AHMET YESEVİ ÜNİVERSİTESİ

TÜRTEP UZAKTAN EĞİTİM PROGRAMI

YÖNETİM VE ORGANİZASYON YÜKSEK LİSANS PROGRAMI

YÜKSEK LİSANS DÖNEM PROJESİ ÖDEVİ

ÇAĞRI MERKEZLERİNDE LİDERİN ETKİSİ

HAZIRLAYAN

HAKAN BAYSAL1

(132176680)

DANIŞMAN

Doç. Dr. Mehmet BAŞ

Mayıs / 2014

1 Turkcell Global Bilgi Finans Operasyonları Takım Lideri, hakan.baysal@global-bilgi.com.tr

İÇİNDEKİLER Sayfa No

TABLOLAR DİZİNİ……………………………………..…………………......….i

1.GİRİŞ………………………………………………………….………..................1

2. ÇAĞRI MERKEZİ……………………………………………………...............1

2.1 Çağrı Merkezinin Tanımı……………….…………………………………......1

2.2 Dünya Çağrı Merkezi Sektörünün Bölgesel Dağılımı ……………………....3

2.3 Türkiye’de Çağrı Merkezi Sektörü ……..……………………………………5

2.3.1. Türkiye’de Çağrı Merkezi Sektörü Hacmi ve Yarattığı İstihdam....5

2.3.2. Türkiye Çağrı Merkezlerinde Sektörler İtibariyle Dağılım………...6

2.4. Çağrı Merkezi Derneği……..…………………………………………..…..….7

2.5. Ulusal Meslek Standartları……..…………………………………………..…7

2.6. Çağrı Merkezinde Kariyer……..………………………………………..……8

3. LİDERLİK VE YÖNETİCİLİK………………………………………………10

3.1 Liderlik Kavramı ve Tanımı………………………………………………......10

3.2 Yöneticilik………………………………………………………………………12

3.3. Çalışanları Yöneticiliğe Terfi Ettiklerinde Bekleyen Zorluklar……………15

3.4. Koçluk………………………………………………………………………….17

3.4.1. Koçluğun Diğer Hizmet Mesleklerinden Farkı……………………..17

3.4.2. Çağrı Merkezlerinde Koçluğun Önemi……………………………..18

4. ÇAĞRI MERKEZLERİNE YÖNELİK BİR ANKET ÇALIŞMASI.……..20

5. DEĞERLENDİRME VE ÖNERİLER………………….……………………24

6. KAYNAKÇA……………………………………………………………………25

1. GİRİŞ

Çağrı merkezleri günümüzde gelişen teknoloji ile beraber müşterilerin bir çok ihtiyacına yanıt

veren kontak merkezi halini almıştır. Bu değişimle beraber verilen hizmetlerin çeşitliliği artmış ve

sadece telefonla değil, web chat, sosyal medya vb. bilgi çağının getirdiği tüm mecralarda müşterilerle

iletişim halinde bulunulmaktadır. Bununla beraber hizmet yine ağırlıkla telefonlardan

gerçekleşmektedir.

Telefona duyguyu katan, müşteriyi anlayıp onun talep ve ihtiyaçlarını karşılayan müşteri

temsilcilerinin sürekli benzer iş çıktılarıyla geliri ve müşteri bağlılığını arttırması kendilerinden

beklenilmektedir. Bu beklentiye sadece müşteri temsilcileri değil onları yöneten yöneticiler de

ortaktır. Dolayısıyla çalışanların performansını etkileyen yönetsel becerilerini de geliştirmesi

gerekmektedir.

Çalışmanın birinci bölümünde Çağrı Merkezi sektörüne yönelik geniş bir bakışla yapılan

inceleme, ikinci bölümde liderlik ve yöneticilik kavramlarıyla ilk kez yönetici olanların

karşılaşabileceği durumlar, üçüncü bölümde koçluk kavramı ve son bölümde çağrı merkezi

çalışanlarının yönelik anket türünde yapılan araştırma ve sonuçları yer almaktadır.

2. ÇAĞRI MERKEZİ

2.1 Çağrı Merkezinin Tanımı

Çağrı merkezi, kurumların telefonla yapılan talepleri almak ve başka birimlerine iletmek

üzere sahip oldukları departman. Kar amaçlı bir şirket için bir çağrı merkezinin en temel amacı

müşterilerden gelen ürün veya bilgilendirme taleplerinin karşılanmasıdır.

Bunlar dışında bir çağrı merkezi inbound (müşteriden gelen); sipariş, teknik destek, müşteri

hizmetleri, şikayet, outbound (çağrı merkezinden giden); tele pazarlama, kampanya tanıtımı, ürün

hizmetleri ve borç hatırlatma gibi hizmetlerle de ilgilenir.

Çağrı merkezlerinin en büyük avantajı, iş süreçlerine bağlı olarak işlem verimliliğini

artırılmasında ve müşteri işlemlerine artı katmasıdır. Müşteri İlişki Yönetimi (customer relationship

management, CRM) kavramının önem kazanmasıyla müşterinin o anki işlemi değerlendirilirken

geçmişteki hareketleri ve işlemleri de dikkate alınır. Uygulamalar basit ekran bilgilerinden ses

çağrısı geldiğinde arayan hakkındaki bilgilerin oparatörün ekranında görüntülenmesi ve CRM

çözümleri ile desteklenmesine kadar değişir, çağrı merkezi müşteri veri tabanı şebekeleriyle birleşiri.

Çağrı merkezi, kurumların temasta oldukları kişi ve/ veya kurumlarla olan ve tüm iletişim

kanalları ile gerçekleşen “Etkileşimlerini” yönettikleri, “İnsan, Teknoloji, İş Süreçleri ve Stratejinin”

koordineli şekilde bütünleştirildiği “İletişim Yönetim Sistemlerini” ifade eder.

Çağrı merkezleri ilk olarak 1960'ların sonlarında istek ve şikayet iletme aracı olarak ortaya

çıkmıştır. ABD'de "ücretsiz hatlar" birçok şirket tarafından devreye alınarak, bir hizmet statüsü

olarak sunulmuştur. 1970'lerin başında Continental Havayolları ilk ACD (Automatic Call Distributor

– Otomatik Çağrı Dağıtımcısı) kullanmıştır. Müşteriler ile temas etmek, onları hissetmek ve müşteri

memnuniyeti sağlamak için en ideal platformu sunan çağrı merkezleri bugün kurumsal müşterilerinin

markaları için kritik bir rol üstlenmektedir.

Birkaç araştırmadan örnek vermek gerekirse,

Amerika'daki tüketicilerin %92'si kafalarındaki şirket imajlarını o şirketin çağrı merkezleri ile

yaşadıkları deneyimlere göre belirlemektedir.

Müşteri bağımlılığındaki %5'lik bir artış karlılığı %25 ila % 80 arttırabilir.

Ankete katılan tüketicilerin %86'sı müşteri temsilcisi ile yapılan görüşme negatif ise o firmayı

kullanmaktan vazgeçtiğini söylemiştir.

Öyle ise, kurumların ajandasında müşteri ilişkileri yönetiminden kritik ne olabilir?

Müşteri ilişkileri yönetiminin alt başlıklarını şöyle özetlemek mümkün;

Müşteriyi tanımak ve seçmek,

Müşteri ihtiyaçlarını ve beklentilerini anlamak,

Müşteriyi hissetmek ve geri besleme alabilmek,

Müşterinin sadakatini ve karlılığını koruyabilmek,

Müşteri, şirket ve markası arasında duygusal bir bağ kurabilmek...

Bugün müşteri odaklılık ve iletişimden bahsettiğimizde aslında strateji, insan kaynağı ve

teknolojiyi optimumda harmanlayarak yukarıdaki süreçleri başarıyla yönetmekten bahsediyoruz.

Başarının sırrı ise, yeni eko sistemde müşteri ilişkilerini yönetmeye çalışmaktan önce,

müşterilerin markalar ve dolayısıyla bizler ile nasıl bir etkileşim içinde yaşadığını anlayabilmekten

geçiyor. Müşteriler, her etkileşim sırasında, kurumun beklediği veya beklemediği algılar ortaya

çıkaran bir deneyim yaşar. Bu deneyim bir defalık bir etkinlik veya bir zaman dilimi içinde elde

edilen bir dizi deneyim de olabilir. Deneyimlerde rasyonel ve duygusal öğeler bulunur ve deneyimler

beş duyuyu gerektirebilir. Şirketler sürekli gelişimi sağlamak için müşteriye yaşatılan gerçek

deneyimi analiz etmelidir. 3 aşamada yapılacak bu analizde "müşteri deneyimi sürecinin öncesi,

süreç ve sürecin sonrası" ayrı ayrı incelenmelidirii.

Çağrı merkezi; en basit tanımıyla firmaların müşterileri, tedarikçileri, bayileri ve diğer üçüncü

kişilerden gelen çağrıları yanıtlayan, gerektiğinde çağrı neticesinde doğan işlemleri başlatan, çağrıyı

ilgili birime yönlendiren ve iş ihtiyaçlarına göre dış aramalar da gerçekleştirebilen iletişim birimidir.

