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gebhard-borck
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Gastvortrag überBeyond Budgeting beim 5. Treffen des Arbeitskreis
Unternehmensführung in Heilbronn
Make it real!
GebhardBorckDirektordesBBTN&Präsidentgberatung
AKUnternehmensführungam24.10.2008inHeilbronn
BeyondBudgeting
Führungsmodellfürdas21.Jahrhundert?!
VortragGebhardBorckVortrag Gebhard Borck
• StabilePreise
• LangeLebenszyklen
• LoyaleKunden
• SelbstbestimmterWandelinkleinenSchritten
• WählerischeArbeitgeber
• Gemanagte/verwalteteErgebnisse
3
VortragGebhardBorck-BeyondBudgetingTransformationNetwork
• unvorhersehbarerWandel
• KurzeLebenszyklen/Innovations-Zwang
• WenigloyaleKunden
• WählerischeArbeitnehmer
• HohegesellschaftlicheAnsprüche
• AndauernderPreisverfall
AlledieseErfolgsfaktorensindwichtig!
HeutemüssenwirUnbeständigkeitbewältigen!4
VortragGebhardBorck-BeyondBudgetingTransformationNetwork
Unbeständigkeitistwedergutnochschlecht.SieisteinezeitgeschichtlicheRealität.
5
Bedrohend! Begeisternd!
Menschen können damit umgehen.
Motivation ist die Energie, um mit Unbeständigkeit umzugehen!
Vortrag Gebhard Borck - Beyond Budgeting Transformation Network
VortragGebhardBorck-BeyondBudgetingTransformationNetwork
KennenSieIhrMenschenbild?
“MankannnichtsSinnvollesüberMotivationsagen,wennmansichnichtzuerstdarüberklarwird,aufGrundlagewelchenMenschenbildesmaneigentlichargumentiert.”
6
Aus: Niels Pfläging „Führen mit flexiblen Zielen“, 2006
VortragGebhardBorck-BeyondBudgetingTransformationNetwork
Das„tayloristische“SteuerungsmodellversagtnichtnurwegenKomplexität.EswidersprichtauchderNaturdesMenschen!
7
Quelle: angelehnt an Douglas McGregor, ‘The Human Side of Enterprise’, 1960
DieMenschenarbeitenungern,findendieArbeitlangweiligundversuchensiezuvermeiden
MenschenbrauchenArbeitundinteressierensichfürsie.JasiemachtsogarSpaß.
Einstellungen
Menschenmussmanzwingenoderbestechen,füreineangemesseneAnstrengung
MenschensteuernundregulierensichselbstinRichtungvonZielen,diesieakzeptieren.
Orientierung
MenschenbevorzugenesangewiesenzuwerdenundvermeidenesVerantwortungzuübernehmen
MenschensuchenundakzeptierenVerantwor-tung,unterdenrichtigenBedingungen
Verantwortung
MenschenwerdenwesentlichüberGeldmotiviertundfürchtenumdieSicherheitihrerArbeit
MenschensindmotiviertundwollenihreigenesPotenzialentfalten
Motivation
DieMehrheitderMenschenistwenigkreativ–außerdarin,Managementregelnzuumgehen
KreativitätundVorstellungskraftsindverbreitetundwerdenseltenangemessenausgeschöpft
Kreativität
TheorieX TheorieY
VortragGebhardBorck-BeyondBudgetingTransformationNetwork 9
JohnHodsonvonHandelsbanken:„JederkannsichnachTheorieXverhalten!“
StrikteVertriebs-Kontrolle UnstrukturierteWochemiteinemwöchentlichenTeammeeting
Meetings+Telkos,fixwöchentlichundmonatilichimTeam,mitderFührung&imBereich
KollegialeUnterstützung
HauptaufgabeistesdieBankbekanntundBusinesszumachen
Balanced-Scorecard-Berichte
TäglicheG&V,monatlicherinternerBenchmarkzwischendenFilialenVerwaltungfürzentralesControlling
kauminterneVerwaltungVielediziplinarischeVorkommnisse
VerantwortungkommtmitdereigenenHandlungsfreiheit
Quelle: John Hodson, Filialleiter bei Svenska Handelsbanken in England
VorherigeTätigkeit:AreaCorporateDirector
HeutigeTätigkeit:Filialleiter
HoheFluktuationsrate
Führungsinformationenfließenanwenigeunddannnurlangsam Kulturistentscheidend
VortragGebhardBorck-BeyondBudgetingTransformationNetwork 9
JohnHodsonvonHandelsbanken:„JederkannsichnachTheorieXverhalten!“
StrikteVertriebs-Kontrolle UnstrukturierteWochemiteinemwöchentlichenTeammeeting
Meetings+Telkos,fixwöchentlichundmonatilichimTeam,mitderFührung&imBereich
KollegialeUnterstützung
HauptaufgabeistesdieBankbekanntundBusinesszumachen
Balanced-Scorecard-Berichte
TäglicheG&V,monatlicherinternerBenchmarkzwischendenFilialenVerwaltungfürzentralesControlling
kauminterneVerwaltungVielediziplinarischeVorkommnisse
VerantwortungkommtmitdereigenenHandlungsfreiheit
Quelle: John Hodson, Filialleiter bei Svenska Handelsbanken in England
VorherigeTätigkeit:AreaCorporateDirector
HeutigeTätigkeit:Filialleiter
HoheFluktuationsrate
Führungsinformationenfließenanwenigeunddannnurlangsam Kulturistentscheidend
Konsequenz:VieleStundenAnwesenheit,
wenigBusiness
Konsequenz:VielBusiness,
beinormalenArbeitszeiten
VortragGebhardBorck-BeyondBudgetingTransformationNetwork 10
WieerreichtmanineinerzunehmendunbeständigenWelteineOrganisation:
‣diedenMenschengerechtwirdsowie‣ethisch&verantwortlichhandelt?
