Alianse strategiczne w tworzeniu wartości przedsiębiorstwa

Joanna Kuczewska*

Izabela Szumal**Joanna Kuczewska, Izabela Szumal

Alianse strategiczne w tworzeniu wartoœciprzedsiêbiorstwa

Alianse strategiczne w tworzeniu wartoœci przedsiêbiorstwa

Wstêp

Wspó³czesna gospodarka globalna oparta na wiedzy tworzy trudnewarunki otoczenia oko³obiznesowego, które charakteryzuj¹ siê du¿¹zmiennoœci¹ i niestabilnoœci¹. W przypadku wszystkich przedsiêbiorstw,zarówno transnarodowych gigantów, jak i ma³ych podmiotów gospodar-czych, strategiczne umowy wspó³pracy sta³y siê kluczowym czynnikiemwp³ywaj¹cym na budowanie trwa³ej, permanentnej i trudnej do skopio-wania pozycji konkurencyjnej. Dzia³anie w pojedynkê w wielu sytuacjachjest ju¿ niemo¿liwe, a zawieranie aliansów strategicznych sta³o siê ju¿ nietylko atrakcyjn¹ opcj¹ wœród ró¿norodnych form tworzenia wartoœci, leczkoniecznoœci¹.

Celem artyku³u jest ocena roli aliansów strategicznych w tworzeniuwartoœci przedsiêbiorstw. Kluczowym zagadnieniem jest okreœlenie zna-czenia i miejsca podejmowania decyzji wspó³pracy w ramach sojuszyw procesie tworzenia wartoœci przedsiêbiorstw. Ponadto analiz¹ objêtowybrane studia przypadków korporacji globalnych, które podjê³y wy-zwanie zawarcia sojuszy strategicznych w ró¿norodnych warunkach na-tê¿enia konkurencji w sektorze.

Analizê przeprowadzono, opieraj¹c siê na literaturze przedmiotuoraz studiach przypadków, które szeroko stosowane s¹ jako metody ba-dawcze w naukach o zarz¹dzaniu. Trudno bowiem jednoznacznie okreœ-liæ granice relacji kooperacyjnych przedsiêbiorstw i ich specyfikê orazuwzglêdniæ wszystkie cechy zaanga¿owanych stron. Analiza przypadkupolega na badaniu danego zjawiska w kontekœcie jego otoczenia, przyczym granice pomiêdzy zjawiskiem a otoczeniem nie s¹ jasno okreœlone[Cygler, 2009, s. 143–144].

Zarz¹dzanie i Finanse Journal of Management and Finance Vol. 13, No. 3/2/2015

* Dr, Katedra Ekonomiki Integracji Europejskiej, Wydzia³ Ekonomiczny, UniwersytetGdañski, ul. Armii Krajowej 119/121, 81-824 Sopot, [email protected]** Lic., Marketing Specialist, Nelton Design Group, ul. Czo³gistów 12, 83-000 PruszczGdañski, [email protected]

1. Alianse strategiczne a wartoœæ przedsiêbiorstwa – aspekty

teoretyczne

Alianse strategiczne rozumiane s¹ jako forma dzia³alnoœci przedsiê-biorstwa zaliczana do strategii dywersyfikacji [Chwistecka-Dudek, 2001,s. 23], która nierozerwalnie wi¹¿e sojusze z procesem budowania konku-rencyjnoœci i zarazem wartoœci przedsiêbiorstwa. Istotne jest zatem okreœ-lenie cech charakterystycznych tych porozumieñ strategicznych i ichumiejscowienie w procesie tworzenia wartoœci przedsiêbiorstwa.1.1. Definicja aliansu strategicznego

Literatura przedmiotu dostarcza wiele zró¿nicowanych definicji so-juszy strategicznych. Elastycznoœæ porozumieñ, jak równie¿ ich swoistanieprzewidywalnoœæ, sk³aniaj¹ do podejmowania ró¿norodnych próbokreœlenia podstawowych cech aliansów. Podejœcia ró¿ni¹ siê pod wielo-ma wzglêdami, opisuj¹ zakres i g³êbiê porozumieñ, motywy i przyczynyich tworzenia, cele strategiczne oraz potencjalne efekty. Ponadto ró¿nicedotycz¹ wspó³zale¿noœci partnerów, zakresu umowy, wyboru partnera(konkurent czy podmiot z innej bran¿y) czy proporcji uzyskiwanychkorzyœci do zaanga¿owanych zasobów. Generalnie szerokie spektrum de-finicji aliansów strategicznych sprowadziæ mo¿na do trzech podejœæ: de-finicji wskazuj¹cych na cechy prawne i formê porozumieñ, definicji wska-zuj¹cych na zakres porozumienia oraz tych, które ³¹cz¹ sojusze z popraw¹konkurencyjnoœci i wartoœci przedsiêbiorstw.

Autorzy definicji z pierwszej grupy szczególnie podkreœlaj¹ aspektzachowania niezale¿noœci prawnej kooperantów. Alianse strategiczne s¹„…jednostkowymi aktami, umowami o wspó³pracê miêdzy potencjalny-mi lub bezpoœrednimi konkurentami” [Cygler, 2009, s. 17], które cechujed³ugoterminowoœæ i celowoœæ. „Zawarte s¹ one na zasadach partnerstwai adekwatnoœci czerpanych z sojuszu korzyœci, przy zachowaniu odrêb-noœci organizacyjnej stron uk³adu” [Cygler, 2002, s. 33; por. Garrette, Dus-sauge, 1996, s. 23]. Alianse s³u¿¹ realizacji „okreœlonych wycinków ¿yciagospodarczego przy zachowaniu przedmiotowoœci wchodz¹cych w nieprzedsiêbiorców i innych osób prawnych” [Godlewska, Weiss, 2007, s. 116].

Drugim, powszechnym podejœciem w definiowaniu cech charaktery-stycznych sojuszy strategicznych jest zakres porozumieñ. Szerokie ujêciealiansów kwalifikuje do nich ka¿d¹ umowê o wspó³pracy, niezale¿nie odtego, czy nawi¹zywana jest pomiêdzy konkurentami, czy nie. W ujêciuw¹skim natomiast ogranicza sojusze strategiczne wy³¹cznie do umów za-wieranych przez konkurentów [Chwistecka-Dudek, Sroka, 2008, s. 15–16].