1960’ların sonlarına doğru Amerika’da istek ve şikayet dinlemek üzere oluşmaya başlayan çağrı

merkezi hizmeti, süreç içinde ilerleyen teknoloji, telekomünikasyon alt yapısı, internet erişimi, mobil

iletişim kullanımıyla müşterilerle genişleyen iletişim kaynakları sayesinde kurulan irtibatlarla

müşterilerin ihtiyaçlarını saptamak, memnuniyetlerini sağlamak ve sadakatlerini kazanmak için en

ideal ortam olarak konumlanmışlardır. Gelişen teknolojinin getirdiği iletişim kanalları ile çağrı

merkezleri, sunulan hizmetin niteliği ve kanal çeşitliliğine göre “müşteri etkileşim merkezi, müşteri

temas merkezi, müşteri destek merkezi, müşteri iletişim merkezi, müşteri hizmetleri merkezi, destek

hattı, teknik destek merkezi bilgi masası, yardım masası” gibi farklı unvanlarla isimlendirilmeye

başlanmıştır. Telefonla alınan çağrıların yanında zamanla faks, posta, e-mail, internet üzerinden canlı

yazışma (chat) gibi kanalların açılması ile çağrı merkezleri tüm kanallardaki iletişimi yöneten birer

“Müşteri Temas Merkezi” (Contact Center) haline dönüşmüşlerdir. 2010 yılı itibariyle Dünyada

yaklaşık 340 milyar dolarlık bir pazar oluşturan çağrı merkezi sektöründe 130.000 çağrı merkezi, 8,8

milyon çağrı masası, 11,5 milyon çağrı merkezi çalışanı ile hizmet verilmektedir. Dünya geneli

çalışan/çağrı masası oranı yaklaşık 1,3 olup, bu durum aynı çağrı masasında postalar halinde yapılan

çalışma ile birden fazla işçi istihdam edilmesinden kaynaklanmaktadır. 2005-2009 yılları arasında

sektörün dünya genelinde büyüme oranı %20,9 olup, 2009-2013 yılları için öngörülen büyüme oranı

%12,2’dir.

2.2. Dünya Çağrı Merkezi Sektörünün Bölgesel Dağılımı

Çağrı merkezi sektörü Dünyada EMEA olarak kısaltılan Avrupa, Ortadoğu ve Afrika Bölgesi,

Kuzey Amerika Bölgesi, Latin Amerika Bölgesi ve Asya-Pasifik Bölgesi olmak üzere 4 bölge

şeklinde değerlendirilmektedir. Ülkemizin de içinde bulunduğu Avrupa, Ortadoğu ve Afrika Bölgesi

(EMEA) çağrı merkezi sektörünün %29,7’sine sahip olup, bu oranın mevcut büyüme hızı ile 2013’te

% 30,5 seviyesine olması beklenmektedir. Bu bölge sektörel açıdan doygunluk seviyesine

ulaşmamıştır. Bölgede İngiltere pazarın %23’üne, Almanya %13’üne sahiptir. Dünya çapında çağrı

masası dağılımında Kuzey Amerika Bölgesi sektörün %42’sine sahip olarak, liderliği elinde

bulundurmaktadır. (2012 yılı çağrı masası sayısı Kuzey Amerika’da 3.746.000, EMEA Bölgesinde

2.857.000, Asya Pasifik Bölgesinde 1.944.000, Latin Amerika’ da 825.000’dir.) Ancak son yıllarda

büyüme oranı bu bölgede düşmeye başlamıştır. Kuzey Amerika çağrı merkezi pazarında doygunluk

seviyesine ulaşmıştır. Bu düşüş Latin Amerika, Asya-Pasifik ve EMEA bölgelerindeki çağrı masası

sayısının artışından kaynaklanmaktadır. Pazarın % 90’nı ABD, %10’unu Kanada oluşturmaktadır.

Asya-Pasifik Bölgesi Dünya çağrı merkezi pazarının %19,7’sini oluşturmaktadır. Dünya çağrı

merkezi sektörünün genel olarak yıllar itibariyle %3,2 oranında büyümesi beklenirken bu oran bölge

için %5,1 olarak öngörülmektedir. Bölgenin en büyük paya sahip çağrı merkezi ülkeleri; Hindistan

% 30, Çin % 23, Japonya % 21 ve Avustralya-Yeni Zelanda %10’dur. Latin Amerika Bölgesi Dünya

çağrı merkezi pazarının % 8,6’sını oluşturmakta olup, EMEA ve Asya Pasifik Bölgeleri gibi yıllık

büyüme oranı dünya ortalamasının üstündedir. Bölgedeki en büyük paya sahip ülkeler % 56 ile

Brezilya ve % 24 ile Meksika’dır.

Dünyada Sektörel Dağılım Dünya genelinde çağrı merkezlerinin hizmet verdiği sektörlerin

başında sırasıyla %25 ile finans, %18 ile telekomünikasyon ve %9 ile kamu sektörü gelmektedir.

Sektörel büyümelerde finans sektöründe %3’lük büyüme öngörülürken, telekomünikasyon, teknoloji,

sağlık ve medyada büyüme oranı 2013 yılı için % 4 olarak tahmin edilmektedir. Ülkemizin de içinde

bulunduğu EMEA bölgesinde sektörel dağılım yukarıda belirtilen dünya geneli ile aynı olmakla

birlikte, büyümesi ortalamanın üstünde beklenen sektörler sırasıyla kamu, telekomünikasyon, alt

yapı ve sağlık sektörleridir. Ancak dünyada büyümede ilk sırayı medya-eğlence sektörü alırken

EMEA bölgesinde kamu sektörü ilk sırayı almaktadır. Ülkesel Avantajlar Dünyada çağrı merkezi

hizmetlerinde öne çıkan ve yatırımlara ev sahipliği yapan ülkeleri diğer ülkelerden ayıran ve avantaj

sağlayan başlıca faktörler;

• İngilizce ve Avrupa dilleri olmak üzere hizmet verilecek büyük pazarlarda konuşulan dillere hakim

olmak, aksanı uygun insan kaynağı potansiyeline sahip olmak

• Sağlam, hızlı, güvenilir bir telekomünikasyon alt yapısına sahip olmak

• Çağrı merkezi yatırımları için özel yatırım teşvikleri ve kolaylıkları sunmak

• Diğer bölgelere göre göreceli olarak daha uygun insan kaynakları maliyetlerine sahip olmaktır.

Çağrı masası bazında dünya genelinde ilk on ülke sırasıyla ABD, İngiltere, Hindistan,

Brezilya, Çin, Kanada, Japonya, Almanya, Fransa, Meksika olup, çağrı masası hacminin % 77’sini

oluşturmaktadır.

Dünya geneli çağrı masası sayısı ve ülkeler arasında iç kaynak ve dış kaynak çağrı masası

dağılımı aşağıda tablo olarak gösterilmiştir.

Tablo 1: Dünyada Çağrı Masası Sayılarında İç Kaynak ve Dış Kaynak Dağılımı

Bir ülkedeki çağrı merkezi hizmetlerinin yaygınlığı ve hacmini ifade etmek üzere hesaplanan,

ülkedeki her bir çağrı masası başına düşen kişi sayısı yüksekliği, o ülkede sektörün henüz

gelişmemiş olduğunu göstermektedir.

2.3. Türkiye’de Çağrı Merkezi Sektörü

2.3.1. Türkiye’de Çağrı Merkezi Sektörü Hacmi ve Yarattığı İstihdam

Türkiye’de yaklaşık 8-10 yıllık bir geçmişi olan çağrı merkezi sektörü, emek yoğun olması ve

telekomünikasyon ve finans sektöründe son yıllarda yaşanan teknolojik gelişmelerle birlikte hızlı

büyümesi ile dikkat çekmektedir. 2010 yılında sektördeki büyüme bir önceki yıla göre %4

seviyesinde gerçekleşmiştir. Bu büyümenin ağırlıklı olarak dış kaynak servis sağlayıcı işyerlerinde

olduğu, çağrı merkezi sayısının yaklaşık 1000 olduğu, ancak çağrı merkezi masası sayısı itibariyle

değerlendirildiğinde yaklaşık 300 işyerinin koltuk kapasitesi 5 ve yukarı olan işyerleri olduğu Çağrı

Merkezleri Derneği raporlarından tespit edilmiştir.

Sektördeki bu hızlı büyümede, teknoloji ile birlikte finans ve telekomünikasyon sektöründe

yaşanan gelişmeler, kamu hizmetlerinde profesyonelleşme akımı ve son yıllarda işsizlikle

mücadelede emek yoğun sektörlerin öncü rol alması ile gelişmişlik düzeyi düşük bölgeleri

kalkındırma adına devlet tarafından uygulanan bölgesel teşvikler de etken olmuştur.

Türkiye’de sektörü oluşturan 35.000’in üzerindeki çağrı masasının %45’inin dış kaynak

servis sağlayıcı firmalara, sektörün yaklaşık 1,4 milyar TL olan pazar büyüklüğünün % 45’inin de

dış kaynak servis sağlayan işyerlerine ait olduğu tahmin edilmektedir. Çağrı merkezi sayılarının,

özellikle dış kaynak çağrı merkezleri sayısının artışında, çağrı merkezi yatırımı olmayan ya da bu

hizmeti almayan firmaların çağrı merkezi hizmetinin önemini kavraması, küçük ölçekli yatırımlar

yapmaları ya da dış kaynak servis sağlayıcılarından hizmet almaya yönelmeleri, çok küçük kapasiteli

çağrı merkezlerinin kapasite artışına giderek “seat (koltuk/yer)” sayılarını artırmaları ve son yıllarda

yabancı yatırımcıların sektöre ilgi duymaları ve lokal firmaları satın alarak sektöre girmeleri etken

olmuştur.

Çağrı merkezi hizmetini kısmen ya da tamamen iç kaynakları ile sürdürmeyi tercih eden

firmaların önde gelenleri mevcut yasal mevzuatları gereği zorunlu olarak finans sektörü ve bu

hizmeti iç kaynak olarak kullanmayı tercih eden telekomünikasyon sektörüdür.

2.3.2. Türkiye Çağrı Merkezlerinde Sektörler İtibariyle Dağılım

Türkiye’de çağrı merkezlerinin sektörel dağılımında dünya geneline paralel olarak finans,

telekomünikasyon ve kamu ilk üç sırayı almaktadır.