VortragGebhardBorck-BeyondBudgetingTransformationNetwork
„Strategiebürokratisieren,MittelmaßverfolgenundschädlichesVerhaltenprovozieren“
12
Quelle: Gebhard Borck
ZielefürsJahrfixieren
Planerstellen&Teil-zieleherunterbrechen
Visiondefinieren
Unterzielemitindivi-duellemGehalt+Bonuskoppeln
LeistungskontrollePlan-Ist
AusPlanabweichungenwerdenlessonslearned
& Teil-
Realität wird ausgeblendet
Intelligenz wird ausgeschaltet
LeistungskontrolleMittelmaß wird verhandelt und fixiert
Erreichung des Mittelmaßes wird mit hohem Verwaltungsaufwand sicher gestellt
Die irreale Welt ist der Nährboden für Innovation und Veränderung
Irrationalität und Weltfremdheit wird zur Grundlage der Vision
VortragGebhardBorck-BeyondBudgetingTransformationNetwork
Wasbedeutetes,sichalsOrganisationderUnbeständigkeitbewusstzusein?
13
‣ Sichvonaußenkontrollierenlassen!‣ InderGegenwartwachsein!
VortragGebhardBorck-BeyondBudgetingTransformationNetwork
„Immerstrategischdenken,HöchstleistungverfolgenunddasSieben-Tage-Wochenendeleben“
14
ZielefürsJahrfixieren
Planerstellen&Teil-zieleherunterbrechen
Visiondefinieren
Unterzielemitindivi-duellemGehalt+Bonuskoppeln
LeistungskontrollePlan-Ist
AusPlanabweichungenwerdenlessonslearned
Identitäterarbeiten
flexible,wennmöglichexternreferenzierteZielebestimmen
Handelsbanken hat das einmal in nunmehr mehr als 35 Jahren gemacht!
Quelle: Gebhard Borck
VortragGebhardBorck-BeyondBudgetingTransformationNetwork
Plan
WirhabendieKontrollelängstverloren!
15
Plan15%erwarteterMarkt-∅13%
Quelle: Niels Pfläging
Realisiert
Ziel:absoluterROCEin%
VortragGebhardBorck-BeyondBudgetingTransformationNetwork
Plan
WirhabendieKontrollelängstverloren!
15
Plan15%erwarteterMarkt-∅13%
Quelle: Niels Pfläging
Ist21%
Realisiert
VergleichPlan-Ist
Ziel:absoluterROCEin%
VortragGebhardBorck-BeyondBudgetingTransformationNetwork
Plan
WirhabendieKontrollelängstverloren!
15
Plan15%erwarteterMarkt-∅13%
Quelle: Niels Pfläging
Ist21%
Markt25%
wich-tigsterWettbe-werber28%
Realisiert
wich-tigster
VergleichPlan-Ist
Ziel:absoluterROCEin%
VortragGebhardBorck-BeyondBudgetingTransformationNetwork
Ziel
WirhabendieKontrollelängstverloren!
15
Quelle: Niels Pfläging
Ist21%
Markt25%
wich-tigsterWettbe-werber28%
ROCE in % besser als Markt ∅
Realisiert
unabhängigvonerwartetemMarkt-∅
VergleichMarkt-Ist
wich-tigster
VergleichMarkt-Ist
VortragGebhardBorck-BeyondBudgetingTransformationNetwork
„Immerstrategischdenken,HöchstleistungverfolgenunddasSieben-Tage-Wochenendeleben“
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Identitäterarbeiten
flexible,wennmöglichexternreferenzierteZielebestimmen
Quelle: Gebhard Borck
Koordination-ineinerunvorher-sehbarenZukunftprosperieren
Performance-aufdenMarktschauenundihmdienen
MI-aktuellwissenwoman
stehtunddanachhandeln
Interne Administrationsabläufe werden naturgegeben reduziert, wenn die Planung wegfällt.Das gibt Zeit und Raum für den Markt
Das Berichtswesen haben, was einem seine eigene Wirtschaflichkeit absolut aufzeigtund im Vergleich zu anderen. Keine sinnlosen Zeitstatistiken etc.
Immer den Blick nach draußen und nach vorne haben und sich sicher sein, dass die Kollegen mitziehen.Nie nach innen schauen müssen.
