3. Ocio y paros menores Eliminar mala sincronización, limpieza, lubricación, ajustes menores

4. Velocidad reducida Simplificar los ajustes, dispositivos a prueba de error, automatizar

5. Defectos en el proceso Análisis de actividades, CTC, diseño de experimentos

6. Desperdicio Efectuar un análisis global de mantenimiento productivo, diseño del producto, modificación de plantillas

Técnicas basadas en el empleado Incentivos individuales Incentivos grupales Enriquecimiento del trabajo Rotación de trabajos Entrenamiento Curva de aprendizaje Ergonomía Círculos de calidad

Ergonomía

El bienestar, la salud, la satisfacción, la calidad y la

eficiencia en la actividad de las personas dependen

de la correcta interrelación existente entre los

múltiples factores que se presentan en sus espacios

vitales y las relaciones que establecen con objetos

que les rodean.

Secuencia de la máquina para empaquetado

Colocar lo más cerca posible lo que el operador necesita para hacer el mínimo de movimientos

1 2

3

Círculos de Calidad• Son grupos entrenados, organizados y

estructurados de 3 a 10 empleados que tienen intereses y problemas comunes y se reúnen regularmente usualmente por una hora una vez por semana.

• Estos grupos identifican problemas, encuentran las causas de los problemas, desarrollan soluciones y proponen las soluciones a la administración en una presentación formal.

OBJETIVOS DEL EQUIPO• Mejora de la calidad del trabajo• Contención de los costos• Involucramiento de los empleados• Motivación de los empleados• Mejorar la comunicación administración -

empleados• Cooperación supervisor - empleado• Desarrollar habilidades para la solución de

problemas• Preocupación por la seguridad• Entrenamiento en liderazgo

TIPOS DE EQUIPOS• Verticales

Los miembros pertenecen a varios niveles jerárquicos de la organización.

• HorizontalesAgrupa elementos de varios departamentos como mantenimiento, producción, calidad y diseño.

• InterorganizacionalesEl equipo está conformado por miembros de la empresa mas representantes de proveedores, clientes u organizaciones de servicio.

ESTRUCTURA DEL EQUIPO• Facilitador

Es un experto que asiste a reuniones del equipo y sirve como apoyo para asegurar que los miembros expediten el proceso de mejora de calidad y productividad.

• LíderRegularmente es un jefe de departamento o un supervisor. Debe recibir entrenamiento en dinámica de grupos y en herramientas para incrementar la productividad. Debe proveer liderazgo para realizar la principal actividad del equipo: la generación de ideas de mejora y la eliminación de problemas.

• MiembrosDeben recibir entrenamiento sobre las técnicas para la solución de problemas.

REQUISITOS PARA EL ÉXITO• Los candidatos a formar el equipo deben estar

razonablemente bien educados.• La administración debe facilitar al equipo

información sobre costos, producción y calidad.• La administración debe dar respuestas rápidas

y fundamentadas a las propuestas del equipo.• Los miembros del equipo deben sentirse agusto

con sus compañeros.• La organización debe atender y revitalizar los

equipos en forma continua.

DIFERENCIAS ENTRE LOS EQUIPOS EN JAPÓN Y LOS DE OCCIDENTE

• Relación beneficio - costo• En Japón los equipos se reúnen en su

tiempo libre. En Estados Unidos y en México, los equipos se reúnen en tiempo de la empresa.

• En Japón, el nivel educativo de los empleados de bajo nivel es más alto que el nivel que tienen sus contrapartes en occidente. Esto facilita el entrenamiento y el aprendizaje de los japoneses.

Técnicas basadas en el producto Ingeniería de valor Ingeniería concurrente Estandarización de productos

Análisis de Valor

Es un esfuerzo sistemático de toda la empresa para reducir el costo o para mejorar el desempeño de productos o servicios. Requiere de un examen riguroso de los materiales, procesos, procedimientos, productos finales y sistemas de información involucrados en la fabricación de un producto o en la prestación de un servicio.