Çağrı merkezi işyerlerinde çağrı merkezi hizmeti, gelen çağrı ve dış arama şeklinde

Telekomünikasyon, Finans, Teknoloji, Turizm/Seyahat, Eğlence, Medya, Üretim, Lojistik,

Perakende, Sağlık ve Offshore gibi farklı alanlarda verilmektedir.

Çağrı merkezi hizmeti müşterinin telefon, e-mail, web, faks, sesli yanıt sistemi ve benzeri

yöntemlerle yaptığı çağrının bir merkez tarafından ele alınması olarak tanımlansa da; çağrı merkezi

hizmetleri, insan (işçi), teknoloji ve süreç olmak üzere üç bileşenden oluşmaktadır.

Çağrı merkezi hizmetinin çağrı merkezi oluşturulması ve işletilmesi, ses kayıt altyapısı

kurulması, işletilmesi, saklanması, çağrı merkezi hizmeti için gerekli uygulama ve verilerin

yönetilmesi, projelerin yönetilmesi (aktivasyon, transformasyon, operasyon) gibi kısımları

bulunmaktadır. Çağrı merkezi hizmeti kapsamında müşteri temsilcileri ve takım liderleri, yani işçi

faktörü, asıl işin bir parçası olup, bu hizmetin insan faktörü olmadan yerine getirilmesi, sesli yanıt

sistemleri, sesi tanıma gibi farklı teknolojik gelişmelerden faydalanılsa da henüz tam olarak mümkün

değildiriii

.

2.4. Çağrı Merkezi Derneği

Çağrı Merkezleri Derneği (ÇMD); çağrı merkezi sektörünün hızla büyümesine paralel olarak,

sağlıklı bir gelişimin yanı sıra faaliyet ve etki alanını genişletmeye yönelik iş ve güç birliği sağlamak

amacıyla, 2008 yılının Kasım ayında dokuz kuruluşun ortak girişimiyle kurulmuştur. Çağrı Merkezi

derneği 2013 yılı sonu itibari ile 43 üyesi ile sektörün yaklaşık %85’ini temsil ettiği çağrı merkezi

sektörünün referans kuruluşu konumunda bulunmaktadır.

Çağrı Merkezleri Derneği; çağrı merkezlerinin faaliyet alanlarını kamuoyuna daha iyi

tanıtmayı; sunulabilecek katma değerleri iş dünyasına anlatmayı; sektörü etkileyecek tüm regülatif

çalışmalarda sektör temsilcisi olarak yer almayı, mesleki sorunları paylaşmayı; değişik paydaşlar

arasında bir iletişim ve uzlaşı platformu olmayı ve sektör problemlerine çözüm getirmeyi kendine

misyon edinmiştir.

Türkiye’de çağrı merkezi sektörünün gelişimini sağlamaya, faaliyet ve etki alanını

genişletmeye yönelik iş ve güç birliğini hedefleyen bir referans kuruluş olarak sektörü temsil

etmektiriv

.

Ülkemizde çağrı merkezi sektörü şuan 80.000 çalışana sahip. 2023 hedeflerinde sektörde

istihdamın 300.000’e çıkarılması hedeflenmektedirv.

Çağrı Merkezi Derneği Başkanı Metin Tarakçı’ya göre; “Kurumlar her geçen gün çağrı

merkezlerinden farklı iş kaynakları için destek bekliyor ve yapılan işin tanımı hızla genişliyor. Çağrı

merkezleri gelecekte farklı akademik geçmişe, farklı tecrübelere ve kendini yetiştirmiş nitelikli

personele çok daha fazla gerek duyarken, tüm bu ekipleri yönetecek liderlere olan ihtiyaç hızla

artacak. Bu sektörde kendini geliştiren, tüm dünyadaki gelişmeleri takip eden, iş yaşantısında

yenilikçi yaklaşımlar sunan ve tüm ekibini motive edip ortak hedefe yönlendirebilen liderler hızla

parlayacak ve en çok aranan yöneticiler olacaktır.”vi

2.5. Ulusal Meslek Standartları

ÇMD tarafından hazırlanan “Çağrı Merkezi Müşteri Temsilcisi ” ve “Çağrı Merkezi Takım

Lideri ” mesleklerine ilişkin yeterlilikler, Mesleki Yeterlilik Kurumu (MYK) Yönetim Kurulunun

25/02/2015 tarih ve 2015/10 sayılı kararı ile onaylanarak ulusal yeterlilik olarak yürürlüğe girdi.

Mesleki yeterliliklerin belirlenmesi ve ulusal yeterlilik olarak tanınmasıyla birlikte, Çağrı Merkezi

Müşteri Temsilcileri ve Çağrı Merkezi Takım Liderleri, uluslararası geçerliliği olan bir sertifika ile

mesleki yeterliliklerini belgelerken, sektöre yeni adım atmak isteyen potansiyel işgücüne de bu

mesleklerin nasıl icra edildiklerine dair kılavuz niteliğinde bir kaynak hazırlanmış oldu. Resmiyet

kazanan ulusal yeterlilikler, kalifiye ve uygun iş gücü bulma, ölçme ve değerlendirme konusunda

önemli kazanımları da çağrı merkezi firmalarına sağlıyorvii

.

2.6. Çağrı Merkezinde Kariyer

Yukarıdaki gelişmeler ışığında ülkemizde gelecekte kariyer fırsatı anlamında bir çok fırsat

çalışanların karşısına çıkacak ve yeni istihdam sahaları oluşturulacaktır.

Çağrı Merkezi sektörünün önde gelen isimlerinden Alp Kohen’e göre çağrı merkezleri çok

daha geniş yelpazede fırsatlar sunmaktadır.

Kohen’e göre, bu fırsatları yakalamak isteyen ve çağrı merkezinde kariyer hedefleyenlerin

yapması gerekenleri 5 ana başlıkta özetleyebiliriz:

İlgili, istekli ve hevesli olmak: Günde 100 çağrıya bakan ve bunu belli bir süredir yapan her

Temsilcide bir miktar “geri gidiş” yani motivasyon eksikliği, isteksizlik baş göstermeye başlar.

Ancak verildiği zaman ilave iş yapmaya istekli olan, işinin zorluklarını işin doğal bir parçası olarak

görüp bunların kendisine ve çevresine zarar vermemesini sağlayan (yani devamlı söylenmeyen),

araştırma yapan (back office’de ne olup bitiyor, kalite birimi dinlenecek çağrıları nasıl seçiyor,

raporlama birimi nasıl çalışıyor vb) kişiler hep ön planda olacaktır. Yüzünüzdeki o istekliliği

yöneticileriniz hep görecektir.

Pozitif ve destekleyici olmak: Pek azımızın layıkıyla başardığı ama samimi yapıldığında çok

etkili bir silahımız var: Gülmek. Çevrenizdekilere bakın. En çok kimi seviyor, kimle birlikte olmak

istiyorsunuz? Kimler çoğu insan tarafından seviliyor, birlikte zaman geçiriliyor? Evet, bildiniz;

pozitif olanlar ve diğer arkadaşlarını destekleyenler, performanslarını bir üst tarafa taşımak için

yardımda bulunanlar. (kıssadan hisse: çevrenizdeki olumsuz insanları hayatınızdan çıkarın, çok rahat

edeceksiniz)

Dürüst olmak ve kendisine ve karşısındakine adil olmak: Doğal liderlerde gelişmiş

özelliklerden birisi adalet duygusudur. Başta kendimize adil olmalıyız ve çağrı merkezinde kariyer

hedefleyenler kendilerine adil yani yapılabilir hedefler koymalıdır. (2 sene sonra şu rolde olmalıyım,

daha sonra da şu rolü hedefliyorum gibi) Birçok kişiye sorduğumda net bir hedefi olmadığını

görüyorum. Montaigne’nin bir sözüdür: “Hedefi olmayan gemiye hiç bir rüzgar yardım edemez.”

Geleceği planlamak çalışırken işimizin bir parçası olmalıdır.

Çok çalışmak ve kendisini geliştirmek: Özellikle Y kuşağında işlerin “hızlı” olması

yönünde bir beklenti var. Bundan doğal da bir şey olamaz, bilgi çağında bir sürü şey hızlı olmak

zorunda. Ancak bir konuda uzmanlaşmak ve o konuda en iyi olmak için sürekli çalışmak gerekir,

kolayca adımları atlamak pek mümkün değil maalesef (veya çoğumuz için değil). Malcolm

Gladwell’in Outliers (Çizginin Dışındakiler) kitabında belirttiği gibi bir işte “en iyi (master)” olmak

için 10.000 saat kuralı vardır; ancak on bin saat çalıştıktan sonra en iyi olabilirsiniz (Bill Gates,

Beatles örnekleri). Çağrı merkezinde çalışırken bir yandan da kendinizi geliştirin. Okuyup mutlaka

araştırın (artık Türkçe kaynaklar da var). Biliyor musunuz; dünyadaki tüm satış kitaplarının %90’ı

satış işinde olanların sadece %10’u tarafından satın alınıyor. Her gün 1⁄2 saat okursanız, 6 ay içinde

tüm en iyi satış kitaplarını okumuş olabilirsiniz. 3 ay içinden yüksek pirim de siz alırsınız. Kesin!