VortragGebhardBorck-BeyondBudgetingTransformationNetwork
WaseineOrganisationbraucht,umsichdauerhaftderUnbeständigkeitbewusstzusein:
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3.BewusstseinderUnbeständigkeit
2.InderGegenwartwachsein
1.InternunbeeinflußbareKontrollevonaußennutzen
Inkrementelle,fixierteJahresziele Externreferenzierte,beweglicheZielefürständigeVerbesserungZielsetzung
DerVorgesetzteistderKunde AlleverbesserndieErgebnissefürdenexternenKunden
Kundenfokus
InformationistbeschränktundeinTeildesindividuellenStatus
Offene&geteilteInformationfüralleInformation
Plan-Ist-AbweichungundFremdkontrolle
SelbstkontrollemitrelativenLeistungsvergleichenKontrolle
Planeinhaltung,Eingriffevonoben,Mirkomanagement
KundennaheTeamsentschei-deneigenverantwortlichFreiheit
JährlicheBudgetzuweisungen,AllokationenundUmlagen
Ressourcenbedarfsbezogen&„adhoc“verfügbarmachen
Ressourcen
JährlichePlanungszyklen,planbasierteKoordination
Dynamische,3-dimensionale&marktnaheKoordination
Koordination
VortragGebhardBorck-BeyondBudgetingTransformationNetwork
WasIhrKundeniemalswissendarf...2BeispielefürLugundTruginUnternehmen
19
DerFallMarieSchuhman
DieSachlage:MarieSchuhmanhatalsVertriebsmitarbeiterinmitihrenKundenUmsätzeabgeschlossen,dieunsererLeitlinie„Immer zum Wohl des Kunden handeln“widersprechen.
DieEntscheidung:MarieSchuhmanwirdindenVertriebsinnendienstversetzt.AlleBonusregelungensindmitsofortigerWirkunghinfällig.
DerAnreiz:Esistrichtig,dassalleVertriebsmitarbeiterverpflichtetsindzumWohldesKundenzuhandeln.Esistauchrichtig,dass40%desEinkommensvonMarieSchumanvariabelvonihremgemachtenUmsatzabhängigsind.
Quelle: Gebhard Borck
VortragGebhardBorck-BeyondBudgetingTransformationNetwork
WasIhrKundeniemalswissendarf...2BeispielefürLugundTruginUnternehmen
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DerFallFabianMüller
DieSachlage:FabianMüllerhatimRahmenseinerBeratungstätigkeitfürunsereKundensystematischmehrStundenabgerechnet,alsertatsächlichgeleistethat.
DieEntscheidung:FabianMüllerverlässtmitsofortigerWirkungdasUnternehmen.
DerAnreiz:Esistrichtig-FabianMüllerhatsichwiderrechtlichverhalten,daermehrLeistungangegebenhat,alsertatsächlicherbrachte.Esistaberauchrichtig,dass25%desEinkommensvonFabianMüllervariabelvonseinenabgerechnetenStundenabhängigsind...
Quelle: Gebhard Borck
VortragGebhardBorck-BeyondBudgetingTransformationNetwork
AllgemeineLeitlinienfürdieGestaltungvonVergütungimBeyond-Budgeting-Modell
• Vergütung:
✓Einfachheitbeherzigen-stattKomplexitätdesVergütungssystems.
✓NurfinanzielleLeistungsmaßeinVergütungsformelneinbauen–mittelbareundoftschwermessbareIndikatorenderLeistung(wieQualitätoderKundenzufriedenheit)meiden.
✓Ergebnisorientiertvergüten-AlleVergütung,auchdievariable,vonfixiertenZielenabkoppeln.
• Erfolgsbeteiligung:
✓Gruppen-oderteambezogene,nichtindividuelleBelohnungpraktizieren,z.B.BeteiligungamGesamterfolgdesUnternehmens,nichtIndividualboni.
✓LangfristigeWertschöpfungbelohnen-nichtkurzfristigeLeistung.
✓DieSprachederErfolgsbeteiligungverwenden-nichtdiePhilosophieder„Anreizung“.
21
Quelle: nach BBRT
VortragGebhardBorck-BeyondBudgetingTransformationNetwork
AllgemeineLeitlinienfürdieGestaltungvonVergütungimBeyond-Budgeting-Modell
• Vergütung:
✓Einfachheitbeherzigen-stattKomplexitätdesVergütungssystems.
✓NurfinanzielleLeistungsmaßeinVergütungsformelneinbauen–mittelbareundoftschwermessbareIndikatorenderLeistung(wieQualitätoderKundenzufriedenheit)meiden.
✓Ergebnisorientiertvergüten-AlleVergütung,auchdievariable,vonfixiertenZielenabkoppeln.
• Erfolgsbeteiligung:
✓Gruppen-oderteambezogene,nichtindividuelleBelohnungpraktizieren,z.B.BeteiligungamGesamterfolgdesUnternehmens,nichtIndividualboni.
✓LangfristigeWertschöpfungbelohnen-nichtkurzfristigeLeistung.
✓DieSprachederErfolgsbeteiligungverwenden-nichtdiePhilosophieder„Anreizung“.
21
Quelle: nach BBRT
OrganisationenkönnendurchdenAbschiedvonkonventionellenFormendes“PayforPerformance”einfachere,transparentereundobjektivereVergütungssystemerealisieren. Kernidee:
AlleMitarbeiteramErfolgbeteiligen-ohne
„Motivierungsgedanken“!
VortragGebhardBorck-BeyondBudgetingTransformationNetwork
DerindividuelleSinn
IsteineAussageüber:
•diePersonselbst
•ihreWerte&
•denMoment,wanneinMenschsichalsMenschinetwaseinbringt.
