CASO UNILIVER

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DIRECCIÓN COMERCIAL Y MARKETINGUnilever

EMBAQ Marzo 2014:

GRUPO D

Jesús Boix

Dirección Comercial y Marketing - UNILEVERDefinición del problema

Unilever, cuenta con una cuota del 81% del mercado de detergentes en polvo en Brasil. Se plantean dominar el mercado atacando el segmento de baja capacidad adquisitiva con una barra de jabón que incremente su tasa de mercado.

Análisis de Situación

Factores externos

El consumidor: El estilo de vida, la cultura y la religión del noreste de Brasil son muy distintas a la del resto. En Recife, noreste del país existe solo un 28% de familias con lavadora. Los demás lavan la ropa frotándola a mano con pastillas de jabón y a continuación añadiendo lejía junto con un poco de detergente en polvo para que la ropa huela bien. Además en el noreste se suele lavar la ropa con más frecuencia al tener menos ropa y más tiempo libre. El lavado se considera una de las actividades rutinarias más agradables, se efectúa en lavaderos públicos donde las mujeres aprovechan para socializar. La limpieza tiene un valor simbólico, ya que el lavado es una actividad intensiva de mano de obra y las personas se sienten orgullosas de mantener a su familia limpia. Según el caso, los factores de toma de decisión de compra de detergente son los siguientes:1) Poder reconocido del detergente 2) Olor del detergente3) Capacidad de eliminar manchas sin necesidad de utilizar lejía o jabón para lavar.4) Facilidad con la que el detergente se disuelve en el agua5) Ausencia de residuos tras el aclarado6) Consistencia del grano del polvo7) Envasado: envases sencillos distintivos y que protejan de la humedad8) Daño causado a los colores

El índice de penetración del jabón en el noreste es muy similar al índice de penetración del detergente en polvo en el sureste.

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Dirección Comercial y Marketing - UNILEVER

La competencia: Competidor principal es Procter&Gamble que compró en 1996 el negocio de detergentes de la empresa Bombril. Sus tres marcas principales son Quanto, Odd fases y Pop. Incorporan estas marcas a marcas de la casa a excepción de Pop que mantiene como marca de gama baja. P&G tiene una cuota de mercado del 15% en total y una cuota de mercado del 17,5% de detergente en polvo. Aun así, en el segmento de jabón para lavar, la mayor competencia de Unilever son empresas Brasileñas locales. ASA tiene el producto Bem-te-vi y una cuota de mercado del 11%. Flora Fabril tiene el 6% del mercado. El resto de competidores ocupan el 1%.

Los colaboradores: Consideramos la cadena de distribución como la principal colaboradora. Existen dos canales principales. El mayorista de carácter general, y los distribuidores especializados.

La compañía: Unilever tiene aproximadamente unas 300.000 marcas. Lanzó el primer detergente en polvo en 1957. Tiene una cuota de mercado del 81% en detergentes en polvo en país. Sus tres marcas principales son OMO, la marca favorita de los brasileños, Minerva, la única que se vendía como detergente en polvo y jabón para lavar, y Campeiro la marca más barata de Unilever.

El contexto: Brasil es un país de gran extensión con regiones diferenciadas por hábitos de vida y capacidades adquisitivas. Existe una gran diferenciación de cultura y de estilos de vida entre los ciudadanos del sureste del país y los del noreste. Durante los últimos 30 años han existido ciclos de grave recesión alternados con otros de recuperación económica. Entre 1995 y 1996 existe un auge económico beneficioso para los consumidores con bajo nivel de renta, generando un aumento del poder adquisitivo de un 27% de las clases más pobres de la población.

Factores internos:

Posicionamiento de marca actual: Según la matriz del Boston Consulting Group (ver anexo 1) podríamos definir los tres productos de Unilever de la siguiente manera

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1) OMO detergente: Bien posicionado en la mente del consumidor. Es un producto Vaca ya que, se invierte un gran capital en el proceso productivo y acapara una gran cuota de mercado en regiones del sureste.

2) Minerva detergente: es un producto interrogante al requerir de mucha inversión en el proceso productivo y tener una baja penetración en el mercado.

3) Campeiro detergente: es un producto perro, ya que genera pocos fondos y tiene una baja participación de mercado.

4) Minerva jabón: Producto perro, bajo coste de producción, penetración media (19%).