68 Joanna Kuczewska, Izabela Szumal

Takie podejœcie reprezentuje M. Romanowska, podkreœlaj¹c, i¿ „aliansstrategiczny to wspó³praca miêdzy aktualnymi lub potencjalnymi kon-kurentami maj¹ca wp³yw na sytuacjê innych konkurentów, dostawcówlub klientów w obrêbie tego samego lub pokrewnych sektorów” [Roma-nowska, 1997, s. 15]. W ramach aliansów w ujêciu szerokim partnerstwowynikaj¹ce z transakcji zawieranych przez podmioty o niskiej wspó³za-le¿noœci zawierane jest najczêœciej w formie nieformalnej lub formalnejwspó³pracy, rzadziej w postaci JV. Natomiast w ramach ujêcia w¹skiegooperacje opieraj¹ siê czêsto na transakcjach zwi¹zanych z prawami w³as-noœci, tj. JV [Pietruszka-Otryl, 2009, s. 62]. W literaturze zakres aliansuokreœlany jest równie¿ przez stopieñ zaanga¿owania partnerów. Wyró¿-nia siê sojusze p³ytkie i g³êbokie. P³ytki alians strategiczny charakteryzujesiê niskim stopniem zaanga¿owania partnerów. Anga¿owane s¹ niewiel-kie zasoby i konstrukcja porozumienia umo¿liwia ³atwe jego zerwanie.Z kolei g³êboki alians strategiczny cechuje wysokie zaanga¿owanie part-nerów, wk³ady finansowe zazwyczaj s¹ wysokie i struktura organizacyj-na porozumienia skomplikowana [Œlusarczyk, 2001, s. 90–91]. Wskazuj¹cna trudnoœæ okreœlenia zakresu aliasu, w³aœciwe wydaje siê okreœlenieB. Kozyry, który konkluduje, i¿ „istot¹ aliansu strategicznego jest to, ¿e¿aden z partnerów nie ma ca³kowitej kontroli nad wspólnym przedsiê-wziêciem” [Kozyra, 2001, s. 35].

Trzecie, najobszerniejsze podejœcie do definicji aliasów strategicz-nych wi¹¿e ich cechy z procesem zdobywania przewag konkurencyjnychoraz tworzenia pozycji konkurencyjnej i wartoœci koalicjantów. Sojuszestrategiczne, zdaniem D. Faulknera i C. Bowmana, s¹ efektem zdania so-bie sprawy jednego z przedsiêbiorców o braku odpowiednich zasobówi mo¿liwoœci zyskania przewagi konkurencyjnej i wiêkszej elastycznoœcidzia³ania poprzez ich po³¹czenie z zasobami przedsiêbiorstwa partner-skiego [Faulkner, Bowman, 1996, s. 120]. Równie¿ P. Kale i H. Singh wska-zuj¹, i¿ alianse wzmacniaj¹ pozycjê konkurencyjn¹ partnerów, zwiêksza-j¹c ich si³ê rynkow¹ i efektywnoœæ, umo¿liwiaj¹c dostêp do nowych lubkluczowych zasobów i rynków [Kale, Singh, 2009, s. 45]. M. Porter dodaje,¿e „dziêki koalicjom mo¿liwe jest po³¹czenie umiejêtnoœci i zasobóww sposób umo¿liwiaj¹cy przeprowadzenie rekonfiguracji czy redefinicji,a tak¿e doskonalenie nak³adów” [Porter, 2006, s. 619]. W klasycznymujêciu Z. Pierœcionka alianse polegaj¹ na „…³¹czeniu wybranych czêœcizasobów i umiejêtnoœci lub/i wzajemnego ich udostêpniania na okreœlonyczas w celu realizacji wybranego celu (celów) strategicznych” [Pierœcionek,

Alianse strategiczne w tworzeniu wartoœci przedsiêbiorstwa 69

2011, s. 446]. G. Stonehouse i inni tak¿e podkreœlaj¹, i¿ sojusze strategicz-ne to „grupa porozumieñ (…) w zakresie wspó³pracy przez granice orga-nizacyjne w jasno okreœlonym celu zdobycia przewagi konkurencyjnej”[Stonehouse i inni, 2001, s. 275]. Natomiast M. J. Stankiewicz wzmacniaznaczenie internacjonalizacji, wskazuj¹c i¿ „alianse (…) staj¹ siê rzeczy-wiœcie wydajnymi sposobami kooperatywnego budowania i rozwijaniakonkurencyjnoœci stosuj¹cych je przedsiêbiorstw, kiedy po³¹czone s¹z umiêdzynarodowieniem wspólnie wykonywanych dzia³añ”. W takimbowiem wypadku „…Ÿród³a przewagi konkurencyjnej wzmocnione s¹Ÿród³ami przewagi komparatywnej” [Stankiewicz, 2005, s. 347]. W kate-goriach korzyœci konkurencyjnych alianse strategiczne s¹ miêdzyteryto-rialn¹ i miêdzyorganizacyjn¹ form¹ wspó³pracy przedsiêbiorstw w celuosi¹gniêcia obopólnych korzyœci partnerów i ich interesariuszy [Austin,2000; Bailey, Koney, 2000; Gajda, 2004].

Ró¿norodnoœæ definicji sojuszy strategicznych zamykaj¹ te, którewskazuj¹ na wiele ró¿norodnych cech tych porozumieñ. Y. L. Doz i G. Ha-mel podkreœlaj¹, ¿e alians strategiczny odznacza siê niepewnoœci¹ i dwu-znacznoœci¹, nie jest przes¹dzony sposób tworzenia korzyœci ani sposóbich zdobywania przez partnerów, relacje miêdzy partnerami zmieniaj¹siê, czasami w sposób nieprzewidywalny, zarz¹dzanie aliansem jest trud-niejsze i ma wiêksze znaczenie ni¿ formu³owanie jego celów i formu³y,a najwiêkszy wp³yw na sukces ma zdolnoœæ partnerów do dostosowywa-nia siê do zmian [Doz, Hamel, 2006, s. 16]. Cechy wspólne aliansów stra-tegicznych zdaniem B. Boæko sprowadzaj¹ siê do: porozumienia, wy-miany zasobów, dzielenia siê ryzykiem, d¹¿enia do wspó³pracy w celurozwoju oraz poprawy pozycji konkurencyjnej aliansu [Boæko, 2008, s. 267].

