١

الخطوات العملية في إعداد الهياآل التنظيمية والتطوير التنظيمي

أعداد محمد ضاحى ٢٠١٣

٢

: مفهوم الهيكل التنظيمي للشرآةالتسلسل اإلداري يوضح شكل وإطار

آما يوضح خطوط السلطة والمسؤولية داخل التنظيم مواقع الوظائف وارتباطاتها اإلدارية و

والعالقات بين األفراد

حيث يستطيع الناظر إلى الهيكل التنظيمي ألي مؤسسة التعرف على الوحدات و األقسام داخل المؤسسة والمسؤوليات والسلطات فيها

٣

Figure 11.1: A Model of the Organizational Life Cycle

٣

٤

أعراض الخلل في الهياآل التنظيمية

في صنع القرارات وانخفاض جودتها التأخر • للمتغيراتعدم استجابة المنظمة بشكل ابتكاري • في البيئة الخارجية بين الوحدات التنظيمية النزاع والتعارضظهور •

٥

مؤشرات نجاح هيكل تنظيمي

قدرة الهيكل على تحقيق أهداف المنظمة •التناغم الداخلي بين وحدات التنظيم •سهولة العمل•الرقابة واالنضباط •

٦

عضو مجلس االدارة

االدارة العامة للشئون ادارات المالية واالمداد

ادارة متابعة االستثمارات والمشروعات المشترآة

بالداخل

ادارة متابعة االستثمارات والمشروعات المشترآة

بالخارج ادارت قطاعات الشئون المالية واالمداد

للقطاعات التنفيذية قطاع االدارات المالية

المرآزية

قطاع التمويل والتحصل

ادارات

قطاع االدارات المالية والضرائب للمرآز الرئيسى

قطاع الميزانيات والنظم المالية

قطاع التامين والتدريب المالى

وحدة المتابعة المالية

جهاز متابعة مستحقات الشرآة

ادارة البنوك والتمويل

االدارة المالية للفروع والمشروعات الخارجية

ادارة تخطيط ومتابعة المخازن

االدارة المالية للمرآز الرئيسى

جهاز شئون الضرائب

ادارة النظم المالية

ادارة الميزانيات

وحدة التدريب المالى

جهاز التامين

٧

)الهيكل ( عناصر اختيار النظام المناسب

طبيعة المتغيرات المؤثرة فى المنظمة

االستراتيجية

حجم المؤسسة

طبيعة العمل

٨

بعض خصائص الهياآل التنظيمية

الهيكل الطويل •الهيكل القصير •المرآزية •الالمرآزية •) االلى (الهيكل الميكانيكى •)العضوى ( الهيكل الحيوى •

٩

١٠

١١

Role: الوظيفة

♦Label describing the portion of project for which a person is accountable.

Authority : السلطة

♦Right to apply project resources and make decisions.

Responsibility: المسئولية

♦Work that is expected to perform to complete the project activities.

Competency:

♦Skill and capacity required to complete the project activities.

الجدارة

١٢

١٣

حيث تمثل قاعدة المنظمة : اإلدارة التشغيلية•عناصر الهيكل التنظيمي وتضم األفراد الذين يؤدون أنشطة العمل

األساسية في المنظمة بغرض إنتاج السلع أو تقديم الخدمات

تشغل أعلى جزء من الهيكل : اإلدارة العليا•التنظيمي وهو الموقع الذي يمكن منه رؤية

المنظمة آكل هي تشمل هيكل : اإلدارة الوسطى التنفيذية •

السلطة الذي يقع بين اإلدارة التشغيلية واإلدارة العليا

تقع خارج هيكل : الوحدات االستشارية•السلطة وتضم مجموعة الوظائف التي تقوم

بالواجبات اإلدارية التي تخدم الوحدات التشغيلية وتمارس مهام التخطيط والرقابة وتوفير

المعلومات الالزمة لها تقع أيضًا خارج هيكل : الوحدات الداعمة•

السلطة وتتولى توفير العديد من الخدمات الداخلية التي تحتاجها الوحدات التنظيمية

األخرى ومنها أعمال السكرتارية والعالقات العامة والشئون القانونية وغيرها

١٤

إعداد الهيكل التنظيمي

١٥

األهداف والسياسات والوقوف على تحديد الخطط :الخطوة األولى •

واهداف .الخطط تملي على المنظمة الغاية واألهداف التي يجب أن تسعى إلنجازها •إنشاء إدارات جديدة ، أو إعطاء مسؤوليات الوحدة هى التى تحدد ما إذا آان سيتم

جديدة لبعض اإلدارات القديمة عة وهنا يجب التوضيح إن إعطاء مسؤوليات جديدة لإلدارات يتم بعد مراج ( •

وطة بتحقيقه االختصاصات الخاصة باإلدارة أو الوحدة التنظيمية وفقا للهدف المن الممكن إلغاء بعض من ، آما) والتأآد من قدرتها على تحقيق هذا الهدف الجزئى