23Vortrag Gebhard Borck - Beyond Budgeting Transformation Network
Der individuelle Sinn
„MachtdasSinn?“
UnsereZufriedenheitalsPersonistdasErgebnisvon:
DemErfüllungsgraddesSinnsdesEinzelnen!
VortragGebhardBorck-BeyondBudgetingTransformationNetwork
DieIdentitäteinerOrganisation
GibtAufschluss
• überdenSinnoderUnsinneinerOrganisation
• beschreibtdieIdentifikations-flächedesEinzelnen
• darfkeinenmateriellenBezughaben
24
„Warumdarfes…geben?“
HatsicheinUnternehmenmitdieserFrageernsthaftundnichtimRahmenvonLippenbekenntnissenauseinandergesetztistdasErgebnisdavon:
DerSinnderOrganisation!
VortragGebhardBorck-BeyondBudgetingTransformationNetwork
Sinn-Koppllung
25
• auchinturbulentenundüberlastendenZeitenbinichzufriedenundausgeglichen.
• Ichgestaltemit,auchgegenWiderstände.
• IchhandleimSinnederOrganisationalsGanzesundsteckedafürindividuelleInteressenzurück.
• auchwenneswehtut,tueichwasnotwendigistfürdieOrganisation.
„IcharbeitemitweilesSinnmacht!“
UnserBeitraginunsereUmweltalsGANZERMenschistdasErgebnisvon:
DerKoppelungzwischenunseremindividuellenSinnunddemSinnunsererUmwelt-derSinnkoppelung!
VortragGebhardBorck-BeyondBudgetingTransformationNetwork
WiedieOrganisationeineLeistungskulturbeiethischem&verantwortlichenVerhaltenerreicht
26
5.ethischesundverantwortlichesVerhaltenstützen
4.LeistungskulturindersichniemandaufdenLorbeerenausruht
Erreichungvorabdef.Ziele ErfolgimNachhineinanhandrelativerIst-LeistungbelohnenVergütung
Plaungalsjährliches,bürokratischesTop-Dow-Event
Planungalsständiger,aktionsorientierterProzeßPlanung
ErreichunginnengerichteterZiele‚kosteeswaseswolle‘
Hochleistungauf,vonderZielerrei-chungentkoppeltemEinkommenLeistung
Mächtige,zentraleBereiche NetzwerkselbständigerTeamsVerantwortung
DetailierteRegelwerke&Budgets GemeinsameZiele,WerteundBegrenzungenFührung
VortragGebhardBorck-BeyondBudgetingTransformationNetwork
DieElementefürdieTransformationineineBeyondBudgetingOrganisation
27
3.SichderUnbeständigkeitimmerbewusstsein
2.InderGegenwartwachsein
1.Kontrollevonaußen
5.Dieethisch,verantwortlicheOrganisation
4.Leistungskultur
VortragGebhardBorck-BeyondBudgetingTransformationNetwork
UnsereOrganisationensindnachMachtkriterienstrukturiert.Dabeigehenwirnachdem„PrinzipdesTeilens“vor.
29
Quelle: BBRT
Probleme:
• zuzentralistisch• zuhierarchisch• zufunktionell• zubürokratisch• zukontrollorientiert• zuinnengerichtet• zulangsam
VortragGebhardBorck-BeyondBudgetingTransformationNetwork
EinandererBlickaufOrganisationengibtAufschluss,wieOrganisationeninWirklichkeitfunktionieren.
30
Zentrum
Peripherie
Markt
Reiz
Information Entschei-dung
Weisung
Reaktion
!
!
!
!
!
!
!
!
ZentralisierteSteuerung„kollabiert“bei
zunehmenderDynamikQuelle: Gerhard Wohland
Peripherie!
Wie die Systemtheorie eine Organisation sieht
VortragGebhardBorck-BeyondBudgetingTransformationNetworkVortrag Gebhard Borck - Beyond Budgeting Transformation Network
DieAlternativezurHierarchie-einflexiblesNetzwerk
WaskennzeichneteineflexibleNetzwerkstruktur?
• SiegewinntihreStabilitätundElastizitätalleindurchdurchMarktzugvonaußen,nichtjedochdurch„WiderstandgegenDruck“oderMachtbeziehungen.Hörtsicheinfachan?Istesauch!
• SieisttransparentmitinternvollständigoffenenInformationssystemen.
• SieschaffteingemeinsamesVerständnis(„Sinn“)vonderNatur“innerer”und“äußerer”Beziehungen.
• DieinterneVernetzungistsimpelundbasiertauf“Markt”-und“Pull”-Beziehungen.SiebeschäftigtsichmitWertbildungs-StrömeninnerhalbdesNetzwerks,nichtmitHierarchie.PlanungspielthierfürkeineRolle.
• Siewendetdie12Beyond-Budgeting-Prinzipenan.
31
Quelle: BBTN
VortragGebhardBorck-BeyondBudgetingTransformationNetworkVortrag Gebhard Borck - Beyond Budgeting Transformation Network
DieAlternativezurAbteilungenundBereichen-eigenverantwortlicheZellen
32
WasmachtimneuenModelleine„Zelle“aus?
