UNIVERSIDADE DA BEIRA INTERIOR Ciências Sociais e Humanas Departamento de Gestão e Economia

2º ciclo em Gestão de Unidades de Saúde

CLINICAL GOVERNANCE

Mestrado de Gestão em Unidades de Saúde Disciplina de Gestão de Unidades de Saúde

Docente: Prof. Doutora Anabela Almeida

Discente: Carla Patrícia Viana Crespo Loureiro - M6384

Covilhã, 31 de maio de 2014

Índice

Lista de Figuras

Lista de Tabelas/Diagrama

Lista de Anacrónimos

1 Introdução 3

2. Resumo 4

3. Enquadramento do Tema 6

4. Conceito de governação, corporate governance, governação em saúde e Clinical Governance 8

5. Clinical Governance 11

6. Os 9 Pilares da Clinical Governance 14

7. Conclusões 18

8. Bibliografia 20

Lista de Figuras

Figura 1 – A perspectiva da Governação Integrada…………………………………………………12

Figura 2 – Componentes da Governação Integrada…………………………………………………14

Figura 3 – Pirâmide da Qualidade de Donabedian………………………………………………….19

Lista de Tabelas

Tabela 1 – Descriçãpo das características associadas à Clinical Governance…………………14

Lista de Acrónimos

UBI Universidade da Beira Interior

NHS United Kingdom National Health Service

OPSS Observatório Português da Saúde

Introdução

O conceito de governação é muito amplo e é aplicado a diversos contextos,

nomeadamente na saúde, economia, ciências, ambiente ou investigação, além do que

existe alguma confusão entre os termos governação, governança e governo, assumindo

alguma complexidade na clarificação das definições.

O presente trabalho intitula-se “Clinical Governance” e surge no âmbito da Unidade

Curricular Gestão de Unidades de Saúde do 2º semestre do Mestrado de Gestão de

Unidades de Saúde da Universidade da Beira Interior, no ano letivo de 2013/2014, com

os seguintes objetivos:

Conhecer e explorar os conceitos de governação, com mais pormenor de

Clinical Governance;

Compreender a importância deste processo, descrevendo o seu impacto no

desempenho das organizações;

Desenvolver uma atitude crítica e reflexiva sobre a temática, utilizando fontes

bibliográficas confiáveis e de elevado valor científico;

Dar resposta a um meio de avaliação da unidade curricular.

Na sequência desta nota introdutória, o trabalho é constituído por três partes

principais que englobam: enquadramento ao tema, a governação clínica (conceitos e os

9 pilares da governação clínica e o impacto no desempenho das organizações). No final,

surgem as conclusões e a bibliografia utilizada.

Em termos metodológicos, este trabalho segue uma metodologia descritiva e foi

realizado com base na revisão sistemática de literatura acerca dos principais constructos

e das orientações fornecidas pela Professora Doutora Anabela Almeida.

“Não se compreende nada da doença enquanto se lhe não reconhece a estranha

semelhança com a guerra e o amor: Compromissos, simulações, exigências”

(Marguerite Yourcenar, Memórias de Adriano)

Resumo

As boas práticas de governação exigem uma interacção entre o Estado, a sociedade civil

e o sector privado, bem como o seu papel crítico no desenvolvimento humano (WHO).

Nestas boas práticas, são relevantes conceitos como participação, visão estratégica,

prestação de contas e transparência (OPSS, 2009). Segundo (Raposo, 2007) o autor

Sakellarides considera como características fundamentais da boa governação:

- Investir em ganhos de saúde, resultados em saúde e no desempenho dos sistemas de

saúde: foco nos resultados;

- Valorizar as necessidades e as preferências dos cidadãos em relação com as escolhas

individuais e as prioridades de coesão social;

- Direcção estratégica e análise explícita da agenda das diferentes partes com interesses

nos resultados;

Na minha opinião, estas características supra apresentadas reforçam o conceito de

Clinical Governance que é um sistema através do qual as organizações são responsáveis

por melhorar continuamente a qualidade dos seus serviços e a garantia de elevados

padrões de atendimento, criando um ambiente de excelência dos cuidados clínicos nas

unidades de saúde.

