KAIZEN Es un sistema para la mejora continua del trabajo implica Mejoras Graduales Incrementales.Es una Revolución Administrativa que desarrolla una nueva cultura de trabajo: Hábito de la Mejora.

Es la estrategia perfecta para desarrollar el hábito de la mejora en todo el personal, y la toma de conciencia del valor económico de las cosas (costo).

Es un esfuerzo inteligente (analítico) de ataque consistente al costo para su reducción.

Es un sistema de trabajo que incorpora a la responsabilidad organizacional la mejora continua.

E y Op

Sup

J y E

G

D

CONTROL

MEJORA

Tiempo

80-20

60-40

70-30

20-80

10-90E y Op

Sup

J y E

G

D

CONTROL

MEJORA

Tiempo

80-20

60-40

70-30

20-80

10-90

“KAIZEN” es un requisito indispensable para Competitividad de Clase Mundial. Permite cumplir totalmente con el compromiso de satisfacer los requerimientos de los clientes, a través del mejoramiento continuo.

Mejora Continua vs Innovación (Mejora Radical)

Beneficio

Beneficio

TiempoPatrón ideal de la innovación

TiempoPatrón real de la innovación

KAIZEN vs KAIKAKU

Beneficio

Beneficio Innovación

Tiempo

Nuevo estándar

Innovación

Nuevo estándar

KAIZEN

KAIZEN

Innovación Lo que en realidad es

Lo que debería ser (estándar)

Control

Lo que en realidad es

Tiempo

Lo que debería ser (estándar)

Control

La Innovación sola

Innovación más KAIZEN

MEJORA CONTINUA vs INNOVACIÓN

Alta administración

Administración media

Supervisores

Trabajadores

Percepción Japonesa de las funciones del puesto (1)

Mejoramiento

Control

Alta administración

Administración media

Supervisores

Trabajadores

Percepción Japonesa de las funciones del puesto (2)

Control

Alta administración

Administración media

Supervisores

Trabajadores

Percepción Occidental de las funciones del puesto

Control

Innovación

Innovación

Control

KAIZEN

KAIZEN PROJECTSLas estrategias prácticas que permiten el cambio consistentemente,

mejoran los sistemas de Trabajo y desarrollan el personal

4

Actuar

1

Planear

2

Hacer

3

Verificar

Círculo de Mejora

TIPOS DE KAIZEN

1. KAZIEN DE LA GERENCIA

2. KAIZEN DE GRUPO

3. KAIZEN INDIVIDUAL

Administración diaria

SupervisoresEmpleadosOperarios

sin

de crecimiento rápido

KAIZEN WIP & LEAD TIME

OBJETIVOS: Reducir al máximo el inventario del proceso, incluso

hasta flujo de producción de una pieza. Reducir el tiempo promedio de manufactura. Reducir “backlog” de producción.

KAIZEN DE LA GERENCIA Administracion Diaria

WIP = Work in Process (trabajo en proceso)Lead Time = Tiempo promedio de manufactura (servicio)

STD.

MEJORAMIENTO DE LA PRODUCTIVIDAD DEL EQUIPO/MAQUINAS.

OBJETIVOS:

Cero tiempo improductivo (no fallas, no defectos, etc.)

100% de disponibilidad de equipo/máquina para producción.

KAIZEN DE LA GERENCIA

PRODUCTIVIDAD DEL EQUIPO (KAIZEN PE)

Tiempo Improductivo Diario

A B C D E B C D

140

120

100

80

60

40

20

120

100

80

60

40

20

ANTES (inicio) DESPUES (un mes)minutosminutos

A B C D E B C D

140

120

100

80

60

40

20

120

100

80

60

40

20

ANTES (inicio) DESPUES (un mes)minutosminutos

A. Falta de Material: 123‘B. Comida: 90‘C. Cambio de Modelo: 67‘D. Falla Mecánica: 56‘E. Falla Eléctrica: 31‘

B. Comida: 90‘C. Cambio de Modelo: 57‘D. Falla Mecánica: 32‘

TNO 367‘ = 25.5%

TNO 179‘ = 12.5%

A. Falta de Material: 123‘B. Comida: 90‘C. Cambio de Modelo: 67‘D. Falla Mecánica: 56‘E. Falla Eléctrica: 31‘

B. Comida: 90‘C. Cambio de Modelo: 57‘D. Falla Mecánica: 32‘

TNO 367‘ = 25.5%

TNO 179‘ = 12.5%

CAPACIDAD REAL = 1073

0.3096 = 3465 piezas CAPACIDAD REAL = 1261

0.3096 = 4073 piezas

CAPACIDAD REAL = Tiempo de OperaciónCiclo Promedio

CAPACIDAD REAL = 1073

0.3096 = 3465 piezas CAPACIDAD REAL = 1261

0.3096 = 4073 piezas

CAPACIDAD REAL = Tiempo de OperaciónCiclo Promedio

REGLAS PARA LA ADMINISTRACIÓNDEL LUGAR DE TRABAJO (GEMBA)

