TEKNOLOGI INFORMASI DAN MANAJEMEN PERUBAHAN

Teknologi Informasi dan Manajemen Perubahan

Organisasi

Riri SatriaFounder and CEO – Value Alignment Advisory (VA2)

Dosen – Program Magister Teknologi Informasi Universitas Indonesia

PUSAT ILMU KOMPUTER UNIVERSITAS INDONESIA

2014

http://about.me/ririsatria

http://strategy4management.wordpress.com

http://www.facebook.com/ririsatria.va2

http://twitter.com/ririsatria

http://www.linkedin.com/in/ririsatria

[email protected] or [email protected]

http://www.facebook.com/ValueAlignment

My name is RIRI SATRIA

President Director / CEO – Value Alignment Advisory (VA2) – since 2012Consultant – strategic management and organization development - since 1996Education background in computer science (UI), strategy (PPM) and HR management (IPB).Lecturer – Master of Information Technology – University of Indonesia – since 2004Lecturer – Master of Management – PPM School of Management – since 2000Chairman – Alumni Association, Faculty of Computer Science, Univ. Indonesia – since 2011Previously worked at KPMG Indonesia and PPM Management.… Literature and arts enthusiast … Active blogger and social media enthusiast …


http://ririsatria40.wordpress.com/

AGENDA PRESENTASI

• Mengapa perlu berubah?• Penetrasi teknologi “memaksa” kita

berubah.• Bentuk perubahan di dalam organisasi.• Strategi manajemen perubahan.• Aktor manajemen perubahan.• Studi kasus : Sekolah Pembentukan

Perwira Polri.

Mengapa Berubah?

Perubahanlingkungan

Respon terhadapperubahan

ORGANISASI

LINGKUNGAN

PERLU MANAJEMEN PERUBAHAN

DAMPAK PERKEMBANGAN

TEKNOLOGI INFORMASI

MENGUBAH CARA MANUSIA

BELAJAR


BERSOSIALISASI


BERTRANSAKSI EKONOMI


MENGELOLA PEMERINTAHAN

MENGUBAH CARA MANUSIA BEKERJA

MENGUBAH CARA MANUSIA MENGELOLA

BISNIS

MENGUBAH CARA MANUSIA MELAKUKAN

KEJAHATAN

Definisi Perubahan Organisasi

Suatu proses dimana organisasi bergerak dari kondisinya saat ini menuju kondisi yang

diinginkan di masa mendatang untuk meningkatkan kinerja organisasi tersebut

Ciri Perubahan Organisasi

• Perubahan itu misterius karena tidak mudah dipegang• Perubahan memerlukan change makers• Tidak semua orang dapat diajak melihat perubahan• Perubahan terjadi setiap saat, bukan sekali-sekali• Ada sisi keras dan sisi lembut perubahan• Perubahan memerlukan waktu• Dibutuhkan upaya khusus untuk menyentuh budaya organisasi• Perubahan banyak diwarnai oleh mitos-mitos• Perubahan menimbulkan ekspektasi, dan ekspektasi menimbulkan

getaran emosi, harapan, dan juga kekecewaan• Perubahan selalu menakutkan

Manajemen Perubahan Organisasi

PRESENT STATE

DESIREDSTATE

TRANSITIONSTATE

DRIVINGFORCE

RESISTINGFORCE

Tiga Langkah Manajemen Perubahan

Recognizing theneed for change

Attempting tocreate a new stateof affairs

Incorporating the changes,creating and maintaining anew organizational system

Step 1: Unfreezing

Step 3: Refreezing

Step 2: Changing

Current S

tate

N

ew State

Jenis Perubahan

JENIS PERUBAHAN

BERDASARKAN WAKTU

BERDASARKAN RUANG

LINGKUP

BERDASARKAN KESADARAN

BERDASARKAN UNIT ANALISIS

EVOLUSIONER

REVOLUSIONER

PENGEMBANGAN

TRANSISIONAL

TRANSFORMASIONAL

DIRENCANAKAN

TIDAK DIRENCANAKAN

INDIVIDU

KELOMPOK

ORGANISASI

Strategi Manajemen Perubahan

• Rational-empirical approach (pattern)

• Normative-reeducation approach

• Power-coercive approach

• Environmental-adaptive approach

Rational-Empirical Approach (Pattern)

• Mengutamakan dialog dengan argumen yang logis tentang pentingnya perubahan.