• ZellenintegrierenverschiedeneFunktionen,Rollen&Aufgaben,dietraditionellinunterschiedlicheAbteilungen,BereicheoderGeschäftsfeldergegliedertwären.EineZellevereintFunktionundRolle.
• ZellenbietenLeistungenanundverkaufenselbständigProdukteund/oderLeistungen,internoderextern.ZellenentscheidenüberihrLeistungsportfolio.
• Zellensindkundenorientiert,sieantwortenaufinterneoderexterneKunden,nichtaufHierarchie
• SiekennenjederzeitihreWirtschaftlichkeitundsindimUnternehmenfürdieeigeneWertschöpfungverantwortlich.
• Siewendendie12BeyondBudgetingPrinzipenan.
Quelle: BBTN
VortragGebhardBorck-BeyondBudgetingTransformationNetwork
EinPraxisbeispiel-DieklassischeSichtderOrganisation
33
CEO
Assis-tenzAssis-tenz
IT HR Control-ling
FIBUAssis-tenz
Telefon-zentrale
CFO
VortragGebhardBorck-BeyondBudgetingTransformationNetwork
EinPraxisbeispiel-DieklassischeSichtderOrganisation
33
CEO
Assis-tenzAssis-tenz
VorstandProduktion
Betriebs-leitung
Assis-tenz QM MAWI
OEMVertrieb
Prozess-optimierung
Werkzeuge&Instandh.
Einkauf&Disposition
Konstruk-tion
Produk-tion
Mon-tage AV Logistik
VortragGebhardBorck-BeyondBudgetingTransformationNetwork
EinPraxisbeispiel-DieklassischeSichtderOrganisation
33
CEO
PM
IngenieureEntwickler
Assis-tenzAssis-tenz
VortragGebhardBorck-BeyondBudgetingTransformationNetwork
EinPraxisbeispiel-DieklassischeSichtderOrganisation
33
CEO
Assis-tenzAssis-tenz
VorstandInternational
Admini-stration
Assis-tenz
OEMVertrieb
VertriebGroßanlagen
Techn.Hotline
Projekte&Angebote
Reklama-tionen
Ver-trieb
Marke-ting
VertriebsInnendienst
FilialeI
FilialeII
FilialeIV
FilialeIII
Vert-rieb
Ver-trieb
Ver-trieb
Außendienst-zentrale
Weiter-bildung
Kunden-dienst
VortragGebhardBorck-BeyondBudgetingTransformationNetwork
EinPraxisbeispiel-DieklassischeSichtderOrganisation
33
CEO
Assis-tenzAssis-tenz
VorstandVertrieb
Admini-stration
Assis-tenz
VertriebGroßanlagen
Techn.Hotline
Projekte&Angebote
Reklama-tionen
Marke-ting/CI
VertriebsInnendienst
Außendienst-zentrale
Weiter-bildung
Kunden-dienst
Region1&2
Region3&4
Region7&8
Region5&6
Region9&10
Region11&12
Region14&15
Region13&14
Region16&17
Region18&19
Region22&23
Region20&21
Region24&25
Region26&27
Region29
Region28
VortragGebhardBorck-BeyondBudgetingTransformationNetwork34
EinPraxisbeispiel-DieklassischeSichtderOrganisation
CEO
PM
IngenieureEntwickler
IT HR Control-ling
FIBUAssis-tenz
Telefon-zentrale
CFO VorstandProduktion
Betriebs-leitung
Assis-tenz QM MAWI
OEMVertrieb
Prozess-optimierung
Werkzeuge&Instandh.
Einkauf&Disposition
Konstruk-tion
Produk-tion
Mon-tage AV Logistik
VorstandInternational
Admini-stration
Assis-tenz
OEMVertrieb
VertriebGroßanlagen
Techn.Hotline
Projekte&Angebote
Reklama-tionen
Ver-trieb
Marke-ting
VertriebsInnendienst
FilialeI
FilialeII
FilialeIV
FilialeIII
Vert-rieb
Ver-trieb
Ver-trieb
Außendienst-zentrale
Weiter-bildung
Kunden-dienst
VorstandVertrieb
Admini-stration
Assis-tenz
VertriebGroßanlagen
Techn.Hotline
Projekte&Angebote
Reklama-tionen
Marke-ting/CI
VertriebsInnendienst
Außendienst-zentrale
Weiter-bildung
Kunden-dienst
Region1&2
Region3&4
Region7&8
Region5&6
Region9&10
Region11&12
Region14&15
Region13&14
Region16&17
Region18&19
Region22&23
Region20&21
Region24&25
Region26&27
Region29
Region28
VortragGebhardBorck-BeyondBudgetingTransformationNetwork34
EinPraxisbeispiel-DieklassischeSichtderOrganisation
CEO
PM
IngenieureEntwickler
IT HR Control-ling
FIBUAssis-tenz
Telefon-zentrale
CFO VorstandProduktion
Betriebs-leitung
Assis-tenz QM MAWI
OEMVertrieb
Prozess-optimierung
Werkzeuge&Instandh.
