Kurz_Sales_Report_2014_Ausgabe Österreich

Kurz Sales Report 2014Ausgabe Österreich

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Von PraktikerInnen für PraktikerInnen

Seite 2

© Kurz Sales Report 2014 · Dr. Walter Kurz, MBA · Wien 2014

Mag. Gergely Hernady

Ing. Wolfgang Herrnhofer

Mag. Hans Bachinger

Dr. Walter Kurz, MBA

Ein herzliches Dankeschön den rund 100 PraxisexpertInnen, die durch statistisches Feedback, ausführliche Wortmeldungen und inhaltliche Diskussionen einen wertvollen Beitrag zur Entstehung dieses Berichts geleistet haben.

Die Ergebnisse des Kurz Sales Report 2014 haben leider unsere Befürchtungen sogar noch übertroffen. Alle wichtigen Werte der Vertriebsorganisationen befinden sich im roten Bereich. Meine Empfehlung: Es besteht dringender Handlungsbedarf! Eröffnen Sie in Ihrer Organisation den kooperativen Dialog, suchen Sie Ungleichgewichte und Schwachstellen. Setzen Sie sinnvolle und effektive Interventionen, die inhaltlich und zeitlich aufeinander abgestimmt sind. Besinnen Sie sich auf Ihre Stärken und Kernkompetenzen. Fokussieren Sie dabei bitte auch die Wertschätzung den beteiligten Menschen gegenüber. Die Welt besteht schließlich nicht nur aus kalten, rein erfolgsorientierten Kennzahlen.

Dr. Walter Kurz

Aus der Perspektive der VertriebspraxisVertrieb und die operative Form davon, der Verkauf, ist gelebte Kommunikation des

Unternehmens und damit auch der Motor jeder Firma. Dieser Motor stottert in vielen Unternehmen. Anhand dieser Studie wollen wir Ihnen Trends aufzeigen, Ansatzpunkte zur Verbesserung vorschlagen, unterschiedliche Stellhebel diskutieren und Ihnen einen Anstoß geben, das Wichtigste in Ihrem Vertrieb zurückzugewinnen - das Kundenvertrauen!

Die Frage, die wir in diesem Report beantworten, ist nicht: „Wie gut ist Ihr Vertrieb?“, sondern vielmehr: „Wie müssen Sie sich für die Zukunft rüsten, um den

durch Digitalisierung exponentiell zunehmenden „Wandel im Vertrieb“ erfolgreich zu steuern?“. Denn: Vertrieb geht morgen anders!

Mag. Hans Bachinger und Ing. Wolfgang Herrnhofer

Sprechen wir über Sales Re c rui tingDas Desinteresse einer sehr breiten Bevölkerungsschicht an Themen des Verkaufs und Vertriebes als berufliche Ankerpunkte sind nach wie vor erdrückend. Die freien Potentiale an geeigneten Persönlichkeiten für den direkten verkäuferischen Kundenkontakt, wie auch für Managementpositionen im Bereich Sales, sind am österreichischen Arbeitsmarkt stark begrenzt, daran ändern auch Negativschlagzeilen über steigende Arbeitslosigkeit nichts.

Die Situation wird durch das Fehlen von professionellen Kapazitäten in der Ausbildung der Jugend auch für die kommenden Jahre konserviert – vergleicht man die Absolventenzahlen der vertriebsfokussierten Studienrichtungen mit den meisten anderen, ist die Relation einfach katastrophal. Erschwerend kommt hinzu, dass die Suche nach Mitarbeitenden im Vertrieb sehr häufig unprofessionell durchgeführt und nur bedarfsbezogen wahrgenommen wird.

Wenig verwunderlich ist es also, wenn im Kurz Sales Report 2014 das Thema „Personalauswahl/Stellenbesetzung“ unter den am meisten kritisierten Faktoren aufscheint.

Mag. Gergely Hernady

Seite 3


Impressum & CopyrightMedieninhaber: Dr. Walter Kurz, MBA · Great Company Europe 1030 Wien · [email protected]. Veröffentlichungen sind mit Zustimmung der Autoren erlaubt.

Alle Rechte vorbehalten. Kurz, Walter; Bachinger, Hans; Hernady, Gergely; Herrnhofer, Wolfgang (2014): Kurz Sales Report 2014 · Ausgabe Österreich; Online verfügbar unter http://www.kurz-sales-index.eu/ksr/2014/ksr2014_at.pdf; Wien

10 MinutenZusammenfassung » Seite 5

ExpertInnen StatementsAir France KLM Delta » Seite 7

Xerox » Seite 8

Stabil » Seite 9

KLAFS » Seite 10

MFL SBM » Seite 11

Campus02 » Seite 12

Qualitative WortmeldungenDa sind wir gut » Seite 14

Da sind wir schwach » Seite 15

Wenn ich hier der Boss wäre » Seite 16

Zahlen, Daten & FaktenGesamtbewertung » Seite 18

Von Top zu Flop » Seite 19

Führung » Seite 20

Strategie und Ziele » Seite 22

Operativer Verkauf » Seite 24

Strukturen und Prozesse » Seite 26

Markt und Zielgruppen » Seite 27

Produkte und Leistungen » Seite 28

Individuum und Kooperation » Seite 29

Recruiting » Seite 31

Seite 4


mailto:ksr2014%40kurz-sales-index.eu?subject=Kurz%20Sales%20Report%202014

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Executive SummaryWären wir Autoren Mediziner, müssten wir berichten, dass der Patient im Koma liegt. Die vergangenen, partiell durch-aus schwierigen Jahre scheinen in den Vertriebsorganisationen deutliche Spuren hinterlassen zu haben. Beinahe alle Testwerte liegen unter den akzeptablen Mindestschwellen, die zugehörigen Kritiken sind entsprechend scharf.

Der Kurz Sales Report 2014 benennt die

wesentlichen Treiber im Vertrieb und auf

dem Weg zur SALES DRIVEN COMPANY.

Er analysiert die Chancen und Risiken für

etablierte VerkäuferInnen, für Newcomer und

Führungskräfte im Vertrieb.

Dieser Bericht bildet die fachliche Einschät-

zung von 100 SalesexpertInnen aus Öster-

reich ab. Das Gesamtergebnis der vorlie-

genden Untersuchung, gemessen mit dem

Kurz Sales Index®, zeigt auf, dass in den Ver-

triebsorganisationen unmittelbar Handlungs-

bedarf besteht.

Auch wenn die betriebswirtschaftlichen Er-

gebnisse der Vertriebsorganisationen die

Vorgaben bzw. Erwartungen noch erfüllen,

lassen vor allem die schwachen Messergeb-

nisse der internen, strukturellen Themen ein

großes Gefahrenpotential vermuten.

Zwar wird in Unternehmen immer irgend-

etwas zu kritisieren sein, das Ausmaß der

aktuell gemessenen Kritik ist jedoch außer-

gewöhnlich hoch.

Ziele und Strategien werden als nicht taug-

lich beschrieben, Soll-Ist-Abweichungen

werden zu langsam oder gar nicht berück-

sichtigt, sämtliche Führungsthemen weisen

inakzeptable Werte auf, der interne Informati-

onsfluss wird stark kritisiert, Ressourcen sind

zu gering und Vertriebsinstrumente ihren

Zweck nicht erfüllen.

Diese internen Minderleistungen wirken sich

bereits auf die Beteiligten aus. Die individu-

elle Lifebalance ist häufig aus dem Gleich-

gewicht, die emotionale Bindung an das

Unternehmen sinkt, Fähigkeit und Wille zur

Kooperation zeigen zu niedrige Werte und

der allgemeine, negative Stresslevel ist zu

hoch.

Allerdings gibt es zumindest eine gute Nach-

richt: Die Beteiligten sind immer noch mo-

tiviert und erkennen den Wert des eigenen

Beitrages, den sie durch erbrachte Arbeits-

leistung erbringen.

Das bedeutet, die Beteiligten sind zwar mit

der Gesamtsituation im Vertrieb überwiegend

unzufrieden, aber sie zeigen im Bereich des

Leistungswillens immer noch ausreichend

gute Werte auf.

Exakt dieser Punkt kann das Fundament

für Vertriebsoptimierungen sein. Denn die

Beteiligten haben sehr viele gute Ideen und

Ansätze, welche Interventionen und Maß-

nahmen zu Verbesserungen führen können.

Die genannten Verbesserungsthemen kön-

nen dabei grob in zwei Kategorien unterteilt

werden: Kategorie 1 umfasst zwischen-

menschliche und systemimmanente Qualitä-

ten wie z. B. Vertrauen, Respekt, Höflichkeit,

Offenheit und Zuverlässigkeit, Flexibilität,

Transparenz, Fairness und Chancengleich-

heit. Abgesehen von zu investierender Ar-

beitszeit verursacht die Optimierung dieser

Themen keine direkten Kosten und kann

daher relativ einfach bearbeitet werden.