وهنا ( أن تنشأ عالقات جديدة بين مستويات اتخاذ القرار التقسيمات التنظيمية أو القرارات يجب التنويه بإيجاز إن إنشاء أي عالقات جديدة بين مستويات اتخاذ سيمات أو تنتج أما من استحداث تقسيمات تنظيمية جديدة أو نقل تبعية بعض التق

سينشئ الهيكل الجديد هو الذي فالتنظيم ) إعادة تقييم لمستوى معين أو إلغاؤه .للعالقات ويقّيد العالقات المعمول بها اآلن

١٦

تحديد األنشطة الضرورية إلنجاز األهداف :الخطوة الثانية •

وإلتمام هذه الخطوة فأنه يجب اإلجابة على السؤال الخــاص بما هي •

وعادة ما يطلق عليها األنشطة الحاآمة ( األنشطــــة الضروريــــة يجب حيث لتحقيق األهداف التنظيمية المحددة ؟ ) أو الرئيسية

والتي يتم ( إعداد األنشطة بناء على األهداف الخاصة بالوحدة تحديدها في قرار إنشاء الوحدة من خالل قرار وزاري ، قرار إداري

قرارات بالنسبة للوحدات التابعة للجهات الحكومية أو من خالل مجالس اإلدارة والجمعيات العمومية بالنسبة للوحدات التابعة للقطاع

وعلى أن يتم تحديد األنشطة الضرورية ) الخاص أو المشترك وفقا للترتيب التكراري الخاص بها بدأ من األنشطة ذات الطبيعة

المتكررة وانتهاء باألنشطة التي يتم انجازها مرة واحدة وفى هذه .-:الخطوة يجب أن يتم اآلتي

١٧

في هذه الخطوة يتـم فحص األنشطة الالزمة : فحص األنشطة -١•لتحقيق هدف الوحدة للوقوف على طبيعتها ما إذا آانت أنشطة رئيسية

وهذه األنشطة تحدد ) ماليه ، إداريه ، تسويقية ، الخ ( للوحدة نوعية الوظائف التي سترسم الهيكل الوظيفي للوحدة فيما بعد

والمقصود بالهيكل الوظيفي هو تحديد الوظائف نوعا وعددا لكل تقسيم ( •ة تنظيمي يتبع الوحدة في خريطة تتشابه إلى حد آبير بالخريطة التنظيمي

والتي يطلق عليها الوظيفة الحاآمة أو الرئيسية آما انه يتم فيها ) والتي ال تمثل ضرورة في تجنب واستبعاد األنشطة الغير ضرورية

. تحقيق هدف الوحدة ( يتم تجميع األنشطة المتشابه معا وبشكل متجانس : تجميع األنشطة -٢•

.في وحدات بناء مستقلة ) متكرر ، أو متكامل ، أو متوالي في هذه الخطوة يتم ربط وحدات البناء المحددة : ربط وحدات البناء -٣•

وبشكل متجانس من ) التسويقية ، المالية ، اإلدارية معا ( للهيكل .خالل قنوات اتصال تساعد على تحقيق هدف الوحدة

١٨

حتى الخطوة الثانية فقد حددنا التنظيم الخاص بالوحدة وفقا • -: للخطوات السابقة على النحو التالي

الجهة المصدرة لقرار إنشاء الوحدة التنظيمية •التقسيم ا ألدارى في الوحدة المحدد له تنفيذ المهام المدرجة في •

أهداف إنشاء الوحدة التنظيمية أنشطة ذات طبيعة متواليه ومرتبطة بهدف الوحدة المراد •

تحقيقه أنشطة ذات طبيعة متجانسة ومرتبطة بهدف الوحدة المراد •

تحقيقه أنشطة ذات طبيعة متكاملة ومرتبطة بهدف الوحدة المراد •

تحقيقه

١٩

الجهة المصدرة لقرار إنشاء الوحدة التنظيمية

التقسيم ا ألدارى في الوحدة المحدد له تنفيذ المهام المدرجة في أهداف

إنشاء الوحدة التنظيمية

أنشطة ذات طبيعة متكاملة ومرتبطة بهدف الوحدة

المراد تحقيقه

أنشطة ذات طبيعة متواليه المراد ومرتبطة بهدف الوحدة

تحقيقه

أنشطة ذات طبيعة متجانسة ومرتبطة بهدف الوحدة المراد

تحقيقه

٢٠

: المساعدة الالزمة للوحدة التنظيمية / تحديد األنشطة المعاونة :الخطوة الثالثة •

استشاريه ( المعاونة في هذه الخطوة فأنه يتم تحديد االنشطه •أو آالهما واألنشطة األستشاريه هي األنشطة ) ، أو فنية

التي تبعد عن خط السلطة وتقتصر وظيفتها على تقديم المقترحات الفنية واالستشارات في مجال عمل الوحدة أو