Assim, o enquadramento através do qual as organizações de Saúde são

responsabilizadas pela melhoria contínua da qualidade dos seus serviços e pela criação

de um ambiente que promova altos níveis de qualidade dos cuidados, pode ser atingido

através da responsabilização local das organizações e dos seus profissionais pela

qualidade e desempenho clínicos, assegurando a sua implementação, manutenção e

monitorização.

A Clinical Governance assenta em nove pilares fundamentais, nomeadamente Total

Quality management, Liderança da Equipa Clínica, Prática baseada na evidência,

Disseminação de ideias, práticas, inovações; Programas de redução de risco clínico;

Política de Gestão de eventos adversos; Registo/Actuação em função das queixas dos

doentes; Deteção precoce da má performance clínica; Programas de Desenvolvimento

do Staff, todos estes reunidos num só conceito, o que reforça e importância do mesmo e

da sua aplicabilidade nos desafios que se colocam nos dias de hoje às organizações de

saúde.

Enquadramento do tema

O alargamento dos cuidados de saúde a um número cada vez maior de pessoas levou a

uma maior exigência por parte dos cidadãos, relativamente à contínua melhoria da

qualidade desses mesmos cuidados, às mais avançadas tecnologias, a uma cultura de

eficiência no uso dos recursos que são escassos, e a uma medicina cada vez mais segura,

tolerando cada vez menos os erros dos profissionais e/ou do sistema, é aqui que o

conceito de Clinical Governance tem lugar. (Bugada, 2006).

«A pressão resultante dos múltiplos desenvolvimentos nos cuidados de saúde e nas

políticas de saúde veio colocar aos administradores hospitalares, aos gestores, aos

políticos com responsabilidades na formulação das políticas de saúde e aos

investigadores desafios crescentes de reflexão relativos ao significado da boa

governação hospitalar e como podem implementa-la nas organizações hospitalares.»

(Raposo, 2007)

A clinical governance é referida como um sistema para melhorar os padrões de

funcionamento dos serviços clínicos e da própria prática clínica, ou seja das unidades de

saúde em geral, que se assenta numa série de processos (prática baseada na evidência,

monitorização clínica, auditoria, gestão do risco, envolvimento dos doentes), para

melhorar a qualidade e assegurar que os profissionais prestam contas e se

responsabilizam pelos actos da sua prática clínica individual. (OPSS, 2006, p.16) e

(OPSS, 2009).

O OPSS relembra, em 2009, a importância do sistema de saúde ter como objectivos (1)

melhorar a qualidade dos serviços e diminuir a probabilidade de ocorrência de erros; (2)

apostar na formação dos profissionais; (3) melhorar a distribuição dos fundos públicos,

no seio do SNS; (4) trabalhar em equipa; (5) promover a saúde e reduzir as

desigualdades em saúde; e (6) respeitar a confidencialidade para com os utentes e

permitir o acesso à informação sobre serviços, tratamentos e desempenho (OPSS, 2008,

p.136-7) e (OPSS, 2009). Estes objectivos mantêm-se nos anos posteriores como pilares

importantes e contribuem todos.

O autor Vitor Raposo, na tese de doutoramento sobre Governação Hospitalar, em 2007,

identifica treze variedades de governação, nomeadamente Nova gestão pública (New

Public Management), Governação empresarial, Boa governação, Governação

interactiva, Governação em rede, Governação global e governação multi-nível,

Governação económica institucionalizada, Governação em saúde, Provedoria

(stewardship), Governação global em saúde, Governação clínica, Governação integrada

e Governação hospitalar. (Raposo, 2007)

De seguida, veremos com mais pormenor alguns destes conceitos mais relacionados

com a Clinical Governance que, na minha opinião, facilitam a compreensão do tema,

não perdendo, contudo, o foco do desenvolvimento na temática principal do trabalho.