• Dilakukan terhadap orang yang dapat diajak berdialog dan berpikir rasional terhadap situasi dan kondisi yang terjadi.

• Dialog diarahkan kepada suatu pola yang disepakati mengenai manajemen perubahan yang perlu dilakukan.

Normative-Reeducation Approach• Mengutamakan proses pendidikan secara gradual

sehingga orang-orang di dalam organisasi menjadi paham mengapa pentingnya melakukan perubahan.

• Dilakukan terhadap orang yang wawasan dan pemahamannya belum terbuka untuk perubahan.

• Fokus diberikan kepada membuka wawasan, pemahaman, serta berbagai kompetensi yang perlu dilakukan untuk melakukan perubahan.

Power-Coercive Approach

• Mengutamakan pendekatan kekuatan dan sarat dengan unsur pemaksaan untuk berubah. Prinsipnya ikut perubahan atau keluar dari sistem / organisasi.

• Biasanya dilakukan terhadap orang-orang yang sebenarnya paham dengan perubahan, tetapi menolak melakukan perubahan karena berbagai alasan.

• Fokusnya adalah menghilangkan atau meminimalkan pengaruh di dalam organisasi yang menentang perubahan.

Environmental-Adaptive Approach• Mengutamakan pendekatan kepada “pemaksaan oleh

lingkungan” dengan melakukan kampanye besar-besaran mengenai perlunya perubahan.

• Fokusnya untuk melokalisir dan membuat mereka yang tidak suka dengan perubahan merasa terasing di dalam organisasi.

• Tujuannya agar secara perlahan “mereka yang menolak perubahan” menjadi cair dan lunak, sehingga terbuka dengan perubahan.

Analisis Budaya - OCAIIn

tern

al F

oc

us

an

d In

teg

rati

on

Ex

terna

l Fo

cu

s an

d D

iffere

ntia

tion

Flexibility and Discretion

Stability and Control

CLAN

HIERARCHY MARKET

ADHOCRACY

Analisis Budaya - OCAI

NowAverage A : 40Average B : 20Average C : 10Average D : 30

PreferredAverage A : 20Average B : 40Average C : 20Average D : 10

Now

Preferred

Aktor Perubahan

Advocade• Orang yang mempunyai prakarsa tentang perlunya

melakukan perubahan.

• Prakarsa untuk melakukan perubahan dapat datang baik dari bawahan maupun pimpinan.

• Apabila prakarsa datang dari pimpinan, akan mudah mengarahkan dan mengalokasikan sumberdaya yang diperlukan untuk melakukan perubahan.

• Apabila prakarsa datang dari bawahan, maka dia harus menyakinkan dan mencari dukungan dari atasan.

Sponsor Perubahan• Sponsor adalah orang yang mempunyai kewenangan untuk

mengalokasikan sumberdaya untuk melaksanakan perubahan.

• Perubahan akan lebih mudah apabila prakarsa datang dari sponsor, yang tidak lain adalah pimpinan.

• Sponsor dapat melaksanakan sendiri perubahan yang diprakasainya, atau menunjuk orang lain yang dinamakan agen perubahan.

• Sponsor adalah PELINDUNG PERUBAHAN, dan pihak yang paling bertanggung jawab atas jalannya perubahan.

Agen Perubahan• Orang yang bertindak sebagai katalis dan bertanggung

jawab untuk mengelola aktivitas operasional perubahan.