1. Cuando un problema (anormalidad) ocurre, primero ir al lugar de trabajo.

2. Checar el GEMBUTSU (cosa relevante)

3. Tomar contramedidas temporales.

4. Encontrar la causa raíz.

5. Tomar la acción correctiva que elimine la causa raíz (y prevenga la recurrencia del problema).

6. Estandarizar.

La función del departamento de producción es obtener la mayor producción en el menor tiempo posible, con el

mayor nivel de calidad al más bajo costo y sin accidentes.

EJEMPLO DE 5 PORQUEST. OHNO, TOYOTA

PROBLEMA: PARO DE LA MAQUINA SE QUEMO EL FUSIBLE

P1: ¿Porqué Se quemo el fusible?R1: Debido a una sobrecarga.P2: ¿Porqué hubo sobrecarga?R2: La lubricación del balero fue inadecuada.P3: ¿Porqué fue inadecuada la lubricación?R3: La bomba no funcionó bien.P4: ¿Porqué no estaba funcionando bien la bomba de lubricación?R4: El eje estaba desgastadoP5: ¿Porqué el eje estaba desgastado?R5: (Porque) Penetró Sedimento.

Causa Raíz: Penetración de Sedimento.Solución Sustancial: Agregar filtro a la bomba de lubricación.

MEJORAMIENTO DEL VALOR AGREGADO POR LOS PROPIOS EMPLEADOS Y OPERARIOS (KAIZEN TEIAN).

OBJETIVOS: Reducir Costos Incrementar Ventas. Desarrollar el hábito de la Mejora.

Implantación de Propuestas de Mejora por los

Propios Empleados (no sugerencias)

PIM´S: Propuestas Individuales de Mejora

KAIZEN DE GRUPOESTUDIO DE UN CASO:

REDUCCION DEL TIEMPO DE ESÉRA DELCLEINTE EN EL TELEFONO*

Esta es la historia de un proyecto de un Círculo de Calidad que fue implantado en las oficinas generales de un gran banco. Un promedio de 500 clientes llaman todos los días a estas oficinas. Las encuestas indican que los que llaman tienden a irritarse si el teléfono llama más de cinco veces antes de que sea contestado y a menudo no vuelven a llamar a la compañía. En contraste, una respuesta rápida a las dos llamadas del timbre reanimaba a los clientes y los hacía sentirse más cómodos al hacer negocios por teléfono.

1. Selección del problema. La recepción telefónica fue elegida como tema por las siguientes razones: (1) La comunicación telefónica es la primera impresión que un cliente recibe de la compañía, (2) este tema coincide con el lema de recepción telefónica de la compañía: “no hacer esperar a los clientes y evitar cambios innecesarios de extensión a extensión” y (3) también coincide con la campaña de la compañía que promovía en esa época que se fuera amable con todo el que uno encontrara.

Por qué los clientes tuvieron que esperar?

2. Diagrama de causa y efecto y análisis de la situación. Para entender por completo la situación, los miembros del círculo deciden hacer una encuesta respecto a los que llamaron y tuvieron que esperar durante más de cinco llamadas. Los miembros del círculo pormenorizaron los factores en una discusión de ideas súbitas y las arreglaron en un diagrama de causa y efecto (véase la Fig. 3-2). Las operadoras llevaron entonces listas de comprobación para totalizar los resultados durante un periodo de 12 días, del 4 al 16 de junio (véase Fig. 3-3).

3. Resultados del análisis de la situación de la lista de comprobación. Los datos reportados en las listas de comprobación revelaron en forma inesperada que “una operadora (compañera fuera de oficina)” encabezaba la lista por un gran margen, ocurriendo un total de 172 veces. En este caso, la operadora en turno tuvo que tratar con un gran número de llamadas cuando los teléfonos estaban ocupados. Los clientes que tuvieron que esperar mucho tiempo promediaron 29.2 diariamente, lo que representa el 6% de las llamadas recibidas cada día, (véase las Figs. 3-4 y 3-5).