Kategorie 2 umfasst fachliche Vertriebsthe-

men im engeren Sinne. Bei den absolut

grundlegenden Hausaufgaben wie z. B.

der tauglichen Definition von Strategie und

Zielen darf keine Vertriebsorganisation nach-

lässig sein. Eine ausgezeichnete Produkt-

politik, ein nützliches CRM-System, eine

funktionierende interne Informationspolitik,

eine klare, verständliche und kommunizierte

Zielgruppendefinition, eine nachvollziehbare,

marktfähige Preispolitik, und ausgezeichne-

te Führungsqualität sind selbstverständlich

für die Aufrechterhaltung der nachhaltigen

Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens.

Allerdings ist die Optimierung dieser The-

men nicht nur dringend notwendig, sondern

auch relativ aufwändig. Hier ist ein sinnvoller

Ressourceneinsatz, eine Hypothese über die

Wirkungszusammenhänge von Interventi-

onen und eine intelligente, anschlussfähige

Maßnahmenplanung angebracht.

Nun, welche Maßnahmen können hier

eine Verbesserung für die Zukunft her-

beiführen?

Werte- und prozessorientiertes Verkaufen

gehört inzwischen ebenso in den üblichen

Werkzeugkasten von guten Verkäufern, wie

die wertorientierte und strategische Führung

bei Führungskräften.

Es ist kein Geheimnis mehr, die eigenen

Strategien und Prozesse zunehmend zu fle-

xibilisieren und statt starrer Vorgaben in einen

Rahmen von Werten einzubetten. Doch Wer-

te verändern sich ohne unser Zutun. Nicht

das Ziel des Wertes verändert sich, aber die

Strategien, die nötig sind, um das gleiche

Ziel zu erreichen. Wer also werteorientiert

verkauft bzw. führt, muss seine Strategi-

en auch an diesen Wertewandel anpassen

können. Dieser Report gibt Ihnen die Mög-

lichkeit, sich bzw. Ihrem Unternehmen den

Spiegel vorzuhalten. Er soll auch ein Anstoß

für Sie sein, unsere Maßnahmenempfehlun-

gen bei den einzelnen Themen im Hinblick

auf Ihre Strategien hin zu überprüfen.

Kurz Sales Report 2014

Seite 5


ExpertInnen StatementsKurz Sales Report 2014



ExpertInnen Statementaus der Praxis

Guido HacklCountry Manager Austria Air France KLM Delta

Mit welchen besonderen Vertriebsherausforderungen waren Sie 2013 konfrontiert?

Die Marktkonsolidierung schreitet rasch voran. In diesem Umfeld war es wichtig mit den Topvertriebs- partnerInnen, den Reisebüros, eine solide, partnerschaftliche Zusammenarbeit zu erreichen. Dies ist, speziell mit den Büros, die ihren Schwerpunkt in unserem strategischen Hauptfeld, dem Geschäftsreisebereich, haben, gut gelungen. Durch die klare Zielsetzung und die große strategische Disziplin hatten wir ein sehr erfolgreiches Jahr 2013.

Wie wird sich der Markt und der damit verbundene Vertrieb 2014 entwickeln?

Der Gesamtmarkt an Reisen wird 2014 leicht ansteigen. Die Preise werden, abhängig von der Disziplin der einzelnen MarktteilnehmerInnen, etwas anziehen. Auch sehen wir eine verstärkte Nachfrage nach hochwerti-gen Produkten, wie Business Class und Premium Economy. 2014 wird die Konsolidierung im Reisebürover-trieb weiter voranschreiten. Zusätzlich wird in diesem Kontext der Eigenvertrieb über Internet und unsere Call Center an Bedeutung gewinnen, um die Vertriebskosten kontrollieren zu können.

Worauf werden Sie 2014 im Vertrieb besonders Wert legen?

Auch 2014 wird es wichtig sein, faire und für beide Seiten wirtschaftlich ausgewogene Verträge abzuschließen. Vorrangig mit den VertriebspartnerInnen, die im Geschäftsreisebereich tätig sind, wird es wichtig sein, rasch zu einem Abschluss zu kommen. Zusätzlich werden wir, wie schon in den vergangenen Jahren, Firmen mit Geschäftsreisepotential ansprechen und versuchen, diese von unseren hochwertigen Produkten zu überzeugen. Unterstützt wird dieses Unterfangen durch die Möglichkeit, maßgeschneiderte Verträge je nach Unternehmensgröße anzubieten. Unser Verkaufsteam hat das höchste Maß an Kompetenz und Entscheidungsfreiheit, um in diesem Bereich Topangebote offerieren zu können.

Seit 2004 gilt AIR FRANCE KLM als eine der führenden europäischen Luftverkehrsgruppen. Die zwei Fluggesellschaften bieten ihren KundInnen von den beiden Drehkreuzen Paris-Charles de Gaulle und Amsterdam-Schiphol derzeit ein Netzwerk mit 243 Destinationen in 103 Ländern an. Die Flotte der Airline-Gruppe umfasst 573 Flugzeuge. Ihr Vielfliegerprogramm «Flying Blue» gilt mit über 21 Millionen Mitgliedern als führend in Europa. Zusammen mit ihren Partnern Delta Air Lines und Alitalia betreiben Air France und KLM mit über 250 täglichen Flügen das größte transatlantische Joint Venture. Air France und KLM sind Mitglieder der SkyTeam-Allianz.

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Sandra Kolleth, General Managerin - Xerox Austria


Für uns war 2013 ein herausforderndes, aber erfolgreiches Jahr. Der Druck auf die Preise hat sich insbesondere im Hardwaregeschäft weiter erhöht. Doch unsere Kunden fragen zunehmend nicht Maschinen nach, sondern suchen einen Partner für die Optimierung ihres Dokumenten- und Geschäftsprozessmanagements. Wir bewegen uns heute in einem Dienstleistungsumfeld, beherrscht von Outsourcing, Mobility und Cloud. Das macht es nötig, dass wir uns ständig verändern und den Projekt- und Dienstleistungsvertrieb laufend weiterentwickeln. Account- und Beziehungsmanagement auf allen Ebenen, Branchen- und Spezialistenwissen sind hier gefordert. Das Finden und Fördern von Vertriebstalenten mit einem breiten Wissenshintergrund hat daher höchste Priorität.


Wir erwarten einen weiteren starken Anstieg der Nachfrage nach Managed Services im dezentralen und zentralen In-und Outputmanagement. Themen wie die gesamtheitliche, herstellerunabhängige Optimierung der Druckerinfrastruktur, Lösungen in Verbindung mit Cloud Dienstleistungen und der Trend zum mobilen Arbeiten werden auch 2014 unseren Markt prägen. Dies und mehr decken wir mit den Xerox Next Generation Managed Print Services (MPS) ab. In Bezug auf Produktivität, Mobilität, Sicherheit und Nachhaltigkeit erfüllen sie alle Anforderungen des modernen Arbeitsplatzes. Auch 2014 werden wir intensiv in MPS investieren und die Fähigkeiten unserer Vertriebsmitarbeiter entsprechend fordern und fördern.


Der entscheidende Hebel, mit dem sich ein Wettbewerbsvorteil erzielen lässt, ist die „Differenzierung“. Wir verkaufen unseren Kunden heute nicht nur Technologien und Dienstleistungen. Wir helfen ihnen dabei, sich auf ihr Kerngeschäft zu fokussieren und ihre Arbeitswelt einfacher zu gestalten, um erfolgreicher zu sein. Gerade im Großkundenvertrieb hat die Kundenbeziehung viel mit Vertrauen zu tun, wenn man Lösungen für geschäftskritische Prozesse des Kunden anbietet. Der Vertrieb muss die Motivation und Ängste, aber auch die gesamte Marktsituation und das Geschäft des Kunden voll verstehen. Unsere Außendienstmitarbeiter müssen ein Gesprächs- und Sparringpartner für den Kunden sein. Das sind natürlich Kompetenzen, die der Kunde nicht überall findet. Diese Kompetenzen sind schon heute die Stärke unseres Vertriebes. Wir werden diese auch 2014 weiter ausbauen und unseren Kunden entsprechenden Mehrwert bieten.

Seit der Erfindung der Xerogra-phie vor 75 Jahren unterstützt Xerox Unternehmen dabei, Arbeitsabläufe und Geschäfts-prozesse einfacher zu gestalten und sich auf ihr Kerngeschäft zu fokussieren. Xerox vertreibt ein breites Portfolio an Produkten, Lösungen und Services. Das An-gebot fokussiert drei Bereiche: Büroumgebungen jeglicher Grö-ße, die Druck- und Publishing-Industrie sowie Services einschließlich Beratungsdienst-leistungen, Dokumenten- und Geschäftsprozessoutsourcing.