• Orang profesional yang tugasnya membantu merencanakan pembangunan, menyusun kembali sasaran, merencanakan tindakan untuk menyelesaikan masalah dan mengevaluasi hasil usaha terencana.

• Memiliki kemampuan komunikasi yang baik, tahan banting, dan jika perlu bergerak “di bawah tanah”.

Target Perubahan

• Orang yang terkena atau menjadi obyek perubahan.

• Target perubahan adalah pimpinan, dan anggota, tergantung arah perubahan yang dikehendaki.

• Secara ideal, proses perubahan dilakukan dengan melibatkan mereka semua, sehingga lebih memahami alasan dilakukannya perubahan.

• Ada pendapat yang menolak menggunakan terminologi target, mereka cenderung menganggap sebagai mitra.

BERTAHAP, PARTISIPATIFBERTAHAP,

PARTISIPATIFCEPAT, FORCED

CHANGECEPAT, FORCED

CHANGE

POWERFUL LEADER

POWERFUL LEADERDIKTATORIALDIKTATORIAL

WAKTU BANYAK

WAKTU TERBATAS

DUKUNGAN KECIL

DUKUNGAN BESAR

DUKUNGAN

Pilihan untuk Berubah

Lima Alasan Orang Menolak Perubahan

1. Secara umum menolak atau negatif terhadap semua yang baru atau berbeda.

2. Tidak tertarik dengan ide perubahan tersebut, dia memiliki tujuan lain yang ingin dicapainya.

3. Tidak mengerti maksud atau dampak dari perubahan terhadap situasi kerjanya.

4. Tidak mempercayai orang yang mengkomunikasikan inisiatif perubahan tersebut.

5. FEAR! (KETAKUTAN)

Studi Kasus :Sekolah Pembentukan Perwira Polri

Sekolah Pembentukan Perwira Polri (1)

• Dahulu institusi ini dikenal dengan sebutan Sekolah Calon Perwira (Secapa) Polri. Jumlah siswa satu angkatan 1000 orang.

• Memulai kegiatan online learning sejak tahun 2013.

• Memadukan proses pembelajaran di kelas dengan bantuan teknologi informasi. Materi belajar ditaruh di sebuah aplikasi pembelajaran, begitu juga dengan tugas serta forum diskusi.

• Komunikasi dengan para instruktur juga dilakukan melalui aplikasi pembelajaran tersebut.

• Aplikasi yang dipergunakan sangat sederhana, tetapi ini adalah sesuatu yang sangat baru dan terobosan di lingkungan pendidikan di Polri.


• Isu utama bukanlah mengenai teknologi pembelajaran itu sendiri. Isu utama justru bagaimana ide online learning ini bisa diterima oleh semua pihak di lingkungan Setukpa Polri.

• Proses pembelajaran pada sekolah di lingkungan Polri selama ini berlangsung secara tradisional bahkan cenderung dianggap banyak kelemahan.

• Jadi acceptance mengenai ide online learning adalah suatu tantangan tersendiri. Di sisi lain, organisasi seperti Polri memang tidak mudah untuk melakukan manajemen perubahan.


• Advocade untuk online learning ini adalah seorang perwira menengah yang memiliki kemampuan akademik tinggi dan menguasai teknologi informasi. Tetapi dia harus meyakinkan kepala sekolah untuk mewujudkan ide-ide terobosan ini.

• Kepala sekolah (seorang perwira tinggi Polri bintang satu) tertarik dengan ide online learning ini, dan langsung menyatakan dirinya sebagai change sponsor untuk mewujudkan ide ini.

• Ide ini juga disetujui oleh Kepala Lembaga Pendidikan Polri, seorang perwira tinggi Polri bintang tiga, dan juga menyatakan dirinya sebagai change sponsor.


• Ide ini bergulir dengan cepat karena komitmen dari pimpinan organisasi (top level management) dan mau bertindak sebagai change sponsor.