تقديم الخدمات المعاونة إلى التقسيمات التنظيمية الرئيسية السلطة التي يستمدها اه المعاونة ل في الوحدة أما األنشطة

صاحبها من الخدمات التي يقدمها إلى اإلدارات األخرى ليس - آما هو في السلطة التنفيذية -بحكم آونه رئيسًا عليها

.ولكن بحكم الخدمات التخصصية التي يقدمها لها

٢١

الجهة اإلدارية المصدرة لقرار إنشاء الوحدة التنظيمية

التقسيم األدارى في الوحدة المحدد له تنفيذ المهام المدرجة في أهداف

إنشاء الوحدة التنظيمية

أنشطة ذات طبيعة استشارية ، فنية

وحدات بناء ذات أنشطة طبيعة متكاملة أو متجانسة أو متكررة

ومرتبطة بهدف الوحدة المراد تحقيقه

وحدة بناء ذات أنشطة إدارية أعمال اإلدارة الالزمة، ( معاونة

......) الخدمات اإلدارية

٢٢

السلطات و تفويض العمل : الخطوة الرابعة •

إن وجود عدد من المستويات اإلدارية في الهيكل التنظيمي يتطلب •بالضرورة تفويض آل مســـتوى من المستـــــويات التابعة ببعض

والمقصود ( الصالحيــات لتحقيـــــق مســـتوى أداء جيــــد وذلك لتخفيف العبء على متخذ القرار ) بالصالحيات هى السلطات

هو أن يعهد مستوى المقصود بالتفويض في الوحدة حيث إن أدارى أعلى ببعض السلطات إلى مستوى أدارى أدنى منه لممارسة

العمل : مالحظات هامة في عملية تفويض السلطة • على ضرورة تفويض الرئيس أو المسئول مبدأ التفويض يحث •

اإلداري مرؤوسيه المباشرين، وعلى جميع مستويات الهيكل .التنظيمي ، بممارسة بعض صالحيات

٢٣

الجهة اإلدارية المصدرة لقرار إنشاء الوحدة التنظيمية

التقسيم األدارى في الوحدة المحدد له تنفيذ المهام المدرجة في أهداف إنشاء الوحدة التنظيمية

يتم تفويض السلطات من مستوى أعلى إلى مستوى

ادني

ال يتم تفويض المسئولية

٢٤

تصميم مستويات العالقات : الخطوة الخامسة

هذه الخطوة تحدد العالقات الرأسية و األفقية في التنظيم •.آكل

. يبين من هو المسئول عن آل مهمة األفقيالهيكل •: فيقوم بالتالي الرأسيالهيكل أما •. يعرف عالقات العمل بين الوحدات العاملة ·•فعدد المرؤوسين ( يجعل القرار النهائي تحت السيطرة ·•

)تحت آل مدير واضح

٢٥

أهم المبادئ التنظيمية الواجب مراعاتها عند إعداد الهيكل التنظيمي

٢٦

مبدأ وحدة االمر •مبدأ نطاق االشراف•مبدأ وحدة الهدف •

٢٧

(unity of command) -:مبدأ وحدة األمر •من مبادئ التنظيم الهامة مبدأ وحدة األمر والمقصود به أال يتلقى المرؤوس أوامره إال من رئيس واحد فقط، وآما يقول

ومما يؤآد "المرآب التي بها رئيسين تغرق : "المثل العامي في المنزل حيث إن على سالمة هذا المبدأ وجوده بشكل فطري

رب األسرة هو

٢٨

خلية النحل، المسئول عن تربية األوالد ونصحهم وإرشادهم وتوجيههم وفى • يتم فال تجد لخلية أآثر من ملكة، وإن آان هناك أآثر من ملكة مرشحة فإنه

سة سباق تنافسي بينهما لتقضي أحداهما على األخرى أو تطردها وتظل الرئا كن أن لواحدة فقط، فإن آان وال بد من وجود ملكة قوية أخرى فإنها حينئذ يم

يدة تقود سربًا جديدًا من النحل الصغير الناشئ وتنطلق به لبناء خلية جد .وهكذا

ولكن على الرغم من آون مبدأ وحدة األمر يؤآد على ضرورة تلقى •ي المرؤوس األوامر الخاصة بمهام وظيفته من مدير واحد إال انه يمكن ف

من بعض الوحدات والتي تتطلب فعاليه هياآلها التنظيمية أن يتم إعدادها موقع خالل استحداث تقسيمات إدارية تتبع فنيا رئيس القسم المسئول بينما

مثل القيام بأعداد هيكل تنظيم وفقا ( العمل في تقسيم أخر آما الحال فى وسأقوم بشرحها بشكل مبسط إن شاء اهللا في السطور ) للتوزيع الجغرافي