Conceito de governação, corporate governance,

governação em saúde e clinical governance

O conceito de Clinical Governance, introduzido pela primeira vez em 1997 em

Inglaterra pelo NHS, surge muito relacionado com a governação hospitalar,

naturalmente porque a prática clínica, ou a governação clinica se aplica e influencia a

governação hospitalar.

Sendo certo, que o processo através do qual as organizações de saúde se

responsabilizam pela melhoria contínua da qualidade dos seus serviços e pela

salvaguarda de elevados padrões de qualidade associado ao envolvimento e

responsabilização de todos os profissionais que num esforço conjunto desempenham a

sua actividade clínica e contribuem para os resultados de saúde e financeiros das

organizações de saúde onde estão integrados.

«Uma organização de Saúde deve ser encarada como uma unidade de produção, com

entrada de clientes/utentes e saída dos mesmos, mais saudáveis e satisfeitos. É

necessário que este processo seja feito com o menor custo, o menor desperdício, a maior

qualidade e o mais rapidamente possível (Bugada, 2006). » Concordo inteiramente com

esta autora, de facto estão aqui sintetizados os princípios e os objectivos que

simplesmente se querem ver atingidos.

Conceito e Necessidade da Governação

As unidades de saúde devem assumir e implementar os princípios da clinical

governance e da corporate governance, de forma a garantir a qualidade dos cuidados de

saúde prestados, tendo em conta a segurança dos doentes e o combate aos desperdícios;

para que estes sejam uma preocupação e uma responsabilidade partilhada entre todos os

profissionais de saúde e os gestores e um critério primordial, em relação com todas as

mudanças ao nível das estruturas e dos processos na organização.

A governação das unidades de saúde deve inscrever-se num quadro mais global de

governação dos cuidados de saúde, de forma que o desenho, articulação e integração

dos diferentes tipos de estruturas e redes tenham também como critérios principais a

prestação de cuidados de excelência, a segurança dos doentes e o combate ao

desperdício de acordo com a melhor evidência existente e segundo níveis de

responsabilidade claramente definidos (LVT, 2009). Assim e tendo em conta a

importância dos conceitos, vamos em mais pormenor compreender o que é o Corporate

Governance, Clinical Governance, governação hospitalar e governação integrada.

Corporate Governance

“Os padrões da corporate governance foram introduzidos no National Health Service

(NHS) inglês em 1994 e assentava nos princípios da responsabilidade (sujeição ao

escrutínio parlamentar, julgamento público e códigos profissionais de conduta), da

probidade (padrões de honestidade e integridade na relação com os doentes, pessoal e

fornecedores e no uso da informação adquirida) e na transparência (em relação às

actividades do NHS, para promover a confiança no pessoal, doentes e no público),

incidindo sobre os aspectos não clínicos da prestação de cuidados.”

Clinical Governance

A clinical governance (Governação clínica) caracteriza-se pelo foco no cliente/doente a

apresentar uma cultura de serviço, qualidade e responsabilidade social; incorporação

dos cidadãos na política de qualidade, expectativas de serviço e processos de avaliação;

estratégia, políticas. A governação clínica é um sistema para melhorar os padrões do

funcionamento dos serviços clínicos e da própria prática clínica, que se baseia numa

série de processos (prática baseada na evidência, monitorização clínica, auditoria,

gestão do risco, envolvimento dos doentes), para melhorar a qualidade e assegurar que

os profissionais prestem contas e se responsabilizem pelos actos da sua prática clínica.

(Department of Health, 1998, Scally e Donaldson, 1998, Starey, 2003).

Governação em Saúde

A governação em saúde consiste na adopção do conceito de governação ao contexto da

saúde. Este conceito é importante, porque os sistemas de saúde são complexos, são

sensíveis ao domínio das comunidades e dos indivíduos, estão moldados nos ambientes

sociais, económicos e culturais onde se integram, são orientados por valores e

constituem sistemas extremamente específicos em termos de produto, processos e

estruturas (Sakellarides, 2003).