Producto:

Los detergentes en polvo representan 106 millones de dólares, en la región del noreste, donde existe menos penetración, demuestra un crecimiento anual del 17% debido a la recuperación económica entre 1995 y 1996. El proceso de fabricación, la principal barrera de entrada para nuevo competidores, es intensivo en capital. Unilever presume de acaparar el 75% del mercado de detergentes en polvo en la región del noreste, inferior a la media del resto de regiones de Brasil.

Marcas en cartera de detergentes en polvo: OMO, Minerva, Campeiro

Jabón para lavar en el noreste de Brasil tenía una penetración tan grande como los detergentes en polvo, pero con una tasa de crecimiento inferior, el 6%. Las barreras de entrada son menores debido a la facilidad de fabricación a través del uso de grasas animales, difíciles de perfumar. El precio de estos productos es sustancialmente inferior al de los detergentes en polvo. Es un producto que tiene muchos usos tanto en el hogar como en el cuidado personal. Las personas sin lavadoras utilizan este producto como medio principal, siendo más intensivo en el noreste del país debido a la escasez de lavadoras, la suavidad del agua, la espuma generada en el lavado y los escasos residuos tras el aclarado. La primera marca del mercado es Minerva con una penetración del 19% de cuota de mercado.

Marcas en Cartera jabón: Minerva.

Atributos de los productos

-80-60-40-20

020406080

OMOMinervaCampeiro

OMO: es el producto mejor posicionado del mercado en todos los aspectos descritos. Minerva: tiene un buen posicionamiento en las características descritas. Se encuentra en medio

entre OMO y Campeiro.

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Campeiro es un producto mal considerado y mal posicionado en la mente de los consumidores, arrojando cifras negativas en todos los parámetros.

A continuación mostramos una gráfica sobre el conocimiento de marca, su penetración y la percepción de mercado de los productos Unilever. La tabla nos indica claramente que OMO es la marca mejor posicionada en las tres variables. Al mismo tiempo Minerva tiene una alto conocimiento de marca un buena penetración de mercado pero está bastante mal valorada por los consumidores. Campeiro tiene un alto conocimiento de marca pero puntúa muy bajo en la penetración y percepción.

Omo Minerva Campeiro0%

20%

40%

60%

80%

100%

120%

Conocimiento de marcaPenetración de mercadoPercepción principal

Precio:

Detergente en polvo

OMO: Marca líder y mejor posicionada. Contaba con una cuota del 52% y se vendía a través de minoristas a 3$/kg

Minerva: poseía una cuota de mercado del 17% y tiene un precio de 2,40$/kg un 82% del precio de OMO.

Campeiro tiene una cuota del 6% y su precio es un 57% del precio de OMO, a 1,70$/kg.

Detergente en polvo

OMO 52% ($3/kg)

Minerva 17% ($2.4/kg)

Campeiro 6% ($1.7/kg)

Ace 11% ($2.4/kg)

Otras marcas P&G 6% ($2.3/kg)

Invicto 5% ($1.7/kg)

Otras marcas 3%

Barra de Jabón

Minerva: venta al minorista 1,7$/kg un 41% más barato que OMO Bem-te-vi (competencia): 1,15$/kg un 32% más barato que Minerva (Unilever)

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Jabón para lavar

Minerva 19,1% - 1.7$/kgBem-te-vi 11,3%- 1.2$/kgFlora 6,0% - 1.2$/kgOtros 63,6%

Según la siguiente tabla de posicionamiento, Omo es la marca con mayor percepción de calidad al mismo tiempo que es la más cara del paraguas de marca de Unilever. Minerva se encuentra en un estadio medio, con una calidad media y un precio medio. Campeiro sigue siendo una marca barata pero concebida por los consumidores de poca calidad.

Promoción: Según el caso, las personas del noreste de Brasil, no estarían dispuestas a consumir un producto “dirigido a las personas con escasos recursos económicos” ya que se percibirían como un producto de calidad inferior. Por otro lado si se intentaba generar una comunicación clásica con grandes mensajes, se podría confundir a los consumidores provocando canibalizaciones desde otras marcas. Sería importante desarrollar un marketing mix potenciando la comunicación en el canal ya que los consumidores de rentas bajas confiaban en los consejos que estos les daban. Según los datos proporcionados Unilever utilizaba la fórmula clásica para todos sus productos:

Above the line: radio, televisión, revistas etc… 70% del presupuesto. Bajo coste por impacto, gran alcance. Los brasileños son fanáticos de la televisión, independientemente de su renta.

Bellow the Line: promociones comerciales, marketing en comercios al por menor. 30% del presupuesto. Aumenta el coste por impacto y disminuye el alcance.