Podsumowuj¹c rozwa¿ania dotycz¹ce definicji aliansu strategiczne-go, mo¿na stwierdziæ, ¿e jest to porozumienie dwóch lub wiêcej przedsiê-biorstw z tego samego lub ró¿nych sektorów zawarte w celu realizacjiwspólnych celów strategicznych, charakteryzuj¹ce siê nastêpuj¹cymi ce-chami:– pozwala na zachowanie podmiotowoœci prawnej,– zak³ada wspó³pracê, nie wykluczaj¹c jednoczesnej konkurencji w sfe-

rach dzia³alnoœci partnerów poza obszarem sojuszu,– ma charakter umowy, co pozwala na ³atwe wycofanie siê z aliansu.

W celu zachowania jak najwiêkszego prawdopodobieñstwa skutecz-noœci sojuszu powinien on:– przynosiæ symetryczne korzyœci podmiotom wspó³pracuj¹cym,


– zachowaæ porównywalnoœæ si³y strategicznej partnerów,– obejmowaæ dzia³ania prowadz¹ce do powstania unikalnego produk-

tu, który by³by niemo¿liwy do uzyskania przez ¿adnego z partnerówosobno,

– opieraæ siê na wzajemnym zaufaniu i przekazywaniu prawdziwychinformacji strategicznych.

Podobnie podsumowuje podstawowe cechy aliansu R. Oczkowska[2006, s. 126–127], wskazuj¹c na: celowoœciowy charakter wspó³pracy,d³ugoterminowoœæ, partnerstwo, proporcjonalnoœæ nak³adów korzyœci orazznaczenie strategiczne.1.2. Alianse strategiczne a wartoœæ przedsiêbiorstwa

Wartoœæ przedsiêbiorstwa wi¹¿e siê z jego zdolnoœci¹ do generowa-nia dochodów, zale¿y wiêc w du¿ej mierze od konkurencyjnoœci poda¿y,efektywnoœci polityki marketingowej, kosztu kapita³u, czasu i ryzyka cza-sowego rozk³adu. Spójnie ³¹czy wiêc czynniki, które wykorzystuje zarz¹dprzedsiêbiorstwa w celu tworzenia wartoœci finalnej [Bossak, 2004, s. 67].Buduj¹c wartoœæ, przedsiêbiorstwo wykorzystuje swój potencja³ konku-rencyjny oraz kreuje zdolnoœci do jego wykorzystania, czyli – zdolnoœækonkurencyjn¹. Wa¿ne staje siê prawid³owe identyfikowanie i wyko-rzystanie przewag konkurencyjnych, które ujawniaj¹ siê nie tylkow skutecznoœci zarz¹dzania potencja³em przedsiêbiorstwa, ale równie¿wykorzystania szans i zagro¿eñ p³yn¹cych z otoczenia konkurencyjnegoi makroekonomicznego. Zwiêkszanie wartoœci przedsiêbiorstwa niero-zerwalnie wi¹¿e siê z mo¿liwoœci¹ utrzymania i umocnienia d³ugofalo-wej, permanentnej i trudnej do skopiowania pozycji konkurencyjnej. War-toœæ tworzy wiêc przedsiêbiorstwo konkurencyjne [Kuczewska, 2011].

Alianse strategiczne poprzez wzmocnienie zarówno potencja³uwewnêtrznego przedsiêbiorstwa, jak i jego si³y strategicznej w sektorzeprzyczyniaj¹ siê do uzyskania wiêkszej iloœci lub lepszej jakoœci przewagkonkurencyjnych, które to z kolei prowadz¹ do umocnienia d³ugotermi-nowej pozycji konkurencyjnej (rysunek 1).

Sojusze strategiczne, aby zakoñczy³y siê sukcesem wszystkich koali-cjantów, wymagaj¹ precyzyjnego zdefiniowania jednego lub kilku celówstrategicznych. Przedsiêbiorstwo (szczególnie korporacje transnaro-dowe), które poprzez alians chce osi¹gn¹æ to, czego nie by³oby w staniezrobiæ samodzielnie, zazwyczaj formu³uje cele strategiczne w obrêbie na-stêpuj¹cych aspektów [Doz, Hamel, 2006, s. 66]:


Rysunek 1. Alianse strategiczne a wartoœæ przedsiêbiorstwa

�ród³o: Opracowanie w³asne na podstawie [Kuczewska, 2011].

– zbudowania masy krytycznej na rynku,– szybkiego poznania nieznanych rynków,– uzyskania umiejêtnoœci kojarzonych z konkretn¹ lokalizacj¹.

Powy¿sze cele jednoznacznie przyczyniaj¹ siê do uzyskiwania do-datkowych przewag w zakresie zasobów wewnêtrznych lub czynnikówkonkurencyjnych (wynikaj¹cych z silniejszej pozycji w sektorze). Naatrakcyjnoœæ zasobów wewnêtrznych wp³ywaj¹ po³¹czone zasoby i umie-jêtnoœci partnerów oraz tworzenie nowych kompetencji w wyniku zdo-bywania wiedzy. W zakresie przewag konkurencyjnych alianse pozwala-j¹ na: zwiêkszenie masy krytycznej na rynku, szybkie zdobycie udzia³uw rynku wraz z wiedz¹ i umiejêtnoœciami charakterystycznymi dla danejlokalizacji (know-why, know-how, know-who). W efekcie wiêkszej iloœcilub jakoœci przewag konkurencyjnych osi¹gana jest „nowa” zdolnoœækonkurencyjna (poprzez po³¹czenie si³ lub neutralizacjê konkurenta) i sta-bilniejsza oraz trudniejsza do skopiowania pozycja konkurencyjna. Wiê-ksza konkurencyjnoœæ oznacza ostatecznie wiêksz¹ wartoœæ przed-siêbiorstwa (rysunek 2).

Alianse strategiczne stanowi¹ zatem przyczynek do badañ dwukie-runkowych. Wymiar strategiczny sojuszu zwi¹zany jest z kosztami trans-


akcyjnymi oraz z uczeniem siê i wyra¿a siê w wykorzystaniu aliansu,w celu poprawy pozycji konkurencyjnej partnerów. Natomiast wymiarzwi¹zany z uczeniem siê wyra¿a siê w wykorzystaniu wspólnej wiedzypartnerów dla poprawy potencja³u konkurencyjnego [Miku³a, Oczkow-ska, 2009, s. 125].