Einkauf&Disposition
Konstruk-tion
Produk-tion
Mon-tage AV Logistik
VorstandInternational
Admini-stration
Assis-tenz
OEMVertrieb
VertriebGroßanlagen
Techn.Hotline
Projekte&Angebote
Reklama-tionen
Ver-trieb
Marke-ting
VertriebsInnendienst
FilialeI
FilialeII
FilialeIV
FilialeIII
Vert-rieb
Ver-trieb
Ver-trieb
Außendienst-zentrale
Weiter-bildung
Kunden-dienst
VorstandVertrieb
Admini-stration
Assis-tenz
VertriebGroßanlagen
Techn.Hotline
Projekte&Angebote
Reklama-tionen
Marke-ting/CI
VertriebsInnendienst
Außendienst-zentrale
Weiter-bildung
Kunden-dienst
Region1&2
Region3&4
Region7&8
Region5&6
Region9&10
Region11&12
Region14&15
Region13&14
Region16&17
Region18&19
Region22&23
Region20&21
Region24&25
Region26&27
Region29
Region28
UndderMarkt?
VortragGebhardBorck-BeyondBudgetingTransformationNetwork
EinFallbeispiel:Waswurdegetan?DieWochederWahrheit...
36
StatusdesProjekts:
Quelle: BBTN
VortragGebhardBorck-BeyondBudgetingTransformationNetwork
EinFallbeispiel:Waswurdegetan?DieWochederWahrheit...
36
Marktbearbeitung Produkt ZentraleDienste
55≈20%Quelle: BBTN
VortragGebhardBorck-BeyondBudgetingTransformationNetwork
EinFallbeispiel:Waswurdegetan?Zellbildungsworkshops
37Vortrag Gebhard Borck - Beyond Budgeting Transformation Network 37
EinegemeinsameSprachesprechen
Phase1
Quelle: BBTN
Erkennen&beschreibenderIst-Situation
Phase2
DenkenundbeschreibenalsNetzwerkstruktur
Phase3
VortragGebhardBorck-BeyondBudgetingTransformationNetwork
Unternehmen
RegionSWRegion
KernaufgabenderRegionalzellen
• Reklamationen
• Techn.Hotline
• Planung&Angebote
• Vertrieb
• Kundendienst
• Vertriebs-Innendienst
„Besitzen“alleKundeninIhrerRegion
DasErgebnis:EinNetzwerkeigenverantwortlicherZellen
38
Quelle: BBTN
VortragGebhardBorck-BeyondBudgetingTransformationNetwork
Unternehmen
RegionSW
DasErgebnis:EinNetzwerkeigenverantwortlicherZellen
38
RegionNord
RegionWest
RegionSO
RegionNO
RegionZentrum
RegionEuropa
RegionNAFTA
Quelle: BBTN
VortragGebhardBorck-BeyondBudgetingTransformationNetwork
Unternehmen
RegionSW
DasErgebnis:EinNetzwerkeigenverantwortlicherZellen
38
RegionNord
RegionWest
RegionSO
RegionNO
RegionZentrum
RegionEuropa
RegionNAFTAP1
Region
Region
RegionSO
RegionNO
RegionZentrumZentrum
P1
KernaufgabenderProduktzellen
• Produktion
• Arbeitsvorbereitung
• Qualitätssicherung
• Wartung&Instandh.
• InterneLogistik
• Prozess-Optimierung
• Disposition
• Entwicklung/Konstrukt.
KundensindalleRegionalzellen
Quelle: BBTN
VortragGebhardBorck-BeyondBudgetingTransformationNetwork
Unternehmen
RegionSW
DasErgebnis:EinNetzwerkeigenverantwortlicherZellen
38
RegionNord
RegionWest
RegionSO
RegionNO
RegionZentrum
RegionEuropa
RegionNAFTAP1
P2
P3
P4P5
P6
P7
P8
Quelle: BBTN
VortragGebhardBorck-BeyondBudgetingTransformationNetwork
Unternehmen
RegionSW
DasErgebnis:EinNetzwerkeigenverantwortlicherZellen
38
RegionNord
RegionWest
RegionSO
RegionNO
RegionZentrum
RegionEuropa
RegionNAFTAP1
P2
P3
P4P5
P6
P7
P8
Techn.-dienst
Region
RegionSO NO
RegionZentrumZentrum
P2
P3
P4P5
P6
P7Techn.-dienst
KernaufgabenderZelle„TechnischerDienst“
• Werkzeugbau
• Instandhaltung
• FacilityManagement
KundensindalleProduktzellen
Quelle: BBTN
VortragGebhardBorck-BeyondBudgetingTransformationNetwork
Unternehmen
RegionSW
DasErgebnis:EinNetzwerkeigenverantwortlicherZellen
38
RegionNord
RegionWest
RegionSO
RegionNO
RegionZentrum
RegionEuropa
RegionNAFTAP1
P2
P3
P4P5
P6
P7
P8
Techn.-dienst
Material-wirtsch.
Region
RegionSO
RegionNO
RegionZentrumZentrum
P2
P3
P4P5
P6
P7Techn.-dienst
KernaufgabenderZelle„Materialwirtschaft“
• Einkauf
• Logistik
• Versandlogistik
KundensindRegional-&Produktzellen
Quelle: BBTN
VortragGebhardBorck-BeyondBudgetingTransformationNetwork
Unternehmen
RegionSW
DasErgebnis:EinNetzwerkeigenverantwortlicherZellen
38
RegionNord
RegionWest
RegionSO
RegionNO
RegionZentrum
RegionEuropa
RegionNAFTAP1
P2
P3
P4P5
P6
P7
P8
Techn.-dienst
Material-wirtsch.