Distribución: Los consumidores de rentas bajas solían comprar la mayoría de las veces en establecimientos pequeños. No acudían a grandes supermercados tipo Wall-Mart o Correfour. Unilever

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Dirección Comercial y Marketing - UNILEVERtiene un volumen aproximado de 75.000 pequeños establecimientos en el noreste del país, y una escasa capacidad de llegada. A pesar de esto, Unilever sí que era capaz de contactar con mayoristas que distribuían a las 75.000 tiendas pequeñas. Es importante mencionar que dichas tiendas pequeñas eran una fuente de información a la hora de comunicar la calidad del producto. No solo esto si no que trabajan como prestadores, vendiendo los productos a crédito a aquellas familias que así lo requerían.

Alternativas

Potenciar Minerva (barra de Jabón): Supone la estrategia natural a partir de lo expuesto en el caso. Consistiría en potenciar los valores de marca de minerva y potenciar el posicionamiento en la mente del consumidor

Ventajas No existe canibalización de otras marcas

Es un producto ya existente reconocido en el mercado

Asociación de valores de marca

Apoyo de estrategia de comunicación

Inconven. Es una marca reconocida ya en el mercado ya posicionada en la mente de los consumidores.

Tiene un precio alto en comparativa con sus competidores no está en relación con la calidad percibida.

Puntúa bajo en algunos de los valores de producto más importantes en la mente del consumidor, como limpieza, capacidad de eliminar manchas y envase.

Tiene una mala percepción principal

Requiere de una campaña de comunicación para mejorar su presencia en la mente del consumidor

Trabajar el canal minorista para llegar a los clientes a través de sus tiendas de confianza

Desarrollo de un nuevo producto: para el mercado del noreste de Brasil, Unilever tiene la capacidad de penetrar el mercado con un nuevo producto, marca y posicionamiento.

Ventajas Poder dirigir todos los recursos disponibles a un determinado segmento

Posible captación adicional de consumidores habituales de otras marcas

Desarrollo de marca sin herencias

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Amplio conocimiento del segmento y su comportamiento de compra. Conocimiento del marketing mix necesario

Inconven. Altos costes de producción y desarrollo

Altos costes de comunicación y distribución

Desconocimiento de marca puede generar rechazo, incertidumbre a la calidad del producto

Alto riesgo de fracaso

Recomendación

Debido a que el consumo de este producto tiene un carácter repetitivo, ya que pertenece a un sector donde existen pocas diferencias entre marcas, debemos de aprovechar el carácter aspiracional de la marca OMO su excelente posicionamiento en la mente del consumidor y la potencial lealtad de marca. Para ello desarrollaremos una extensión de marca, ampliando el paraguas de marca (ver Anexo 3), con un jabón de la marca OMO. De esta manera reforzaremos la autoridad de marca de OMO y adquiriremos los atributos del detergente en polvo.

Ventajas Identificación clara de la marca por parte de los consumidores.

Reforzar autoridad marca OMO

Relación de atributos de detergente en polvo.

Herencia de los valores de la marca establecida.

Valores aspiracionales para el segmento.

Bajo nivel de gasto en la producción del nuevo producto

Optimizar estrategia de comunicación para el jabón OMO sustentada en la campaña OMO actual.

Satisfacción de cliente como medio para retenerlos.

Inconven. Potencial canibalización de marcas del paraguas como Minerva

Precio orientado a segmento de poca capacidad adquisitiva puede distorsionar marca OMO detergente en polvo.

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Dirección Comercial y Marketing - UNILEVERImplementación

Para el desarrollo de la recomendación, hemos realizado los siguientes pasos1) Identificar y definir qué es lo que valora el cliente para su satisfacción:

a. Poder reconocido del detergente b. Olor del detergentec. Capacidad de eliminar manchas sin necesidad de utilizar lejía o jabón para lavar.d. Facilidad con la que el detergente se disuelve en el aguae. Ausencia de residuos tras el aclaradof. Consistencia del grano del polvog. Envasado: envases sencillos distintivos y que protejan de la humedadh. Daño causado a los colores

2) Identificar segmentos de posibles consumidores: Gente de capacidad adquisitiva baja en el Noreste de Brasil.

3) Posicionar el producto: Decidimos desarrollar la marca OMO en pastilla de Jabón con el fin de orientar el producto al target, mientras conservamos los atributos de marca. Esto se realizará a través de un packaging atractivo, que proporcione valor tanto en la forma como en la función, evitando los problemas de las humedades.