Rysunek 2. Korzyœci dla tworzenia wartoœci przedsiêbiorstw wynikaj¹ce

z celów sojuszy strategicznych

�ród³o: Opracowanie w³asne na podstawie [Doz, Hamel, 2006, s. 63–92; Kuczewska, 2011].

2. Rodzaje i formy aliansów strategicznych

Alianse strategiczne ze wzglêdu na elastycznoœæ formu³owania, po-dobnie jak w przypadku okreœlenia ich definicji i zakresu, sk³aniaj¹ do po-dejmowania ró¿norodnych prób ich klasyfikacji.

W literaturze najczêœciej opisywane s¹ formy sojuszy strategicznychkoncentruj¹ce siê wokó³ porozumieñ zawieranych w formie kontraktóworaz operacji na w³asnoœci. Dodatkowym kryterium, które warunkujemo¿liwoœæ klasyfikacji danego porozumienia jako alians strategiczny, jestzachowanie podmiotowoœci prawnej podmiotów go tworz¹cych. Typo-logiê form sojuszy strategicznych uwzglêdniaj¹c¹ powy¿sze kryteria pro-ponuje M. Y. Yosino i U. S. Rangan. Autorzy umowy kontraktowe dziel¹na [Yoshino, Rangan, 1995, s. 8]:


– kontrakty tradycyjne, tj. kontrakty o kupnie/sprzeda¿y przy zacho-waniu dystansu stron (mog¹ byæ kwalifikowane jako eksport poœred-ni), franchising oraz licencje,

– kontrakty nietradycyjne, tj.: wspólne B+R, wspólny rozwój produktu,sieci dystrybucji, wspólny marketing, uzgadnianie standardów, wspól-na sprzeda¿ i serwis oraz subcontracting.

Operacje na w³asnoœci klasyfikuj¹ natomiast w trzech wariantach:– kiedy nie powstaje nowa jednostka, tj.: porozumienia z przejêciem

czêœci udzia³ów lub wzajemne przekazanie czêœci udzia³ów,– kiedy powstaje nowa jednostka, tj.: niezale¿ne JV z równymi lub nie-

równymi prawami w³asnoœci oraz JV zale¿ne od podmiotu zagra-nicznego,

– kiedy podmiot zostaje rozwi¹zany, tj. fuzje i przejêcia.Bior¹c pod uwagê kryterium wskazuj¹ce na zachowanie podmioto-

woœci prawnej partnerów sojuszu, wœród operacji na w³asnoœci kwalifiko-wane jako alianse strategiczne mog¹ byæ tylko porozumienia, kiedy niepowstaje nowa jednostka lub powstaje niezale¿ne JV. Pozosta³e sytuacjezale¿nych JV oraz fuzje i przejêcia wi¹¿¹ siê z utrat¹ podmiotowoœciprawnej, nie mog¹ byæ wiêc zaliczane do form sojuszy strategicznych.Bior¹c pod uwagê natomiast fakt, i¿ sojusze charakteryzuje podejmowa-nie d³ugoterminowych celów strategicznych i wspólne d³ugofaloweprzedsiêwziêcia, formê aliansów przybieraæ mog¹ wy³¹cznie kontraktynietradycyjne. Pozosta³e kontrakty tradycyjne s¹ form¹ umowy jedno-razowej lub powtarzalnej, nie obejm¹ jednak wspólnych dzia³añ strate-gicznych.

Ze wzglêdu na za³o¿ony cel badawczy podjêtej analizy zwi¹zanyz okreœlaniem roli aliansów strategicznych w tworzeniu wartoœci przed-siêbiorstw, z uwzglêdnieniem charakterystyki warunków sektora, w ja-kim funkcjonuj¹ (typu wiedzy i natê¿enia konkurencji), najodpowiedniej-sz¹ klasyfikacjê rodzajów sojuszy proponuj¹ Yosino i Rangan. Autorzydziel¹ sojusze strategiczne na cztery rodzaje, uwzglêdniaj¹c kryteriumkonkurencji oraz odnosz¹ je do dwóch czynników: stopnia interakcji part-nerów oraz potencja³u konfliktu pomiêdzy nimi. Dokonuj¹ równie¿ oce-ny poszczególnych rodzajów porozumieñ ze wzglêdu na udzia³ w two-rzeniu wartoœci przedsiêbiorstw. Zgodnie z t¹ typologi¹ wyró¿niamyalianse: przedkonkurencyjne, konkurencyjne, niekonkurencyjne i na rzeczkonkurencji (rysunek 3) [Yoshino, Rangan, 1995, s. 18–20].


Rysunek 3. Typy sojuszy strategicznych ze wzglêdu na potencja³ konfliktu

oraz stopieñ interakcji pomiêdzy partnerami

Pot

encj

a³ko

nflik

tu

Wys

oki

Przedkonkurencyjny Konkurencyjny

Nis

ki

Na rzecz konkurencji Niekonkurencyjny

Niski Wysoki

Stopieñ interakcji partnerów

�ród³o: [Yoshino, Rangan, 1995, s. 19].

Sojusze o najwiêkszej szansie powodzenia to porozumienia na rzeczkonkurencji. Zarówno poziom konfliktu, jak i stopieñ interakcji partne-rów s¹ niskie. Oznacza to partnerstwo podmiotów z dwóch ró¿nych bran¿,niekonkuruj¹cych wzajemnie, które podejmuj¹ wspólne cele strategicznei osi¹gaj¹ efekt o najwy¿szym mo¿liwym poziomie konkurencyjnoœci.¯aden bowiem samodzielnie nie jest w stanie tego celu zrealizowaæ. Rów-nie¿ potencjalnie udanymi sojuszami s¹ alianse niekonkurencyjne. Po-mimo wysokiego stopnia interakcji pomiêdzy partnerami, który mo¿eoznaczaæ funkcjonowanie w takiej samej lub podobnej bran¿y, potencja³konfliktu jest niewielki. Najczêœciej wskazuje to na specyficzny podzia³np. rynków zbytu, który ogranicza poziom wspó³zale¿noœci partnerów.Wspólne przedsiêwziêcia w takich obszarach maj¹ wiêc szansê powo-dzenia. Sojusze przedkonkurencyjne i konkurencyjne charakteryzuje wy-soki potencja³ konfliktu, co oznacza porozumienia przedsiêbiorstw kon-kuruj¹cych ze sob¹. S¹ to podmioty z tej samej bran¿y, czêsto dzia³aj¹cerównie¿ na tym samym rynku. W przypadku aliansów konkurencyjnychwspó³praca powodowana jest najczêœciej chêci¹ neutralizacji konkurentai prób¹ ograniczenia walki konkurencyjnej. W przypadku aliansówprzedkonkurencyjnych wspó³pracê zak³ada siê na z góry okreœlony czas,do momentu osi¹gniêcia okreœlonego celu strategicznego, po czym part-nerzy od nowa rozpoczynaj¹ rywalizacjê. W obu przypadkach szansa naprzed³u¿enie sojuszu jest mniejsza ni¿ w przypadku aliansów niekon-kurencyjnych lub na rzecz konkurencji.