Biraz da şans! Doğru zamanda doğru yerde olmak: Başarılı kariyer yapmış hemen herkes

çok çalıştığını, ilişkileri geliştirmeye enerji harcadığını, yaptıkları işte en iyi olmaya çalıştıklarını

söyleyecektir. Bunlarda hiçbir yanlışlık yok. Bu kişilerin hayatlarına bakarsanız, kariyerleri aslında

şanslı tesadüflerle de doludur. Şans aslında hepimizin karşısına birden çok kez gülüyor. Bazılarımız

doğru zamanda doğru yerde olarak şans faktörünü (şanslı olma oranını) arttırabiliyor ve bunu

hayatlarında iyi kullanıyor. Şans Faktörü(The Luck Factor) adlı kitabın yazarı Dr. Richard Wiseman;

şanslı insanları diğerlerinden ayıran 4 madde olduğunu söyler: Bunlar; seçenekleri çoğaltmak (daha

fazla insanla arkadaş olmak, daha fazla çekilişe katılmak gibi), pozitif ve rahat olmak (şanslı insanlar

rahattır, çevrelerinde olup bitenden haberdardır), yeni fırsatlara / deneyimlere açık olmak ve

önsezilerini dinlemek.

Çağrı merkezleri kariyer olanakları adına çok çeşitli seçenekler sunmaktadır. Bu kadar fazla

çeşitlilik ve bölümde (operasyon, destek, analiz, raporlama, planlama, müşteri ilişkileri, insan

kaynakları, eğitim…) kendisine hedef koyan, kendisine yatırım yaparak çok çalışanlar her zaman ön

planda olacaktırviii

.

Çalışanların desteklenmesi adına onları yönetenlerin yönetsel, liderlik ve motivasyonel becerileri

son derece önem kazanmaktadır. Çağrı merkezlerinde emek yoğun şekilde çalışılan bir tempodan

bahsetmekteyiz. Eylem Tırpan’ın çalışmasındaki Balık Kılçığı diyagramındaix

bir görüşme içinde

müşteri temsilcilerinin hangi süreçleri ve basamakları yönetmek ve kontrol etmek durumunda kaldığı

açıkça görülmektedir. Her gün her çağrısında çalıştığı kurumca belirlenen kalite standartlarını

görüşme içinde müşteri temsilcilerinin sağlayabilmesi için motivasyonun sağlanması ve bu tempoda

kalınan baskıya istinaden yöneticinin bu motivasyonu tahsis etmesi adına liderlik özelliklerini ortaya

koyması son derece önemlidir.

Şekil 1 : Balık Kılçığı Diyagramı

3. LİDERLİK VE YÖNETİCİLİK

3.1. Liderlik Kavramı ve Tanımı

Liderlik sürecine ilişkin özellikleri şu şekilde özetlemek mümkündürx:

• Liderlik etkileme işlevine ilişkindir ve liderin izleyenleri etkileme şekliyle ilgilidir. Başka bir

deyişle etkileme liderliğin olmazsa olmazıdır.

• Liderlik bir grup içerisinde gerçekleşir. Liderlik, ortak bir amacı olan bir grup insanı etkilemeye

ilişkindir. Bu grup küçük bir görev grubu, topluluk ya da tüm bir işletmeyi içine alan büyük bir grup

olabilir.

• Liderlik amaç başarımına ilişkindir. Liderlik sürecinde, liderin bir grup bireyi bazı işlerin ya da

sonuçların elde edilmesi konusunda yönlendirmesi söz konusudur. Liderler enerjilerini, bir araya

gelip bir şey başarmaya çabalayan insanlar üzerinde odaklarlar. Bu nedenle liderlik, ortak bir hedefe

doğru yönelmiş insanların olduğu yerde meydana gelen ve etkiler yaratan bir süreçtir.

Liderlik kavramı incelenirken, genelde liderliğin ne olduğu ile yakından ilgilenir, ancak,

liderliğin ne olmadığı da düşünülmesi gereken bir sorudur. Bu sorunun yanıtı olarak aşağıdaki

düşüncelerden bahsetmek mümkündürxi

:

Liderlik sadece formal organizasyonlara özgü bir süreç değildir. İzleyenlerin belirli amaçları

gerçekleştirmek üzere bir kişinin peşinden gitmesi ile ortaya çıkan liderlik sürecine, formal

organizasyonlarda rastlanabileceği gibi, çocukların kendi oynadıkları oyunlarda ya da herhangi bir

gönüllü birliktelik halindeki insan gruplarında da rastlamak mümkündür.

Liderliğin oluşması için resmi yetkilerle donatılması şart değildir. Bazı kişiler resmi yetkileri

ve unvanları olmadığı halde çok sayıda insanı etkileyebilirken, diğer bazıları resmi yetkilerine

rağmen böylesine bir etkileme yaratamayabilirler. Bu bağlamda belirli bir makamın verdiği resmi

yetki, sadece yöneticinin kullanabileceği bir güç kaynağı olarak kabul edilebilir.

Lider, yöneticilikle eş anlamlı bir kavram değildir. Yöneticilik makamı olmayan liderler

olabildiği gibi, liderlik özelliklerine sahip olmayan yöneticilerde olabilir. Bununla birlikte ideal

olanı, yöneticilerin, liderlik özellikleri ve davranışları sergileme yeteneği ve kapasitesine sahip

olmasıdır.

Liderlik tanımlarında şu ortak öğeler gözlenmektedirxii

:

• Amaç: İnsanların bir küme oluşturabilmeleri için ortaklaşa ulaşacakları hedeflerin,

giderecekleri gereksinimlerin ve çözecekleri sorunların olması gerekir. Sorunsallık, (birden çok

kişinin, birlikte çözebilecekleri bir sorunun olması) kümenin oluşmasının ilk koşuludur.

• İzleyenler: Kümenin üyeleri, liderin kendilerine yaptığı etkiyi benimsediklerinde, onun

izleyenleri olurlar.

• Ortam: İzleyenlerin yeterliliği, küme içindeki koşullar, amaçların ulaşılabilirliği, izleyenlerin

amaçlara güdülenmesi, görevleri yapmaya gönüllülüğü ve yeterliliği gibi değişkenler, liderliğin

ortamını oluşturur. Liderlik, ancak kümenin amaçlarını gerçekleştireceği ortam elverişli olduğunda

ortaya çıkar.

Liderlik süreci lider, izleyiciler ve koşullar arasındaki ilişkilerden oluşan karmaşık bir

süreçtir. Lider bir grup insanı belirli amaçlar doğrultusunda etkileyen ve yönlendiren kişiyi

tanımlarken astlar ya da izleyenler, liderin verdiği emirleri yerine getiren ve lider tarafından ortaya

konan amaçlara ulaşmak konusunda harekete geçen kişileri ifade eder. Değişik koşullar ya da

durumlar, farklı liderlik tarzlarını gerekli kıldığından, sürecin üçüncü önemli unsuru koşullar olarak

ifade edilebilir.

Bu durumda liderlik sürecini formülasyondaki gibi bir eşitlikle ifade etmek söz konusu

olabilirxiii

: Liderlik=f ( Lider, İzleyenler, Koşullar)

Takım lideri durumunda bulunan kimseye düsen iş, takımı teşkil eden her ferdin, mevcut

plana göre, kendine düsen isi en iyi şekilde yapmasını sağlamaktır. Bu görevi yerine getirmek arzu

ve isteğini de duyması gerekir. İşte, bir lidere düşen görev, bu arzu ve isteği yaratabilmek ve mevcut

arzu ve isteklere etkili bir işbirliği sağlayabilecek şekilde yön vermektirxiv

. Çağrı merkezlerinde ise

Takım Liderlerinin en temel rolü ve fonksiyonu müşteri temsilcileri ile dinleme yaparak

onlara düzenli koçluk yapmaktırxv

.

3.2. Yöneticilik

Yönetim literatüründe lider terimi çoğu zaman üst düzey yönetici terimi ile aynı anlamda

kullanıldığı halde, bu iki terim oldukça farklı anlamlara sahiptirxvi

.

Bakıldığında liderlik kavramı, pek çok açıdan yönetim kavramına benzer. Örneğin hem

liderlik hem de yönetim insanlarla bir arada çalışmaya ilişkindir. Her ikisinde de belirli bir amaca

ulaşmak üzere insanları yönlendirmek ve etkilemek söz konusudur. Hem liderler hem de yöneticiler

insanları etkilerken güç kullanırlar.

Ancak yukarıda da belirtildiği üzere, lider kişisel gücü kullanırken, yönetici, sahip olduğu

pozisyonun kendisine sağladığı gücü kullanır. Genel anlayışa göre liderlik “iyi”, yönetim ise “kötü”

bir kavram gibi algılanmaktadır.

Oysa ki, liderlik ve yönetim kavramları, bir arada çok iyi işlev gören iki kavramdır ve bazı

yöneticilerin, etkili liderlik özelliklerine sahip olduğu gözlenmektedir. Bunun yanı sıra, başarılı

liderlik uygulamalarından yoksun işletmelerin ciddi sorunlar yaşadığı gözlenmektedir.

Liderlik oldukça eski bir kavrama işaret ederken, yönetim 20 yüzyılda, karmaşık ve büyük

örgütlerin ortaya çıkması sonucu önemli hale gelmiş bir kavramdır. Yönetim olmasa, bu büyük ve

karmaşık örgütleri yönetmek imkansız hale gelecek ve büyük bir kaos yaşanacaktır. Yönetimde bir

tutarlılık ve düzen vardır. Yönetim ile amaçlanan, karmaşık örgütlerin planlı bir zaman sürecinde ve

belirli bir bütçe çerçevesinde yaşamasını sağlamaktır. Liderlikte ise bir düzen ve tutarlılık olmadığı

gibi, bir hareket söz konusudur. Yönetim planlama, bütçeleme, örgütleme, personel yönetimi, kontrol

ve problem çözmeye ilişkin iken, liderlik gelecek için bir vizyon oluşturma, insanları bir düzen

içerisine koyma, onlara ilham verme ve motivasyona ilişkindir. Kısaca yönetimin düzen ve istikrara,

liderliğin ise değişim ilişkin olduğunu söylemek mümkündürxvii

.