ZDMarkt
Region
SO NORegionZentrumZentrum
P2
P3
P4P5
P6
P7Techn.-dienst
KernaufgabenderZelle„ZentraleDiensteMarkt“
• ZentralesMarketing
• CorporateIdentity
• Weiterbildung
KundensinddieRegionalzellen
Quelle: BBTN
VortragGebhardBorck-BeyondBudgetingTransformationNetwork
Unternehmen
RegionSW
DasErgebnis:EinNetzwerkeigenverantwortlicherZellen
38
RegionNord
RegionWest
RegionSO
RegionNO
RegionZentrum
RegionEuropa
RegionNAFTAP1
P2
P3
P4P5
P6
P7
P8
Techn.-dienst
Material-wirtsch.
ZDMarkt Org
Shop
Region
RegionSO NO
RegionZentrumZentrum
P2
P3
P4P5
P6
P7Techn.-dienst
KernaufgabenderZelle„Orga-Shop“
• Personal
• Geschäftsführung
• Assistenz/Telefonzentrale
KundensindalleanderenZellen
Quelle: BBTN
VortragGebhardBorck-BeyondBudgetingTransformationNetwork
Unternehmen
RegionSW
DasErgebnis:EinNetzwerkeigenverantwortlicherZellen
38
RegionNord
RegionWest
RegionSO
RegionNO
RegionZentrum
RegionEuropa
RegionNAFTAP1
P2
P3
P4P5
P6
P7
P8
Techn.-dienst
Material-wirtsch.
ZDMarkt Org
Shop
InfoShop
RegionSO
RegionNO
RegionZentrumZentrum
P2
P3
P4P5
P6
P7Techn.-dienst
KernaufgabenderZelle„Info-Shop“
• IT
• FiBu
• Controlling
KundensindalleanderenZellen
Quelle: BBTN
VortragGebhardBorck-BeyondBudgetingTransformationNetwork
Unternehmen
RegionSW
DasErgebnis:EinNetzwerkeigenverantwortlicherZellen
38
Markt
RegionNord
RegionWest
RegionSO
RegionNO
RegionZentrum
RegionEuropa
RegionNAFTAP1
P2
P3
P4P5
P6
P7
P8
Techn.-dienst
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Quelle: BBTN
VortragGebhardBorck-BeyondBudgetingTransformationNetwork
MitdieserArtvonZellstrukturwird„relativeZielsetzung“,z.B.mitLigatabellen,ganzeinfach!
40
FirmazuFirmaz.B. Return on Equity ROE
1. FirmaD 31%
2. FirmaJ 24%
3. FirmaI 20%
4. FirmaB 18%
5. FirmaE 15%
6. FirmaF 13%
7. FirmaC 12%
8. FirmaH 10%
9. FirmaG 8%
10. FirmaA 2%
RegionzuRegionz.B. Kosten/ Umsatz-Ratio
1. RegionA 31%
2. RegionC 24%
3. RegionH 20%
4. RegionB 18%
5. RegionF 15%
6. RegionE 13%
7. RegionJ 12%
8. RegionI 10%
9. RegionG 8%
10. RegionD 2%
P-ZellezuP-Zellez.B. Kosten/ Umsatz-Ratio
1. P-ZelleJ 31%
2. P-ZelleD 24%
3. P-ZelleE 20%
4. P-ZelleA 18%
5. P-ZelleI 15%
6. P-ZelleF 13%
7. P-ZelleC 12%
8. P-ZelleG 10%
9. P-ZelleH 8%
10. P-ZelleB 2%
FirmaRegion
strategischeKaskade
Region
Ergebnis/WertbeitragQuelle: nach BBRT
Prinzipien
relativeZieleundentkoppelteVergütung
kontinuierlicheKontrolle/Planung
bedarfsgesteuerterRessourcenfluss
dynamischeKoordination
VortragGebhardBorck-BeyondBudgetingTransformationNetwork
EineReihevonAusnahmeunternehmenweltweitmachtfastallesanders!
• Wassiewaren
• Erneuerer:KrisedesUnternehmensoderderIndustrieführtezugrundlegendemWandel
• Querköpfe:“Nichtshinnehmen.Alleshinterfragen“
• Wassiesind
• Exoten:UngewöhnlichesFührungsmodell
• Outperformer:ÜberdurchschnittlicherfolgreichimWettbewerb
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VortragGebhardBorck-BeyondBudgetingTransformationNetwork
Pioniertyp1:„GarnichterstmitdemFalschenanfangen“
• AlleMitarbeitersindamErfolgbeteiligtundwerdenzu„virtuellen“Aktionären
• KeineJobtitel.KaumHierarchie.KeineStellenbeschreibungen(dafür„JobSculpting“)
• “Seit1958hatGoretraditionelleHierarchienvermiedenundstattdessenaufeineteambasierteUmgebunggesetzt,diepersönlicheInitiativefördert,InnovationermutigtundKommunikationzwischenallenunserenAssociatesstimuliert.”