Xerox ist sowohl weltweit als auch im lokalen Markt der füh-rende Anbieter von Geschäfts-prozess- und Dokumentenma-nagementlösungen.

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Ing. Mag. (FH) Christian WeinbergerGeschäftsleiter STABIL Bauelemente GmbH


Neben dem sich immer stärker zuspitzenden Verdrängungswettbewerb am Markt für Bauelemente, war im vergangenen Jahr die Nachfrage leicht rückläufig. Vor allem der lange Winter hat den Anlauf der Saison massiv verzögert. Darauf haben wir mit einer verstärkten Bearbeitung unserer Vertriebsgebiete durch Teilung sowie durch Aufnahme neuer Mitarbeiter im Außendienst reagiert. Gleichzeitig haben wir auch die notwendigen Führungsstrukturen geschaffen, um die neue Schlagkraft optimal zu steuern bzw. auszunutzen. Tatsächlich war es eine unserer größten Herausforderungen qualifiziertes Personal zu finden, um unsere Maßnahmen umzusetzen. Erfreulicherweise wurden unsere Anstrengungen belohnt und wir konnten in den neu besetzten Gebieten Zuwachsraten im zweistelligen Prozentbereich erzielen.


Die Prognosen sind grundsätzlich positiv. Dies beruht vor allem auf der Annahme, dass die Sanierungsquote wieder ihre traditionelle Stärke erlangen wird. Gleichzeitig erhöht sich die Anzahl der Marktteilnehmer in jedem Jahr, eine Konsolidierung findet aus unserer Sicht aktuell noch nicht statt. Besonders hart umkämpft ist der Bereich der Kunststofffenster, welcher keine hohen Eintrittsbarrieren hat. Im hochwertigen Holz-Aluminium-Bereich ist das stärkste Wachstum möglich, wobei dies üblicherweise zu Lasten des reinen Holzfenstermarktes geht.


Wir werden unseren beschrittenen Weg konsequent weitergehen. Mittlerweile haben wir unsere Strukturen durch Mitarbeiter mit Leben gefüllt und versuchen sehr nah am Kunden zu sein, um möglichst schnell auf die Herausforderungen im Tagesgeschäft reagieren zu können. Über allem steht ein sehr partnerschaftlicher Ansatz, welcher für uns als Hersteller wichtig ist, da der Markenauftritt zum Endkunden nur gemeinsam mit unseren Handelsmittlern möglich ist. Gleichzeitig versuchen wir durch nützliche Ausstattungsdetails, welche wir zu Paketen geschnürt haben, Mehrwerte zu verkaufen, um dem reinen Preiskampf etwas auszuweichen. Wir haben zahlreiche Maßnahmen bezüglich der partnerschaftlichen Bindung/Motivation unserer Fachhandelspartner geplant bzw. umgesetzt und haben gleichzeitig das Profil/die Positionierung unserer Marke geschärft. Die im letzten Jahr initiierte Vertriebsorganisation funktioniert immer besser und wir sind überzeugt, bestens vorbereitet für die kommenden Herausforderungen zu sein.


Das Zentrum der Stabilität liegt in der Steiermark: Hier hat sich stabil zu einem der größten Fenster- und Türenhersteller Österreichs entwickelt.

35 Jahre Unternehmensge-schichte bilden eine stabile Basis für konstantes Wachstum und visionäre Zukunftsorien-tierung.

Durch kontinuierliches Wachs-tum schafft stabil Arbeitsplätze und macht den Produktions-standort Österreich zu einer stabilen „Home-Base“ für außergewöhnliche Fenster-qualität.

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Jürgen KlingenschmidGeschäftsführer / Managing Director Klafs GmbH


Die beiden vorangegangen Jahre waren positiv geprägt durch eine Dynamik im Marktsegment der Hotellerie. 2013 mussten wir jedoch erkennen, dass die Neuinvestitionen in diesem Marktumfeld spürbar zurückgegangen sind. Unsere Zielsetzung mussten wir dahingehend verändern und setzen nun den Fokus sehr stark auf Kundenbeziehungsmanagement, welches vor allem durch After Sales Leistungen ausgebaut werden soll. Die erfolgreiche Implementierung von CRM soll den zukünftigen Erfolg von KLAFS sichern.


KLAFS hat sich jeher an Nischenmärkten orientiert und versucht, diese bestmöglich zu bedienen. Diese Segmente werden in Zukunft gerade im Privatkundenbereich noch differenzierter ausfallen. In Zukunft müssen wir unsere Unternehmensaktivitäten noch gezielter an den speziellen Bedürfnissen unserer verschiedenen Nachfragegruppen ausrichten. Unsere Vertriebsexklusivität in Zusammenspiel mit einer umfassenden Beratungs- und Planungsleistung soll dem Kunden ein einzigartiges Nutzenversprechen liefern.


2013 haben wir eine Reihe äußerst innovativer Produktneuheiten vorgestellt. Den Kundennutzen bedarf es nun durch unser Vertriebsteam, sowie durch gezielt gesetzte Marketingaktivitäten an unsere potenziellen Kunden zu transportieren. Dabei erhoffen wir uns auch die Erschließung neuer Kundengruppen. Im B2B Bereich möchten wir uns verstärkt als Lösungsanbieter für Projektentwickler und Architekten positionieren. Hier sehen wir ein großes Potenzial, welches es durch unser Verkaufsteam professionell zu bearbeiten gilt.


Der Marktführer für private wie gewerbliche Spa-Angebote verfügt allein in Österreich über ein flächendeckendes Vertriebsnetz von 80 Mitarbeitern und setzt so mit einem Rundum-Service von der Grobkonzeption bis zur Feinplanung, vom Innenausbau bis zur Inbetriebnahme kompetent Kundenwünsche um. Wie KLAFS Trends setzt und Marktentwicklungen sensibel für die individuelle Situation interpretiert, zeigen gewerbliche Referenzprojekte auf nationalem Raum, wie etwa das Hotel Sans Souci in Wien oder das Gradonna Mountain Resort in Kals/Osttirol.

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DI Johannes WeiermairGeschäftsführer / Managing Director SBM Mineral Processing GmbH


SBM liefert Aufbereitungsmaschinen (Brechen, Sieben, Fördern) und Betonmischanlagen für die mineralische Rohstoff- und Recyclingindustrie sowie für die Bauwirtschaft. Da wir verschiedenste Produkte und Märkte bedienen, gab es sehr unterschiedliche Themenstellungen. Einerseits einen kaum mehr vorhandenen Markt in Südeuropa, einen stagnierenden Markt in Mitteleuropa und andererseits eine sehr schwierige Situation am österreichischen Markt u.a. durch die zurückhaltende Bauwirtschaft. Durch Produktneuentwicklungen und den erfolgreichen Eintritt in neue Märkte, konnten wir aber unsere gesetzten Ziele für 2013 erreichen.


In Deutschland, Russland und im Nahen Osten ist wieder ein spürbarer Aufwind erkennbar. In Österreich stehen einige große Infrastrukturprojekte in der Startphase. Sollte die Lage in Nordafrika stabil bleiben, was wir alle hoffen, ist auch dort wieder ein guter Markt zu erwarten. Ein wesentlicher Faktor für eine positive Entwicklung ist sicherlich auch die Finanzierbarkeit von Projekten durch unsere Kunden. Diesbezüglich unterstützen wir unsere Kunden sowohl durch eine intensive Beratung hinsichtlich einer optimalen und kosteneffizienten Anlagenkonfiguration als auch der Möglichkeiten von Finanzierungen in Zusammenarbeit mit österreichischen Banken bzw. der ÖKB.


Wichtig für unseren Vertrieb ist, unsere neuen Entwicklungen den Kunden zu präsentieren und die daraus resultierenden Vorteile für deren Geschäfte, wie geringerer Energieverbrauch, schnellere und einfachere Montage, ökologische Vorteile (CO2, Staub, etc.), herauszuarbeiten. Ein weiterer wesentlicher Faktor wird eine optimierte Angebotsbearbeitung darstellen, um einerseits einen effizienten internen Ablauf zu erreichen und andererseits eine rasche Abstimmung und Information mit unseren Kunden zu erzielen. Zusätzlich wollen wir durch zahlreiche Aktivitäten im Kundenservice auch den Bereich der Serviceleistungen sowie die Ersatz- und Verschleißteilversorgung weiter forcieren und unseren Kunden entsprechenden Mehrwert bieten.


SBM Mineral Processing

Das österreichische Traditionsunternehmen SBM Mineral Processing GmbH ist einer der führenden Komplettanbieter von Aufbereitungs- und Förderanlagen für die Rohstoff- und Recyclingindustrie und von Betonmischanlagen für Transport- und Werksbeton. Im Bereich Aufbereitungstechnik werden die Marken SBM und MFL geführt. SBM steht für mehr als 60 Jahre Erfahrung und hat sich am Weltmarkt als Anbieter von Gesamtlösungen für höchste Anforderungen etabliert.

www.sbm-mp.at

A Member of MFL GroupMINERAL PROCESSING

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FH-Prof. Dr. Oliver WieserFachbereichsleitung Sales Management FH-Studienrichtung International Marketing & Sales Management

Mit welchen besonderen Vertriebsherausforderungen bzw. Vertriebstrends waren Sie 2013 in der Lehre konfrontiert?

Die größte vertriebliche Herausforderung an die hochschulische Lehre war und ist sicherlich der massive Trend der Digitalisierung, der in unterschiedlichsten Formen des E-Sellings alle Branchen – im letzten Jahr auch verstärkt im B2B-Bereich – betrifft. Durch diese neuen Vertriebskanäle sind bestehende Channel-Strategien zu hinterfragen und etliche organisatorische Herausforderungen zu bewältigen.

Worauf werden Sie 2014 in der Ausbildung an der Fachhochschule CAMPUS 02 im Zusammenhang mit dem Vertrieb besonders Wert legen?

Wir werden zusätzlich zum bestehenden Trend der Globalisierung in unserer Ausbildung den Fokus besonders auf die Digitalisierung und die Nachhaltigkeit auf allen Ebenen – ökonomisch, ökologisch und sozial – legen. Diese beiden Bereiche werden in den nächsten Jahren für den Vertrieb sehr an Bedeutung gewinnen. Daher bereiten wir unsere Studierenden aus unterschiedlichsten Blickwinkeln bestens darauf vor.

Wie sehen Sie die Berufschancen von Absolventen des Masterstudiums "Sales Management" im Vertrieb 2014?

Wir erhalten die Rückmeldung, dass unsere AbsolventInnen exzellente Berufschancen haben. Wir stellen dem Arbeitsmarkt fundiert ausgebildete, unternehmerisch denkende und zielorientiert agierende Vertriebspersönlichkeiten zur Verfügung. Vertriebsorientierte Unternehmen wollen nicht nur reine Verkäufer und Verkäuferinnen, sondern suchen gut qualifizierte, unternehmensorientierte ManagerInnen von Kundenbeziehungen.

www.facebook.com/str.imsm


Die Studienrichtung International Marketing & Sales Management der Fachhochschule CAMPUS 02 lehrt im Sinne der marktorientierten Unternehmensführung und bietet dazu folgende drei Studiengänge an: das Bachelorstudium „Marketing & Sales“ berufsbegleitend und Vollzeit, das Masterstudium „International Marketing“ berufsbegleitend und das Masterstudium „Sales Management“ berufsbegleitend.

www.campus02.at

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Qualitative WortmeldungenKurz Sales Report 2014


Diese Themen werden von den ExpertInnen als maßgebliche Vertriebsstärken betrachtet.

„Da ist der Vertrieb besonders gut“

Schnelligkeit

Vertrauen

Teamfähigkeit

Lösungs- orientiertes

Handeln

Kurze Entscheidungs-

wege

Termintreue

Respekt

Persönliche Kontakte

Gesamt- portfolio

Konditionen

Persönlicher Einsatz

des Vertriebes

Jahrelange Erfahrung

Größe des Unternehmens

Arbeitsklima

Selbständiges

Arbeiten

Produkte

Eigeninitiative des Vertriebes

Know-how

Marke

Innovation

Kompetenz

Gutes Image

Kunden- orientierung

Flache Hierarchie

Ehrlichkeit

Flexibilität

Logistik

Offenheit

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Diese Themen werden in den Vertriebsorganisationen kritisiert.

„Da ist der Vertrieb schwach“

Transportqualität

Schulungen

Fluktuation

Reiner Preisfokus

Führungskräfte werden ausgenutzt

(Gutmütigkeit)

Rechtliche Unsicherheit

Transparenz

Ehrlichkeit

Ineffiziente Prozesse

Reaktion auf Mitbewerber

Neukunden- akquise

Preisgestaltung

Ausbildung

Persönliche Ziele wichtiger als Unternehmensziele

Schwacher Rückhalt von Führungs-

ebene

Vertriebs-strategie

CRM

Flexibilität

Interne Zuständigkeiten

Planung

Zu viele Produkte

Ineffiziente Strukturen

Geringe Reaktionsgeschwindigkeit der

Geschäftsführung

Personalaus-wahl / Stellenbe-

setzung

Führungs-kräfte ohne Vertriebs-

kompetenz

Effizienter Einsatz von Zeitressourcen

Verdienst

Verlässlichkeit

Schwache Führungspersön-

lichkeiten

Lieferzeit

Kunden- orientierung

Arbeitsbelastung

Interne Kommunikation

Interner Respekt und Wertschätzung

Keine Produktadaptierungen an Kundenwünsche

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Ginge es nach den befragten VertriebsexpertInnen, würde in vielen Unternehmen einiges anders laufen.

Wenn ich hier der Boss wäre“„

Produktentwicklung fördern

Verbesserung der Produktqualität

Mehr Sozialleistungen, um Mitarbeitende

zu binden

Führungsebene austauschen

Laufend Kundenbefragungen

durchführen

Mehr Ehrlichkeit

Besseres CRM-System

Mehr Transparenz

Lösungsorientiere Vertriebsorganisation

Verbesserte Qualitätssicherung

Leistungsorientierte Entlohnung

Sortiment bereinigen

Mehr Flexibilität

Kundenorientierte Produktentwicklung

Wieder Zeit für Privatleben lassen

Professionelles Sales Funnel Tool (Verkaufstrichter)

Mehr Vertriebs-

mitarbeitende

Permanente und bessere Aus- und

Weiterbildung

Mehr Entscheidungs-kompetenz für Vertrieb

Interne Kommunikation

verbessern

Verbesserung der Vertriebs-

strategie

Mehr Entscheidungs- kompetenz für Führungskräfte

Mehr und bessere Werbung

Mehr Kunden- und Zielgruppenanalysen

Vertriebs- und Marketingstrukturen

bereinigen und effizienter gestalten

Werbebudget erhöhen

Mehr Kompetenz für Mitarbeitende

Teamgeist fördern

Schlankere Prozesse

Weniger Papierkram

Wieder auf Kernbereiche fokussieren

Relaunch des gesamten

Marktauftritts

Realistischere Bottom-up Ziele

Einfachere Kalkulationsprogramme

Klar strukturierte Zielgruppen- definitionen

Leistungsbewertung der Führungskräfte durch Mitarbeitende wesentlich verstärken

Bessere Personalführung

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Zahlen, Daten & FaktenKurz Sales Report 2014


ErgebnisDer Kurz Sales Index® fasst alle erhobenen Themenbewertungen zusammen und fällt für 2013 sehr schwach aus. Der KSI® bildet somit die partiell schwierige Vertriebssituation für dieses Geschäftsjahr ab.

Mit der Summe der positiven Bewertungen aller Einzelfragen bzw. Salesthemen wird lediglich ein positiver Gesamtindex von + 37 % erreicht. In Relation zu Vergleichsmessungen liegt dieser Wert um ca. 30 Prozentpunkte zu tief.

Allgemein können Werte unter 60 % als schwach bzw. kritisch betrachtet werden.

Die Summe der negativen Bewertungen fällt mit einem Indexwert von 15 % durchschnittlich aus und liegt etwas über der akzeptablen Marke von 10 %.

Praktische BedeutungEine wesentliche Erkenntnis aus der Gesamtbewertung des Kurz Sales Index® ist die Tatsache, dass mit diesem Ergebnis eine nicht unbedeutende Menge an erfolgsrele-vanter Energie in den Unternehmen verloren geht. Diese Energie ist in Österreich natürlich gleichzusetzen mit der Währungseinheit EURO.

Gerade in wirtschaftlich schwierigen Zeiten ist eine Optimierung des so wichtigen „Unternehmensmotor Vertrieb“ von größter Bedeutung, um am hart umkämpften Markt wettbewerbsfähig zu bleiben bzw. vielleicht sogar einen einzigartigen Wettbewerbsvorteil zu erzielen.

Jeder Prozentpunkt mehr an Lob oder we-niger an Kritik bringt Ihnen direkt messbare, monetäre Vorteile.

MaßnahmenHalten Sie inne, gehen Sie zwei Schritte zurück und betrachten Sie Ihre eigene Perfor-mance kritisch!

Stellen Sie sich bzw. Ihrem Unternehmen die nachfolgenden Fragen zu den 18 vertriebsre-levanten und erfolgskritischen Themen!

Nur eine unvoreingenommene Herangehens-weise, idealerweise aus der Vogelperspektive, sichert Ihnen die nötige Objektivität.

Gesamtbewertung

+ –

Risiko Kurz Sales Index® 37 % 15 %

„Lob / Zustimmung“

„Kritik / Ablehnung“

10 %0 % 50 % 100 %

60 %

Untergrenze für „Gutes Ergebnis“

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ErgebnisNur zwei Themen (Pos. 1 und 2) erreichen das Mindestniveau von + 60 %. Alle anderen Positionen sind zu schwach ausgeprägt und erhalten entsprechend hohe Kritikwerte (rote Balken).

CRM wird sehr schwach bewertet, dies stimmt auch mit unseren bisherigen Unter-nehmensanalysen überein. Auch dort bildet das Thema „CRM“ meist das Schlusslicht.

Praktische BedeutungDer ungewöhnlich hohe Anteil von sehr schwach bewerteten Vertriebsthemen, deutet auf insgesamt sehr ungünstige Situationen im gesamten Vertrieb hin.

Ineffiziente Vertriebsorganisationen leiden in der Regel auch an unterdurchschnittlicher Marktperformance.

MaßnahmenSchenken Sie Ihrer Vertriebsorganisation hinsichtlich der Kernaufgaben und Themen 2014 besondere Aufmerksamkeit!

Beziehen Sie Ihre Vertriebsmitarbeitende in die Analysephase mit ein und eröffnen einen wertschätzenden Fachdialog! Häufig verfügen Mitarbeitende über Ideen und Verbesserungs-vorschläge.

ThemenrankingDiese Grafik zeigt die verschiedenen Vertriebsthemen, die gemessen wurden.

Themen, die gut bewertet werden, stehen am Beginn der Tabelle (oben), schwache Themen am Ende (unten).

Die Werte in der Spalte „+“ werden durch grüne Balken angezeigt und stehen für das Lob bzw. die Zustimmung, die dem Thema

ausgesprochen wurden. Rote Balken und die Werte in der Spalte „-“ verdeutlichen die Kritik bzw. die Ablehnung von Aussagen. Grüne Lobwerte unter 60 % sind als zu niedrig, rote Kritikwerte über 10 % sind als zu hoch zu betrachten.

Lesebeispiel: Das Thema „Vertriebsplanung“, auf Platz 15 erreicht mit 35 % des maximal

möglichen Lobes einen sehr niedrigen Wert und wird mit 20 % auch stark kritisiert. Das Thema „CRM“ (Customer Relationship Management) erzielt lediglich 17 % Lob und fährt im Gegenzug zusätzlich auch noch 39 % Kritik ein. Die beiden Themen zeigen somit Werte auf, die für eine gut funktionierende Vertriebsorganisation inakzeptabel sind.

+ –Gut 1 Marktübersicht 78 % 1 %

2 Persönl. Leistungsbeitrag 69 % 2 %

Ausreichend 3 Vertriebsunterstützung 57 % 7 %

4 Zielgruppen 53 % 7 %

5 Dienstleistung 52 % 8 %

6 Kundenbindung 51 % 11 %

Schwach 7 Commitment 43 % 15 %

8 Verkaufsprozesse 42 % 13 %

Risiko 9 USP kennen 37 % 16 %

10 Vertriebspotential nutzen 36 % 15 %

11 Preisgestaltung 35 % 17 %

12 Lifebalance 35 % 22 %

13 Seelisches Wohlbefinden 35 % 15 %

14 Führung 35 % 22 %

15 Vertriebsplanung 35 % 20 %

16 Vertriebsschulungen 30 % 22 %

17 Reklamationswesen 26 % 24 %

18 CRM 17 % 39 %

10 %0 % 50 % 100 %

60 %

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ErgebnisUnserer Erfahrung nach, wird Führung stets mehr oder weniger stark kritisiert. Dennoch ist dieses Ergebnis auffällig ausgeprägt.

Sämtliche Führungswerte liegen weit unter der Mindestgrenze von 60 %. Die Kritikwerte sind entsprechend hoch.

Insgesamt kann dies als sehr kritisches oder zumindest als sehr schwaches Ergebnis betrachtet werden.

Praktische BedeutungDer Führungsqualität im Vertrieb muss hohe Bedeutung zugemessen werden. Führung und Steuerung der Vertriebsorganisation entscheiden über Erfolg oder Misserfolg eines Unternehmens.

Die Optimierung dieser oben angeführten Themen erzeugen im Unternehmen in der Regel keine Kosten. Die ideale Umsetzung von Soft-Skills liegt jeweils in der Verantwor-tung jeder einzelnen Führungskraft.

MaßnahmenAchten Sie darauf, dass Führungspositionen richtig besetzt werden / sind! Führungskräfte sollten entsprechend der Unternehmenskul-tur ein anschlussfähiges und authentisches Führungsverhalten an den Tag legen.

Gute VertriebsleiterInnen sind offen für Kritik, reflektieren eigene Stärken und Schwächen, erkennen Handlungsbedarf und reagieren ggf. mit einem persönlichen Entwicklungsplan.

Führung im Vertrieb+ –

Schwach 1 Vertrauen in Führungskräfte 40 % 24 %

Risiko 2 FK setzen sich ein 37 % 21 %

3 FK halten Zusagen ein 35 % 19 %

4 FK nehmen Anliegen ernst 35 % 23 %

5 FK agieren nach klaren Kriterien 34 % 22 %

6 Führungsqualität allgemein 34 % 22 %

7 FK-Umgang mit Menschen 32 % 24 %

8 Führung gelingt insgesamt gut 32 % 24 %

10 %0 % 50 % 100 %

60 %

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39 % kritisieren die Führungsqualität leicht bis sehr stark.

20 %bezeichnen die Führungsqualität als gut bis sehr gut.

41 % bewerten die Führungsqualität mittelmäßig bis schwach.

Gut

Schwach

Risiko

Gelingt Führung?ErgebnisDie Führungsqualität zeigt sich als eines der wichtigsten Optimierungsthemen für das Vertriebsjahr 2014. Rund 80 % der Vertriebsprofis geben an, dass Führung in den Vertriebsorganisationen großes Verbesserungspotential aufweist.

Praktische BedeutungDie schwache Bewertung der Führungsquali-tät kann mehrere Gründe haben:

1. Die Führungskräfte sind sich ihrer Füh-rungsrolle nicht bewusst und führen nicht.

2. Die Führungskräfte sind sich ihrer Füh-rungsrolle bewusst, üben diese jedoch nicht optimal aus.

3. Führungskräfte und Mitarbeitende haben eine völlig unterschiedliche Erwartungshaltung bzw. Wahrnehmung bezüglich Führung.

Praktisch bedeutet dies, dass die Vertriebsor-ganisation in ihrer Gesamtheit nicht ihr volles Leistungspotential ausschöpft. Umsätze gehen verloren - Vertrauenskrisen entstehen.

MaßnahmenÜberprüfen Sie intern, ob Führungskräfte tat-sächlich ihre Rolle als Leader optimal erfüllen!

Ein guter Leader zeichnet sich durch folgende Eigenschaften aus:

- Sie sind Vorbilder - Sie haben eine Vision - Sie mobilisieren, motivieren und inspirieren Mitarbeitende - Sie schaffen Dynamik im Unternehmen - Sie passen ihren Führungsstil an die Unternehmenskultur an

Wenn die schwache Bewertung auf unter-schiedlicher Wahrnehmung beruht, dann ist interne Kommunikation der Schlüssel.

Kriterien

- Vertrauen in Führungskräfte - Verbindlichkeit von Zusagen - Klare Führungsrichtlinen - Umgang mit Menschen - Allgemeiner Führungsstil - Adäquate Behandlung von Anliegen

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ErgebnisAlle Werte befinden sich unter der akzeptablen Grenze von + 60 %. Die zugehörigen Kritikwerte (rote Balken) sind jeweils entsprechend (zu) hoch.

Praktische BedeutungDermaßen niedrige Werte bei diesen grundle-genden Vertriebs- und Unternehmensthemen sind für den Erfolg inakzeptabel.

Wir Autoren verzichten an dieser Stelle auf die Erläuterung der praktischen Bedeutung dieser Themen.

Hier wird bares Geld „verschenkt“.

MaßnahmenDie optimale Ausgestaltung dieser Themen zählt zu den grundlegenden Hausaufgaben einer jeden Vertriebsorganisation bzw. einer erfolgsorientierten Unternehmensführung.

In der Beratungspraxis hat sich gezeigt, dass erfolgreiche Vertriebsorganisationen idealerweise in einer ein- bis zweitägigen Strategieklausur, einmal jährlich, genau diese zukünftigen Strategien und Ziele im Führungskreis diskutieren.

Die Ergebnisse müssen in weiterer Folge innerhalb der Organisation bzw. an die Mitarbeitenden kommuniziert werden. Nur wenn auch alle Mitarbeitenden die Richtung und das Ziel kennen, verstehen und sich damit identifizieren, können Höchstleistungen erbracht werden.

Ein laufender und frühzeitiger Soll-Ist-Abgleichs-Prozess stellt später auch die Zielerreichung sicher.

Strategie und Ziele+ –

Schwach 1 Tauglichkeit von Kennzahlen 43 % 15 %

Risiko 2 Ziele und deren Kommunikation 30 % 18 %

3 Reaktion bei Zielabweichung 27 % 25 %

4Strategien und deren Kommunikation

21 % 25 %

10 %0 % 50 % 100 %

60 %

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48 %

26 %

26 %

Kritik

Schwache Zustimmung

Klare Zustimmung

ErgebnisRund 74 % der ExpertInnen sind der Meinung, dass Soll-Ist-Abweichungen nicht rechtzeitig erkannt und entsprechende Maß-nahmen nicht eingeleitet werden. Lediglich 26 % bewerten die Reaktionsgeschwindigkeit der Vertriebsorganisation als gut.

Praktische BedeutungNicht oder zu spät erkannte Abweichungen von der Zielplanung gefährden nicht nur das Ergebnis des Verkaufsteams, sondern können auch das gesamte Unternehmen in eine schwere Krise stürzen.

MaßnahmenVermeiden Sie unreflektiertes Fortschreiben von Strategien und Zielplanungen!

Schaffen Sie Kennzahlen, die Ihnen frühzeitig mitteilen, ob Sie sich hinsichtlich der Zielerrei-chung am richtigen Weg befinden!

Und schulen Sie Ihr Unternehmen hinsicht-lich Umgang mit Strategieänderungen und Richtungswechseln!

„Die Schnellen werden die Langsamen überholen!“

Reaktionsgeschwindigkeit bei Soll-Ist-Abweichung?

Fragestellung

„Abweichungen von der

Vertriebsplanung werden frühzeitig

erkannt und es werden umgehend

entsprechende Maßnahmen

realisiert.“

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ErgebnisWie auch bei anderen zentralen Vertriebsthemen sind hier alle positiven Werte zu niedrig.

Die Kritik bei den Punkten „Vertriebstrichter“ und „Wissen, warum Aufträge verloren / gewonnen werden“ kann insgesamt als akzeptabel betrachtet werden.

Praktische BedeutungVor allem bei erklärungsbedürftigen Produk-ten und Dienstleistungen ist der persönliche Verkauf von zentraler Bedeutung. Insbeson-dere bei der Vermarktung von Investitions-gütern oder Beratungsleistungen ist diese Marketingmaßnahme die Wichtigste innerhalb des Kommunikationsmix.

Umso bemerkenswerter, aber auch kritischer sind die Ergebnisse zu interpretieren. Gerade im persönlichen, operativen Verkauf sind Themen wie Verkaufstrichter, das Wissen um Kundenentscheidungsprozesse oder auch der Bedarf an Vertriebsschulungen erfolgsent-scheidend.

Hier sind die Führungskräfte im Vertrieb ganz besonders gefordert, da diese Themen im direkten Einflussbereich von Verkaufs- und Vertriebsleitern liegen.

MaßnahmenInsbesondere im Schulungsbereich sind neue Wege zu gehen. Allgemeine Standard-schulung, wie sie immer noch von diversen Trainingsinstituten angeboten werden, bringen heute keine nachhaltigen Veränderungen im Verhalten der Verkäufer und damit auch keine substanzielle Leistungssteigerungen.

Individuelle Leistungstests und eine objektive Einschätzung des Verkäuferpotenzials können als Basis für die weiteren Entwicklungsschritte dienen. Ein auf die jeweiligen VerkäuferInnen zugeschnittenes Coachingprogramm festigt das idealerweise im „Trockentraining“ erwor-bene Wissen durch praktisches Anwenden und direkte Reflexion dauerhaft. Bitte be-achten Sie, dass solche Maßnahmen ggf. im Vorfeld mit dem Betriebsrat abzuklären sind. Jedenfalls ist ein wertschätzender Umgang mit persönlichen Testergebnissen unbedingt notwendig.

Das Know-how über die wesentlichen Stellhebel im Vertrieb muss zum Grundwissen jedes Verkaufsteams gehören.

Operativer Verkauf+ –

Ausreichend 1 „Verkaufstrichter“ ist bekannt 51 % 7 %

Schwach 2Wissen, warum Aufträge verloren bzw. gewonnen werden

46 % 9 %

Risiko 3Kundenentscheidungsprozesse sind bekannt

32 % 19 %

4Wir brauchen mehr Verkaufs- und Vertriebsschulungen

32 % 19 %

10 %0 % 50 % 100 %

60 %

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Wie tauglich sind Vertriebskennzahlen?

-100 0

0 +100+50

+100+50-50

-50-100100+100+100+85+81+80+79+71+70+69+62+48+38+36+31+31+26

+25+24+22+14+11+130 % kritisieren die Tauglichkeit der

eingesetzten Kennzahlen leicht bis sehr stark.

40 %bewerten die Tauglichkeit der eingesetzten Kennzahlen als gut bis sehr gut.

30 % bewerten die Tauglichkeit der eingesetzten Kennzahlen als mittelmäßig bis schwach.19+20+22+24+25+25+26+31+32+33+35+37+39+40+41+45+48

+50+52+55+56+59+59+60+60+61+62+70+73+73+75+77+77+78+78+81+81+82+83+84+85+91+92+93+94+100+100+100+100+100+100+100+100+100

Ergebnis60 % aller Befragten sind der Meinung, dass die Kennzahlen, an denen der Vertrieb gemessen wird, nicht oder nur unzureichend tauglich sind. Lediglich 40 % sind zufrieden mit diesem Aspekt.

Praktische BedeutungDrei Möglichkeiten: 1. Es werden unnötige Kennzahlen verwendet 2. Kennzahlen sind inhaltlich unrealistisch 3. Kennzahlen werden von Beteiligten nicht verstanden

Das Resultat ist eine schlecht steuerbare Vertriebsorganisation und gefährdet somit die Wettbewerbsfähigkeit.

MaßnahmenFühren Sie eine kritische Betrachtung des bestehenden Kennzahlensystems durch!

Formulieren Sie einfache, klare und ergebnisorienierte Ziele und Meilensteine und kommunizieren Sie diese laufend im Unternehmen!

„Sie bekommen, was Sie messen!“

Fragestellung

„Die Kennzahlen, an denen

ich gemessen werde, sind

realitätsnahe und tauglich.“

Jeder Balken zeigt die Meinung EINER Person.

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ErgebnisAlle positiven Werte (grüne Balken) sind zu niedrig. Die zugehörigen Kritikwerte (rote Bal-ken) können als zu hoch betrachtet werden.

Jedes der dargestellten Themen ist somit eindeutig als Risikothema zu klassifizieren.

Das Thema CRM schneidet in unseren Analysen zwar meist schwach ab, die hier erreichten Kritikwerte von - 29 % bis - 38 % sind jedoch außergewöhnlich ungünstig ausgeprägt.

Der mangelhafte Informationsfluss in Vertriebsorganisationen ist besonders kritisch zu sehen. Unternehmen, die bei diesem Thema Schwächen aufweisen, sind in der Regel auch bei anderen Themen stark optimierungsbedürftig. Hier ist unmittelbarer Handlungsbedarf gegeben.

Praktische BedeutungEin professionelles CRM-System wird immer mehr ein unverzichtbares Instrument, um Kundenbeziehungen zu stärken und neue Kunden zu gewinnen. Umso verwunderlicher ist es, dass gerade jene Fragen, die dieses Thema behandeln, eine so schlechte Bewer-tung erhielten.

Viele Unternehmen wollen ihre Vertriebs-prozesse optimieren, die Kommunikation zwischen Mitarbeitenden verbessern und Kundenbeziehungen stärken, scheuen sich allerdings, dies in der Praxis umzusetzen oder besitzen keinerlei Erfahrung in diesen Bereichen.

Die Lösung für dieses Problem finden Unternehmer nur durch ein individuell auf das jeweilige Unternehmen zugeschnittenes Customer-Relationship-Management.

Nicht jeder Mitarbeitende benötigt immer und überall alle Unternehmensinformationen. Jedoch sollten Vertriebsorganisationen darauf achten, dass die Beteiligten über alle Informa-tionen verfügen können, die sie jeweils benö-tigen, um Entscheidungen treffen zu können und effektiv handlungsfähig zu sein. Dies ist ein kleiner aber feiner Unterschied, der in der Praxis häufig missverstanden wird.

