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基於軟硬整合觀點
By By 高煥堂高煥堂 [email protected] [email protected]
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A段架構師： 四項假設性思維
內容內容1. 四項「假設」思維技巧2. 假設(Assumption)是什麼?3. 第1項：不自覺的假設，放寬思維局限4. <不自覺的假設>的更多舉例5. 第2項：有待被檢驗的假定，激發願景想像6. 第3項：完成性的假設，想像最終結果7. 第4項：萬一性的假設，預見可能失敗
基於軟硬整合觀點
11、、 四項「假設」思維技巧
前言
• 機會大多隱藏在充滿不確定性(Uncertainty)的複雜環境中，就如同在迷霧遍佈的叢林中，有你所意想不到的機會，也有預料之外的陷阱。如下圖：
機會是投手，設計是捕手
• 一旦進入到叢林裡，大霧彌漫；別人未到過的小徑充滿機會，但也危機四伏。必須沉著冷靜步步為營，持續投入熱情去開墾，並洞悉事實的細微變化，靈活地尋覓找更有效的戰術，並調整戰略資源，把握時間創造自己的好機運。如下圖所示：
• 四項<假設性思維>協助你從簡單掌握複雜，捕捉複雜裡所蘊藏的機會。
◎反思：不自覺的假設(Assumption)維◎假定：待否定的假設(Hypothesis)◎結果：完成性的假設(Visualization)◎備胎：萬一性的假設(Possibility)
反思：內觀知己
假定：外觀知彼
(觀想)結果：全腦並用
備胎：預見失敗
反思：內觀知己
假定：外觀知彼
(觀想)結果：全腦並用
備胎：預見失敗
(放寬思維侷限)
反思：內觀知己
假定：外觀知彼
(觀想)結果：全腦並用
備胎：預見失敗
(放寬思維侷限)
(以事實來檢驗)
反思：內觀知己
假定：外觀知彼
(觀想)結果：全腦並用
備胎：預見失敗
(放寬思維侷限)
(以事實來檢驗)
(想像最終結果)
反思：內觀知己
假定：外觀知彼
(觀想)結果：全腦並用
備胎：預見失敗
(放寬思維侷限)
(以事實來檢驗)
(想像最終結果)
(手段&目的備胎)
• 反思你自己”不自覺的假設”，你才能離開古老碉堡，走向原野。
• 原野上充滿機會，但也危險重重。你必須領悟機會與你的各項關係，然後”大膽假設”，並小心求證。
• 讓你敢做”完成性假設”，也有能力觀想(Visualize)最後階段的美好成果，激發你(和團隊)的信心。
• 在信心滿滿之際，還要做”萬一性假設”。由於環境變化快速，失敗是可能的事；能夠預見失敗，才能放眼未來；捕捉大機會。
反思：從願景到想法(Vision & Idea)
假定：以事實來檢驗 (Based on Facts)
(觀想)結果：全腦並用(Mapping from Vision to Reality)
備胎：預見失敗 (Consequence)
• 由於Apple賈伯斯對願景領悟(觀想結果)投入極深，又擅長探索別人未到過的小徑，靈活蛇行推進戰術短線，又能將其串接成戰略長線。讓企業呈現爆發性的成長。
• Apple前任首席設計師布倫納(Robert Brunner)在其書<<至關重要的設計>>一書裡寫道：
• “創建使用者體驗供應鏈的過程並非來自固定的草圖，因為其中會存在暗礁和障礙(即迷霧裡的陷阱)。從一個相對高度(的願景)來衡量，Apple公司將iPod作為通往豐富用戶體驗之門。基於這個理念，繼續保持對它的經營，不斷進行改善，並努力尋求更多機運。”
接著，他又寫道：• “通往偉大產品的成功之道，並不是從草
圖定義開始的；而是從一個創意點子(反思&假定)開始，形成一條切實可行之路(Mapping from vision to reality)；然後，持續不斷(Iteration)研發和經營，這是一個用心營造(Possibility)的戰略性過程。”
• 在相對高度的願景引導下，耐心經營戰術，串接呈戰略；所以戰略不再是一個藍圖，而是一個過程。
基於軟硬整合觀點
22、、假設假設(Assumption)(Assumption)是什麼是什麼??