Governação Hospitalar

Por governação hospitalar entende-se o processo de orientar o funcionamento global e o

desempenho efectivo de um hospital, através da definição da sua missão, da fixação de

objectivos e do suporte e monitorização da sua realização a nível operacional (Eeckloo

et al., 2004) (Raposo, 2007). A governação hospitalar permite uma aproximação

integrada de suporte e supervisão de todas as actividades do hospital, incluindo o

desempenho clínico.

Governação Integrada

A governação integrada é definida como o conjunto de sistemas e processos através dos

quais as organizações de saúde conduzem, dirigem e controlam as suas funções de

modo a atingir os objectivos organizacionais, segurança, e qualidade dos serviços, bem

como para reportar aos doentes, à comunidade em geral e aos restantes parceiros

organizacionais (Deighan et al., 2004) (Raposo, 2007). Esta aproximação à governação

das organizações/unidades de saúde pretende unir numa mesma plataforma as questões

relacionadas com a governação clínica (centrada nas práticas clínicas), com a

governação empresarial (centrada nas relações e nos equilíbrios entre os órgãos de

gestão (centrada nas práticas de investigação e desenvolvimento), com a governação da

informação (centrada nos processos de acesso à informação como suporte à tomada de

decisão) e com a governação financeira.

Figura 1 – A perspectiva da governação integrada

Clinical Governance

A clinical governance embora seja um conceito associado ao desenvolvimento, é,

também, visto como uma forma de lidar com as preocupações sobre a qualidade dos

cuidados de saúde.

A clinical governance tornou-se importante na área da saúde após o chamado

«escândalo coração» em Bristol em 1995, dada a alta taxa de mortalidade para cirurgia

cardíaca pediátrica no Bristol Royal Infirmary, no Reino Unido no Serviço Nacional de

Saúde (NHS).

O que é clinical governance?

Clinical governance é um sistema através do qual as organizações do SNS são

responsáveis por melhorar continuamente a qualidade dos seus serviços,

salvaguardando os elevados padrões de cuidado, criando um ambiente em que a

excelência no atendimento clínico vai florescer.

Esta definição pretende incluir e asumir três atributos principais: reconhecidos elevados

padrões de cuidados de saúde prestados, responsabilidade dos profissionais e das

instituições e prestação de contas transparente para esses padrões à comunidade, e uma

dinâmica constante de melhoria. (wikipedia)

A Organização Mundial de Saúde (OMS) explora a ideia de governação clínica e divide

qualidade clínica em quatro aspectos:

Desempenho profissional (qualidade técnica)

O uso de recursos (eficiência)

A gestão de risco (o risco de lesão ou doença associada ao serviço prestado)

Satisfação dos pacientes com o serviço prestado.

Estas dimensões da qualidade são assumidas como uma nova fase de atributos de uma

organização que presta cuidados clínicos de elevada qualidade. O desenvolvimento da

Clinical governance é projetada para consolidar, codificar e encontrar soluções para

identificar ganhos em saúde e aumentar a qualidade e satisfação dos utentes e dos

profissionais de saúde, reflectindo e evidenciando a forma de acção das unidades de

saúde e de cada um dos seus elementos.

A percepção de uma boa gestão da unidade de saúde impõe centralidade inequívoca no

doente; o que conduz invariavelmente ao conceito de Corporate Governance, Clinical

Governance e numa visão conjunta de Governação integrada; como um conjunto de

políticas, estratégias e processos baseados na qualidade, capazes de assegurar melhoria

contínua na forma como as unidades de saúde cuidam e tratam dos seus utentes/clientes,

no modo como comunicam e «prestam contas» à comunidade e à tutela e na eficiência

como administram os recursos que lhes são confiados. (Raposo, 2007) apresenta as seis

componentes da Clinical Governance que apresentamos na seguinte figura:

Figura 2 - Componentes da governação clínica (Adaptado de Starey (2003) em Raposo (2007))

Tabela 1- Descrição das características associadas à governação clínica (Raposo, 2007)

Os 9 Pilares da «Clinical Governance»

A Clinical Governance assenta em nove pilares fundamentais e que facilitam o percurso

para uma filosofia de Gestão pela Qualidade Total (Bugada, 2006), estando todos

demonstrados no seguinte diagrama:

1. Os processos de melhoria contínua da qualidade, também designado Total Quality

Management (TQM) que se focaliza mais no processo de trabalho do que nos

trabalhadores, e que envolve a existência de auditorias clínicas.

9

Programas de

Desenvolvimento

de staff

8

Deteção precoce

da má

performance

clínica

7

Registo/Actuação

em função das

queixas dos

doentes

6

Política de Gestão

de Eventos

Adversos

5

Programas de

Redução do Risco

Clínico

4

Disseminação de

Ideias, práticas,

inovações

«in/out»

3

Prática baseada

na Evidência

2

Liderança da

Equipa Clínica

1

Total Quality

Management

(Processos de Melhoria

Contínua da Qualidade)

Clinical

Governance

Diagrama 1 - Pilares da Clinical Governance

A auditoria é o método usado pelos profissionais de saúde para avaliar e melhorar, de

forma sistemática, os cuidados ministrados aos doentes de forma a melhorar a sua saúde

e a sua qualidade de vida.

2. Liderança na equipa clínica

A liderança é uma dimensão essencial da fiabilidade de uma organização

(Edmondson,2003).

As organizações de saúde modernas necessitam de líderes que sejam visionários,

capazes de ouvir e de trabalhar em equipa, comprometidos com a qualidade e com as

necessidades dos doentes.

O líder deve: definir uma direcção a tomar (missão), definir uma visão mobilizadora e

disruptiva para o desenvolvimento organizacional e alinhar os elementos da organização

a empenharem-se na concretização da mudança, inspirando-os e motivando-os,

individual e colectivamente, utilizando o relacionamento informal. Deve centrar a

organização no utente/cidadão; comprometer toda a organização com o atendimento das

necessidades desse mesmo utente; substituir a fiscalização pela monitorização dos

processos; minimizar o custo da “não-qualidade” assumindo o risco; reconhecer e

premiar o mérito; praticar “benchmarking” e superar metas. O líder expande energia e

tenta fazer com que as coisas boas aconteçam.

3. Prática baseada na evidência

Agora temos os meios adequados para fazer face aos desafios da prática de medicina

baseada na evidência mais actual.

Isto inclui uma necessidade de informação válida sobre o diagnóstico, prognóstico e

terapêutica, diariamente; pois as fontes tradicionais de informação como livros, revistas

e/ou conferências, poderão estar desactualizadas ou ser ineficientes

4. Disseminação de ideias, práticas, inovações “in/out”

Nas equipas interdisciplinares (em que os membros com competências especializadas

devem improvisar e coordenar as suas acções em situações intensa e imprevisíveis -

(Bugada, 2006), o líder é muitas vezes o único que tem uma visão global sobre a

actividade do grupo e percepciona como se articulam as diferentes fontes de

competência, pelo que só ele, em situações inesperadas, pode ajudar a equipa a criar um

significado partilhado da situação que enfrentam (Bugada, 2006). Se a equipa partilhar

os mesmos valores e se incentivar a comunicação interna esta tarefa da disseminação de

ideiais e inovações torna-se mais eficaz.

5. Programas de Redução do Risco Clínico

Compreendem um conjunto de medidas que visam prever ameaças reais ou potenciais

para a ocorrência de qualquer tipo de danos clínicos - acidentes, má prática médica,

entre outros.