3. Sojusze strategiczne i ich rola w tworzeniu wartoœci

przedsiêbiorstw – analiza studiów przypadków

Ró¿norodnoœæ definicji oraz sposobów klasyfikacji sojuszy strate-gicznych sk³ania do refleksji na temat znaczenia, kierunków i efektówtych porozumieñ zawieranych w warunkach wspó³czesnej, globalnej go-spodarki opartej na wiedzy. Analiza studiów przypadku, która pozwalana zbadanie danego zjawisku w kontekœcie jego otoczenia, w sytuacji gdygranice pomiêdzy tym zjawiskiem a otoczeniem nie s¹ jasno okreœlonei trudno zastosowaæ jednoznaczne miary iloœciowe, wydaje siê byæ s³usz-n¹ metod¹ podczas próby oceny roli aliansów strategicznych w two-rzeniu wartoœci wspó³czesnych przedsiêbiorstw.

Poni¿ej zaprezentowane zostan¹ trzy przypadki zawartych aliansówstrategicznych poprzez korporacje globalne dzia³aj¹ce w bran¿ach o do-minacji ró¿nych typów wiedzy oraz ró¿nym natê¿eniu konkurencjiw sektorze. Wskazana zostanie rola zawartego sojuszu w procesie two-rzenia wartoœci tych podmiotów.3.1. United Launch Alliance – Lockheed Martin & Boeing Company

Lockheed Martin (LMT) – koncern zbrojeniowy USA dostarczaj¹cyprodukty i us³ugi g³ównie do rz¹dowych agencji USA (agencje federalnejak i Departament Obrony) oraz Boeing Company – amerykañski koncernzbrojeniowy, lotniczy i kosmiczny – rozpoczê³y negocjacje maj¹ce na celuutworzenie United Launch Alliance (ULA) w 2005 roku. ULA zosta³utworzony w grudniu 2006 roku ze wsparciem Pentagonu i FederalnejKomisji Handlu. G³ównym motywem kooperacji Boeinga i LMT by³o do-starczenie niezawodnych i op³acalnych us³ug wystrzeliwania rakiet ko-smicznych na potrzeby pañstwowych i rz¹dowych zleceñ w USA. UnitedLaunch Alliance sta³ siê posiadaczem trzech systemów wystrzeliwaniarakiet (Delta II, Delta IV I Atlas V), które skutecznie wspieraj¹ inicjatywykosmiczne poprzez zwiêkszenie prawdopodobieñstwa sukcesu misji.

Wszelkie dokumenty oraz informacje ujawnione oficjalnie przez kor-poracje formuj¹ce ULA wskazuj¹, i¿ porozumienie miêdzy LockheedMartin i Boeing Company to alians udzia³owy. Us³ugi in¿ynierskie orazprojektowe ULA s¹ po³¹czone w jednym wspólnym zak³adzie w mieœcieLittleton, w stanie Colorado, z kolei produkcja us³ug wystrzeliwania ra-kiet ma miejsce w zak³adzie w Decatur, w stanie Alabama. Opisany stanrzeczy nasuwa wniosek, i¿ w tym przypadku alians udzia³owy wi¹¿e siêz utworzeniem podmiotów gospodarczych w niezale¿nej spó³ce JV. Cowiêcej, maj¹c na uwadze fakt, i¿ korporacje nale¿¹ce do ULA równo po-


dzieli³y swój udzia³ w aliansie, nie trudno wywnioskowaæ, i¿ porozumie-nie miêdzy Lockheed Martin a Boeingiem to spó³ka JV z udzia³ami 50/50.

Analizuj¹c ULA z perspektywy jego typu, nale¿y przede wszystkimskupiæ siê na bran¿ach, z których wywodz¹ siê firmy bêd¹ce czêœci¹ alian-su. Odnosz¹c siê jednak do powy¿szej charakterystyki koncernów, nasu-waj¹ siê pewne w¹tpliwoœci, gdy¿ korporacje wydaj¹ siê byæ jednoczeœniekonkurentami, jak i firmami zupe³nie niekonkuruj¹cymi. Wynika to z fak-tu, i¿ Boeing uto¿samiany jest przede wszystkim z samolotami pasa¿er-skimi sprzedawanym s³u¿bom cywilnym, podczas gdy LMT kojarzy siêze zbrojeniami i przemys³em obronnym. Z tej perspektywy firmy fak-tycznie nie stanowi¹ dla siebie konkurencji. Jeœli natomiast weŸmie siêpod uwagê pe³en wachlarz produktów i us³ug oferowanych przez obupartnerów oraz motyw powstania aliansu, da siê zauwa¿yæ, i¿ obie firmydu¿¹ czêœæ swych dzia³añ opieraj¹ na przemyœle kosmicznym i obron-nym. Taki stan rzeczy sugeruje zatem wspó³pracê miêdzy konkurentami,tj. alians konkurencyjny, w którym zarówno potencja³ konfliktu, jak i po-ziom interakcji jest wysoki.