Es la relación entre lo que vale el desempeño de una función y lo que hacer esto cuesta

Valor = utilidad/costo

útil vidade costo inicial costouso elen ón satisfacci inicial impresión

Valor

Un plan formal con enfoque de sistemas Enfoque de equipo multidisciplinario Considera el valor del ciclo de vida no

solo el costo inicial Herramienta usada en la mejora de

procesos

Una revisión para corregir errores Control de calidad Abaratamiento de procesos Abaratamiento de productos

ANÁLISIS DEL VALOR• Cuestionar el estado actual de cosas:

– ¿Cuál es la función del método?– ¿Es necesario hacerlo así?– ¿Se puede mejorar? – ¿Se puede simplificar?– ¿Se pueden eliminar pasos?– ¿Se pueden eliminar partes?– ¿Se puede hacer mas fácilmente?

ANÁLISIS DEL VALOR EN CHRYSLER

• Aportaciones de proveedores (SCORE)• Romper el paradigma de que lo que no

se hiciera en Chrysler no podría estar bien

• Ganancias compartidas por los proveedores y por Chrysler

• Mejora sustancial en el tiempo de desarrollo de nuevos productos

INGENIERÍA CONCURRENTE

Es la integración de las diferentes funciones que intervienen en el desarrollo, producción y distribución de un producto o servicio.

ENFOQUE TRADICIONAL DEL DESARROLLO DE PRODUCTOS

Planeación del

producto

Ingeniería delproducto

Manufactura

Investigación de mercado

Conceptualización del producto

Prototipo

Proveedores

Ingeniería delproceso

Mercadeo ypromoción

Diseño delproducto

Presupuesto yfinanzas Ventas y distribuciónIngeniería de

servicio

INGENIERÍA CONCURRENTE Planeación del producto

ConceptualizaciónDiseño del productoIngeniería del productoPrototipo

MercadeoInvestigación de mercadoIngeniería de servicioVentas y distribución

Presupuesto yfinanzas

ManufacturaIngeniería de manufacturaProveedores

APLICACIONES• En 1979, Whirpool Co. hizo que sus ingenieros de

diseño y del proceso de manufactura trabajaran conjuntamente. Se logró una reducción del 33% en el número de partes usadas en cada modelo.

• Ford Motor Company usó la ingeniería concurrente en el desarrollo de los automóviles Taurus y Sable, los cuales lograron un alto nivel de ventas en los Estados Unidos.

Técnicas basadas en la tarea Ingeniería de métodos Medición del trabajo Diseño del trabajo Seguridad en el trabajo

Técnicas basadas en los materiales Control de inventarios MRP Control de calidad Sistemas de manejo de materiales

EVOLUCIÓN DEL MRPII• MRP (planeación de requerimiento de materiales)

Objetivo: pedir materiales y partes en forma eficiente• MRP lazo cerrado

Objetivo: mejorar el sistema MRP, agregando módulos para planear la capacidad y pronósticos.• MRPII

Objetivo: mejorar el sistema MRP lazo cerrado agregando las funciones de finanzas y simulación.

Sistemas de Demanda Dependiente

• El sistema MRP (planeación de requerimiento de materiales) se utiliza para planear el abastecimiento de componentes, es decir, productos cuya demanda depende de otro(s) producto(s).• Se basa en la lógica de balancear oferta y demanda.• Para elaborar el MRP se necesita tener la lista de materiales (BOM), registros de inventarios y el plan maestro de producción.

Ejemplo

El plan maestro de producción del producto A indica que se deben terminar 50 unidades de A en la semana 4 y 60 unidades en la semana 8. El plan maestro de B indica que se deben terminar 200 unidades en la semana 5. Los tiempos de entrega para A y B son 2 y 1 semana respectivamente. Elaborar el plan de requerimientos de materiales para las próximas 6 semanas para los productos C, D, E y F, identificando los mensajes de acción que se generan. A continuación se muestran la lista de materiales y los registros de inventarios.

Lista de Materiales

A

D(1)D(2) E(1)

F(1) F(1)

C(2)

E(1)

F(1)

B

LT=2

LT=1 LT=3

LT=2

LT=1

LT=2LT=1

LT=3LT=2

LT=2

Registros de Inventario y Políticas de Pedido

Producto

Categoría C D E F

Regla depedido

FOQ=400 POQ=3 L4L L4L

Tiempo deentrega

2semanas

1semana

3 semanas 2semanas

Inv. deseguridad

0 50 0 20

Entregasprogramadas

Ninguna Ninguna 450(semana 1)

Ninguna

Inventarioactual

100 70 0 425

Business

Ingeniería de la Productividad