4) Definir y optimizar marketing:a. Sugerir modificaciones en el producto: convertir OMO en barra de jabón

proporcionándole un olor más intenso relacionado con el detergente en polvo.b. Ajustar precios: debido a que el proceso de fabricación permite una reducción de precio

sustancial, se puede fijar un precio asociado a la capacidad adquisitiva de los consumidores, siempre indicando la calidad del nuevo producto. Además el nuevo precio, más bajo, evitará una trivialización de los valores de OMO en detergente en polvo.

c. Estrategia de comunicación: asociar valores de marca de detergente en polvo a la pastilla de jabón. Utilizar medios masivos, above the line con el fin de llegar a los potenciales usuarios. Anunciar una extensión de línea de la familia OMO, identificando mejoras en la pastilla de jabón.

d. Canales de distribución: Seleccionar red de distribuidores especializados con el objetivo de llegar al público final.

Precio: Las barras de jabón del segmento alto tienen un precio de 1,7$/kg. Con el objetivo de mantener los valores de marca asociados a la calidad, el nuevo jabón OMO debería de venderse por un precio superior. Debido al momento de uso – en sociedad (lavanderías públicas) – la marca, vinculada un precio más alto, profundizará en el carácter aspiracional.Definiríamos el precio de la nueva extensión de marca OMO 2,0$/kg, rebajando al mismo tiempo el precio del producto jabón Minerva a 1,5$/kg. De esta manera fortalecemos el posicionamiento de marca OMO y reducimos la canibalización de la marca Minerva.

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Producto: Dentro de la extensión de marca, el producto deberá de ser bien diferenciado. Se debe de aprovechar los valores de marca del segmento de detergente en polvo y aplicarlos a la extensión con el fin de aprovechar sus valores y fomentar el carácter aspiracional:

a. Mejorar su olor y suavidad con el fin de proporcionar mayor valor añadido al productob. Mejorar su disolución en agua sin dejar residuos en la ropac. Mejorar el packaging, simplicidad y diferenciación. Debe de solucionar problemas con

humedades justificando así la diferencia de precio a la misma vez que genera una diferenciación con su competencia.

Promoción: Desarrollar una campaña de comunicación above y below the line para el nuevo jabón OMO, evocando los valores de la marca, asociándolos a las cualidades esperadas del producto, eficacia y aroma, en el momento de uso.

a. Proponemos una campaña de radio, tv, periódicos y revistas asociadas a los hábitos de vida, donde se realice el lanzamiento del producto y su nuevo packaging. La campaña above the line comunicara los valores de marca asociados a OMO y su relación con los momentos de uso.

b. Realizar promoción en el punto de venta: Regalar un paquete de detergente en polvo OMO, tamaño reducido, para potenciar el uso de detergente en polvo con las manchas más difíciles. La promoción debe de tener un tiempo de duración corto con el fin de que no se desprestigie el producto de detergente en polvo. Paralelamente realizar otra promoción inversa, reglando una pastilla de jabón OMO con el pack de detergente en puntos de venta de gran consumo.

c. Aprovechar el canal de distribución especialista con el fin de realizar comunicación y fomentar la imagen de marca en el punto de venta.

Distribución: Desarrollar dos estrategias de distribución;a. Distribución intensiva: aprovechar el canal utilizado para los detergentes en polvo e

introducir el producto pastillas de jabón OMO en las grandes superficies, utilizar la promoción arriba mencionada para lanzar el producto.

b. Distribución especializada: ya que nuestro público objetivo no suele realizar las compras en las grandes superficies, es importante utilizar distribuidores especializados para llegar a las tiendas de conveniencia del noreste de Brasil. Son estas personas las personas de confianza de los consumidores. Utilizar métodos de recompensa otorgando premios al canal de distribución, su duración debe de ser igual que el de la promoción a realizar con el fin de no generar un sentimiento de coerción

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Windows User, 08/01/14,

No dijimos que TV no para el whisky?

Dirección Comercial y Marketing - UNILEVERANEXO 1: Penetración y consume de jabón paraa lavar y detergente en polvo 1996

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Dirección Comercial y Marketing - UNILEVERANEXO 2: Matriz de BCG (Boston Consulting Group)

El presente modelo permite posicionar los productos de la empresa en una matriz bidimensional, con la cuota de mercado de una parte y la tasa de crecimiento de otra:

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UNILEVERValores de la marca

Detergentes(Sureste Brasil)

Valores producto

OMO

Minerva

Campeiro

Jabón en barra (Noreste Brasil)

Valores producto

OMO

MINERVA


ANEXO 3: Paraguas de productos de Marca

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