• “DerfundamentaleGlaubeandieMenscheninunsererOrganisationundanihreFähigkeitenistnachwievorderSchlüsselzuunseremErfolg.“ BillandVieveGore
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VortragGebhardBorck-BeyondBudgetingTransformationNetwork
Pioniertyp2:„RadikalerVeränderer“
JanWallander
• „DasWohldesKundenstehtüberdemWohlderBank.“
• IsolationeinerkomplettenFührungsebene.
GötzWerner
• FilialenandieMacht!
• „EinederschwierigstenAufgabenwares,derZentraledieArroganzauszutreiben.“
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Quelle: Handelsbanken/ Niels Pfläging
VortragGebhardBorck-BeyondBudgetingTransformationNetwork
DieAlternativebasiertaufPraxisundWissenschaft
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•ChrisArgyris•DouglasMcGregor•ReinhardSprenger•FritzGlasl•JeffreyPfeffer• ...
•ViktorFrankl•StephenCovey•HowardGardner
•CharlesHorngren•HenryMintzberg•GaryHamel•JeremyHope•MichaelHammer•ThomasJohnson•…
•PeterDrucker•TomPeters•CharlesHandy•JohnKotter•PeterSenge•ThomasDavenport•PeterBlock•…
•StaffordBeer•MargarethWheatley•NiklasLuhmann•KevinKelly•RossAshby•JosephBragdon•…
Strategy&performancemanagement
Leadership/change
Complexitytheories
HR/Social
Wissenschaften:FührendeAkademikerundVordenker(Auswahl)
Indus-trie
Handel
Dienst-leistung
GO/NGO
Praxis:FührendeUnternehmen
(Auswahl)
Complexity
VortragGebhardBorck-BeyondBudgetingTransformationNetworkVortrag Gebhard Borck - Beyond Budgeting TransformationTransformation Network
DasBBTN-Waswirtun!
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öffentl.Vortrag
Artikel
Bücher
Onlineforen
InhouseVortrag
inhouseWorkshop
öffentl.Workshop
Meisterkurse
Sparring
LeadershipWorkshop
Task-ForcesWorkgroups
FürMitgliederentwickeln&bietenwiran:
๏ OnlineForum๏ SocialCommunity๏ Fallstudien๏ Peer-Meetings๏ Clubs๏ KnowledgeConferences๏ Werkzeuge๏ Methoden๏ ...
Onthefly
VortragGebhardBorck 49
CEO
PM
IngenieureEntwickler
IT HR Control-ling
FIBUAssis-tenz
Telefon-zentrale
CFO VorstandProduktion
Betriebs-leitung
Assis-tenz QM MAWI
OEMVertrieb
Prozess-optimierung
Werkzeuge&Instandh.
Einkauf&Disposition
Konstruk-tion
Produk-tion
Mon-tage AV Logistik
VorstandInternational
Admini-stration
Assis-tenz
OEMVertrieb
VertriebGroßanlagen
Techn.Hotline
Projekte&Angebote
Reklama-tionen
Ver-trieb
Marke-ting
VertriebsInnendienst
FilialeI
FilialeII
FilialeIV
FilialeIII
Vert-rieb
Ver-trieb
Ver-trieb
Außendienst-zentrale
Weiter-bildung
Kunden-dienst
VorstandVertrieb
Admini-stration
Assis-tenz
VertriebGroßanlagen
Techn.Hotline
Projekte&Angebote
Reklama-tionen
Marke-ting/CI
VertriebsInnendienst
Außendienst-zentrale
Weiter-bildung
Kunden-dienst
Region1&2
Region3&4
Region7&8
Region5&6
Region9&10
Region11&12
Region14&15
Region13&14
Region16&17
Region18&19
Region22&23
Region20&21
Region24&25
Region26&27
Region29
Region28
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TaylorPionier BeyondBudgeting
VortragGebhardBorck-BeyondBudgetingTransformationNetworkVortrag Gebhard Borck - Beyond Budgeting Transformation Network
InderPionierphase-garnichterstdamitanfangen!
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Antwor-ten
offeneFragen
neueWege
Ge-wohn-heiten
realeAlterna-tiven
realeSituati-onen
BeyondBudgetingMakeitreal!
VortragGebhardBorck-BeyondBudgetingTransformationNetwork
1.Abschied
2.neutraleZone
3.Beginn
VeränderungdesIndividuums(nachW.Bridges)
IndenBananenplantagen:Integration,aberwie?
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Quelle: BBTN
1.Dring-lichkeitdeutlichmachen
2.KoalitionfürdenWandelbilden
3.Identitätundgem.Werteentwickeln
4.DieIdentitätkommu-nizieren
5.AufbreiterBasisHandelnauslösen
8.Neue
AnsätzeinderKulturverankern
6.SchnelleErgebnisserealisieren
7.Nichtnach-lassen
VeränderungderOrganisation(nachJohnKotter)
Phasen1-4:ZuerstdenrevolutionärenWandelimDenkenauslösen
Phasen5-8:DanndieevolutionäreVeränderungvonHandeln(Strukturen,Systemen,Prozessen)verwirklichen!
Make it real!
NielsPflä[email protected]
XINGforum:www.xing.com/net/beyondbudgeting
KontaktierenSieunsfürmehrInformationenübereineBBTN-Mitgliedschaft,übereineberatendeZusammenarbeitoderdenEinstiegindieTransformationIhresUnternehmens.
BBTN:www.bbtn.org
IhrDirektorenteam: