2011-11-22

LEDARSKAP OCH FEEDBACK

JULIA NORINDER

Innehåll

Utgångspunkter och förutsättningar

Vår modell för feedback på Preera

Konkreta exempel på feedbacksituationerKonkreta exempel på feedbacksituationer

- 2 -

Reflektion

Vad var egentligen Rabbinens gåva till munkarna och vad kan den här historien lära

oss om feedback?oss om feedback?

- 3 -

- 4 -

Vad vill jag skapa med mitt ledarskap?

• Djup förståelse för och stark tro på Preera-idén• Inre motivation och mening• Reflektion, lärande och utveckling• Trygghet att vara sig själv• Välfungerande samarbete på alla nivåer

- 5 -

• Välfungerande samarbete på alla nivåer• Vilja och förmåga att förverkliga vår strategi i vardagen

Det handlar om människorna

- 6 -

Min grundläggande feedbackfilosofi

Välfungerande feedback som bygger en positiv samarbetskultur:

• Syftar till att utveckla individer, relationer och samarbete

• Är kärleksfull och grundar sig i en djup respekt för den andre• Är kärleksfull och grundar sig i en djup respekt för den andre

• Är ömsesidig

•Handlar lika mycket om den som ger som den som tar emot

- 7 -

Feedback: en gåva för att hjälpa varandra att växa –som människa, som gruppsom människa, som gruppoch som organisation.

- 8 -

Feedback som ett förstärkande system

Genom återkoppling och lärdomar från resultat – feedback – stärks relationerna mellan individer i organisationen. Starkare relationer skapar förutsättningar för individerna att tänka bättre; enskilt och tillsammans. Bättre tänkande leder till bättre handlingar som i sin tur ger bättre handlingar som i sin tur ger bättre resultat.

Alltså är feedback en del i att skapa bättre resultat från verksamheten, men framför allt ett sätt att stärka relationer i organisationen.

- 9 -

Innehåll

Utgångspunkter och förutsättningar

Vår modell för feedback på Preera

Konkreta exempel på feedbacksituationerKonkreta exempel på feedbacksituationer

- 10 -

Olika situationer men samma grundfilosofi

Chef – MedarbetareProjektledare – Projektmedarbetare

Medarbetare – Medarbetare

- 11 -

Hur såg det ut när vi började?

• Osäkerhet och rädsla kopplat till feedback

• Ingen gemensam struktur/modell för att underlätta systematisk feedback

• Få personer hade utbildats i/tränat på att ge och ta feedback

• För få chefer/ledare

• Otydlighet i mål och förväntningar

• Bristande strukturkapital för utvecklingssamtal

- 12 -

Vad gjorde vi?

• Utvecklade en modell för systematisk feedback i våra uppdrag

• Genomförde flera utbildningar i att ge och ta feedback med konkret träning

• Utvecklade en modell för professionell utveckling med tydliga förväntningar inom ett antal olika områden

• Började arbeta med Individuella Utvecklingsplaner

• Decentraliserade personalansvaret

• Började arbeta mer aktivt med feedback i ledningen

- 13 -

Feedbackmodell som gav stöd och struktur

LEVERANS KREATIVITET

• Kvalitet på lösningar som gör

skillnad på riktigt

•• Mod att tänka nytt

• Ansvar att tänka utifrån och

Efter större möte / workshop

Format / frekvens Deltagare

PL, PM Samtal (ca 15 min) i direkt anslutning till möte/ws (helst på plats) kring vad som fungerat bra, kan utvecklas och har adderat värde till kunden. Formulär med stödfrågor finns till hjälp under mötet.Samtalet behöver inte dokumenteras.

� Dela kunskap i gruppen.� Utveckla oss som

processledare.� Utveckla kommande ws efter

kundens behov.

PL, Kund Samtal (ca 15 min) i anslutning till möte/ws kring vad kunden tycker har fungerat bra och kan utvecklas.Utvärdering av ws-deltagarna används som underlag till samtalet. Mall har utvecklats.Formulär med stödfrågor finns till hjälp under mötet.Samtalet behöver inte dokumenteras.Då lämpligt kan samtalet kombineras med den interna reflektionen.

� Stärka kundrelation.� Utveckla oss som

processledare.� Utveckla kommande ws efter

kundens behov.� Återföra kunskap till

kundteam.

Reflektion wsinternt

Reflektion wsmed kund

KOMPETENS OCH ARBETSSÄTT RELATION

• Beteendeförändringar som håller i

sig

• Kvalitet på materialframtagandeENGAGEMANG

• Engagemang i frågan/

uppdraget

• Engagemang i att hjälpa

andra att utveckla sig själva

• Brinner för att göra skillnad

• Ansvar att tänka utifrån och

in

• Nyfikenheten i alla

situationer

• Utmana etablerade synsätt

• Förmågan att avtäcka det

”verkliga problemet”

• Fackkompetens

• Förändringsledning

• Processledning / facilitering

• Tidsplanering

• Feedback och återkoppling

• Viljan att mötas

• Ödmjukt lyssnande

• Säg vad du menar och

mena vad du säger…

• Tillit till andras kompetens

• Förmåga att skapa

förtroende hos kund

• Balans i livet

reflektionen.

- 14 -

Mål med Preeras feedbackmodell

• Feedback som en naturligt del i vardagen.

• Gåva för att hjälpa varandra att växa som människor.

• Tillrättavisande.

• Betygsystem.

DETTA VILL VI UPPNÅ DETTA VILL VI UNDVIKA

växa som människor.

• Stimulera professionell och personlig utveckling på individnivå och lärande och utvecklat samarbete på gruppnivå.

• Minska negativ stress genom tydliga förväntningar på roll och kontinuerliga avstämningar.

• Ökat prestationskrav.

• För tung arbetsbörda / administration.

- 15 -

SBI-modellen

KONSEKVENS

Vad känner jag när jag hör och ser detta? Vilka konsekvenser

får beteendet på mig? Vad

SITUATIONNär och var ägde det

aktuella beteendet rum?

16

ser detta? Vilka konsekvenser får beteendet på mig? Vad skulle jag önska istället?

BETEENDEVilka beteenden har jag

observerat?

Source: Center for Creative Leadership

Lathund: Att ge feedback

När jag ger feedback bör den vara:

• Relevant och möjlig för mottagaren att ta emot• Genomtänkt och ödmjuk• Tydlig och specifik• Balanserad: positiv och konstruktiv feedback (80/20)• Kärleksfull och respektfull!

Rikta in dig på:

• Beteenden, vad en person gör, inte på personen• Beskriv vad du såg, hur du reagerade och vilka konsekvenser det får för dig(Ex, När du kör så fort blir jag rädd och vill inte åka med dig igen)• Var konkret och ge exempel• Koncentrera dig på det viktigaste

- 17 -

Lathund: Att ta emot feedback

När jag tar emot feedback:

• Lyssna med öppet sinne

• Ta till dig den positiva feedbacken utan att förminska den

• Undvik att förkasta, försvara eller förklara dig avseende konstruktiv feedback

• Försök så långt som möjligt att förstå vad den andre säger – du behöver inte hålla med.hålla med.

• Fråga, be om förtydliganden och detaljer. Men diskutera inte feedbacken.

• Fråga också andra för att få en rikare, mer nyanserad bild.

• Bedöm sedan i lugn och ro de synpunkter du får. Vilket intryck har du gjort på andra och hur vill du förhålla dig till det?

• Ge feedback på feedback! – Det är ett ömsesidigt givande och tagande.

- 18 -

Ny organisation med decentraliserat personalansvar

Konsultchef VD

Teamledare Teamledare Teamledare

- 19 -

Max 10 FTE per teamledare

Större tydlighet i arbetsområden och förväntningar

Bättre struktur i utvecklingssamtal och IUP för alla

NULÄGE

•Roll

•Uppdrag

•Resultatuppföljning

•Kompetens

FRAMTID

•Drömmar och visioner

•Målbild – 3 år (resultat, roll, uppdrag, kompetens

UTVECKLINGSPLAN

• Långsiktiga mål

• Konkreta mål

• Drömuppdrag

• Utvecklingsområden

- 21 -

•Kompetens

•Relationer

•Balans

•Styrkor

•Utvecklingsbehov

uppdrag, kompetens och relationer)

•Målbild – 1 år (resultat, roll, uppdrag, kompetens och relationer)

• Utvecklingsområden

• Konkreta aktiviteter/åtgärder

DRIVKRAFTER och VÄRDERINGAR

• Mening och drivkrafter• Värderingar• Synsätt

Innehåll

Utgångspunkter och förutsättningar

Vår modell för feedback på Preera

Konkreta exempel på feedbacksituationerKonkreta exempel på feedbacksituationer

- 22 -

Ledningskonferensen

360-utvärderingen

UtvecklingssamtaletUtvecklingssamtalet

Dagen efter personalfesten

- 23 -

Resultat

Generellt väl fungerande samarbete

Medarbetare som känner sig sedda i relativt hög utsträckning…

…men också mycket kvar att göra

- 24 -