Peter Drucker, yalnızca “yönetimi bulan adam” olarak değil, iş ve yönetim aleminin “en etkili

zihni ve en genç aklı”, çağın en kalıcı yönetim düşünürü, yönetim uygulamalarının çoğuna ilham

veren insan olarak da tanınıyor. Ve, dokunduğu pek çok şirketi bugünün büyük değerleri haline

dönüştürmüş olması onun yönetim biliminin en kalıcı ismi olmasını haklı kılıyor.

Peter Drucker, bir tespitinde, iş dünyasının neredeyse tamamında İnsan Kaynakları kadar

‘verimsiz’ çalışan başka hiçbir bölüm olmadığını vurgulamıştır. Bir makalesinde insan yeteneği ve

davranışlarının göz ardı edilen birikimini kullanmayı başaran az sayıdaki şirketin, şaşırtıcı ölçüde

üretkenlik ve verime ulaştığını belirtmiştir. Bu potansiyel ortaya çıkarılabilir; Drucker'ın "yönetici

davranışı" olarak adlandırdığı beceriyi geliştirmekten geçer. Bu davranışları öğrenmek için ise

sistemli bir yol vardırxviii

.

“Etkin olmak bir disiplindir ve bütün disiplinler gibi, etkin olmak da öğrenilebilir. Etkin Yönetici

olarak doğulmaz, etkin yönetici olunur.”

Peter Drucker

Yöneticiler mevcut kaynakları etkin ve verimli bir şekilde kullanarak, ekiplerinin

performanslarını istenen hedefleri başarmak üzere yönlendiriyorlar. Yönetim temel olarak planlama,

organize etme, ekip oluşturma, yönlendirme ve organizasyonun kontrolünü içeriyor. “Modern

yönetim biliminin kurucusu” olarak kabul edilen Peter Drucker ise bir yöneticinin işini beş temel

göreve ayırıyor. Drucker’a göre bir yönetici;

Ekibine hedefler koyar ve bu hedeflere ulaşabilmek için gerekli olan işlere karar verir ve

tanımlar,

Yapılacak işleri, yönetilebilecek aktivitelere böler ve her görevi yapacak çalışanı belirler,

Etkin iletişim kurarak ekibini motive eder ve kuruluşun hedefleriyle entegre olmalarını sağlar,

Uygun ölçüm metodlarıyla çalışanların performansını ölçer, analiz ve takdir eder,

Kuruluşların en önemli kaynağı olan “bilgi işçisi” olarak tanımladığı insan kaynağını

geliştirir.

Drucker’ın “etkin yönetici” olma yönündeki en önemli tavsiyesi şöyle: “Kim olduğunuzu

değiştirmeye çalışmayın; böyle başarılı olamazsınız. Fakat kendi doğanıza uygun performans

gösterebildiğiniz durumu geliştirmek için çok sıkı çalışın.”

Drucker’a göre yönetici olmanın en önemli 11 yolu:

Güçlü yanları keşfetmek ve “Nasıl daha etkin kullanırım?”ı sorgulamak: Etkin yöneticilik,

yönetici olarak kendi benzersiz DNA’nızı kesin olarak anlamakla başlar. Nasıl öğreniyorsunuz? En

iyi nasıl çalışıyorsunuz? Zamanınızı nasıl yönetmelisiniz? Üstünüzle nasıl etkileşim kurmalısınız?

Bu konularda ustalaşıncaya kadar başkalarını yönetmek ve fırsatlardan yararlanmak konusundaki

becerileriniz de sınırlı kalacaktır.

“Nasıl Performans gösteriyorum?” sorusu ile öncelik belirlemek, zaman yönetimi ve etkin

karar almanın 7 adımını uygulamak: Çok az sayıda insan nasıl çalıştığının farkındadır. Okuyucu

musunuz yoksa dinleyici mi? Nasıl öğreniyorsunuz? Yazarak mı, kendiniz konuşurken dinleyerek mi

yoksa yaparak mı? Bunların farkına vardığınızda performansınızı yükseltmek için kaldıraç olarak

kullanabilirsiniz.

‘Yönetici mektubu’ yazarak üst yöneticiler ile ortak hedefleri ve onlara nasıl ulaşacaklarını

netleştirmek: Yönetici mektubu, yöneticinin çalışmaları için üstüyle oluşturduğu bir çeşit

sözleşmedir. Yöneticiyle üstü arasında ortak bir payda oluşturur. Meydana gelebilecek yanlış

anlamaları ortadan kaldırabilecek etkin bir araçtır.

‘Yönetici merceği-MBO’ yöntemi ile çalışanların hedeflerinin şirketin hedefleriyle paralel

olmasını sağlamak: Böylece çalışanlar, kuruluşlarının vizyonunu kavramak ve tepedeki hedefe

ulaşmak için yönetim ekibinin çalışmalarına nasıl katkıda bulunabileceklerini anlarlar.

Kaynak yönetiminde, ekonomik verimlilik için yönetim prensibini kullanmayı öğrenmek:

Yöneticinin çalışmasının nihai ürünleri, bilgi ve iç görüden çok kararlar ve eylemlerdir. Bu Drucker

ilkesi ile yöneticiler, en önemli karar olan, harcanacak çabaların nasıl dağıtılacağını öğrenirler.

Astlar ve üstlerle, yatay çalışanlarla etkin iletişim kurma konusunda yeni yöntemleri tecrübe

etmek: Bugünün bilgiyi temel alan kuruluşları, farklı bilgi ve becerilere sahip insanlardan oluşan

ekiplerle çalışır ve formel üst-ast ilişkilerine dayanmayabilir. Bu Drucker ilkesi üst ve ast arasındaki

genelde görülen “ben” ve “sen” dinamiğini, çalışma arkadaşları arasında gerçekleşen bir “biz”

etkileşimine dönüştürür.

Kişilerle ilgili kararlar alma, ekip kurma, kariyer ve yetenek yönetimlerini gözden geçirmek:

İşin bir alanında başarılı olmak, başka bir alanda da başarılı olmanın garantisi değildir. Yeni bir iş,

yeni bir yaklaşım gerektirir. Yöneticinin en önemli sorumluluklarından biri de, çalışanların yeni bir

işte kendilerinden ne beklendiğini anlamalarını sağlamaktır.

Ekiplerinin performanslarını nasıl kontrol edeceklerine dair rehber olacak ‘Yönetici

Taahhüdü’nü oluşturmak: Çalışanlar, kişisel eylem adımlarından öğrendiklerinin özüne inerek kendi

kendisiyle bir sözleşme yapar.

Anlamlı dış dünyaya bakmanın önemini görmek ve bu seyahati planlamak: Bir kuruluş içinde

sadece maliyet merkezleri bulunur. Tek kar merkezi müşteridir. Sadece müşterileri değil müşteri

olmayanları da anlamak gerekir. Yeterli bir enformasyon sistemi, yöneticilerin kendi varsayımlarını

sorgulamasına yol açacak enformasyona sahip olmalıdır.

Ekonomik katkı sağlamayan her türlü aktiviteden planlı vazgeçmeyi incelemek ve cesaret

etmek: En iyi yöneticiler kuruluşlarının ne yapması gerektiğini çok düşünürler; ama neyi yapmaktan

vazgeçmeleri gerektiğini de düşünürler. Çağ dışı kalandan ve artık bir şey vaad etmeyenden planlı,

amaca yönelik bir vazgeçiş, yeni ve çok şey vaad edenin peşine düşmenin ön koşuludur.

İnovasyonun 7 fırsat kaynağını keşfetmek: Drucker, inovasyonu “yeni bir performans boyutu

getiren değişim” olarak tanımlar. İnovasyon fırsatları için kullanabileceğiniz 7 kaynak ile iş

dünyasının tüm aşamalarına ulaşabilirsinizxix

.

3.3. Çalışanları Yöneticiliğe Terfi Ettiklerinde Bekleyen Zorluklar

Bir çok kişi için yöneticiliğe ilk terfi ettikleri pozisyon, gelecek yıllarda alacakları daha büyük

sorumlulukların bir başlangıcı ve habercisidir. Direktörlükle karşılaştırıldığında takım liderliği ne

kadar zor olabilir diye düşünenler olabilir. Ne var ki durum hiç de böyle değildir. İlk yöneticilik

deneyimi bir çok kişi için hayatlarında yaşayacakları en zor geçiş dönemidir.

Bunun için 10 neden:

Başkalarının performansından sorumlu olmak: Şu ana kadar hep kendinizin

performansından sorumlu idiniz, şimdi ise başkalarının… Başkalarına iş yaptırmanın ne kadar zor

olduğunu zaman zaman başka departmanlardaki uzmanlardan bir şeyler isterken deneyimlemiştiniz.

Şimdi bunu kat kat daha zor olarak yaşayacaksınız.

Arkadaşlarına yönetici olmak: Bir çok kişi ilk terfilerinde daha evvel aynı seviyede

çalıştığı iş arkadaşlarına yöneticilik yapmak durumunda kalır. Eskiden beraber makara yaptığınız

arkadaşlarınıza şimdi “işe dönme zamanı” demek ne kadar zor olacaktır, siz de tahmin edebilirsiniz

değil mi? Yapıcı veya negatif geri bildirim verebilecek misiniz ekibinize?

Öncelik yönetimi: Eskiden sadece kendi performansınızla ilgilenirken, şimdi bir ekibin

çeşitli alanlardaki performans göstergelerini izlemeniz ve bunlarla ilgili aksiyon almanız gerekecek.