MaßnahmenUm ein CRM-System zu implementieren, ist es für Unternehmen mittlerweile nicht mehr notwendig auf eine komplizierte, teure und aufwändige Software zurückzugreifen, die langwierig im Firmennetzwerk implementiert und stets aktualisiert werden muss.

Dank Cloud-Computing stehen sämtliche Informationen und Geschäftsprozesse eines Unternehmens mit nur wenigen Mausklicks überall online im CRM-System zur Verfü-gung, was den Mitarbeitenden ermöglicht, in Echtzeit abteilungsübergreifend zusammenzu-arbeiten und einen besseren Überblick über den Vertrieb zu schaffen.

Geschäftsabschlüsse, sowie Kooperationen und Kommunikation in global agierenden Unternehmen, werden dadurch nicht nur beschleunigt, sondern auch einfacher als je zuvor.

Natürlich stellen dokumentierte und erprobte Strukturen und Prozesse im Unternehmen auch hier eine unverzichtbare Voraussetzung dar.

Strukturen und Prozesse+ –

Risiko 1 Nutzung aller Vertriebskanäle 37 % 17 %

2 Arbeitsabläufe / Prozesse 25 % 17 %

3 Informationsfluss i. Unternehmen 23 % 25 %

4 CRM fördert Kundengewinnung 21 % 29 %

5 CRM fördert Kundenbetreuung 21 % 38 %

6 Ressourcenverfügbarkeit 19 % 24 %

7CRM optimiert Ressourceneinsatz

18 % 34 %

10 %0 % 50 % 100 %

60 %

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ErgebnisDie Positionen 1 bis 3 zählen zu den ganz wenigen dieser Analyse, die akzeptable Werte aufweisen. Sie überschreiten jeweils die Unterschwelle von + 60 % und erreichen nur geringe Kritikwerte.

In einer sehr guten Vertriebsorganisation sind ALLE Werte einer Analyse ähnlich wie Position 1 bis 3 ausgeprägt.

Die Skala der Position 6 „Der Markt ist gesättigt, Vertriebsoptimierungen sind kaum möglich“ ist gedreht. Das bedeutet, der rote Balken drückt aus, dass ein Großteil der Beteiligten davon ausgeht, dass Vertriebsop-timierungen kaum möglich sind. Da dies in der Regel nicht unbedingt der Fall ist, kann diese Bewertung als großes Einstellungsrisiko betrachtet werden.

Praktische BedeutungDie grundlegenden Hausaufgaben, Kun-den und Mitbewerber zu kennen, werden überwiegend beherrscht. Ebenso verfügen die Vertriebsorganisationen über aussagekräf-tige Referenzkunden bzw. -projekte. Dies ist nicht verwunderlich, da sich diese Aspekte auf die Vergangenheit beziehen und keine zukunftsgerichtete, konzeptionelle Tätigkeit voraussetzt.

Die Kernzielgruppen sind in der Praxis meist nur dürftig ausdifferenziert bzw. auf einem Niveau definiert, das ein zielgruppengerechtes Produktportfolio und Marketing nur unzu-reichend ermöglichen. Allerdings herrscht in vielen Unternehmen diesbezüglich leichte Blindheit, da die ideale Differenzierung meist nicht bekannt ist und somit auch nicht als Mangel erkannt wird.

Die Positionen 5 und 6 bilden die schwie-rige Situation am Markt ab. Hier besteht jedoch die Gefahr, dass neue / innovative Vertriebsansätze, aufgrund organisationaler und persönlicher Starrheit übersehen werden können.

MaßnahmenBesondere Aufmerksamkeit brauchen die zukunftsgerichteten Positionen 4 bis 6.

Eine saubere und professionell ausgearbeitete Zielgruppendifferenzierung ist Grundvoraus-setzung für die akkurate Ausrichtung des Marketings bzw. des Vertriebs. Die Differen-zierung muss einfach, anschlussfähig, leicht verständlich und messbar verfasst werden, und anschließend im gesamten Unterneh-men in jeweils angemessener Art und Weise wiederholt kommuniziert werden.

Bei den Positionen 5 und 6 sollten Sie die Einstellung der Beteiligten kritisch hinterfra-gen. Märkte ändern sich laufend und gute Vertriebsorganisationen passen sich laufend an. Wenn bestehende Vertriebskanäle plötz-lich nicht mehr so gut funktionieren, kann das natürlich ausschließlich an einer schwierigen Wirtschaftslage liegen, die sich in der nächs-ten Zeit wieder verbessert. Allerdings ist es auch möglich, dass der Markt sich inhaltlich verändert hat und die Organisation sich auf neues Kundenverhalten oder Marktsystemati-ken einstellen muss.

Welche Variante in den verschiedenen Unternehmen richtig ist, kann mit diesem Report nicht beantwortet werden. Daher ist es notwendig, dass Vertriebsorganisationen die Situation kritisch und aus verschiedenen Perspektiven heraus analysieren.

Markt und Zielgruppen+ –

Gut 1 Wichtigste Kunden kennen 80 % 2 %

2Stärken der Mitbewerber bekannt

78 % 1 %

3Aussagekräftige Referenzkunden und -projekte

60 % 7 %

Schwach 4 Kernzielgruppen definiert 49 % 9 %

Risiko 5 Neukundengewinnung ist einfach 26 % 23 %

6 Markt ist gesättigt 20 % 29 %

10 %0 % 50 % 100 %

60 %

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ErgebnisDie relativ positiven Werte im Bereich der Einschätzung der eigenen Produkte sind auffallend.

Das muss allerdings im Hinblick auf die befragte Zielgruppe leicht relativiert werden: VerkäuferInnen sollten doch ausgeprägt positiv über das eigene Angebot denken bzw. von Wertigkeit, Qualität und Nutzen überzeugt sein.

Zu diesem Zweck – manche sagen „Gehirnwäsche“ – wird in vielen Unternehmen richtig viel Geld investiert. In Anbetracht dieser Relativierung können wir das Ergebnis eher als besorgniserregend einstufen. Wenn die Wettbewerbsfähigkeit mit knapp 60 % eingestuft wird, weiters nur ein Drittel einen einzigartigen Wettbewerbsvorteil im eigenen Portfolio ortet, ist der Handlungsbedarf dringend auf strategischer Ebene zu suchen.

Praktische BedeutungWas passiert am POS, wenn die verkauften Produkte und Dienstleistungen durchschnitt-lich konkurrenzfähig sind und eigentlich keinen einzigartigen Vorteil bieten?

Und was passiert dann, wenn die Produkte zwar sehr wohl mehrere USP´s haben, aber die Personen im Verkauf darüber ungenü-gend Bescheid wissen und bezüglich der Bedeutung der eigenen Stärken ein unzurei-chendes Bewusstsein haben?

Im zweiten Fall lässt sich das Problem relativ einfach mit kommunikativen Maßnahmen, Trainings und Coachings im relevanten Personenkreis lösen.

Sollte allerdings der Befund tatsächlich zutreffen, dass man sich vom Wettbewerb nur ungenügend unterscheidet, ist die Schräglage des Unternehmens bereits Faktum.

In dieser Situation sind Umsätze und Gewinn entweder bereits in der Abwärtsspirale, oder sie stehen kurz davor abzustürzen.

MaßnahmenDer dringendste Schritt ist zu evaluieren, ob es USP´s gibt und ob die relevante Unter-scheidung am Markt über den Kundennutzen und über die Positionierung des Unterneh-mens erfolgt – idealerweise sollten dazu interne Quellen, wie auch die externe Beurtei-lung am Markt herangezogen werden.

Wenn das Resultat positiv ist, aber das Bewusstsein der eigenen Stärken nicht genug ausgeprägt ist, sind intensive Workshops und Trainings notwendig. Wesentlich zeitintensiver sind eine Repositionierung und die Ausarbei-tung von neuen Innovationen mit Kundennut-zencharakter.

Da sich ein Prozess in dieser Größenordnung auf mehrere Jahre erstrecken kann, muss das Absichern des laufenden Geschäfts mit Optimierung auf Prozess- und Personalebene oberste Priorität haben, um die bestehenden Potentiale am Markt auszuschöpfen.