Sojusz ULA zawarty zosta³ przez koncerny z sektora o dominacjiwiedzy analitycznej i oligopolistycznej strukturze rynku, a korzyœci dlatworzenia wartoœci obu przedsiêbiorstw ujawniaj¹ siê w wyniku zwiêk-szenia potencja³u wiedzy poprzez po³¹czenie zasobów i umiejêtnoœci (ry-sunek 4).


z celów sojuszu United Launch Alliance



3.2. Grupa Ferrero & Hershey

Grupa Ferrero – w³oska firma z bran¿y spo¿ywczej, zajmuj¹ca siêprodukcj¹ s³odyczy na bazie czekolady – oraz Hershey – najwiêkszy pro-ducent czekolady w Ameryce Pó³nocnej – w 2011 roku og³osi³y roz-poczêcie wspó³pracy. Amerykañski producent podkreœli³, ¿e kooperacjaz w³oskim partnerem ma byæ oparta na wspólnym magazynowaniu, dys-trybucji i transporcie. Uk³ad tego typu mia³ na celu zwiêkszenie efek-tywnoœci ³añcucha dostaw obu firm [Hershey Company Profile, 2015].

Analizuj¹c alians z perspektywy jego formy, nale¿y zwróciæ szcze-góln¹ uwagê na fakt, i¿ wspó³praca miêdzy Grup¹ Ferrero a Hershey zo-sta³a oparta na kontrakcie. Ponadto, odnosz¹c siê do motywów rozpoczê-cia partnerstwa, ³atwo stwierdziæ, ¿e alians strategiczny zawarty miêdzyw³oskim i amerykañskim przedsiêbiorstwem to kontrakt nietradycyjnyoparty na wspólnej dystrybucji (oraz w tym przypadku równie¿ na wspól-nym magazynowaniu i transporcie).

Odnosz¹c siê z kolei do typu omawianego aliansu, nale¿y zwróciæszczególn¹ uwagê na przemys³, z którego wywodzi siê ka¿da z firm. Po-wy¿szy opis nie pozostawia w¹tpliwoœci, i¿ partnerzy dzia³aj¹ w tej samejbran¿y, co oznacza wspó³pracê pomiêdzy konkuruj¹cymi ze sob¹ fir-mami. Zarówno Hershey, jak i Grupa Ferrero zajmuj¹ siê produkcj¹s³odyczy, które rywalizuj¹ ze sob¹ na sklepowych pó³kach nie tylkow Ameryce Pó³nocnej, ale tak¿e w innych krajach na ca³ym œwiecie.

Przyk³ad sojuszu Ferrero & Hershey zawarty przez koncerny z sek-tora o dominacji wiedzy syntetycznej i strukturze rynku, którym jest kon-kurencja monopolistyczna, wskazuje, i¿ korzyœci dla tworzenia wartoœciobu przedsiêbiorstw ujawniaj¹ siê w wyniku zwiêkszenia masy kryty-cznej na rynku œwiatowym i szybsze dotarcie do nowych rynków (rysu-nek 5).



z celów sojuszu Ferrero & Hershey


3.3. Koninklijke Philips Electronics N.V & Sara Lee/ Douwe Egberts

Holenderski Koninklijke Philips Electronics N.V – producent inno-wacyjnych technologii i elektroniki u¿ytkowej – oraz Sara Lee/DouweEgberts (DE) – jedno z trzech najwiêkszych przedsiêbiorstw na œwiecie,które zajmuj¹ siê paleniem kawy – w 1998 r. zawar³y porozumieniezwi¹zane z opracowaniem innowacyjnej metody przygotowywania ka-wy z ziaren kawowca. W ten sposób powsta³ Senseo – opatentowany sy-stem parzenia kawy w saszetkach dla gospodarstw domowych. Holen-derskie korporacje postanowi³y oprzeæ sw¹ wspó³pracê na kontrakcie,który okreœla³ ka¿dy najmniejszy szczegó³ zawartego porozumienia.

Jako ¿e partnerstwo nie by³o oparte na udzia³ach, ³atwo wywnios-kowaæ, ¿e alians zawi¹zany miêdzy Philipsem a Sar¹ Lee/Douwe Egbertsto kontrakt nietradycyjny. W zwi¹zku z tym, ¿e obie firmy zdecydowa³y siênawi¹zaæ wspó³pracê w celu stworzenia jednego produktu, który mia³ zazadanie zdominowaæ rynek, forma opisywanego aliansu to kontrakt nie-tradycyjny oparty na wspólnym rozwoju produktu [Royal Philips. ProfilFirmy, 2015].

Analizuj¹c typ aliansu strategicznego, nale¿y zwróciæ szczególn¹uwagê na fakt, ¿e korporacje wywodz¹ siê ró¿nych bran¿. Sara Lee/DEokreœlana jest jako miêdzynarodowy producent kawy i herbaty, zaœ Phi-lips to powszechnie znany producent elektroniki i nowoczesnych techno-logii. Nie mo¿na te¿ pomin¹æ faktu, i¿ zawarte porozumienie od samegopocz¹tku stawia³o sobie za cel wypracowanie i rozwój nowego produktu


(automat do kawy), jak równie¿ stworzenie nowej technologii (proces pa-rzenia kawy i saszetki), jednoczeœnie podkreœlaj¹c, ¿e ¿adna z firm nie bê-dzie inwestowaæ w dzia³ania partnera. Warto te¿ zauwa¿yæ, i¿ ani Philips,ani Sara Lee/DE nie by³yby w stanie stworzyæ produktu Senseo na w³asn¹rêkê, poniewa¿ wymaga³ on wiedzy i doœwiadczenia obu firm. Fakt tensugeruje niski poziom konfliktu miêdzy holenderskimi korporacjami.Wszystkie wspomniane informacje pozwalaj¹ stwierdziæ, i¿ zawarte po-rozumienie to alians na rzecz konkurencji, w którym zarówno poziom in-terakcji partnerów, jak i potencja³ konfliktu s¹ niskie.

Sojusz Koninklijke Philips Electronics N.V & Sara Lee/Douwe Eg-berts zawarty zosta³ przez koncerny z dwóch sektorów o ró¿nej dominacjiwiedzy syntetycznej (Sara Lee/Douwe Egberts) i analitycznej (Philips)oraz strukturze rynku, którym jest konkurencja monopolistyczna. Ko-rzyœci dla tworzenia wartoœci obu przedsiêbiorstw ujawniaj¹ siê w wy-niku wzmocnienia potencja³u wiedzy, umiejêtnoœci i technologii (rysu-nek 6). Przedsiêbiorstwa w wyniku integracji zasobów stworzy³y nowekompetencje oparte na wiedzy i nowoczesnej technologii. Dwa podmioty,wywodz¹ce siê z tego samego rynku, jednak z ró¿nych sektorów, poprzezzawarcie sojuszu strategicznego osi¹gnê³y przewagê konkurencyjn¹, któ-rej ¿aden z podmiotów nie by³by w stanie osi¹gn¹æ samodzielnie.