Önce performansı düşüklerle mi ilgilenmelisiniz? Yoksa çok adette ortalama performans

gösterenlerle mi? Veya en başarılı azınlığa mı teşekkür etmelisiniz? Kaliteye mi verimliliğe mi

odaklanmalısınız?

Zaman yönetimi: Organizasyonların çoğunda yönetici kademeleri yoğun çalışılan

pozisyonlardır. Az zamanda daha çok iş başarmanız gerekecek. Bir önceki madde ile ilgili olmakla

beraber, verimli zaman yönetimini öğrenmelisiniz. Bardağınız muhakkak dolacaktır, ne ile

dolacağına siz karar vermelisiniz. Kendi takvim ve eforunuzu kendiniz yönlendirmelisiniz, size

iletilen önceliği ve önemi sorgulanması gereken talepler sizi yönlendirmemeli.

Karar vermek: Eskiden sadece kendiniz için karar veriyordunuz şimdi koca bir ekip için

karar vermelisiniz. Demokratik bir tarzınız mı var, yoksa daha tepeden inme kararlarla mı

yöneteceksiniz. Eleştirilere ve itirazlara nasıl cevap vereceksiniz? Zor anlarda zor kararlar vermeye

hazır mısınız?

Liderlik: Yöneticilik öğrenilir ama liderlik özelliklerinin bir kısmı çok erken aşamalara

dayanır, daha sonra geliştirilebilir. Kimse sadece komutlarla yönetilmeyi sevmez, bir lider peşinden

bir vizyona doğru çalışmayı ve başarmayı arzular. Siz nasıl bir lider olacaksınız? Söylemlerinizle mi

yoksa davranışlarınızla mı örnek olacaksınız? Bu aşamada biraz da deneyerek öğreneceksiniz.

Motivasyon: Ekibinizi çok iyi tanımalısınız. Onlara farklı boyutlarda dokunabilmelisiniz.

Biri ile maça giderken, diğeri ile molada özel hayatını da içeren dertleri hakkında sohbet

edebilmelisiniz. Onlarla kuracağınız diyalog iş içi ve iş dışı aktiviteler içerirse ekibiniz ile çok iyi

çalışabilirsiniz.

Eskalasyon: Neyi, ne zaman ve nasıl üst seviyeye acil ve önemli bir problem diye

iletmelisiniz? Neyi kendiniz çözebilirsiniz ve hatta çözmelisiniz? Bunları ayrıştırırken hatalı karar

verirseniz, başarısız olarak görülme ihtimaliniz olabilir mi?

İletişim: Ekibinizle açık bir iletişim izlemeniz iyi olacaktır. Üst yönetimden gelen her şeyi

ekibinize iletmeli misiniz? Nasıl ve hangi dille? Yine ekip içi bireysel performanslar herkese

duyurulmalı mı? Yoksa özel mi tutulmalı? En iyilere herkes önünde teşekkür edilmeli mi? Diğer

departman yöneticilerinden tanıdıklarınız var mı? Yok ise neden yok? Ekibiniz size BT, satış ya da

İK ile sorunları olduğunu ilettiğinde kime gideceksiniz? Bu ilişkileri geliştirmelisiniz. Ekibinizin

önündeki engelleri ancak böyle kaldırabilirsiniz.

Üst yönetim ile ilişkiler: İletişiminizin tonu ne olmalı? Siz ekibinizin sorun ve taleplerinin

bir sözcüsü müsünüz? Yoksa üst yönetimin ekibinize ilettiği mesajların bir uygulayıcısı mı? Sanki

ikisinin bir karışımı olmalı değil mi? Ama hangisi daha iyi sonuç verecek?

Her ne kadar zor olsa da, bu deneyimi başarıya çevirmek mümkün. Eğitim, geri bildirime

açıklık, etkin dinleme ve empati ile başarılı bir yönetici olabilirsiniz. Muhakkak hatalarınız da

olacaktır. Önemli olan bunlardan ders çıkarmak ve kendini geliştirmektirxx

.

3.4. Koçluk

Koçluk, şirketin içinden ya da dışından bir koçla, çalışanlar arasında koçluk almaya istekli ya

da yönetimin önerdiği kişilerin, iş ya da özel yaşamlarında kendilerinin seçtiği ve ihtiyaç duyduğu

alanlarda kendi potansiyellerini harekete geçirip yüksek performanslı değişim ortaya koyabilmeleri

için kurdukları ilişki biçimidirxxi

.

Çağdaş yöneticiler, yöneticilikten çok koç rolünü üstlenerek, çalışanlarına kılavuzluk eder,

onları cesaretlendirir ve otorite odaklı yaklaşımları bırakır, liderlik tarzlarını değiştirerek takımlarının

etkinliklerini arttırırxxii

.

Uluslararası Profesyonel Koçluk Derneği (ICF Türkiye) Başkanı Naci Demiral’a göre; koçluk

öyle bir süreçtir ki; bir yandan kişinin kendisini tanımasına, değerlerini fark etmesine, potansiyelini

daha iyi anlamasına yardımcı olurken, diğer yandan kişinin kendisine güveninin ve yaratıcılığının

artmasına, güçlü ve gelişime açık yönlerini geliştirmesine, en karmaşık durumlarda bile konuya

pozitif yaklaşma becerilerinin gelişmesine olanak sağlıyor. Koçluk, kişilerin iş ve özel hayatlarının

dengede olması ve bütünsel potansiyellerini en üst seviyeye çıkarmaları için ilham veren,

düşündüren ve yaratıcı bir süreç.

Kısaca koçluğun odağında "insan" ve doğasında ise "geleceği çalışmak" var. Bir koç ile

çalışmaya başlayan kişinin; nasıl, nerede, ne zaman ve özellikle "kimsin" sorusu ile karşılaştığında,

kendisini fark etmekten, kendisini geliştirmek için çaba sarf etmekten, istese de istemese de bütüne

pozitif bakmaktan başka çaresi kalmıyorxxiii

.

Uluslararası Koçluk Federasyonu(ICF) koçluğu; koçluk alanların, kişisel ve profesyonel

potansiyellerini azamiye çıkarmak için esinleneceği düşündürücü ve yaratıcı bir ortaklık olarak

tanımlıyor.

3.4.1. Koçluğun diğer hizmet mesleklerinden farkı :

Profesyonel koçluk hedef belirlemek, sonuç yaratmak ve kişisel değişim yönetimi ile bireyin

hayatına odaklanan farklı bir hizmettir. Koçluğun ne olduğunu anlamak için, koçlukla kişisel ya da

organizasyonel destek sağlayan diğer meslekleri birbirlerinden ayırt etmek faydalı olacaktır.

Terapi: Koçluğu terapiden ayıran bir kaç yön vardır. Birincisi koçluk, bireyin belirli hareketlerinin

sonucu olarak kendi isteği ile başlattığı değişimi temel alan, kişisel ve mesleki büyüme ve gelişmeyi

destekleyen bir meslektir. Sonuçlar kişisel ya da mesleki başarı ile ilişkilidir. Koçluk hep ileriye

hareket eder ve gelecek odaklıdır. Diğer yanda terapi acıyı iyileştirme, bireyin kendi içindeki ya da

iki ya da daha fazla bireyin arasındaki işlev bozukluğu ve çatışmalarla ilgilenir. Odak nokta ise

genellikle şimdiki zamanda bireyin duygusal fonksiyonlarını engelleyen, geçmişten gelen sorunları

öğrenmek; psikolojik fonksiyonları geliştirmek; var olan iş ve özel hayat koşulları ile daha duygusal

açıdan sağlıklı yöntemlerle ilgilenmektir. Terapi sonucunda genellikle duygusal/hissi durumlarda

gelişme görülür. Bu durumlardaki olumlu gelişme koçluğun doğal sonucu olabilirken, öncelikli odak

nokta kişinin iş ya da özel hayatında belirli hedeflere ulaşmak için hareketle uygulanabilir stratejiler

yaratmaktır. Koçluk ilişkisinde hareket, sorumluluk ve takip üzerinde durulur.

Danışmanlık: Danışmanlar bireyler ya da organizasyonlar tarafından belirli bir uzmanlık alanına

girmek amacı ile tutulurlar. Danışmanlıkta yaklaşımlar çok çeşitlilik gösterirken, genel olan kanı

danışmanın problemleri teşhis ettiği, reçete yazdığı ve bazen de çözüm getirdiğidir. Koçluktaki kanı

ise, bireyler ya da takımların koçun destekçi, kendi kendini keşfetme temeline dayanan

yaklaşımlarıyla kendi çözümlerini kendilerinin yaratabilmeleridir.

Mentor (akıl hocalığı/rehberlik): Kişinin sahip olduğu tecrübe ile rehberlik etmesi ya da belirli bir

uzmanlık alanında ya da kariyer geliştirmede deneyimlerini paylaşan mentorlar genellikle koçlukla

karıştırılmaktadır. Bazı koçların mentorluğu koçluğun bazı bölümlerinde kullanmalarına karşın (yeni

koçlara mentor koçluk yapmaları gibi), koçluk yaptıkları kişilere mentorluk yapamazlar.

Eğitim: Eğitim programları, eğitmen ya da öğretmen tarafından belirlenmiş belirli öğrenme

hedeflerini kazanma üzerine kurulmuştur. Koçluk sürecindeki hedefler ise koçun rehberliğinde birey

ya da takım tarafından belirlenir. Ayrıca eğitim, önceden oluşturulmuş bir müfredat programı ile

uyuşan doğrusal öğrenme yöntemini varsayar. Koçluk ise önceden belirlenmiş bir plan olmaksızın

daha az doğrusallığı benimser.