Sendo a falta ou deficiente forma de comunicação uma das causas mais comuns dos

“acidentes” em medicina, os programas de redução do risco clínico devem incluir

medidas tais como: visitas conjuntas aos doentes com médicos e enfermeiros onde se

planeie o tratamento, ficando bem explícito os objectivos e métodos a aplicar, passagem

de ocorrências entre os enfermeiros para prevenir erros de comunicação; prescrição

médica correcta e legível, com folhas de registo bem preenchidas e actualizadas;

discussão regular dos casos clínicos, dos incidentes que vão surgindo e a forma de os

evitar, promovendo a aprendizagem de toda a equipa. Se for uma consciência conjunta

de todos os profissionais da importância desta medida, todos se deverá esforçar para

facilitar a transmissão de informação de forma clara e inequívoca para diminuir riscos

clínicos.

6. Política de Gestão de Eventos Adversos

Os incidentes ou eventos adversos são acontecimentos que se produzem de forma

imprevista e surpreendente, que vêm perturbar o desenvolvimento normal do sistema,

ultrapassando a capacidade do sistema técnico em assegurar a sua auto-regulação

(Bugada, 2006). Compreende quatro fases: Identificar, Registar e analisar, Actuar ,

Prever.

7. Registo/actuação em função das queixas dos doentes

As organizações de saúde devem incentivar a cultura de registo das queixas dos doentes,

respondendo positivamente perante elas e sem defesas; promover-se a discussão

anónima dos erros/eventos adversos/queixas; fazer-se a análise de causas e actuar-se

sempre sobre o sistema. Procede-se à categorização dos problemas identificados;

estabelecem-se então as relações de causa e efeito com o objectivo de identificar os

problemas principais e melhorar os procedimentos.

8. Detecção precoce da má performance clínica

São quatro os objectivos de uma boa prática médica:

Efectividade e eficácia

Segurança

Eficiência

Satisfação do doente

Esta detecção da má performance pode ser feita através de:

revisão não dirigida de processos clínicos;

auditorias de avaliação de indicadores clínicos e

administrativos como por ex. a mortalidade hospitalar, o

tempo de internamento, o tempo de espera;

inquéritos ao grau de satisfação dos doentes

Este método sendo o menos objectivo, é o que avalia melhor a razão de ser dos serviços

de saúde, mas não traduz a realidade clínica objectiva, não traduz eficácia ou eficiência,

podendo ser apenas mais um dado, mas nunca o único elemento da avaliação clínica.

(Bugada, 2006)

9. Programas de desenvolvimento de staff

É a dimensão dinâmica e contextual do conhecimento colectivo que explica a

performance, ou seja, é possível identificar algumas propriedades subjacentes à

performance dos grupos (Bugada, 2006): os indivíduos que compõem o grupo criam

uma força social e agem como tendo essa força; os fenómenos que ocorrem nos grupos

são o produto e as condições das acções dos indivíduos; as pessoas ao agirem como se

tivessem essa força, contribuem para a realização do sistema de acção conjunta que

visionam (representação) e interrelacionam as acções que desenvolvem, com o sistema

visionado (subordinação); é contribuindo, representando e subordinando que os

elementos do grupo criam uma situação de inter-relações entre actividades, que

conduzem à performance do grupo. É na interacção que os indivíduos constroem a

diversidade e o consenso, ou seja como o grupo atribui sentido à sua própria acção

assumindo e percebendo a cultura da organização.

10. Qualidade da informação clínica recolhida

Um aspecto fundamental é o da recolha sistemática da informação que deverá ser

realizada através de entrevistas, questionários, observações directas e análise

documental. Após este processo de recolha de informação, os dados clínicos são

validados e faz-se o seu envio para controle da performance clínica.