Rysunek 6. Korzyœci dla tworzenia wartoœci przedsiêbiorstw wynikaj¹ce z celów

sojuszu Koninklijke Philips Electronics N.V & Sara Lee/ Douwe Egberts



Zakoñczenie

Niezwyk³a dynamika otoczenia biznesowego, rozwój technologii,globalizacja rynków i gustów klientów sk³aniaj¹ przedsiêbiorstwa do nie-ustannej modyfikacji i dywersyfikacji strategii dzia³ania, w celu zapew-nienia stabilnej i permanentnej pozycji konkurencyjnej. Sojusze strate-giczne, dziêki swojej elastycznej formie i szerokim spektrum czynnikówpoddawanych obustronnym negocjacjom, sta³y siê jednym z najczêœciejwybieranych przez przedsiêbiorstwa sposobów na uzyskanie dodatko-wych przewag konkurencyjnych. Motywy zawierania aliansów strate-gicznych pojawiaj¹ siê zarówno w sferze potencja³u wewnêtrznego part-nerów, jak i potencja³u otoczenia sektorowego, co w efekcie poprzezzdobywanie przewag konkurencyjnych determinuje ostatecznie pozycjêkonkurencyjn¹ podmiotów partnerskich. Silna pozycja konkurencyjnatworzy wartoœæ rynkow¹, która wzmocniona przez wartoœæ zarz¹dcz¹kszta³tuje wartoœæ przedsiêbiorstwa. Partnerzy aliansów, którzy zamie-rzaj¹ osi¹gn¹æ przewagê poprzez wzmocnienie potencja³u wewnêtrz-nego, formu³uj¹ cele strategiczne sojuszy, ³¹cz¹c zasoby oraz umiejêtno-œci, i tworz¹ nowe kompetencje w wyniku zdobywania wiedzy. Z koleipartnerzy porozumieñ, którzy zamierzaj¹ osi¹gn¹æ przewagê poprzezkorzyœci wynikaj¹ce z otoczenia sektorowego, cele strategiczne sojuszyformu³uj¹ wokó³: zbudowania masy krytycznej na rynku, szybkiegopoznania nieznanych rynków oraz uzyskania umiejêtnoœci kojarzonychz konkretn¹ lokalizacj¹. Przyk³adami potwierdzaj¹cymi powy¿sze wnio-ski s¹ porozumienia: United Launch Alliance (Boeing i Martin Lockheed –po³¹czenie zasobów), Ferrero & Hershey (zwiêkszenie masy krytycznejna rynku) oraz Koninklijke Philips Electronics N.V & Sara Lee/ DouweEgberts (wzmocnienie potencja³u wiedzy i umiejêtnoœci).

Forma zdobywania przewagi rynkowej, a tym samym budowaniatrwa³ej pozycji konkurencyjnej w drodze porozumieñ strategicznych,sta³a siê popularnym sposobem równie¿ wœród polskich przedsiêbiorstw.W latach 90., a szczególnie po akcesji Polski do Unii Europejskiej, sojuszestrategiczne sprzyja³y poprawie konkurencyjnoœci polskich przedsiê-biorstw, umo¿liwiaj¹c szybszy transfer nowych technologii i stawa³y siêniejednokrotnie strategicznym Ÿród³em zewnêtrznego kapita³u (np.:alians fabryki kineskopów Polkolor w Piasecznie i Thompson ConsumerElectronics, Fabryka Samochodów Osobowych w Lublinie i koncern Dae-woo czy sojusz Zak³adów Wytwórczych Urz¹dzeñ Telefonicznych z Sie-mens). Czêsto by³y form¹ przejœciow¹ stosowan¹ przez partnerów zagra-


nicznych, w procesie przejmowania aktywów strategicznych (np.: ZWUTi Siemens czy ¯ywiec i Heineken). Obecnie polskie przedsiêbiorstwa za-wieraj¹ sojusze strategiczne, kieruj¹c siê takimi celami, jak: zwiêkszeniemasy krytycznej na rynku œwiatowym i poszerzenie rynku dzia³alnoœci(np.: PLL LOT i Star Alliance), czy rozwój nowych produktów i us³ug po-przez po³¹cznie zasobów i wiedzy (np.: Allegro i mBank, Allegro i Pay-back czy Allegro i PayU).

Literatura

1. Austin J. (2000), The collaboration challenge: How non-profits and busi-nesses succeed through strategic alliances, Jossey-Bass, San Francisco.

2. Bailey D., Koney K. (2000), Strategic alliances among health and humanservices organizations. From affiliations to consolidations, Sage Publica-tions, Thousand Oaks, London, New Delhi.

3. Boæko B. (2008), Przyczynek do badania efektywnoœci aliansu strategicznego,Zeszyty Naukowe Uniwersytetu Ekonomicznego w Krakowie, nr 772.

4. Bossak J. (2004), Pozycja konkurencyjna, konkurencyjnoœæ i zdolnoœæ kon-kurencyjna przedsiêbiorstwa, w: Miêdzynarodowa zdolnoœæ konkurencyjnakraju i przedsiêbiorstw. Wyzwania dla Polski na progu XXI wieku, Bossak J.,Bieñkowski W. (red.), Warszawa.

5. Chwistecka-Dudek H. (2001), Alianse jako forma realizacji strategii dy-wersyfikacji, w: Alianse strategiczne przedsiêbiorstw, Kowalska K. (red.),Wy¿sza Szko³a Biznesu, D¹browa Górnicza.

6. Chwistecka-Dudek H., Sroka W. (2008), Alianse strategiczne: problemyteorii i dylematy praktyki, Wy¿sza Szko³a Biznesu, D¹browa Górnicza.