Sportif Gelişim: Spor metaforları sık kullanılsa da, profesyonel koçluk bildiğimiz spor koçluğundan

farklıdır. Spor koçu, birey ya da takımların davranışlarını kendi deneyimi ve bilgisi rehberliğinde

yöneten bir uzman olarak görülmelidir. Profesyonel koçlarda da bu özellikler vardır, ancak yönü

belirleyen birey ya da takımın kendi bilgi ve deneyimleridir. Profesyonel koçluk, sportif gelişimden

farklı olarak, zayıf ya da doğru olmayan şekilde uygulanan davranışlar üzerine değil, bunun yerine

güçlü yönler ve yeteneklerin gelişmesi için fırsatları belirleme üzerine odaklanırxxiv

.

3.4.2. Çağrı Merkezlerinde Koçluğun Önemi

Müşteriler, çalışanlara hakaret ettiğinde, çalışanların yalnız kaldığı, firmaların bünyesinde

çalıştırdığı insanların onur ve haysiyetini korumakla yükümlü olduğu, işletmelerin bu konudaki

sorumluluklarının farkına varması ve gereğini yapmasının sağlanması,

Performans değerlendirme uygulamalarının çalışanların üzerinde psikolojik bir baskı aracına

dönüşmüş durumda olduğu, bu uygulamalara karşı çıkanların ise bezdiriye (mobbinge) maruz

kaldığı, işverenlerin bu tip hukuksuz uygulamalarının denetimlerin sıklaşması ile önlenebileceği,

Çağrı merkezi çalışanlarının, elektronik gözetleme teknikleri kullanılarak denetlendiği, bunun

sonucu olarak da çalışanların psikolojik baskıya maruz kaldığı belirtilmiştirxxv

.

İşletmenin başarılı olması, iş görenlerin istek ve gereksinimlerinin anlaşılması ve bunları

karşılayacak bir ortamın sağlanması ile mümkün olacaktır. Bir organizasyonun başarısı, iş görenlerin

örgütsel amaçlar doğrultusunda çalışmalarına; bilgi, yetenek ve güçlerini tam olarak bu doğrultuda

kullanmalarına bağlıdır. Bu nedenle iş görenlerin motivasyonu oldukça önemlidir. Motive olmayan

çalışanların performans ortaya koyması beklenmemelidirxxvi

.

Ulusal Meslek Standartlarına göre ise; Çağrı Merkezi Takım Lideri, İSG, çevre koruma,

kalite kural ve yöntemleri çerçevesinde; çalışma öncesi hazırlık yapan, operasyonun yürütülmesini

sağlayan, operasyon içerisinde İK süreçlerinin uygulanmasına destek veren, çağrı merkezi bilgisayar

uygulamalarını kullanan ve mesleki gelişim faaliyetlerini yürüten nitelikli meslek elemanıdır.

Mevcut ve potansiyel müşteriler ile çağrı merkezleri üzerinden kurulan iletişimi yürüten

Müşteri Temsilcilerinden oluşan grubu yönetir.

Müşterilerin bilgi, işlem, satış, şikâyet, öneri vb. içerikli çağrılarının müşteri memnuniyeti,

kalite hedefleri ve iş talimatları doğrultusunda gerçekleştirilmesini sağlar, kendisine bağlı müşteri

temsilcilerinin belirlenen standartlar dâhilinde hizmet verdiğini kontrol ederxxvii

.

Koçluk, insanlara performanslarını geliştirmede yardımcı olmakta kullanılan bir süreçtir.

Koçluk başkalarının performansını ve öğrenme yeteneğini arttırmayı amaçlamaktadırxxviii

. Takım

liderleri, her bir müşteri temsilcisinin performansını artırmak için ne yapmaları gerektiğini bilmeli ve

müşteri temsilcilerine bu yönde geri bildirimlerde bulunmalıdırlar. Geri bildirimde nasıl

bulunulacağı da dikkat edilmesi gereken farklı bir konudur. Olumlu geri bildirim insanları

cesaretlendirir. Olumsuz geri bildirim ise doğru bir şekilde yapıldığı takdirde yine de çalışanların

performansı üzerinde olumlu yönde etki edecektir. Geri bildirim yaparken takım liderleri spesifik

olmaya, duygusal tepkiler yaratacak kelimeler kullanmamaya ve iyi ya da kötü performans üzerinde

durmamaya özen göstermelidirler. Çünkü geri bildirimin yanlış bir şekilde verilmesi, hiç geri

bildirim de bulunulmamasından çoğu zaman daha kötü sonuçlar doğurabilmektedirxxix

.

Şekil 2 : Koçluğun İş Performansına Etkisi

xxx

4. ÇAĞRI MERKEZLERİNE YÖNELİK BİR ANKET ÇALIŞMASI

İnternet üstünden yapılan anket çalışması ile beraber çalışanların çağrı merkezi sektöründeki

kariyer beklentileri ve edindikleri geri bildirimlerin bu beklentiye nasıl yanıt verdiği anlaşılmaya

çalışılmıştır. Çalışmaya toplamda 71 çağrı merkezi çalışanı katılmıştır. Müşteri temsilcisi(MT)

pozisyonundaki çalışanların büyük bir çoğunluğu Doğu Karadeniz’deki bir çağrı merkezinde

çalışmaktadır. Diğer ünvandaki çalışanların şehir bilgileri kaydedilmemiştir. Ankete katılım

sağlayanların ünvanlarıyla dağılımı aşağıdaki gibidir.

Ankete katılım sağlayanların kişilerin %62’si sektörde kariyer planlamaktadır.

Çalışanların %70’inden fazlası çağrı merkezinde çalışmış olmaktan mutlu olduğunu dile

getirmektedir.

Çalışanların %66’sı her ay üst yöneticisinden aylık geri bildirim aldığını ifade etmektedir.

Çalışanların %34’ü her ay düzenli geri bildirim aldığını belirtirken 3 ay ve üstü periyotlarda

geri bildirim alanların oranı %66 olarak gerçekleşmiştir. Özellikle yönetici ve uzman kadrolarda geri

bildirim sıklığı 3 ay ve üstü sürelerde olduğu gözlemlenmiştir. Bunun nedeni olarak çalışanların

kendi pozisyonlarında kazandıkları yetkinliklerin daha uzun sürede gözlemlenip değerlendirmeye

tabi kaldıkları düşünülebilir.

POZİSYON TOPLAM ANKET

YAPILAN KİŞİ

Her Ay Koçluk

Alan Kişi

Aylık Koçluk

Alanların Oranı

3 Ay ve Üstünde

Koçluk Alan Kişi

Geri Bildirim

Sıklığı 3 Ay yada Üstünde

Müşteri Temsilcisi 55 39 71% 16 29%

Uzman/Destek Kadro 4 2 50% 2 50%

Takım Lideri 7 4 57% 3 43%

Birim/Proje Yöneticisi 3 1 33% 2 67%

Müdür 1 1 100% 0 0%

Genel Müdür Yrd. ve üstü 1 0 0% 1 100%

TOPLAM 71 47 34% 24 66%

Çalışanlar bir üst yöneticisinden aldığı geri bildirim şeklini %53 ile samimi ve dostça olarak

değerlendirilmiştir.

Çalışanların kariyer beklentileri doğrultusunda yöneticilerinden %57,7 oranında kariyer

koçluğu aldığı bilgisine erişilmiştir.

Çalışanların %69’u bir üst yöneticisinden aldığı geri bildirimin verimli olduğunu

belirtmektedir.

Koçluk periyodu 3 ay ve üstünde olan çalışanların aldığı koçluğun kalitesi konusunda daha

fazla karasız kaldığı(%17) ya da koçluğun kalitesinden verim alamadığını(%33) ifade ettiği tespit

edilmiştir.

POZİSYON

3 Ay ve Üstünde Koçluk Alan ve Koçluğun Etkinliği

Hakkındaki Kararsız Kalan

Kişi

Yüzdesel

Dağılım

3 Ay ve Üstünde Koçluk Alan ve Koçluğun Etkinliği

Hakkındaki Olumsuz

Düşünen Kişi

Yüzdesel

Dağılım

3 Ay ve Üstünde Koçluk Alan ve Koçluğun Etkinliği

Hakkındaki Olumlu

Düşünen Kişi

Yüzdesel

Dağılım

Müşteri Temsilcisi 3 19% 2 13% 11 69%

Uzman/Destek Kadro 0 0% 2 100% 0 0%

Takım Lideri 0 0% 2 67% 1 33%

Birim/Proje Yöneticisi 1 50% 1 50% 0 0%

Müdür 0 - 0 - 0 -

Genel Müdür Yrd. ve üstü 0 0% 1 100% 0 0%

TOPLAM 4 17% 8 33% 12 50%

Çalışanların üst yöneticisini değerlendirmesiyle ilgili dağılım aşağıdaki gibidir. Kümülatif

değerlendirmenin not ortalaması 4 olarak gerçekleşmiştir.

Her ay alınan koçluğu düzenli, 3 ay ve üzeri periyotlarda alınan koçlukları düzensiz olarak

ele aldığımızda; çalışanların, yöneticilerinin verdiği koçluğun sertliğinin arttığı yönünde düşüncesi

bulunmaktadır. TL, uzman ve üst yönetici kadroları göz önünde bulundurduğumuzda düzensiz

yapılan koçluğun sert olma oranı %38 olarak gerçekleşmektedir.