前言
反思：內觀知己
假定：外觀知彼
(觀想)結果：全腦並用
備胎：預見失敗
(放寬思維侷限)
(以事實來檢驗)
(想像最終結果)
(手段&目的備胎)
假設是人們思考的必要過程；做假設(Making Assumption)是人類的大成就。例如，大家常見的假設：
◎ 過去的成功可保證將來的成功(Past success guarantees future success)
◎講清楚的問題就是真實的問題(The stated problem equates with the actual problem)
◎ 好心就有好報(Good intentions result in good outcome)
Ex.會抓耗子的就是好貓
基於軟硬整合觀點33、、第第11項：項：不自覺的假設，不自覺的假設， 放寬思維局限放寬思維局限
Assumption
• 這種假設又稱為<無意識假設> (Unconscious Assumption)。由於它是人們思考的必要過程，雖然它並沒有足夠證據支持，但經常被自己視為理所當然而不自知。
• 因此，假設既能協助你思考(推理)，也常局限你的思考、導致影響你的決策、行為和結果。
• 有一家百貨公司貼出公告說：”本週六中午將舉行泳裝選美大賽”。到了週六中午，許多男士出現了。
• 比賽開始沒多久，觀眾個個失望地離開了。• 為什麼這些男士們會有這種行為呢?
舉例-1
• 因為他們心中有一個假設：<那是女生泳裝選美大會。>而且他們自己事先也沒察覺這個假設的存在。
• 有一位設計師說：• “這些架構設計很好，都是圍繞者問題
(Problem)而設計。”• 其實，他心中做了一個假設：<他都圍繞著”
對的問題”(Right Problem)。>• 此外，設計的模式非常多，Problem-
driven只是其中之一而已。圍繞著問題而設計，只是我們心中認定的假設而已，並非真理。
舉例-2
• “一位製造商，接到警察局的合約，訂購給員警人員制暴用的頭盔。需求是要舒適、質輕、可抗具磚頭和其它重擲物品的重大衝擊。工廠裡的品管全部通過了。然而，這種頭盔在第一次用在鎮暴工作時，卻發現了一項致命的缺點：很容易燃燒。”
• 你知道製造商心中做了什麼假設嗎?
舉例-3
• 他心中有個假設：符合(客戶)需求的產品，就是好產品。
• 在一張白紙上，有了正方格排列的9個點：
舉例-4
• 請你從任何一點開始，劃出4條相連的直線，來含蓋9個點；在畫線的過程中，筆尖不可以離開紙面。
• 如果你不反思你心中的假設，就可能找不到答案。
• 假設常常來自文化、風俗習慣、自身經驗，而內心深信它像真理般的”必然”正確。由於已經”信以為真”，所以自己通常不會察覺到它的存在，更沒有意會到，它並沒有事實根據或推理證實。
• 例如，打針一定會痛、襪子一定有腳臭味等。
信以為真
但不是真的
• 當你善於捕捉自己心中的假設時，也會善於洞悉競爭對手心中的假設(含有意識和無意識的假設)，而預測對方的決策和行為。這就是古今中外，兵家策士所擅長的職責。
• 例如，在三國時代的空城計故事裡，孔明派令馬謖、王平率二萬人馬去防守街亭，馬謖下令眾兵紮營於山上，居高臨下，抵禦司馬懿來犯之敵。王平向馬謖勸道：安營山上，如果魏軍斷我汲水之道，三軍斷水，必定不戰自亂。
空城計的來源
• 馬謖則駁斥道：• “孫子云：置之死地而後生；如果魏兵
絕我水道，蜀軍豈不死戰，以一當百，勢不可擋。”
• 此時馬謖心中有個(無意識的)假設：<孫子雲：置之死地而後生>是真理(而沒去反思它只是個假設而已)，所以沒聽進王平的勸說。果然街亭就這樣失守了。
反思自己
• 司馬懿順勢進兵來到西城門外，看到孔明在城樓上從容不迫地彈琴，琴聲悠揚流暢，令人陶醉。於是，司馬懿回頭對眾將道：
• “孔明若沒有數萬雄兵，再有嫺熟的指法，也不能彈奏得如此從容優雅、安然自在；此刻絕不可輕忽!”