Conclusões

A Medicina tem de ser exercida de forma cada vez mais transparente à luz da opinião

pública, cumprir o que a sociedade espera dela, prestando-lhe contas, isto é ser

“accountable”. (Bugada, 2006)

Para isto é necessário fazer-se uma gestão de cuidados de saúde baseados na evidência,

de forma a prevenir os erros que possam surgir, praticando uma política de Qualidade

Total. Do ponto de vista económico, a governação clínica não se pode exercer como

uma administração de uma qualquer empresa, tem especificidades inerentes ao sector e

à actividade que desempenha e que são:

- No que concerne à procura (que é rígida), os utilizadores procuram maximizar o

consumo de saúde de maneira a ficarem com mais capital “saúde”, mais bem-estar, para

aumentarem assuas aptidões e poderem ser mais produtivos e terem melhor qualidade

de vida.

- Quanto à oferta, (não segue as regras do mercado), pois o período de formação dos

profissionais é muito prolongado e os custos de mão-de-obra são elevados (deveriam

ser!); a actividade é regulamentada, isto é, os prestadores devem garantir o bem-estar do

doente mas concomitantemente assegurar o aumento dos seus activos financeiros. O

lucro não é o objectivo de todas as instituições de saúde; os factores de produção bem

como os “outputs” numa organização de cuidados de saúde não são comparáveis aos de

uma empresa. Por outro lado, os equipamentos com tecnologia de ponta e sofisticados

têm custo elevado e rapidamente se tornam obsoletos no tempo.

- As especificidades englobam também a existência de incerteza quanto ao estado de

saúde do doente, ao nível da determinação da prestação de cuidados de saúde, incerteza

quanto aos custos dos meios auxiliares de diagnóstico e de tratamento; englobam

também a assimetria de informação entre os prestadores e os utilizadores.

- Outra especificidade é existência de problemas éticos: a todo o momento face à

escassez de recursos, o médico tem de fazer escolhas: havendo ainda a registar o juízo

de valor dos doentes e a própria ética do médico. (Bugada, 2006)

Ao longo do trabalho, duas áreas associadas ao conceito de Clinical Governance que se

destacam são a qualidade e a segurança do doente, apesar do envolvimento de todos

com a qualidade clínica e a eficiente/transparente utilização de recursos. Contudo este

conceito integra as áreas e as temáticas que envolvem a saúde de forma mais global,

conforme apresentado no capítulo dos pilares da Clinical Governance.

A procura desta eficiência, a escassez de recursos humanos, técnicos e financeiros e a

tónica na qualidade implica que a uma maior aposta na governação integrada, na minha

opinião, uma vez que é uma prática mais completa e abrangente das duas áreas: a da

gestão e a da prática clínica. A Medicina deverá ter cada vez mais as duas vertentes

qualitativa e quantitativa e praticar uma política de qualidade total. A Qualidade,

segundo Donabedian (Qualidade hospitalar e gestao) é uma trilogia baseada em sete

pilares: eficácia (Resultado do cuidado obtido na melhor situação possível), eficiência

(Inclui o conceito de custo. Se duas medidas são igualmente eficazes e efectivas, a mais

eficiente é a de menor custo), optimização (é o cuidado relativo quanto ao custo do

ponto de vista), aceitabilidade (É o quanto o cuidado se adapta aos desejos, expectativas

e valores dos pacientes), legitimidade (É a aceitabilidade do ponto de vista da sociedade

ou Comunidade ou do utente) e equidade de custos (O que é justo ou razoável na

distribuição dos cuidados e de seus benefícios).

Trilogia da Qualidade em Saúde em três componentes do cuidado: Estrutura

(Condições físicas, humanas e organizacionais em que o cuidado de saúde se presta),

Processo (Inter-relação entre prestador e receptor dos cuidados de saúde) e Resultado

(Produto final da assistência prestada, satisfação de padrões e expectativas como por

exemplo o indicador da taxa de mortalidade).

Na minha opinião, a combinação de soluções

inovadoras de financiamento, com a clinical

governance, preocupações de acessibilidade e

eficiência, precisam de ser vistas em todas as

suas implicações.

Figura 3 – Piramide da Qualidade de Donabedian

«O desafio que hoje enfrentamos devia consistir em mudar a lógica do funcionamento

existente, favorecendo os cidadãos.» (Barros J. V., 2012)

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