POZİSYON

Düzenli Koçluğu

Sert Olarak

Değerlendiren

Yüzdesel

Dağılım

Düzensiz Koçluğu

Sert Olarak

Değerlendiren

Yüzdesel

Dağılım

Üst Yöneticisini

Değerlendirmesi

Müşteri Temsilcisi 1 3% 0 0% 4,3

Uzman/Destek Kadro 0 0% 1 50% 2,8

Takım Lideri 0 0% 1 33% 3,1

Birim/Proje Yöneticisi 0 0% 1 50% 3,0

Müdür 1 100% 0 - 5,0

Genel Müdür Yrd. ve üstü 0 - 0 0% 5,0

TOPLAM 2 4% 3 13% 4,0

POZİSYON

Düzensiz Koçluk

Aldığını Belirten

Yönetici

Düzensiz Koçluğu

Sert Olarak

Değerlendiren

Yüzdesel

Dağılım

Uzman/Destek Kadro 2 1 50%

Takım Lideri 3 1 33%

Birim/Proje Yöneticisi 2 1 50%

Müdür 0 0 -

Genel Müdür Yrd. ve üstü 1 0 0%

TOPLAM 8 3 38%

Anket sonucu olarak, Birim/Proje Yöneticisi ve üstündeki ünvanlara sahip yöneticilerin

pozisyonları gereğince işin finansal tarafına ağırlık vermesi, karşılaştıkları durumları insan

odağından ziyade iş odağından bakarak değerlendirdikleri yönünde fikir sağlamaktadır. Dolayısıyla

bu pozisyondaki yöneticilerin bireysel performans değerlendirmelerinde operasyonlarına dair

gerçekleşmesi planlanan finansal verilerin etkisi olduğu düşünülmektedir. Zira insanların ruhu olsa

da rakamların ruhu yoktur.

Geri bildirim ya da koçluk periyodu sıklaştıkça çalışanların aldıkları geri bildirimin kalitesine

inandıkları görülmüştür. Yönetici ve uzman kadroların verilerinin aylık olarak değerlendirilmesinin

üst yöneticilerce hatalı olabileceği düşüncesi bu pozisyondaki kişilerin en az 3 ayda bir geri bildirim

olamalarına neden olabilir. Ancak bu durum astı durumdaki yönetici tarafından efektif olmaması

nedeniyle olumsuz algılanabilir.

Anket, sektörün yaklaşık olarak 1/10.000’i oranında olduğu düşünülürse tespitlerin daha

gerçekçi olarak ele alınabilinmesi için daha kapsamlı ve geniş katılımlı bir anketle yapılması sağlıklı

olacaktır.

5. DEĞERLENDİRME VE ÖNERİLER

Çağrı merkezi sektörü her yıl düzenli büyüme kaydeden, Anadolu’da yapılan bir çok

yatırımla ülke çapında istihdamın artmasına katkı sağlamaktadır. Sektörün pazar payı 1.6 milyar $’a

kadar erişmiştirxxxi

.

Sektörde verilen hizmetin kalitesinin arttırılması için MT ve TL pozisyonlarına yönelik

Ulusal Meslek Standartları kazandırılmıştır. Bununla beraber Çalışma ve Sosyal Güvenlik

Bakanlığı’nca yapılan ve çalışanların mobbinge maruz kaldığına yönelik bulguları tetikleyen

faktörler olarak üst yöneticilerin astlarına verdiği geri bildirimleri daha insan odaklı şekilde

vermeleri ve hatta sektördeki kurumların hiyerarşisi içinde yer alan diğer kademeler için de meslek

standartlarının belirlenmesi bu yöndeki olumsuz algının ortadan kaldırılması için önemli bir adım

olabilir.

Literatürdeki bir çok liderlik kuramında insan ve iş odağı değerlendirilmektedir. Üst

yöneticilerin duygusal olgunluklarını değerlendirebilmek için, her ne kadar şirketler için maliyet

unsuru yaratsa da kişilerin davranış boyutlarını değerlendirmeye alacak profesyonel yöntemlerle

testlere tabi tutulması, bulgular sonucunda gelişim alanı görünen konular için gelişim planları

konulması ve bunların çıktılarının gözlemlenmesi alttaki çalışanların daha verimli bir ortamda

çalışmasına fayda sağlayacaktır.

Kaynakça i http://tr.wikipedia.org/wiki/%C3%87a%C4%9Fr%C4%B1_merkezi (Erişim Tarihi 10.05.2015)

ii http://www.cagrimerkezleridernegi.org/cagri-merkezi-nedir (Erişim Tarihi 10.05.2015)

iii T.C. ÇALIŞMA VE SOSYAL GÜVENLİK BAKANLIĞI, İş Teftiş Kurulu Başkanlığı. ÇAĞRI MERKEZLERİNDE ÇALIŞMA

KOŞULLARININ İYİLEŞTİRİLMESİNE VE SOSYAL TARAFLARIN BİLİNÇLENDİRİLMESİNE YÖNELİK PROGRAMLI

TEFTİŞ SONUÇ RAPORU. Yayın No:58 Temmuz 2013, Ankara. S. 16-22

iv http://www.cagrimerkezleridernegi.org/Public/Upload/Catalog/O9P6I16U3IJ3OST.pdf (Erişim Tarihi 10.05.2015)

v http://www.cagrimerkezleridernegi.org/haber-detay/341 (Erişim Tarihi 10.05.2015)

vi http://www.cagrimerkezleridernegi.org/haber-detay/437 (Erişim Tarihi 10.05.2015)

vii http://www.callcenterlife.com.tr/?p=8523&lang=tr (Erişim Tarihi 10.05.2015)

viii http://alpkohen.com/cagri-merkezinde-kariyer-yollari-2012-501.html (Erişim Tarihi 10.05.2015)

ix TIRPAN, Eylem. Altı sigma ve çağrı merkezi sektöründe bir uygulaması. 2010. PhD Thesis. S.95

x Northouse Peter G.(2007). Leadership, Fourth Edition, Sage Publications, UK. S.3

xi Koçel Tamer (2010) İşletme Yöneticiliği, Genişletilmiş 12. Baskı, Beta Basım Yayım Dağıtım, İstanbul. S.572

xii Başaran, İbrahim Ethem. Yönetimde insan ilişkileri: Yönetsel davranış. Nobel Yayın Dağıtım, 2004. S.74-75.

xiii Koçel Tamer (2010) İşletme Yöneticiliği, Genişletilmiş 12. Baskı, Beta Basım Yayım Dağıtım, İstanbul. S.574

xiv Baykal, B. (1981). Organizasyonların yönetimi: ilkeler ve süreçler. yy. S.465

xv http://alpkohen.com/the-call-center-turk-572.html Erişim Tarihi (10.05.2015)

xvi Katz D.ve R. Kahn (1977) Örgütlerin Toplumsal Psikolojisi (Çev. Halil Can, Yavuz Bayar), TODAİE Yayınları No.167. S.337-

342

xvii Kotter John P.(1990).A Force For Change How Leadership Differs From Management, The Free Press, New York S.3-8

xviii http://www.hrdergi.com/Upload/Data/File/Mayis2013/humangroup.pdf (Erişim Tarihi 10.05.2015)

xixhttp://www.dunya.com/yorum-inceleme/drucker-management-pathtm-ile-etkin-yonetici-olmanin-11-yolu-225065h.htm (Erişim

Tarihi 10.05.2015)

xx https://www.teleperformance.com.tr/yoneticilige-ilk-terfiniz-en-zor-deneyiminiz-olaca-Blog-27 (Erişim Tarihi 10.05.2015)

xxi Köktürk, M. (2006) Yaşanmış Hikayelerle Koçluk Mentorluk, İstanbul: Morpa Kültür Yayınları. S.43

xxii Vries, M.F. (2005) Leadership Group Coaching in Action: The Zen of Creating High Performance Teams, Academy of

Management Executive, 19 (1), S.65-67.

xxiiihttp://www.icfturkey.org/index.php/component/content/article/19-ana-menue/511-baskan-m-z-n-yaz-s (Erişim Tarihi 10.05.2015)

xxiv http://icfturkey.org/index.php/icf-hakknda/skca-sorulan-sorular (Erişim Tarihi 10.05.2015)

xxv T.C. ÇALIŞMA VE SOSYAL GÜVENLİK BAKANLIĞI, İş Teftiş Kurulu Başkanlığı. ÇAĞRI MERKEZLERİNDE ÇALIŞMA

KOŞULLARININ İYİLEŞTİRİLMESİNE VE SOSYAL TARAFLARIN BİLİNÇLENDİRİLMESİNE YÖNELİK PROGRAMLI

TEFTİŞ SONUÇ RAPORU. Yayın No:58 Temmuz 2013, Ankara. S. 73

xxvi Koçel, T. (2011) İşletme Yöneticiliği, Onüçüncü Basım, İstanbul: Beta Yayıncılık. S.633

xxvii

http://www.resmigazete.gov.tr/main.aspx?home=http://www.resmigazete.gov.tr/eskiler/2013/05/20130529m1.htm&main=http://www.

resmigazete.gov.tr/eskiler/2013/05/20130529m1.htm (Erişim Tarihi 12.05.2015)

xxviii Arabacı, İ.B. (2010) Okul Yönetiminde Koçluk, Fırat Üniversitesi, Education Sciences / Education Management and Politics, 9 (18), 1-19.

xxix Törün, A. (2006) MÜSTERİ İLİSKİLERİ YÖNETİMİNİN ARAÇLARINDAN BİRİ OLARAK ÇAĞRI MERKEZLERİ, ÇAĞRI MERKEZİ

BÖLÜMÜ ÇALISANLARI ve MEMNUNİYETİ: BİR ARASTIRMA S.101

xxx Eren, Müfide Şule, and Bülent Akyüz. "Koçluk Faaliyetlerinin İşgörenlerin İçsel Motivasyonu ve Yöneticiye Duyulan Güven Üzerindeki

Etkileri." Abant İzzet Baysal Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü Dergisi (2014).

xxxi http://www.cagrimerkezleridernegi.org/haber-detay/348 (Erişim Tarihi 14.05.2015)