يتضمن الهيكل التنظيمي المعتمد لمستشفى -:التالية من خالل المثال التالي الجزيرة للمسالك البولية بمنطقة جزيرة بدران بحي شبرا تقسيم أدارى ات بمسمى نظم المعلومات وبمستوى قسم يتولى تنفيذ آافة أعمال الترآيب

فى والصيانة لشبكات الحاسب اآللي وأجهزتها في آافة أفرع ووحدات المستش -:وفقا للهيكل التنظيمي التالي

٢٩

وفى توسعات المستشفى قامت بإنشاء فرع أخر لها منطقة حدائق •القبة وقد قامت إدارة الموارد البشرية في المستشفى بأعداد الهيكل

-: التنظيمي لها آما يلي في هذه الخطوة نجد إن اإلشراف الواقع على مكتب الدعم الفني •

-: يتمثل في نوعين من األشراف ويمثل في مجموعة األنشطة -:النوع األول اإلشراف اإلداري •

الهادفة إلى تحقيق أفضل مستوى من الرقابة على العاملين بالوحدة للتحقق من مدى التزامهم بتطبيق السياسات والنظم واللوائح

اإلدارية للمستشفى من حيث تطبيق آافة النشرات المنظمة للعمل سواء الخاصة بالحضور واالنصراف أوالجزاءات االدارية اوغيرها

.ويكون القسم الفني هو المسئول عن هذا النوع من األشراف

٣٠

ويتمثل في مجموعة األنشطة -:النوع الثاني اإلشراف الفني •الهادفة إلى تحقيق أفضل مستوى من الرقابة الفنية الخاصة بمجال العمل النوعي ذاته وفى هذه الحالة هو مجال الحاسب اآللي على

العاملين بالوحدة للتحقق من مدى التزامهم بتطبيق السياسات والنظم واللوائح الفنية للمستشفى من حيث تنفيذ واجبات ومسئوليات العمل

الخاصة ببطاقات الوصف الوظيفي لهم ويكون المسئول في هذه ولعلنا نختم . الحالة عن اإلشراف الفني هو إدارة نظم المعلومات

:هذا المبدأ فى التنظيم بقول اهللا عز وجل لو آان فيهما ألهة إال اهللا لفسدتا ، فسبحان اهللا رب العرش عما "

٢٢: األنبياء " يصفون

٣١

الجهة اإلدارية المصدرة لقرار إنشاء الوحدة التنظيمية

أنشطة ذات طبيعة متكاملة ومرتبطة بهدف الوحدة المراد

تحقيقه

أنشطة ذات طبيعة متوالية ومرتبطة بهدف الوحدة المراد

تحقيقه

أنشطة ذات طبيعة متجانسة ومرتبطة بهدف الوحدة المراد

تحقيقه

التقسيم األدارى في الوحدة المحدد له تنفيذ المهام المدرجة في

أهداف إنشاء الوحدة التنظيمية

أنشطة ذات طبيعة استشارية، أو فنية

أعمال ( أنشطة إدارية معاونة اإلدارة الالزمة، الخدمات

......) اإلدارية

١نشاط رقم

٢نشاط رقم

٣نشاط رقم

٤نشاط رقم

٣٢

مجلس إدارة المستشفي

إدارة نظم المعلومات اإلدارة المالية اإلدارة الفنية اإلدارة الطبية

أقسام الرعاية الداخلية

مدير المستشفى

القسم الفني القسم المالي واالدارى أقسام الرعاية الخارجية

مكتب الدعم الفني

األشراف االدارى

٣٣

وفى المثال التالي يتم توضيح آيفية تسلسل سلطة إصدار •( األوامر حسب التسلسل األدارى ووفقا لمبدأ وحدة األمر

)ومع األخذ فى االعتبار مبدأ تفويض السلطة

٣٤

التقسيم األدارى في الوحدة المحدد له تنفيذ المهام المدرجة في

التنفيذية إصدار األوامر من الوحدة العليا إلى الوحدة أهداف إنشاء الوحدة التنظيمية

وحدة بناء ذات أنشطة ذات طبيعة متكاملة ومرتبطة بهدف الوحدة

التابعة إصدار األوامر من الوحدة التنفيذية إلى الوحدات المراد تحقيقه

١نشاط رقم

٢نشاط رقم

٣نشاط رقم

يراعى مبدأ التخصص في العمل

٤نشاط رقم

٣٥

- : (unity of span of supervision)مبدأ نطاق األشراف -٢•

تقسيم نحن متفقين إن تقسيم أوجه النشاط بالمنظمة إلى تقسيمات تنظيمية آل •يضم مجموعة من األنشطة المتجانسة ويسعى إلى تحقيق هدف جزئي من أهداف الوحدة ، وهذا يعنى بالتبعية أن آل وحدة من هذه الوحدات تخضع

فمدير المنظمة هو المشرف على مديري . مسئول مدير) إشراف (لرئاسة ومدير ، في المستوى اإلداري األعلى للمنظمة ) المرؤوسون (اإلدارات الرئيسية