• Setelah itu dibuat suatu tim kerja (sebagai change agent) yang terdiri dari para perwira menengah dan pertama yang memiliki semangat tinggi, dibantu oleh konsultan teknologi informasi dan pembelajaran, terutama online learning.

• Strategi manajemen perubahan dilakukan dengan kombinasi empat strategi, yaitu rational-empirical approach, normative-reeducation approach, power-coercive approach, serta environmental-adaptive approach.


• Rational-empirical approach dan normative-reeducation approach banyak ditujukan kepada para instruktur/pengajar yang selama ini sudah terbiasa dengan menggunakan proses pembelajaran tradisional. Apalagi diantara mereka banyak yang masih “gagap teknologi”.

• Power-coercive approach dipergunakan untuk para siswa sehingga mereka harus mengikuti sistem ini jika ingin lulus.

• Environmental-adaptive approach dilakukan kepada semua pihak dengan melakukan kampanye mengenai online learning ini di lingkungan Sekolah Pembentukan Perwira Polri.


• Online learning berjalan dengan baik, walau di sana sini masih banyak kelemahan dari sisi teknologi. Tetapi proses acceptance di lingkungan civitas academica berlangsung dengan baik. Proses training untuk para instruktur dan pengajar serta administrasi pendidikan berlangsung dengan intensif.

• Program pendidikan di sekolah ini harus memberikan materi tentang penggunaan komputer, teknologi informasi, dan internet kepada para siswanya. Ini disebabkan karena para siswa banyak berasal dari pelosok Indonesia, berpengalaman sebagai polisi di lapangan, dan belum berpendidikan tinggi.


• Pada awal tahun 2014 ini, model online learning di Sekolah Pembentukan Perwira Polri diangkat sebagai percontohan untuk semua sekolah di lingkungan Lembaga Pendidikan Polri.

• Pada tahun 2014 ini, Sekolah Tinggi Ilmu Kepolisian PTIK memulai pembangunan model yang sejenis dan bahkan dikembangkan menjadi pembelajaran jarak jauh (PJJ) untuk tingkat S1 ilmu kepolisian.

• Ini mengkombinasikan proses belajar tradisional di kelas di kampus PTIK (on campus) dan di lokasi kerja di wilayah masing-masing (remote), serta belajar mandiri di mana yang bersangkutan ditugaskan.

PENUTUP

• Penetrasi teknologi di dalam organisasi tidak bisa dipisahkan dengan manajemen perubahan, termasuk penggunaan teknologi untuk proses pembelajaran.

• Manajemen perubahan yang baik harus dimulai dari seorang advocade, dilindungi oleh pimpinan tertinggi organisasi sebagai sponsor perubahan, diekskusi dengan baik oleh tim kerja agen perubahan, serta diterima dengan baik oleh mitra perubahan.

• Terdapat empat strategi manajemen perubahan yang sejatinya dipergunakan secara kombinasi, yaitu rational-empirical approach, normative-reeducation approach, power-coercive approach, serta environmental-adaptive approach.


http://strategy4management.wordpress.com

http://catatandosen43.wordpress.com

http://www.facebook.com/ririsatria.va2

http://twitter.com/ririsatria

http://www.linkedin.com/in/ririsatria

[email protected] or [email protected]

http://www.facebook.com/ValueAlignment

DIVISI TRAINING PUSAT ILMU KOMPUTER UNIVERSITAS INDONESIA

Jl. Salemba Raya No.4Jakarta Pusat 10430Telp +62 21 3106014Fax + 62 21 3102774

Kampus Baru UI DepokDepok 16424Telp +62 21 7863419 ext.3210Fax + 62 21 7863415

http://training-pusilkom.cs.ui.ac.id

www. doed.cs.ui.ac.id

Business

TEKNOLOGI INFORMASI DAN MANAJEMEN PERUBAHAN