7. Cygler J. (2002), Alianse strategiczne, Difin, Warszawa.8. Cygler J. (2009), Kooperacja przedsiêbiorstw. Czynniki sektorowe i korpo-

racyjne, Szko³a G³ówna Handlowa, Warszawa.9. Doz Y. L., Hamel G. (2006), Alianse strategiczne. Sztuka zdobywania ko-

rzyœci poprzez wspó³pracê, Harvard Business School Press, One Press,Gliwice.

10. Faulkner D., Bowman C. (1996), Strategie konkurencji, Gebethner&Ska,Warszawa.

11. Gajda R. (2004), Utilizing Collaboration Theory to Evaluate StrategicAlliances, „American Journal of Evaluation”, DOI: 10.1177/109821400402500105.

12. Garrette B., Dussauge P. (1996), Strategie aliansów na rynku, Poltext,Warszawa.


13. Godlewska M., Weiss E. (2007), Klaster jako forma aliansu strategicznego,„Wspó³czesna Europa”, nr 3.

14. Hershey Company Profile (2015), Internet: https://www.thehershey-company.com/investors/company-profile.aspx, dostêp dnia 21.06.2015.

15. Kale P., Singh H. (2009), Managing Strategic Alliances: what do we know,and where do we go from here?, „Academy of Management Perspective”,August.

16. Kozyra B. (2001), Fuzja lub przejêcie jako jedna z form zakoñczenia aliansówstrategicznych, w: Alianse strategiczne przedsiêbiorstw, Kowalska K.(red.), Wy¿sza Szko³a Biznesu, D¹browa Górnicza.

17. Kuczewska J. (2011), Efekty wewnêtrzne wspó³pracy klastrowej jako Ÿród³otworzenia wartoœci przedsiêbiorstwa, w: Zarz¹dzanie wartoœci¹ przedsiê-biorstwa, Prace i Materia³y Wydzia³u Zarz¹dzania UG, nr 4/6.

18. Kuczewska J. (2012), Konstruowanie przewag regionalnych a tworzeniewartoœci polskich przedsiêbiorstw, „Zarz¹dzanie i Finanse”, t. 10, nr 4,Uniwersytet Gdañski, Gdañsk.

19. Miku³a B., Oczkowska R. (2009), Transfer wiedzy miêdzy partneramialiansu strategicznego, „Organizacja i Zarz¹dzanie”, nr 2, Wydawni-ctwo Politechniki Œl¹skiej, Gliwice.

20. Oczkowska R. (2006), Joint venture jako alians przedsiêbiorstw na rynkumiêdzynarodowym – rozwa¿ania terminologiczno-definicyjne, Zeszyty Na-ukowe Akademii Ekonomicznej w Krakowie, nr 720.

21. Pierœcionek Z. (2011), Zarz¹dzanie strategiczne w przedsiêbiorstwie, Wy-dawnictwo Naukowe PWN, Warszawa.

22. Pietruszka-Otryl A. (2009), Alianse strategiczne a pozycja konkurencyjnawspó³czesnej organizacji, Zeszyty Naukowe Akademii Ekonomicznejw Krakowie, nr 801.

23. Porter M. (2006), Przewaga konkurencyjna. Osi¹ganie i utrzymanie lep-szych wyników, One Press Vip, Gliwice.

24. Romanowska M. (1997), Alianse strategiczne, PWE, Warszawa.25. Royal Philips. Profil Firmy (2015), http://www.philips.pl/about/com-

pany/companyprofile.page, dostêp dnia 22.06.2015.26. Stankiewicz M. J. (2005), Konkurencyjnoœæ przedsiêbiorstwa. Budowanie

konkurencyjnoœci przedsiêbiorstwa w warunkach globalizacji, TONiK DomOrganizatora, Toruñ.

27. Stonehouse G., Hamill J., Campbell D., Purdie T. (2001), Globalizacja.Strategia i zarz¹dzanie, Felberg SJA, Warszawa.


28. Œlusarczyk R. (2001), Alianse strategiczne na przyk³adzie bran¿y motoryza-cyjnej, Studenckie Naukowe Czasopismo Naukowe „Think”, nr 2(6),www.think.wsiz.rzeszow.pl, Wy¿sza Szko³a Informatyki i Zarz¹dza-nia w Rzeszowie.

29. Yoshino M. Y., Rangan U. S. (1995), Strategic Alliances. An Entreprene-urial Approach to Globalisation, Harvard Business School Press, Boston.

Streszczenie

Wspó³czesna gospodarka globalna oparta na wiedzy tworzy trudne wa-runki otoczenia oko³obiznesowego, które charakteryzuje siê du¿¹ zmiennoœci¹i niestabilnoœci¹. Strategiczne umowy wspó³pracy sta³y siê kluczowym czynni-kiem wp³ywaj¹cym na budowanie trwa³ej, permanentnej i trudnej do skopiowa-nia pozycji konkurencyjnej. Dzia³anie w pojedynkê w wielu sytuacjach jest ju¿niemo¿liwe, a zawieranie aliansów strategicznych sta³o siê ju¿ nie tylko atrakcyj-n¹ opcj¹ wœród ró¿norodnych form tworzenia wartoœci, lecz koniecznoœci¹.

Celem artyku³u jest ocena roli aliansów strategicznych w tworzeniu wartoœ-ci przedsiêbiorstw. Kluczowym zagadnieniem jest okreœlenie znaczenia i miejscapodejmowania decyzji wspó³pracy w ramach sojuszy w procesie tworzenia war-toœci przedsiêbiorstw. Ponadto analiz¹ objêto wybrane studia przypadków kor-poracji globalnych.

S³owa kluczowe

alianse strategiczne, wartoœæ przedsiêbiorstwa, sojusze strategiczne

Strategic alliances in the company’s value creation (Summary)

Modern, global, knowledge-based economy creates very difficult businessenvironment conditions. They are characterized by high volatility and instability.Strategic cooperation agreements have become key factors-contributor to thebuilding of a lasting, permanent and difficult to copy competitive position. Ac-tions without collaboration in many situations are impossible, and strategic alli-ances have become not only an attractive option among the various forms ofvalue creation, but a necessity.

The aim of the article is assessing the role of strategic alliances in the creationof companies’ value. The key issue is to determine the meaning and place of deci-sions concerning cooperation in the process of value creation. In addition, theanalysis covered selected case studies of global corporations.

Keywords

strategic alliances, company value, strategic alliances


Documents

Alianse strategiczne w tworzeniu wartości przedsiębiorstwa