داري اإلدارة هو مشرف على التقسيمات التابعة له آمرؤوسين في المستوى اإل ورئيس القسم هو مشرف على رؤساء التقسيمات التنظيمية األصغر ، األوسط

ونطاق اإلشراف يعني عدد .وهكذا.....وذلك في المستوى اإلداري األدنى .المرؤوسين الذين يشرف عليهم مدير واحد أيا آان مستواه اإلداري

ون ويختلف نطاق اإلشراف من منظمة إلى أخرى نظرا لتأثير بعض العوامل ود على نطاق اإلشراف والتي قد النسبي الخوض في آافة العوامل ذات التأثير

تختلف من وحدة تنظيمية ألخرى

٣٦

: أهم العوامل التي تؤثر على نطاق اإلشراف هي

حيث تعتبر قدرات المدير اإلشرافية ذات : قدرات المدير •عالقة طردية مع نطاق اإلشراف حيث آلما تزداد مهارات المدير .القيادية واإلشرافية آلما يزداد عدد المرؤوسين والعكس صحيح

وهو مرتبط بعالقة عكسية حيث آلما زاد : صعوبة وتعقد العمل •تعقد العمل وصعوبته آلما قل مستوى األشراف وقل عدد

.المرؤوسين والعكس صحيح وهى العملية ( وعملية األشراف تتضمن األشراف االدارى •

الخاصة بمتابعة المرؤوسين في تطبيق اللوائح والنظم اإلدارية الخاصة بالمنظمة

٣٧

وحدة بناء ذات أنشطة ذات طبيعة متكاملة ومرتبطة بهدف الوحدة

المراد تحقيقه

التقسيم األدارى في الوحدة المحدد له تنفيذ المهام المدرجة في

أهداف إنشاء الوحدة التنظيمية

١نشاط رقم

٢نشاط رقم

٣نشاط رقم

٤نشاط رقم

وحدة بناء ذات أنشطة ذات طبيعة متكاملة ومرتبطة بهدف الوحدة

المراد تحقيقه

وحدة بناء ذات أنشطة ذات طبيعة متكاملة ومرتبطة بهدف الوحدة

المراد تحقيقه

٣٨

- : )unity of purpose( مبدأ وحدة الهدف -٣•اتفقنا على إن الخطوة األولى في العملية التنظيمية هو الوقوف على •

أهداف المنشاة المراد تحقيقها وهذا يدل على إن التنظيم هو وسيلة وحتى نحقق أهداف التنظيم والتي هي أهداف . لتحقيق هذه األهداف

-:المنشأة فأنه يجب ان نأخذ في اعتبارنا اآلتي تحديد هدف الوحدة اإلدارية في هيكلها التنظيمي تحديد واضح و •

تجنب التداخل في أهداف أو اختصاصات الوحدات األخرى العاملة .بذات المنشأة

تقسيم هدف الوحدة الرئيسي إلى مجموعة من األهداف الجزئية •والتي يتم ترجمتها في صورة أنشطة على وحدات البناء في الهيكل

التنظيمي المقترح توزيع سليم يراعى فيه مبدأ التخصص وتقسيم .العمل

٣٩

المبادئ التنظيمية الواجب أخذها في استكمال -: االعتبار عند إعداد الهياآل التنظيمية وهى

Unity of division of work مبدأ تقسيم أو التخصص فى العمل -٤• Unity of Centralization andالمرآزية والالمرآزية مبدأ -٥•

Decentralization Unity of Standardization and مبدأ الرسمية أو النمطية -٦•

Formalization Unity of Varity of authority مبدأ تعدد السلطات -٧•

٤٠

انواع الهياآل التظيمية

٤١

الهيكل الوظيفى

٤٢

Functional Structure

Advantages• Specialisation – each

department focuses on its own work

• Accountability –someone is responsible for the section

• Clarity – know your and others’ roles

Disadvantages• Closed communication

could lead to lack of focus

• Departments can become resistant to change

• Coordination may take too long

• Gap between top and bottom

٤٣

الهيكل القطاعى

٤٤

٤٥

Organisation by Product/Activity

Advantages• Clear focus on market

segment helps meet customers’ needs

• Positive competition between divisions

• Better control as each division can act as separate profit centre

Disadvantages• Duplication of functions

(e.g. different sales force for each division)

• Negative effects of competition

• Lack of central control over each separate division

٤٦

Organisation by Area

Advantages

• Serve local needs better

• Positive competition• More effective

communication between firm and local customers

Disadvantages

• Conflict between local and central management

• Duplication of resources and functions

٤٧

الهيكل المصفوفى

٤٨

األول : بين هيكلين خليط •الهيكل الرئيسي للمنظمة

وغالبًا ما يكون على أساس سواء ميكانيكي أو (وظيفي والهيكل الثاني هو ) مهني

هيكل ) هيكل قطاعي (جغرافي أو حسب العمالء

وغالبًا ما يكون حسب المشروعات فالهيكل األول يكون رأسي والثاني جانبي

)أفقي (الهيكل التنفيذي الفعلي هو •

الهيكل الجانبي أما الهيكل الرأسي عالقاته تكون

وظيفية واستشارية فقط

هيكل المصفوفة

٤٩

MatrixOrganizational Design (Cont.)