Produkte und Leistungen+ –

Ausreichend 1Wettbewerbsfähige Produkte und Dienstleistungen am Markt

57 % 7 %

2Unser Leistungsangebot ist konkurrenzfähig

55 % 6 %

Schwach 3Versprochene Leistungen werden eingehalten

44 % 12 %

Risiko 4Produkte und Dienstleistungen bieten einen einzigartigen Wettbewerbsvorteil

37 % 16 %

5Marktfähige, nachvollziehbare Preise

37 % 14 %

6Reklamationen führen zu internen Spannungen

26 % 24 %

10 %0 % 50 % 100 %

60 %

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Individuum und Kooperation

ErgebnisDie Vertriebsbeteiligten sind der Meinung, dass sie einen wichtigen und guten Beitrag zum Erfolg der Organisation beitragen.

Die Werte für affektives Commitment (= emotionale Bindung) und Stolz sind etwas niedrig, aber gerade noch an der Grenze, akzeptabel zu sein.

Die Positionen 3 bis 7 können insgesamt als zu niedrig betrachtet werden.

Praktische BedeutungDer Wert der eigenen Leistung ist, da er der eigenen und unmittelbaren Wahrnehmung entspringt, in der Regel relativ einfach zu beurteilen. Bei dieser Fragestellung geht es jedoch weniger um den absoluten bzw. objektiven Beitragswert der eigenen Arbeit zur Unternehmensleistung. Hier geht es vielmehr um die Einstellung der Beteiligten.

Mitarbeitende, die in der eigenen Leistung keinen Sinn sehen, verhalten sich entspre-chend und sind auf Dauer Kandidaten für die „innere Kündigung“.

Zeigen Mitarbeitende Analyseergebnisse wie oben dargestellt, ist davon auszugehen, dass Leistungswille und Leistungsfähigkeit aus-reichend gut sind. Die emotionale Bindung an die Vertriebsorganisation ist entsprechend ähnlich zu bewerten.

Der allgemeine Stresslevel scheint in den Vertriebsorganisationen zu hoch zu sein. Stress ist meist ein Resultat aus suboptima-len Strukturen und Abläufen. Zwar sind die Beteiligten noch zur Zusammenarbeit bereit, dies kann sich jedoch bald ändern. Bildlich formuliert bedeutet dies, dass sich der Motor bereits im roten Drehzahlbereich befindet und die Ölwarnleuchte blinkt. Natürlich können Sie weiterfahren - die Frage ist nur, wie lange ihre Vertriebsorganisation das durchhält.

MaßnahmenDie Gehirnforschung zeigt schon seit Jahren sehr anschaulich auf, dass Stress ein nachhaltiger Kreativitäts- und Leistungskiller ist. Kurzfristiger, positiver Stress im Sinne von „Wir bereiten eine tolle Messe vor und packen jetzt alle an“ ist akzeptabel und wird von Beteiligten in der Regel kaum kritisiert.

Negativer Stress, der durch Überlastung und schwache Vertriebsorganisationen erzeugt wird, wird eher nicht toleriert.

Es ist wichtig, dass vernünftige Arbeitsbedin-gungen herrschen, die gute Arbeitsergebnisse in angemessener Art und Weise ermöglichen. Unter solchen Bedingungen steigen dann auch die Werte für Lifebalance, Glücksemp-finden und der Wille zur Zusammenarbeit.

Sprechen Sie mit allen Beteiligten!

Führen Sie einen offenen Dialog und bringen Sie Ihre Organisation wieder ins Gleichge-wicht!

+ –

Gut 1Ich leiste einen wichtigen Beitrag zum Unternehmenserfolg

69 % 2 %

Ausreichend 2 Commitment / Stolz 53 % 15 %

Risiko 3Fähigkeit und Wille zur Zusammenarbeit

38 % 12 %

4 Lifebalance 35 % 22 %

5 Glücksempfinden 35 % 15 %

6 Fairness und Chancengleichheit 34 % 15 %

7 Allgemeiner Stresslevel 29 % 20 %

10 %0 % 50 % 100 %

60 %

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Power ohne Ende?

ErgebnisEin Großteil der befragten Vertriebsprofis befindet sich bezüglich Lifebalance und / oder seelisches Wohlbefinden (= Glücksempfinden) im gefährdeten Bereich. Das ist als großes Risiko zu werten.

Gut zu wissen: Die Frage nach dem Glück wird in immer mehr Staaten als Indikator für den Zustand einer Gesellschaft verwendet.

Praktische BedeutungSolche Situationen fördern Absenzzeiten und Fluktuation und senken die Produktivität und Effzienz der Vertriebsorganisation.

Vertriebsmitarbeitende sind Botschafter des Unternehmens und können bei internen Ungleichgewichten bewusst oder unbewusst negative Botschaften vermitteln.

MaßnahmenÜberprüfen Sie Ihre Vertriebsorganisation auf strukturelle bzw. organisatorische Schwach-stellen und Ressourcenengpässe! Diese münden vielfach in Arbeitsüberlastung von Mitarbeitende. Fördern Sie den Dialog!

„Wer Leistung fordert, muss Sinn bieten.“

Glücksfaktor

„Ich war in letzter

Zeit oft glücklich.“

Lifebalance

„Arbeit und Privatleben

befinden sich in einem guten

Gleichgewicht.“

Lifebalanceniedrig hoch

niedrighoch

Glücksfaktor

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ErgebnisNur 11 % der Befragten geben an, dass guter VerkäuferInnen leicht gefunden werden können. Die überwiegende Mehrheit sieht im wirkungsvollen Recruiting eine große Herausforderung.

Unter den derzeit aktuellen Rahmenbe-dingungen am Arbeitsmarkt ist es wenig überraschend, dass das Ergebnis hier negativ ausfällt. Nicht nur findet sich der Verkauf unter den im Allgemeinen wenig attraktiven Berufsfeldern, so ist zudem die Nachfrage nach guten VerkäuferInnen und vertrieblichen Führungskräften dementsprechend groß.

Praktische Bedeutung„The War For Talents“ ist im Vertrieb ganz klar im Gange. Dennoch wird dem Thema vieler-orts sehr wenig Aufmerksamkeit geschenkt bzw. Budget gewidmet. Ohne Recruiting strukturiert und strategisch anzugehen, bzw. ohne eine permanente konstruktive Arbeit an der Vertriebs- und Erfolgsstruktur im Un-ternehmen, werden glückliche Besetzungen lediglich Zufallstreffer.

Der Vertrieb steht als Schlüsselkompetenz in jedem Unternehmen in direktem Zusammen-hang mit Umsatz, Deckungsbeitrag sowie Kundenzufriedenheit.

Ein schlecht zusammengestelltes, wenig mo-tiviertes Vertriebsteam mit einer überforderten Führungskraft wird sich also innerhalb kurzer Zeit zwingend in unterdurchschnittlichen Ergebnissen bemerkbar machen.

Das Humankapital in diesem Umfeld ist also von besonderer Bedeutung und hat strategische Reichweite. Das Investieren in vertrieblich attraktive interne Rahmen-bedingungen, in eine aktive und gelebte vertriebliche Unternehmenskultur, ist gerade im Bereich von KMUs nur wenig verbreitet – gerade auch, weil es sich um nur langfristig wirksame Maßnahmen handelt.

MaßnahmenGute VertriebsexpertInnen suchen sich die ArbeitgeberInnen, bei denen sie die besten Chancen für Erfolg und für persönliche Weiterentwicklung haben.

Darüber hinaus werden attraktive Marken und stark innovative Firmen bevorzugt. Erst danach kommen monetäre Überlegungen, wobei die Devise gilt, dass das Gehalt markt-konform sein muss.

Um in frühestens fünf Jahren leichter an per-formancestarke BewerberInnen zu kommen, sind die Weichenstellungen heute zu stellen.

Neben der Attraktivierung nach außen ist dringend anzuraten, bestehende Potentiale im Personal strukturiert in Richtung Vertrieb aufzubauen, weiterzubilden bzw. für eine Aufgabe im Vertrieb zu gewinnen.

Verkauf sollte unternehmensintern als pKönigsdisziplin definiert sein!

Re c rui ting+ –

Risiko 7Gute VerkäuferInnen werden leicht gefunden

11 % 46 %

10 %0 % 50 % 100 %

60 %

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KontaktFür Fragen zum Kurz Sales Report 2014 · Ausgabe Österreich

KSI® Messergebnisse: Dr. Walter Kurz, MBA [email protected]

Sales Maßnahmen: Mag. Hans Bachinger [email protected]

Ing. Wolfgang Herrnhofer [email protected]

Sales Recruiting: Mag. Gergely Hernady [email protected]

Wenn Sie mit dem Kurz Sales Index® das Vertriebspotential Ihres Unternehmens messen möchten:

Menschen im Vertrieb BeratungsgmbH & Co KGGRAZ - HEADOFFICEHartiggasse 2A-8010 Graz

Tel.: +43 (0) 316 / 225079Fax: +43 (0) 316 / [email protected]

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Kurz Sales Report 2014Ausgabe Österreich