洞悉別人
• 孔明早就知道司馬懿會做這樣的推論；因為孔明預先洞悉了司馬懿生性多疑，其心中必然會做出(有意識的)假設：
<孔明一生謹慎，不肯冒險，即使鋌而走險，也會是有計劃的。>
• 由於洞悉對手心中的假設，就能佈局去影響對手的決策和行為了。
洞悉別人
• 同樣地，在企業裡，架構師最能表現其專業價值的是：反思自己公司的商業模式背後的假設；並基於相同(反思)技能，去洞悉競爭對手商業模式背後的假設，便可預測雙方未來行為；然後變換自己的假設，擬訂自己的新商業模式。
A段架構師
• 例如，在<<呆伯特法則>>一書的作者寫道：• 「有些單位透過調整其業務內容，盼望追
求美好的未來。這往往是虛擲時間的，其實藉由調整商業計畫幕後的<假設>部分，就能有效獲得一樣的結果。請記得，未來建立在假設上，而假設就是你自己所編撰出來的，沒有必要讓它綁住你自己。」
基於軟硬整合觀點44、、<<不自覺的假設不自覺的假設>> 的更多舉例的更多舉例
• EX-1 假設：智慧電視機是<終端> 其實，電視機也可以是<雲>
• EX-2 假設：寫軟體賣錢最好(向微軟)，因為 可以無限複製
其實，軟體是送人的最佳禮物，因為複製 不花錢(像Google)
• EX-3 假設：國內廠商有能力做出好的OS， 加上市場大，不應該依賴Android。
其實，自己打造轎子，自己抬轎，那就不 能稱為轎子了。
• EX-4 假設：賣內容送硬體(硬體只是配角)
其實，硬體也可以是主角(賣硬體送軟體) 。
其實，配件也可以是主角(賣配件送軟體) 。
• EX-5 假設：架構師應該先找出更多事實根據來<
實證>他的構想，引起別人的熱情關注。
其實，架構師擅長拿事實來<否證>其假想(不一定有事實根據)，對於無法否定的想像繼續保持熱情關注
• EX-6 假設：做框架是抽象出不變的部分。
其實，其實，把變的部分拔掉是更有效的方法，可避免over-designed，可省錢。
• EX-7 假設：先討論通信協議，然後才各自開發C
和S模組。
其實，通信協議可以後來才決定，並添加上去。
• EX-8 假設：基類(Super class)是抽象類別，應該
放比較穩定的內涵。
其實，基類也很適合裝入善變的內容(如上圖裡的通信協議)。
• EX-9 假設：架構設計是在尋覓共通性。
其實，架構是獨一無二的，架構設計是追求獨特性、與眾不同的。
• EX-10 假設：做軟體是用來服務別人的。 其實，軟件是用來控制金錢的流動。
• EX-11 假設：應用框架是來<服務>App的
其實，應用框架是用來<框住>App的
• EX-12 假設：設計(Design)是用來增添自己產品的
特色。
其實，設計是用來”設計”別人，讓別人的產品掉入陷阱(中計)。
• EX-13 假設：客戶使用App，App調用Android平
台框架。
其實，客戶使用硬體，Android平台框架調用App。
• EX-14 假設：架構來自需求，從需求匯出架構。
其實，架構可以來自願景(vision) ，拿需求檢驗架構。
• EX-15 假設：分工是依據<Client-Server>來分工
的。
其實，可依<基類-子類>來分工。
• EX-16 假設：腦海裡想像的設計是假的，實際作出
來的產品才是真的。
其實，想象中的設計是真的，做出來的東西是假的(贗品)。
• EX-17 假設：要腳踏實地，逐步邁向未來；所以要
從現在遠眺未來做規劃。
其實，Apple賈伯斯說：”你不可能在眺望未來時把生活中的每個點連接起來，只有回顧時能才連點成線。”
基於軟硬整合觀點55、、第第22項：項：有待被檢驗的假定，有待被檢驗的假定， 激發願景想像激發願景想像
Hypothesis
前言
Q：養乳牛的村莊裡許多人沒得天花
舉例
• (假定性)推理H：擠牛乳的人一旦感染了 牛痘，就會對天花產生免疫性。 • (可能性)P：感染過牛痘的人，不會再感染 天花。
得過牛痘有天花免疫力
H
種牛痘P
得過牛痘有天花免疫力
H
否證
種牛痘
P
種過牛痘有天花免疫力
得天花
~Q H
朔因邏輯
天花免疫 得過牛痘有天花免疫力
得牛痘
Q
P
有待被檢驗的假定有待被檢驗的假定