• Strengths– Responsive, flexible, efficient use of costly

resources– Potentially high levels of human motivation

and involvement– Managers can respond fast to market

changes– Shares scarce and expensive resources– People get information about a total project,

not only about their specialty

٥٠

MatrixOrganizational Design (Cont.)

• Weaknesses– High levels of ambiguity because of multiple

authority relationships– Ambiguity can encourage power struggles

among managers– Multiple authority relationships can give

opposing demands to people– High conflict potential can reach dysfunctional

levels and act as significant stressors for people in matrix organizations

٥١

النمط الياباني سم الهيكل هو هيكل االنتساب ا• عدة شرآات آبيرة ترتبط ببعضها البعض بهيكل تعاوني • فيما بينهم عدم التنافس ولكن التكامل يجدون من األصلح •

لتحقيق مصالحهم المشترآة وذلك على الرغم من استقالل آل شرآة عن باقي الشرآات

ينتسبون إلى بعضهم مشكلين هيكل االنتساب أو المنظمات •المنتسبة إلى بعضها البعض

٥٢

النمط الكوري ظهر نمط مختلف في تنظيم وإدارة المشروعات في الشرآتان •

ات العائليتان الكوريتان سامسونج و هايونداي اللتان تمثالن أشهر الشرآ العائلية العمالقة في آوريا وآل منهما يتبعها العديد من الشرآات

األخرى وهي أيضًا شرآات عائلية وبالرغم من أن هناك شرآات تنتمي للشرآة العائلية سامسونج أو •

فإن هذه الشرآات تتنافس في إنتاج نفس المنتج إال أن هذا هايونداي ولتقديم أآثر من التنافس مقصود ومخطط بغرض خدمة العميل والسوق

منتج في نفس المجال أو تشكيلة ترضي السوق ها أيضًا الشرآات المختلفة تتكامل فيما بينها وتتعاون فهي تقدم إنتاج •

للشرآات األخرى وتتبع الشرآات الكورية نفس النمط األبوي الخير في التنظيم واإلدارة

٥٣

خصائص الهيكل التنظيمي الجيد االستفادة من التخصص -١

التنسيق بين أعمال المنظمة -٢ االهتمام بالنشاطات المهمة للمنظمة -٣ تحقيق الرقابة التلقائية -٤ عدم اإلسراف -٥ مراعاة الظروف البيئية -٦

٥٤

إعادة تصميم الهيكل التنظيميعندما تفشل المنظمة في تنفيذ برامجها يوصي المحللون باللجوء إلى •

إعادة التنظيم لتحسين األداء وتعالج المنظمة عيوب التنظيم لديها والمتمثل غالبًا لعدم الكفاءة والتعقيد عن طريق التنظيم فيرى

االصطالحيون أن إعادة التنظيم هو الطريق األفضل لجعل األجهزة أآثر بساطة وأقل تكلفة وأآثر آفاءة

ندما تريد أن عفكثير من المنظمات تلجأ إلى خبير استشاري خارجي •تنشئ تنظيمها أو إعادة التنظيم بشكل جوهري وذلك عندما تتغير

م الظروف والعوامل المؤثرة داخليًا وخارجيًا حيث يمكن أن يكون التنظي القائم مفتقدًا للعناصر والمبادئ العملية في التنظيم

ألن مجرد عملية مستمرة وتعتبر عملية تصميم وبناء الهيكل التنظيمي •التغيير في أهداف المنظمة أو في حجمها أو في الظروف البيئية التي

ثير على تمارس نشاطاتها فيها أو التغيير في التكنولوجيا السائدة فيها له تأ الهيكل التنظيمي مما يتطلب إعادة التنظيم

٥٥

دور الهيكل التنظيمي في تحقيق التميز في األداء التنظيمي

٥٦

:مفهوم األداء المتميز • وتحقيق الميزة ستراتيجية األداء المتميز هو األداء الذي يساعد المنظمة علي تحقيق أهدافها اإل ل أفضل من المنافسين التنافسية للمنظمة من خالل أداء األعمال التي تقوم بها المنظمة بشك

لشرآات لمجاالت التميز اإلداري •.خدمات ما بعد البيع . . جودة المنتج. . خدمة العمالء

.سرعة االستجابة. . قنوات التوزيع . . التطوير والتجديد سيادة أنماط جديدة من التنظيمات تتميز بصغر الحجم وبساطة .: الهيكل التنظيمي المناسب •

بة للمتغيرات وجسارة البناء التنظيمي ومرونة األداء وتعمق التكوين التقني وسرعة االستجا االبتكارات وعظم اإلنجازات

العمالة المتميزة . . القيمة المضافة المدرآة . . السعر المناسب شرآاتاللمـــــاذا التميز في أداء

. بسبب التغير ثابت وسريع . منافسة بال حدودال بسبب

. لحفظ المكان والمكانة. أنه ال بديل عن الجودة . لتحقيق اقتصاد المعرفة

لتحقيق تكنولوجيا المعلومات

٥٧

٥٨

انعقدت الجمعية العمومية لمؤسسة نوار لألجهزة : مثال •الكهربائية بالقاهرة واتفقت في اجتماعها على إجراء بعض التعديالت التنظيمية بإدارة االستيراد للمؤسسة في محافظة

-:اإلسكندرية لتتولى القيام باألتي استالم بوالص الشحن لبضائع المؤسسة ومتابعة تواريخ •

.وصول البضائع مع مكاتب الشحن المختلفة إنجاز المعامالت الجمرآية و استيفاء النماذج المقررة •

إلجراء الفحص واإلحصاء لبضائع المؤسسة عند استالمها . والتحقق من مطابقتها للمواصفات عددا ونوعا

تسليم المواد المستوردة بمخازن المؤسسة بالمحافظة .بالتنسيق مع إدارة المخازن الرئيسية بالمؤسسة

٥٩

مؤسسة نوار لألجهزة الكهربائية

إدارات أخرى إدارة المشتريات إدارة المخازن إدارة االستيراد

فرع اإلسكندرية –قسم التخليص الجمرآي

أقسام أخرى

أقسام أخرى

أقسام أخرى

٦٠

-:في هذه الحالة العملية ينبغي علينا األخذ في االعتبار التالي •معرفة ما إذا آانت عملية تنفيذ آافة اإلجراءات الخاصة بالمعامالت : أوال •

الجمرآية الخاصة ببضائع الشرآة آانت تتم من قبل تقسيم إداري أخر وبمعنى أخر هل آان من ضمن أهداف تقسيم ادارى أخر ( بالمؤسسة أم ال فإذا آان من ضمن المهام الموآلة إلى تقسيم أخر فانه في هذه ) بالمنظمة أم ال

الحالة سيتم نقل تبعيته من التقسيم وليكن على سبيل المثال من إدارة -:المشتريات إلى إدارة االستيراد وهنا يجب األخذ في االعتبار اآلتي

م تعديل أهداف إدارة المشتريات من خالل مراجعة و تعديل االختصاص العا •بعد نقل تبعية التقسيم الخاص ( واالختصاصات التفصيلية لإلدارة وتقسيماتها

.إلى إدارة االستيراد ) بتخليص المعامالت الجمرآية المنوطه تعديل أهداف إدارة االستيراد والتحقق من مدى قيامها بتحقيق األهداف •

فيما يتعلق بتنفيذ آافة اإلجراءات المنوط بها التقسيم الجديد قسم ( بها من خالل تعديل االختصاص العام بما ) فرع اإلسكندرية –التخليص الجمرآي

.يتماشى مع المهام الموآلة لإلدارة من خالل القسم الجديد التابع لها

٦١

أما إذا آانت عملية تنفيذ آافة اإلجراءات الخاصة بالمعامالت : ثانيا •الجمرآية الخاصة ببضائع الشرآة آانت تتم من قبل جهة خارج

المؤسسة وسيتم استحداث تقسيم أدارى جديد بإدارة االستيراد فأنه -:يجب أن نأخذ في اعتبارنا اآلتي

االختصاصات العامة ( مراجعة أهداف إدارة االستيراد المتمثلة في •لإلدارة ، واالختصاصات التفصيلية الخاصة بالتقسيمات الفرعية التابعة لها أوال وتعديل االختصاصات العامة بما يتماشى التقسيم

الجاري استحداثه وتعديل االختصاصات التفصيلية بما يساعد على .تحقيق التقسيم االدارى الجديد أهدافه

استحداث التقسيم الجديد من خالل انشاءة وتحديد تبعيته التنظيمية •في هذه الحالة يكون قرار الجمعية العمومية هو ( وفقا لقرار انشاءة

) .المحدد لقرار إنشاء القسم

٦٢

Project Organizational Structure

هو رسم بيانى يوضح مهام واعضاء فريق مشروع المقاوالت

٦٣

Project organization chart

Graphical display of project team members and their reporting

relationships.

An Organizational Breakdown Structure

( OBS )

is a specific type of organization chart

that shows which organizational units are responsible for which work items.

٦٤

Functional Organization

Functional Manager

Functional Manager

Functional Manager

Staff

Staff

Staff

Staff

Staff

Staff

Staff

Staff

Staff

Hierarchy where each employee

has one clear superior

ProjectCoordination

(Black boxes represent staff engaged in project activities)

٦٥

Functional Manager

♦A manager responsible for activities in a specialized department or function (e.g., engineering, manufacturing marketing),

Matrix Organization blend of functional and matrix

♦Any organizational structure in which the project manager shares responsibility with the functional managers for assigning priorities and for directing the work of individuals assigned to the project.

٦٦

Weak Matrix Organization Func. Org. ♦The project manager role is more that of

a coordinator or expediter than that of a manger.

close to

Functional Manager

Functional Manager

Functional Manager

Staff

Staff

Staff

Staff

Staff

Staff

Staff

Staff

Staff

Project Coordination(Black boxes represent staff engaged in project activities)

٦٧

Strong-Matrix-Organization♦ Full-time project managers with considerable authority and

full-time project administrative staff.Strong Matrix Organization Close to Projectized org.

Functional Manager

Functional Manager

Functional Manager

Staff

Staff

Staff

Staff

Staff

Staff

Staff

Staff

Staff

(Black boxes represent staff engaged in project activities)Project Coordination

Manager of Project Managers

Project Manager

Project Manager

Project Manager

♦ For a large, complex project strong matrix is best for handling cross-functional project needs.

٦٨

Balanced Matrix Organization

Functional Manager

Functional Manager

Functional Manager

Staff

Staff

Manager

Staff

Staff

Staff

Staff

Staff

Staff

Project Coordination(Black boxes represent staff engaged in project activities)

٦٩

Projectized Organization

Project Manager

Project Manager

Project Manager

Staff

Staff

Staff

Staff

Staff

Staff

Staff

Staff

Staff

Project Coordination

Most of organization’s resources are involved in

project workand report to the project

manager

(Black boxes represent staff engaged in project activities)

٧٠

Functional Organizations:Advantages

• Easier management of specialties• Team members report to one boss• Centralized resources• Clear career path in area or work specialty

Disadvantages

• People place more emphasis on their functional specialties o the detriment of theproject

• No career path in project management• Project manager has little or no authority

٧١

Projectized Organizations:Advantages

Efficient project organization� Loyalty to the project� More effective communication� than that of functional

Disadvantages

No “home” when project is Completed� Lack of professionalism in disciplines� Duplications of facilities and job functions� Less efficient use of Resources

٧٢

Matrix Organization� Advantages– Visible objectives– Efficient utilization of resources– Better co-ordination– Better information flow– Retention of home after project� Disadvantages– More than one boss– Complex structure to control– Differing priorities of PM and FM– Duplication of effort

٧٣

Type PM Authority• Functional None• Project Expeditor Low• Project Coordinator Low• Weak Matrix Low - Medium• Strong Matrix Medium - High• Projectzed High

٧٤

Type PM Authority• Functional None• Project Expeditor Low• Project Coordinator Low• Weak Matrix Low - Medium• Strong Matrix Medium - High• Projectzed High

٧٥

Matrix Organization:

Hybrid of functional and Projectized.� “Two Bosses” … team members report to two bosses;

the project manager and the functional manager.

� Team members do project wok in addition to departmental work.

� In a strong matrix, power rests with project manager.In a balanced matrix, power is shared between the two.In a weak matrix, power rests with functional Manager.

٧٦

Functional Weak Matrix Balanced Matrix Strong Matrix Project zed

Authority

Little or None Limited Low to Moderate Moderate to High High to AlmostResource Availability

Little or None Limited Low to Moderate Moderate to High High to Almost

Who controls the project budget

Functional Manager Functional Manager Mixed Project Manager Project Manager

Project Manager's Role

Part-time Part -time Full-time Full- time Full-time

Project Management Administrative Staff

Part-time Part -time Full-time Full- time Full-time

٧٧

♦The project manager has the highest level

of direct authority in aprojectized

environment.

♦Team members are often collocated. Most

of the organization’s resources are involved

in project work, and project managers have

a great deal of independence and authority.

٧٨

Matrix – based ChartsResponsibility assignment matrix ( RAM )

Connections between work and team member.

All activities related to one person.

People associated with activity.

RAM Activity

Person Analyze Design Code

Samy P S P

Nabil S P S

Nagy R R R

P - Primary, S - Secondary, R- Review

٧٩

Staffing management plan :Staffing management plan describes when and how H.R will be brought onto and taken off the project team.

The staffing plan may be formal or informal, highly detailed or broadly framed, based on the needs of the project.

The staffing management plan often includes resource histograms,as illustrated the figure.

٨٠

مثال هيكل تنظيمى لمصنع اسمنت

رئيس مجلس االداره

القطاع التجاري القطاع المالى قطاع الفنى

الكهرباء االنتاج

المعامل و الجوده الورشه الميكانيكيه

المحاجر ورشه التصنيع

الجراج

الطواحين االفران

٨١

يتبع ان شاء اهللا •أرجو من يريد المشارآة مراسلتي على البريد االلكتروني •

dahi_mohamed@ymail.com :التالي