4. Establecimiento de la meta. Después de una discusión intensa pero productiva, el staff decidió fijar una meta para el programa del CC de reducir a cero el tiempo de espera de los que llamaban. Es decir, que las llamadas de entrada se manejarían con rapidez, sin causar inconveniencias al cliente.

5. Medidas y ejecución. (1) Tomar el almuerzo en tres turnos distintos , dejando por lo menos dos operadoras en el puesto todo el tiempo.

Hasta que se tomó esta resolución, se había utilizado un sistema de dos turnos para el almuerzo, dejando sólo una operadora en el puesto en tanto que la otra tomaba su descanso para almorzar.

Sin embargo, desde que la encuesta reveló que esta era la causa principal de que los clientes esperaban en la línea, la compañía designó a una operadora auxiliar para la sección de oficina.

(2) Pedir a todos los empleados que dejaran mensajes cuando abandonaran sus puestos respectivos.

El objetivo de esta disposición era simplificar la labor de la operadora cuando la persona solicitada no estaba en su puesto. Se explicó el nuevo programa a todos los empleados en sus juntas matutinas regulares y se solicitó el amplio apoyo de la compañía. Para ayudar a la implantación de esta práctica, se colocaron carteles alrededor de las oficinas para publicar las nuevas medidas.

(3) Formular directorio del personal y sus puestos respectivos.

El directorio fue diseñado en especial para ayudar a las operadoras, de quienes no podía esperarse que conocieran todos los detalles del puesto de cada empleado o dónde conectar sus llamadas de entrada.

6. Confirmar los resultados. Aun cuando la espera en las llamadas no pudo ser reducida a cero, todos los puntos presentaron una marcada mejoría según se muestra en las figs. 3-6 y 3-7

KAIZEN

TPM

JIT

ZERO DEFECTS

CE&6

POKA YOKE

5´S

SMED

TQM:SISTEMA DE

ADMINISTRACIÓN DE LA CALIDAD EN TODAS LAS ACTIVIDADES DE

LA EMPRESA

LPS:SISTEMA DE

MANUFACTURA (PRODUCCIÓN) ESBELTA

EMPRESA DE CLASE MUNDIAL

Pilares de la Administración de Clase Mundial:

FLUJOCONTINUO

CELDAS

BALANCEOESTANDARIZA-

CIÓN

• Kaikaku

• Kaizen

Circulos de Calidad

Q.A.System

Circulos Lean

KANBAN

MEJORAMIENTO

Es una fijación mental que implica tomar conciencia de que nuestra forma de vida, ya se a en el trabajo, en lo social, ó en lo familiar…….Merece mejorar constantemente.

El mensaje de esta filosofía para una empresa es, que no debe pasar un solo día sin que exista una mejora en alguna parte ó cosa de la misma.

Que la MEJORA CONTINUA no es para que se resuelvan algunos problemas por algunos grupos ó equipos de mejora, sino….. Para desarrollar el hábito de la mejora en todo el personal. …..

¿QUE SE DESEA LOGRAR?

La MEJORA CONTINUA busca lograr el objetivo básico, a través de:

Aumentar la seguridad .

Eliminar los defectos.

Eliminar el tiempo improductivo. Reducir el ciclo operativo

(aumentar velocidad).

Eliminar lo fastidioso del trabajo.

Hacer el trabajo más fácil: con menos esfuerzo, con menos dificultades.

Eliminar fallas ó averías.

Reducir desperdicio de material.

Etc.

ESTRATEGIA PARA ENSEÑAR LA MEJORA CONTINUA

JEFE AGRESIVO: Directivos con estilo agresivo, agrío y autoritario. Si las actividades de Mejora continua no producen resultados inmediatos, su decisión será eliminar estas actividades. Con esta perspectiva, las actividades de Mejora Continua no llegan muy lejos.

JEFE PESIMISTA: El directivo que se limita a quejarse, no hace nada para estimular la participación y las mejoras creativas.

JEFE PACIENTE: El directivo que espera que el personal muestre interés antes de dar un paso para ayudar. Este enfoque es más progresivo que el pesimista pero, con todo, no es buen modo de conseguir resultados.

JEFE GENEROSO: Mejor que esperar, es “hacer” propuestas en nombre de los empleados, dando forma así a sus ideas.

JEFE ESTRATÉGICO: La mejor solución. El directivo es un optimista que trabaja para resultados a largo plazo, establece metas. Hace un esfuerzo continuo para enseñar los principios de la Mejora Continua de modo que los empleados puedan poner en práctica sus ideas de mejora por si mismos. Es un enfoque que exige más tiempo, pero es el mejor para el éxito de las actividades de Mejora Continua.