• 假定(Hypothesis)是一種有意識的假設(Conscious Assumption)，心中清晰知道它只是一種處於證據尚不足情況下的想像或推測，有待進一步證實其是否成立。
• 這也就是胡適先生所說的：“大膽假設，小心求證”研究方法裡的假設；他很適合做為問題探討的起始議題(出發點)，引導人們做更有效的進一步探索和驗證。
• <不自知假設>與這裡的<大膽假設>相互銜結起來，可以激發出高度的想像力和創意。
• 心中的<不自知假設>常常會排斥<大膽假設>的機會。只有先反思自己的假設(走出碉堡)，才能接納大膽假定(探索原野)。
• 除了對別人的論述進行大膽假定、小心求證之外，我們自己也做出大膽假定、小心求證。
• 至於，如何擬定扎實的假定(Competent Hypothesis)，做為問題探討的理想起點，並指引出後續探索之路呢? 這有許多模式可以依循；例如著名的麥肯錫(McKinsey)公司提出MECE (mutually exclusive, collectively exhaustive)模式：
• 基於MECE模式來擬定扎實的議題起始假定(Initial Hypothesis)；然後展開探索更細節的議題假定，逐漸建立出扎實而完整的樹狀議題架構(又稱議題樹)。議題樹包含一系列有待檢驗其假定(Hypothesis)的議題。
Subissue:可以
安全撤退嗎?
Subissue:可以
正面迎戰?
Subissue:可以
固守城內嗎?
Subissue:可以
採空城計嗎?
Issue:孔明如何
化解危機?
Subissue:糧食
足夠嗎?
Subissue:兵力
足夠防守嗎?
• 以MECE的思考態度來建構議題樹，可讓我們在分析過程中，能逐漸地排除走不通的路，只要經由分析而發現任何議題的假設被推翻了，就刪除議題樹上的該支幹，如此越讓對的路浮現出來，也讓自己越來越確信走對路了。
• MECE的 ”CE” 企圖涵蓋整個問題的每一個角落。
• MECE的 ”ME” 促使我們以不同的角度看問題，以互為獨立的議題來將問題攸關之事實與予分割為獨立的群組，來檢驗之。
• 麥肯錫的MECE模式是一種<假定驅動問題解決方法>(Hypothesis-Driven Problem Solving)。對於架構師或設計師而言，這是很有用的方法。因為，
• 架構師們常常要先大膽假定客戶、老闆、或團隊的期望是正確的，然後小心求證。
假定(Hypothesis)舉例
• 假定：大米手機公司採取的<高品質手機，賣中價位>的商業策略，會賺很多錢。
• 例如，價值4500元手機(高品質)，賣2888元(中價位)。
Ex-1
• 如果大米的商業策略會賺大錢(P)，則原來邁高品質(高價位)手機的公司(如三星)，其生意會大減(Q)。
• 如果大米的商業策略會賺大錢(P)，則原來邁中品質(中價位)手機的公司(如美通)，其生意會大減(Q)。
檢驗(Based on Facts)
• 收集事實：基於，若P則Q的命題就相當於：若~Q則~P命題。發現事實，這些三星等公司都不可能讓其生意受損；必然會採取行動反制。
• 否證：大米公司的商業策略不可能持續賺大錢。很可能返回<中品質手機，賣中價位>的商業策略。
• 假定： 將H, T, C三家TV廠商的不同平台，整合出標準的共同API。這可大幅促進App的跨平台；所以非常有利於App開發者的經濟收益，所以會很受App開發者歡迎。
Ex-2
收集事實：• H, T, C三家TV廠商的年產量都在1000萬台
以上。• H, T, C三家TV廠商還繼續開放自己獨特性
API給App開發者。
否證：• 由於產量非常大，許多App開發者選擇使用
各家的獨特性API，來開發不完全跨平台的獨特性App，然後預裝(捆綁)到TV硬體上，一起銷售出去，可獲快速獲得市場和收益。
• 台灣的蘋果日報集團的壹電視公司，• 有一項假定：其採取<送STB，賣內容>的
商業策略會大大成功。• 你如何收集事實，並否證它呢? 事實上，壹
電視這項商業策略運行一年多就宣告失敗了。
Ex-3
• 如果你是麥肯錫公司的專家，你也可以透過MECE+FBA的分析途徑，幫壹電視找出可獲利的商業策略。
~ Continued ~
